淺論我國(guó)保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立

淺論我國(guó)保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立鼎和財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司袁智軍發(fā)布時(shí)間:2010-11-05經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的保險(xiǎn)行業(yè)，自身也面臨著各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)。如何通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理制度、工作機(jī)制、技術(shù)創(chuàng)新，形成保險(xiǎn)公司有效的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，系統(tǒng)防范和化解自身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是我國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)亟待思考的問(wèn)題。本文針對(duì)我國(guó)保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀和問(wèn)題，對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立進(jìn)行探討。一、全面風(fēng)險(xiǎn)管理定義及特點(diǎn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的概念產(chǎn)生于上世紀(jì)90年代，經(jīng)濟(jì)全球化使企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)不斷增加，企業(yè)內(nèi)部管理及外部咨詢機(jī)構(gòu)共同推動(dòng)了全面風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展。全面風(fēng)險(xiǎn)管理的定義，目前較權(quán)威性有兩個(gè)。其一是亞洲風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)管理委員會(huì)定義：“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中，試圖將各類(lèi)不確定因素產(chǎn)生的結(jié)果控制在預(yù)期可接受范圍內(nèi)的方法和過(guò)程，以確保和促進(jìn)組織的整體利益實(shí)現(xiàn)?！逼涠敲绹?guó)反對(duì)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告全國(guó)委員會(huì)的發(fā)起組織委員會(huì)(COSO)定義：“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一套由企業(yè)董事會(huì)與管理層共同設(shè)立，與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的管理流程。其功能是識(shí)別那些會(huì)影響企業(yè)運(yùn)作的潛在事件，且把相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)控制到一個(gè)企業(yè)可接受的水平，從而幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)?！比骘L(fēng)險(xiǎn)管理具有以下幾個(gè)特性：其一，戰(zhàn)略性。全面風(fēng)險(xiǎn)管理試圖從戰(zhàn)略層面入手，對(duì)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行梳理和分析，并制訂相應(yīng)的管理和應(yīng)對(duì)策略。企業(yè)內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)、管理辦法和流程等風(fēng)險(xiǎn)控制手段只從基本操作層面控制各個(gè)局部面臨的風(fēng)險(xiǎn)，而難以從企業(yè)整體層面控制風(fēng)險(xiǎn)。其二，系統(tǒng)性。全面風(fēng)險(xiǎn)管理涉及發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、公司治理、組織架構(gòu)、管理流程、信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)安排、金融工具使用等企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)、手段、方法、策略進(jìn)行了全盤(pán)的整合。其三，專業(yè)性。全面風(fēng)險(xiǎn)管理推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)的設(shè)立，實(shí)施專業(yè)化管理。最后，全員性。全面風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)董事會(huì)、管理高層、各部門(mén)、各層次員工參與的一項(xiàng)活動(dòng)，在企業(yè)上下形成風(fēng)險(xiǎn)管理文化。二、我國(guó)保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題自恢復(fù)國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)以來(lái)，我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)主要是以保費(fèi)增長(zhǎng)為目標(biāo)的粗放式發(fā)展模式，對(duì)保險(xiǎn)公司自身的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄，或者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制只是局部的，缺乏戰(zhàn)略層面全局性、系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。因此，在我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展過(guò)程中常常出現(xiàn)有些公司戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際經(jīng)營(yíng)行為不一致，使戰(zhàn)略目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)的情況，給公司發(fā)展帶來(lái)很大損失。如有一家保險(xiǎn)總公司決策層做出公司上市的決策，經(jīng)過(guò)幾年的努力，公司上市的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作也已經(jīng)做好，公司已連續(xù)兩年盈利，只要第三年繼續(xù)盈利，公司上市的戰(zhàn)略目標(biāo)就將實(shí)現(xiàn)。但第三年，有些分公司連續(xù)設(shè)立了多家分支機(jī)構(gòu)造成當(dāng)年嚴(yán)重虧損，使上市工作前功盡棄。另外，由于公司缺乏全面有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，公司治理結(jié)構(gòu)、制度缺陷、風(fēng)險(xiǎn)控制執(zhí)行不到位，缺乏有效風(fēng)險(xiǎn)控制循環(huán)機(jī)制，許多公司存在挪用資金、承保嚴(yán)重虧損、償付能力嚴(yán)重不足等風(fēng)險(xiǎn)，從而使保險(xiǎn)行業(yè)陷入無(wú)承保利潤(rùn)的困境，甚至少數(shù)保險(xiǎn)公司自身風(fēng)險(xiǎn)管理制度不健全，虧損嚴(yán)重，處于被接管、收購(gòu)的境地。為了強(qiáng)化保險(xiǎn)公司自身風(fēng)險(xiǎn)防范能力，保監(jiān)會(huì)從公司治理結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)整頓等多角度提高保險(xiǎn)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，相繼頒發(fā)了公司治理結(jié)構(gòu)、審計(jì)、合規(guī)等方面的文件。2007年4月，中國(guó)保監(jiān)會(huì)印發(fā)了《保險(xiǎn)公司風(fēng)險(xiǎn)管理指引(試行)》(以下簡(jiǎn)稱《指引》)，要求國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，建立相關(guān)的組織架構(gòu)、制度和基本流程，對(duì)保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估和控制。這是我國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)第一個(gè)關(guān)于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的指導(dǎo)性文件，標(biāo)志全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理念在我國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)的推行。保監(jiān)會(huì)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理的文件下發(fā)后，國(guó)內(nèi)許多保險(xiǎn)公司建立了風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)，設(shè)立了專門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，制定風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)制度，積極推動(dòng)保險(xiǎn)公司(二)建立有風(fēng)險(xiǎn)管理、審計(jì)、合規(guī)及其他職能部門(mén)參與的多層次的全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作機(jī)制。全面風(fēng)險(xiǎn)管理思想需要貫穿在公司內(nèi)部控制體系的設(shè)計(jì)之中并落實(shí)執(zhí)行，公司內(nèi)部控制體系是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基本依托。因此，要落實(shí)全面風(fēng)險(xiǎn)管理需要建立風(fēng)險(xiǎn)管理、審計(jì)、合規(guī)及其他職能部門(mén)參與的多層次的全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作機(jī)制。根據(jù)保監(jiān)會(huì)對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的要求及相關(guān)文件精神，建立有四道防線的多層次的全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作機(jī)制，明確各部門(mén)、各管理?xiàng)l線在全面風(fēng)險(xiǎn)管理中的職責(zé)定位，全面防范和化解風(fēng)險(xiǎn)。(1)將各分支機(jī)構(gòu)定位.為防范和化解風(fēng)險(xiǎn)的第一道防線，落實(shí)執(zhí)行總公司的各項(xiàng)制度；也可根據(jù)需要在總公司制度框架內(nèi)制定內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)控制制度，但需要向總公司管理?xiàng)l線和合規(guī)部備案。各分支機(jī)構(gòu)在日常工作中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，識(shí)別、評(píng)估、防范和化解風(fēng)險(xiǎn)。(2)將總公司的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)管理、再保險(xiǎn)、信息技術(shù)等職能部門(mén)定位為公司風(fēng)險(xiǎn)管理的第二道防線，各職能部門(mén)負(fù)責(zé)制定其管理?xiàng)l線的內(nèi)控制度及風(fēng)險(xiǎn)管理辦法并貫徹執(zhí)行，在日常工作中負(fù)責(zé)指導(dǎo)和監(jiān)督分支機(jī)構(gòu)的內(nèi)控制度執(zhí)行情況，識(shí)別、評(píng)估、監(jiān)控本條線的風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和防范風(fēng)險(xiǎn)。(3)將合規(guī)管理和風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)定位為公司第三道防線，合規(guī)管理部門(mén)負(fù)責(zé)制定合規(guī)政策，審視第一、第二道防線的制度缺陷及監(jiān)督制度執(zhí)行情況，從整體層面梳理公司制度體系和業(yè)務(wù)流程，監(jiān)控公司各業(yè)務(wù)條線的業(yè)務(wù)流程及制度缺陷帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，并及時(shí)把評(píng)估報(bào)告報(bào)送管理層，督促職能部門(mén)完善制度，防范和化解風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)負(fù)責(zé)制定公司風(fēng)險(xiǎn)管理政策，監(jiān)督和督促第一道和第二道防線的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，并通過(guò)建立保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)、償付能力風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估模型和制度，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化，利用壓力測(cè)試、情景分析等方法從整體上對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)及抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力進(jìn)行評(píng)估和監(jiān)控，并以報(bào)告形式報(bào)送管理層。(4)將內(nèi)部審計(jì)部門(mén)定位為第四道防線，直接對(duì)董事會(huì)和總經(jīng)理室負(fù)責(zé)，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)或非現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)來(lái)監(jiān)控前面三道防線的內(nèi)控制度建設(shè)及執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)和防范各條線的風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)發(fā)現(xiàn)的違規(guī)行為進(jìn)行處罰和改進(jìn)。為了讓四道防線上的各職能部門(mén)有效發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理的作用，各職能部門(mén)之間應(yīng)充分協(xié)調(diào)開(kāi)展工作，還需要制定各項(xiàng)工作流程及明確參與職能部門(mén)的職責(zé)。(三)建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，形成以指標(biāo)體系為核心的風(fēng)險(xiǎn)管理控制循環(huán)機(jī)制，落實(shí)全面風(fēng)險(xiǎn)管理。為了使上述四道防線的全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作機(jī)制能很好地開(kāi)展工作，公司還需要建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，加強(qiáng)信息的整合、加工和交流，使各部門(mén)能及時(shí)獲取所需要的信息識(shí)別、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，在風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)一套能及時(shí)反映公司運(yùn)行狀況的指標(biāo)體系，形成以指標(biāo)體系為核心的風(fēng)險(xiǎn)控制循環(huán)機(jī)制。(1)對(duì)各指標(biāo)的公式進(jìn)行定義，并規(guī)定取數(shù)口徑。(2)IT部門(mén)進(jìn)行系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)定期計(jì)算各指標(biāo)值。(3)相關(guān)職能部門(mén)可以根據(jù)自己的需要關(guān)注每期計(jì)算的指標(biāo)值，對(duì)公司運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)控。如，審計(jì)部門(mén)可以根據(jù)指標(biāo)值對(duì)出現(xiàn)異常情況的機(jī)構(gòu)或險(xiǎn)種進(jìn)行有針對(duì)性的審計(jì)檢查；精算部門(mén)可以根據(jù)指標(biāo)情況監(jiān)控各分支機(jī)構(gòu)及險(xiǎn)種的賠付率情況，分析公司整體運(yùn)行情況和計(jì)劃執(zhí)行情況，控制保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)等。(4)各管理?xiàng)l線對(duì)出現(xiàn)異常情況的指標(biāo)查找原因，督促整改，并在整改后繼續(xù)跟蹤指標(biāo)的變化情況，形成持續(xù)的指標(biāo)監(jiān)控、對(duì)異常指標(biāo)查找原因、整改、再監(jiān)控的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控循環(huán)機(jī)制。(5)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)利用指標(biāo)體系對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估和監(jiān)控，并通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的歷史數(shù)據(jù)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化和模擬預(yù)測(cè)。(6)各類(lèi)指標(biāo)情況可以作為公司管理決策的參考依據(jù)，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。如，歷史指標(biāo)可作為公司年度預(yù)算、考核、業(yè)務(wù)計(jì)劃、業(yè)務(wù)政策制定的參考依據(jù)，對(duì)指標(biāo)表現(xiàn)好的險(xiǎn)種和地區(qū)可以鼓勵(lì)在下年度增加業(yè)務(wù)預(yù)算，對(duì)指標(biāo)表現(xiàn)差的險(xiǎn)種或地區(qū)要控制其規(guī)模。四、總結(jié)保險(xiǎn)業(yè)作為經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的特殊行業(yè)，自身聚集了巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，必須建立有效的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，防范和化解這些風(fēng)險(xiǎn)。本文提出了建立以組織架構(gòu)健全、多層次的工作機(jī)制及以指標(biāo)體系為核心的風(fēng)險(xiǎn)控制循環(huán)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)想，試圖通過(guò)健全組織架構(gòu)，提升