淺談酒店員工的自我激勵(lì)

淺談酒店員工的自我激勵(lì)A(yù)ccordingtoasurvey,over50%employeesjustworktokeepthecurrentjobpositionandsalary,thus,howtoinspireemployees’workmotivationbecameoneofthemostimportanthumanresourceproblemsofhotelmanagementteam.Inordertoretaintalentsandfortheneedofthetalentscompetition,everyhotelisintroducingmotivationpolicies,developingmotivationmechanism,rackingtheirbraintoinspireemployees.Currently,themeasuresthatmosthotelmanagersareusingincludehighpaidinspiration,emotioninspiration,opportunityinspiration,sharesinspiration,benefitssharing,etc.Buttheinfluenceofthosemeasuresaredisplayedinsomedegreeandsomescale,thelimitationsareveryevident,representedasthecoverareaisnotwide,theinspirationpointissingle,andcan’tlastforalongtime.美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅賓斯指出，“人力資本價(jià)值=工作熱情×工作能力”。由于工作熱情不足，導(dǎo)致酒店投入的人力資本價(jià)值無法實(shí)現(xiàn)最大化，可能會(huì)成為酒店最大的成本浪費(fèi)。有調(diào)查顯示，50%以上的員工只付出了保住目前職位和薪水所需要的最低努力，因此，如何激發(fā)員工的工作動(dòng)力成為酒店管理層最為關(guān)注的人力資源問題之一。

為留住優(yōu)秀人才和人才競爭的需要，各大酒店都在搞激勵(lì)政策，發(fā)展激勵(lì)機(jī)制，想盡辦法激勵(lì)員工的積極性，留住人才。當(dāng)前大多數(shù)酒店管理者采用的激勵(lì)手段或方法，包括高薪激勵(lì)、感情激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)或利益共享等，但其作用只體現(xiàn)在一定程度和一定范圍，其局限性也非常明顯，主要表現(xiàn)為覆蓋面不夠廣，激勵(lì)點(diǎn)單一，不具備長期性和持久性等。為何要自我激勵(lì)？

隨著我國經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展，人們的觀念與行為已發(fā)生巨大變化，責(zé)任感和穩(wěn)定的報(bào)酬已經(jīng)不能成為推動(dòng)酒店員工盡職工作的主要?jiǎng)恿?，今天的酒店員工渴望超越自我、接受挑戰(zhàn)、提高技能，希望保持工作生活的平衡，抵觸論資排輩，盼望獲得正面的贊賞與及時(shí)的反饋。

員工觀念的變化，要求酒店的激勵(lì)方式也做出相應(yīng)調(diào)整。尋找一種能夠在任何條件下都能激勵(lì)所有員工的方法，使員工保持持久的工作熱情和創(chuàng)造性成為令許多酒店管理者頭疼的問題。

酒店在開業(yè)后的中早期，往往迫切希望建立完善的制度，期望以法治代替人治，強(qiáng)調(diào)建立公平客觀、快速見效的激勵(lì)方案。因此，這個(gè)階段的激勵(lì)方法注重以崗位為基礎(chǔ)，關(guān)注短期激勵(lì)，依賴制度和規(guī)范，而且能獲得一定的效果。但當(dāng)該酒店發(fā)展到一定階段，此種激勵(lì)方法便忽視了一些關(guān)鍵因素，比如：沒有考慮員工差異化的需求，在激勵(lì)手段上單依靠物質(zhì)激勵(lì)，忽視非物質(zhì)的激勵(lì)手段，忽視日常的參與、傾聽、關(guān)懷、鼓勵(lì)和信任的作用，忽視酒店的戰(zhàn)略、組織和文化對(duì)員工的影響等。

馬斯洛的需求理論認(rèn)為，每個(gè)人的需求是不同的，所表現(xiàn)出的工作動(dòng)機(jī)也就各不相同，針對(duì)不同人的不同動(dòng)機(jī)進(jìn)行激勵(lì)更具針對(duì)性，更具效率和人性化。

筆者認(rèn)為，將動(dòng)機(jī)激勵(lì)轉(zhuǎn)化為管理者幫助員工進(jìn)行自我激勵(lì)，將激勵(lì)的主動(dòng)權(quán)下放，培養(yǎng)員工的自我激勵(lì)意識(shí)和自我激勵(lì)的能力，協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)自己的需求并進(jìn)行有效的評(píng)估，幫助員工進(jìn)行自我管理，實(shí)現(xiàn)管理的良性發(fā)展，不失解決激勵(lì)難題的方法。

可以說，員工工作的強(qiáng)勁動(dòng)力來源于自我激勵(lì)，夢想、希望、利益、尊重、驕傲、責(zé)任、權(quán)力、享受、嫉妒、慚愧等影響員工自我激勵(lì)的因素，都錯(cuò)落地分布在馬斯洛提出的五個(gè)需求層次中。因素所處的需求層次越高，其激勵(lì)作用越持久，例如一個(gè)有抱負(fù)的酒店餐飲服務(wù)人員為了成為行業(yè)頂尖的職業(yè)經(jīng)理人，必然愿意從基層做起，歷經(jīng)多年磨煉和無數(shù)挑戰(zhàn)，最終成為他理想中的那個(gè)人。而所處需求層次越低，激勵(lì)行為取得的效果“來得快，去得也快”，比如酒店期望用年終獎(jiǎng)、福利等方式討員工“歡心”，但由于員工職業(yè)設(shè)計(jì)目標(biāo)定位較低，導(dǎo)致這些措施對(duì)員工的激勵(lì)效果難以持久。

換言之，許多員工之所以職業(yè)目標(biāo)定位較低，可能還同酒店缺乏戰(zhàn)略性發(fā)展規(guī)劃密切相關(guān)，酒店良好的發(fā)展前景是留住人才的關(guān)鍵因素。比如香格里拉酒店集團(tuán)提出“齊心協(xié)力、步調(diào)一致、力爭卓越”的業(yè)務(wù)推廣計(jì)劃，以及“我們會(huì)創(chuàng)造最理想的工作環(huán)境，讓員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人或事業(yè)目標(biāo)”等業(yè)務(wù)方針。對(duì)員工而言，這意味著在香格里拉酒店工作可能會(huì)擁有國際化的、寬廣的發(fā)展平臺(tái)，這就吸引了很多對(duì)自己有較高期望的優(yōu)秀人才加盟。酒店宏偉、清晰、激動(dòng)人心的愿景，讓員工可以憧憬未來，并被酒店發(fā)展的生機(jī)和力量感染，進(jìn)而愿意付出個(gè)人不懈的努力。可見，酒店首先要規(guī)劃自身發(fā)展的戰(zhàn)略藍(lán)圖，才能幫助員工明確個(gè)人更高的工作目標(biāo)，建立內(nèi)部晉升機(jī)制和職業(yè)發(fā)展通道等，不僅可以傳遞酒店戰(zhàn)略對(duì)人才的要求，同時(shí)可為員工設(shè)立中期目標(biāo)，調(diào)動(dòng)起“為自己工作”的熱情，酒店與員工形成利益共同體。如何自我激勵(lì)？

酒店鼓勵(lì)員工自我激勵(lì)對(duì)酒店提出一定的要求，酒店需要以人為本，進(jìn)行人性化管理，開發(fā)人力資源，重視人力資源，建立更加開闊、更加廣泛和平等的激勵(lì)平臺(tái)，讓員工在這個(gè)平臺(tái)上，充分發(fā)揮自主性，努力展現(xiàn)自我。同時(shí)，酒店鼓勵(lì)員工自我激勵(lì)對(duì)