企業(yè)實施全面預(yù)算管理的難點與對策

一、企業(yè)全面預(yù)算管理概述企業(yè)預(yù)算管理是各級部門工作的奮斗目標、協(xié)調(diào)工具、控制標準，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提，在經(jīng)營管理中發(fā)揮著重大作用。全面預(yù)算管理系統(tǒng)設(shè)置具有科學(xué)性和實用性，它要以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)自身及外部環(huán)境因素，全面預(yù)測和籌劃企業(yè)未來經(jīng)營活動及其財務(wù)結(jié)果，并對預(yù)算執(zhí)行過程全面監(jiān)控，比照、分析預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標差異，從而及時調(diào)控企業(yè)經(jīng)營活動，以保證企業(yè)管理行之有效，推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，促進企業(yè)經(jīng)濟效益穩(wěn)步增長。二、企業(yè)全面預(yù)算管理的實施難點（一）制度和組織方面企業(yè)全面預(yù)算根據(jù)戰(zhàn)略目標制定出各級部門工作的具體目標，對各級部門做出有效協(xié)調(diào)、優(yōu)化資源配置，可以達到較好的標準控制的效果，同時也是一項重要的考核依據(jù)，在經(jīng)營管理中發(fā)揮著重大作用。但在個別企業(yè)中，預(yù)算管理未得到管理層的高度重視，未建立企業(yè)預(yù)算管理制度，從而使預(yù)算管理工作不能有效開展。（二）預(yù)算編制方面1．預(yù)算編制不合理全面預(yù)算管理要從預(yù)算編制出發(fā)，該環(huán)節(jié)是決定企業(yè)經(jīng)營目標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。全面預(yù)算管理是包括全額、全員、全過程的企業(yè)全方位管理，同時還是對企業(yè)的所有資源、所有活動進行整合及優(yōu)化配置的科學(xué)化系統(tǒng)管理活動。實際工作中部分企業(yè)預(yù)算編制以財務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門參與度較低。除了收入、產(chǎn)量由各職能部門進行預(yù)算外，其他指標如成本、費用等指標均因?qū)I(yè)知識缺乏、信息不對稱等的影響，一般按當年報表實際發(fā)生作為預(yù)算依據(jù)進行編制。以這樣的方法編制出的預(yù)算，一方面存在不科學(xué)、不合理，另一方面導(dǎo)致企業(yè)員工對預(yù)算認識不足，無法提高員工對工作的積極性。2．預(yù)算指標不科學(xué)部分企業(yè)在制定年度指標時采用單一的“自上而下”或“自下而上”的方式。如果采用“自上而下”的方式，上級對下面的情況不了解，掌握的信息不全面，制定出的預(yù)算目標將與實際經(jīng)營出現(xiàn)很大的偏差。另外，由于過高的指標導(dǎo)致各職能部門難以實現(xiàn)，從而喪失了奮斗的意志，失去了預(yù)算管理的意義。如果采用“自下而上”的方式，下級部門可能會制定能輕松完成的指標，同樣會使執(zhí)行人失去積極性，也就失去了預(yù)算管理的意義。3．預(yù)算子目標分解不夠詳細具體預(yù)算指標明確后，各執(zhí)行單位應(yīng)“自上而下、逐層分解”，最終落實到具體崗位和個人，做到人人頭上有目標。但實際工作中，部分企業(yè)將指標確定后，并未制定詳細、具體的分解方案，只將上級部門要考核的指標下發(fā)給相應(yīng)的職能部門，也未要求職能部門進一步分解及制定相應(yīng)的措施來保障指標的完成，造成某些崗位和環(huán)節(jié)缺乏預(yù)算執(zhí)行和控制依據(jù)。（三）預(yù)算控制方面1．預(yù)算執(zhí)行及監(jiān)控力度不夠部分企業(yè)存在“編制較好、執(zhí)行較差”的現(xiàn)象，企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，往往會出現(xiàn)許多突發(fā)情況，當企業(yè)面對政策調(diào)控、市場環(huán)境等其他因素變化時，企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)變能力不足，不能對突發(fā)情況及時做出反饋調(diào)整，或者在執(zhí)行過程中隨意調(diào)整預(yù)算，預(yù)算方案和指標執(zhí)行不徹底，同時未能始終、全面地分析執(zhí)行結(jié)果，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果管控不及時，影響預(yù)算目標的有效落實。2．預(yù)算調(diào)整不規(guī)范因企業(yè)自身及環(huán)境因素發(fā)生變化，先前制定的預(yù)算不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)時，還需對預(yù)算進行及時調(diào)整，但預(yù)算的調(diào)整不是隨意的，企業(yè)預(yù)算的調(diào)整需要制定相關(guān)制度來加以約束、予以規(guī)范，往往在預(yù)算調(diào)整過程中沒有建立一個有效的平衡機制，不能將預(yù)算管理中剛性和彈性有機結(jié)合，使得預(yù)算管理容易出現(xiàn)極端化的現(xiàn)象：個別企業(yè)堅持預(yù)算目標的絕對性，忽略預(yù)算執(zhí)行過程中的不確定因素，嚴禁部門出現(xiàn)“超預(yù)算”的現(xiàn)象，使預(yù)算管理缺乏彈性和可調(diào)節(jié)性，忽視企業(yè)應(yīng)變能力及風險防范能力培養(yǎng)；還有個別企業(yè)預(yù)算目標制定流于表面，無法做到貫徹執(zhí)行，甚至朝令夕改。隨意調(diào)整預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算在企業(yè)管理中失去了應(yīng)有的控制力和指導(dǎo)意義。（四）預(yù)算考核方面1．預(yù)算考核機制不健全評價各責任單位工作業(yè)績好壞可以通過預(yù)算績效考核實現(xiàn)，但部分企業(yè)尚未建立預(yù)算績效考核機制，預(yù)算考核結(jié)果未與員工自身經(jīng)濟利益掛鉤，沒有員工利益作為引導(dǎo)，無法促使職工積極主動實現(xiàn)考核目標，同時也無約束鞭策手段。同時考核機制不科學(xué)、不健全也是部分企業(yè)存在的問題，考核目標隨意更改，考核目標與實際不符，導(dǎo)致預(yù)算管理工作多流于形式，不能切實有效開展，嚴重挫傷了員工積極性和主動性，影響了企業(yè)預(yù)算目標的實現(xiàn)。2．考核指標不全面部分企業(yè)在考核指標設(shè)置時，只設(shè)置了收入、成本、利潤等單一指標，這樣會存在預(yù)算寬松、業(yè)績操作等問題，不利于企業(yè)資源的優(yōu)化配置。還有一部分企業(yè)設(shè)計了很多預(yù)算考核指標，但指標之間缺乏關(guān)聯(lián)性或者含義模糊，這樣會產(chǎn)生考核混亂、考核爭議等情況，不利于預(yù)算執(zhí)行評價。三、企業(yè)全面預(yù)算管理有效實施的對策建議（一）加強預(yù)算組織機構(gòu)及制度建設(shè)1．加強預(yù)算組織機構(gòu)建設(shè)企業(yè)預(yù)算組織機構(gòu)的設(shè)立，必須滿足自身發(fā)展需要，同時達到全面預(yù)算管理要求。預(yù)算組織機構(gòu)的設(shè)立要以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，要充分考慮企業(yè)規(guī)模、市場定位、業(yè)務(wù)類型等因素。以制度為保障提高組織機構(gòu)的權(quán)威性，明確組織機構(gòu)職能職責范圍，督促預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的權(quán)利和責任落實到位。組織機構(gòu)并非形同虛設(shè)，對預(yù)算實施過程要全程掌控，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)和流程的全方位監(jiān)控。建立預(yù)算管理委員會，它在預(yù)算組織機構(gòu)中處于領(lǐng)導(dǎo)核心地位，是預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu)，由董事會組織領(lǐng)導(dǎo)，董事長任主任委員，其成員一般包括總經(jīng)理、各副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等。預(yù)算管理委員會的主要職責是預(yù)測企業(yè)目標利潤，審查、研究、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項。設(shè)立預(yù)算管理部門，成員應(yīng)包含財務(wù)部長及各部門負責人等。預(yù)算管理部門應(yīng)負責企業(yè)全面預(yù)算的編制、指導(dǎo)、審查、平衡和內(nèi)部協(xié)調(diào)工作。2．完善預(yù)算管理制度企業(yè)要想全面預(yù)算管理得以有效實施，必須要有健全的制度保障，因此企業(yè)應(yīng)該要制定《預(yù)算管理制度》《預(yù)算實施細則》《預(yù)算操作手冊》等，同時明確預(yù)算管理各參與機構(gòu)的主要權(quán)利義務(wù)及機構(gòu)設(shè)置。企業(yè)需要制定業(yè)務(wù)流程圖，用以規(guī)范預(yù)算管理中各環(huán)節(jié)設(shè)計的主要工作流程。為了規(guī)范預(yù)算編制和分析的項目及格式、預(yù)算編制及分析的主要依據(jù)及各項預(yù)算項目說明，還應(yīng)制作預(yù)算編制樣表、預(yù)算編制說明、預(yù)算分析樣本。為了明確各責任中心在預(yù)算管理中的主要任務(wù)及時間要求，應(yīng)以具體數(shù)據(jù)、表格化的形式體現(xiàn)，如可以制定預(yù)算管理任務(wù)分解表等。（二）科學(xué)有效地進行預(yù)算編制1．樹立全員參與意識企業(yè)內(nèi)部各職能部門、分（子）公司等要負責提供預(yù)算的各項基礎(chǔ)資料，并將預(yù)算指標層層分解，落實到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位；再由企業(yè)預(yù)算組織機構(gòu)將這些預(yù)算通過匯總、平衡、優(yōu)化制定出本企業(yè)的預(yù)算指標。2．編制科學(xué)合理的預(yù)算指標預(yù)算指標編制是一個上下協(xié)作的過程，是將企業(yè)現(xiàn)有資源的有機整合，需要企業(yè)全員參與。首先，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，初步預(yù)測預(yù)算期市場經(jīng)濟形勢，在決策的基礎(chǔ)上制定出下一年度初步預(yù)算指標，并下發(fā)到各執(zhí)行單位。其次，各執(zhí)行單位按照下發(fā)的年度預(yù)算指標，逐層下發(fā)到各職能部門，各職能部門結(jié)合自身實際情況制定出詳細的本部門預(yù)算草案并逐層上報，后由財務(wù)部門匯總完成單位預(yù)算草案，初稿完成后上報預(yù)算管理機構(gòu)。預(yù)算管理機構(gòu)對財務(wù)預(yù)算草案進行復(fù)核，在此過程中，需與各執(zhí)行單位進行反復(fù)溝通、協(xié)調(diào)。最后，由預(yù)算管理機構(gòu)正式編制企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算方案，經(jīng)全面預(yù)算管理委員會審核通過后，下發(fā)至各執(zhí)行單位。3．制定切實可行的指標分解方案首先，應(yīng)制定可行的分解方案，根據(jù)分解方案將指標自上而下進行逐層分解，做到指標落實到人；其次，指標分解下發(fā)后，要求部門、車間、個人等“自下而上”制定具體的實施措施來確保指標的完成；最后，由各執(zhí)行部門將各自的指標分解情況及措施交到財務(wù)部門匯總，制定出本企業(yè)的指標分解方案。4．選取行之有效的預(yù)算編制方法在預(yù)算編制方法的選擇上，要結(jié)合企業(yè)自身及項目本身的特點，合理選擇有效的預(yù)算編制方法，例如：固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目可以選擇固定預(yù)算；與業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本（費用）、利潤等預(yù)算項目可以選擇彈性預(yù)算；涉及銷售、生產(chǎn)的季度預(yù)算編制時可以選擇滾動預(yù)算；不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化大的預(yù)算項目可以選擇零基預(yù)算；難以推測預(yù)測變動趨勢的預(yù)算項目可以選擇概率預(yù)算。企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身業(yè)務(wù)特征，選取適當?shù)念A(yù)算編制方法，提升預(yù)算的可執(zhí)行性。5．規(guī)范編制程序規(guī)范、有效的預(yù)算編制是通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，對未來一定時期做出合理預(yù)判，在預(yù)測與決策基礎(chǔ)上，調(diào)配相應(yīng)的資源，對預(yù)算期的經(jīng)營和財務(wù)等編制一系列具體計劃，這個編制過程需要全面預(yù)算管理的各個參與方各司其職，積極配合。比如：預(yù)算管理委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合對外部經(jīng)濟環(huán)境的預(yù)判，提出企業(yè)年度預(yù)算目標和政策，對預(yù)算管理部門上報的預(yù)算方案進行討論，責成有關(guān)部門進行修改、調(diào)整，通過年度財務(wù)預(yù)算草案，并提交公司董事會審批；預(yù)算管理部門要向執(zhí)行部門下達年度財務(wù)預(yù)算目標和政策，審查、平衡財務(wù)管理部門匯總后的財務(wù)預(yù)算方案；各預(yù)算執(zhí)行部門按照預(yù)算管理部門下達的財務(wù)預(yù)算目標和政策，結(jié)合自身實際情況以及執(zhí)行條件，提出詳細的本部門財務(wù)預(yù)算方案上報企業(yè)財務(wù)管理部門，對預(yù)算審查過程中發(fā)現(xiàn)的問題，根據(jù)調(diào)整意見，及時做出相應(yīng)調(diào)整。（三）狠抓預(yù)算執(zhí)行與控制1．制定預(yù)算信息反饋報告制度在預(yù)算在執(zhí)行過程中，需要建立預(yù)算信息反饋報告制度，來及時糾正預(yù)算執(zhí)行偏差，總結(jié)預(yù)算執(zhí)行成果。企業(yè)必須做到預(yù)算執(zhí)行進度和結(jié)果及時檢查、時時追蹤，通過分析報表、分析報告和專題報告等形式，客觀、具體、全面、系統(tǒng)地報告分析預(yù)算執(zhí)行過程，做好每個預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標差異的分析總結(jié)，及時發(fā)現(xiàn)問題，針對性地采取措施，在可控情況下，及時做出合理調(diào)整，實現(xiàn)全面預(yù)算管理控制。2．制定合理的預(yù)算調(diào)整制度預(yù)算調(diào)整制度的制定應(yīng)充分考慮調(diào)整的不可控性，避免預(yù)算調(diào)整混亂，制度應(yīng)明確調(diào)整權(quán)限、范圍和流程。企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)預(yù)算確需調(diào)整時，各部門應(yīng)在預(yù)算允許的調(diào)整范圍內(nèi)，綜合分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，有效規(guī)避預(yù)算調(diào)整不利因素，充分利用有利條件，合理預(yù)測預(yù)算調(diào)整的影響，使預(yù)算調(diào)整結(jié)果可控，同時編制預(yù)算調(diào)整方案及編制說明逐級上報，按預(yù)算調(diào)整流程逐級審批后下達執(zhí)行。預(yù)算調(diào)整要以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，同時還要實現(xiàn)企業(yè)凈利效益最優(yōu)化，預(yù)算目標的制定決定了預(yù)算的穩(wěn)定性，同時預(yù)算調(diào)整充實了預(yù)算的可執(zhí)行性，為了使二者能夠較好地結(jié)合，預(yù)算調(diào)整必須有一定的要求，例如預(yù)算調(diào)整需要做到目標一致、講求效益、責任落實、例外管理等。同時，預(yù)算調(diào)整還要有一定的程序要求：預(yù)算調(diào)整的申請部門向財務(wù)管理部門提出預(yù)算調(diào)整建議；由財務(wù)管理部門匯總報預(yù)算管理部門進行初審，綜合分析后提出預(yù)算調(diào)整方案，按流程上報審批；預(yù)算調(diào)整方案經(jīng)董事會批準后，由財務(wù)管理部門下達給各預(yù)算部門執(zhí)行。3．加強預(yù)算管理信息化建設(shè)全面預(yù)算管理的重點還包括預(yù)算執(zhí)行控制，執(zhí)行過程需要及時將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與預(yù)算指標做比較，對異常數(shù)據(jù)要及時發(fā)現(xiàn)并查找問題，才能做好有效控制。但很多企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能有效關(guān)聯(lián)，增加了管控和快速響應(yīng)的難度。此時，就需要預(yù)算管理信息化系統(tǒng)有效地與業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)聯(lián)，由系統(tǒng)自行將兩者數(shù)據(jù)進行及時比對，及時提出預(yù)警信息。這樣就有效避免了手工狀態(tài)下開展全面預(yù)算管理存在的預(yù)算編制耗時長、成本高、數(shù)據(jù)分析主觀等不利影響、數(shù)據(jù)無法充分共享、預(yù)算控制不及時等方面的局限性，從而實現(xiàn)了對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的實時監(jiān)控。（四）建立高效的預(yù)算考核機制1．設(shè)置系統(tǒng)、科學(xué)的預(yù)算考核指標在設(shè)置指標時，要全面分析各項指標，充分考慮指標之間的關(guān)聯(lián)性，比如實際業(yè)績成果指標與預(yù)期業(yè)績成果指標、財務(wù)與非財務(wù)指標之間等，實現(xiàn)指標之間的有效結(jié)合與平衡。同時應(yīng)注意考核指標的科學(xué)合理性，設(shè)置的指標要簡單明確、可量化、可執(zhí)行，避免因考核指標選取的不科學(xué)、不合理而扼殺員工的創(chuàng)造力和積極性。預(yù)算指標的設(shè)置還要盡量考慮其連續(xù)性，這樣便于可持續(xù)比較，利于經(jīng)驗總結(jié)。2．建立高效的預(yù)算考核機制預(yù)算考核必須具備激勵和約束雙重機制。企業(yè)在進行全面預(yù)算管理工作過程中，要想實現(xiàn)預(yù)算目標，就必須要建立高效的績效考核機制，建立靈活的激勵和約束機制，將考核結(jié)果與執(zhí)行人的經(jīng)濟利益掛鉤，激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性，使得預(yù)算