2021-2022全球領導力展望

GlobalLeadershipForecastSeries2021-2022全球領導力展望chinacnchinacnDevelopmentDimensionsInternational,Inc.Allrightsreserved.1國家/地區(qū)世代行業(yè)性別民族/種族2021-2022全國家/地區(qū)世代行業(yè)性別民族/種族2021-2022全球領導力展望|特刊2021-2022全球領導力展望|CEO報告自全球1,742家參與企業(yè)的15,787名領導者(368位CEO)和2,102名HR專業(yè)人士的數(shù)據(jù)，涵蓋50多個國家和24個主要行業(yè)。報告中的觀點不僅豐富，而且極具多元性。2022年，為準確反映當下全球企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境及挑戰(zhàn)，DDI特別進行深入分析和進高管視角和HR視角分析企業(yè)當下及未來所面臨的挑戰(zhàn)，并給出行動建議。完整的受調研領導者人員統(tǒng)計細目如下圖所示。領導者統(tǒng)計(全球)基層領導者56%62%基層領導者56%62%X世代中層領導者35%32%千禧世代高層領導者7%C層級高管32%千禧世代汽車與運輸11%25%中國能源與資源6%25%中國能源與資源6%金融與保險9%醫(yī)療5%制造24%8%日本7%印度20%東南亞9%拉丁美洲2,102位HR領導者其他16%醫(yī)藥其他16%醫(yī)藥4%3%零售12%技10%16%美國/加拿大/波多黎各洲5%澳大利亞/新西蘭6%其他368位CEO31%女性非少數(shù)民族/種族72%69%男性少數(shù)民族/種族28%1?DevelopmentDimensions1Inc.Allrightsreserved.目錄|Contents2021-2022全球領導力展望|CEO報告03CEO的未來愿景06尋求更強大的「下一代」領導者：CEO對組織內領導力水平評價最低08新任CEO易高估高管團隊：對高管團隊的信心隨任期逐步下降10信心危機：CEO及其高管團隊在面臨考驗時信心不足12C層級高管被忽視的必備能力：關鍵領導技能不足14工作價值背后的驚人影響力：高層領導者強烈影響員工工作價值和敬業(yè)度16CEO的發(fā)展陷入瓶頸：忽視CEO的發(fā)展帶來高風險18負重前行的轉型期：高管們在轉型過渡期只能靠自己20CEO與CHRO關系的微妙平衡：HR對C層級高管的影響至巨2021-2022全球領導力展望|HR報告23HR面臨的最大挑戰(zhàn)來自內部24HR在人才戰(zhàn)略中進退維谷：人力資源團隊陷入被動26領導者對靈活辦公準備不足：注重領導虛擬團隊的企業(yè)更易達成業(yè)務成果28投資未來：發(fā)展預算的最高投資回報率30構建「最佳職場」文化：領導者的行為對文化影響至巨32構建多元包容的職場文化：企業(yè)大多未能提供高質量的D&I項目34離職潮中疲于奔命的HR：離職率居高不下讓HR失焦36領導者離職的代價：HR正努力外招填補空缺38支持企業(yè)的大規(guī)模變革：HR應密切關注引領變革chinacn2?Developmentchinacn2Inc.Allrightsreserved.202021-2022全球領導力展望|CEO報告2021-2022全球領導力展望|CEO報告CEO的未來愿景全球CEO在擔憂些什么？他們在為自己的工作擔憂，為高管團隊的績效擔憂，為下一代領導者的潛力擔憂。而CHRO比CEO更為心焦。作為「2021全球領導力展望」報告的特刊，我們特別進行了深入分析，希望能夠在當前這個史上最具挑戰(zhàn)性的人才市場中，助力CEO、CHRO及董事會等高管找對投入和努力的方向。一。然而，全球新冠疫情急劇加速并重塑了許多之前就已然發(fā)生的改變，消費者的行為、勞動力的需求、對技術和技能的要求等都發(fā)生了變化。在瞬息萬變的時代，對領導者和員工能力的信心是影響企業(yè)能否取得成功的最大因素。在這份報告中，我們通過對全球368位CEO和2,102名人力資源專業(yè)人士(所在企業(yè)的平均規(guī)模為28,000人)的調研分析，找出了能夠助力人才和企業(yè)在未來蓬勃發(fā)展的最佳實踐。CEO、CHRO及董事會正面臨著近幾十年來最動蕩的商業(yè)環(huán)境。當他們周旋于市場、競爭、客業(yè)是否擁有那些具備韌性、能力和敏捷性的人才，以創(chuàng)造全新的未來。?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.32021-2022全球領導力展望|CEO報告然而，根據(jù)我們的調研結果，要培養(yǎng)面向未來的能力，企業(yè)高管和領導者的發(fā)展，甚至CEO和CHRO自身的發(fā)展，都被證明是一大挑戰(zhàn)。企業(yè)行事迅速，但卻往往忽略了領導者取得成功所需的支持。「2021-2022全球領導力展望|CEO報告」基于這一關鍵背景，提供了助力組織出類拔萃的最佳實踐。通過對全球CEO和CHRO的調研分析，我們的研究突出了以下四大主題：CEO管對中基層領導者的水平表示擔憂。然而，領導力的CC管的領導力水平正在下降。梯隊實力也已降至歷史最低水平，企業(yè)正在努力填補關鍵崗位的空缺。3.CEO和高管們需要發(fā)展和支持，以更有效地履行職責。對于加速領導力破局以助力組織在快速變化中持續(xù)發(fā)展尤其如此。董事會和CHRO共同支持CEO的發(fā)展，而CEO也應該對高管的發(fā)展負責。4.許多CEO沒有戰(zhàn)略性地善用HR來保證業(yè)務需求和人才需求的一致。CEO和CHRO之間的異見也對業(yè)務構成了一定的威脅，而高度一致的CEO和CHRO團隊將打造出高價值的人才隊伍，并帶來絕佳的業(yè)務成果。洞察到一個明確信息——各層級的領導者都在尋求明確的發(fā)展和晉升，無論是與此同時，對更深層次的領導力戰(zhàn)略的需求必須來自高層，需要CEO、CHRO及董事會共同努?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.4過去的一年是在逆境中掙扎生存的一年，也是努力留住優(yōu)質人才的一年。展望未來，我們希望建立更加多元的業(yè)務，而首要任務是發(fā)展那些能夠引領組織發(fā)生必要變革的人才。過去的一年是在逆境中掙扎生存的一年，也是努力留住優(yōu)質人才的一年。展望未來，我們希望建立更加多元的業(yè)務，而首要任務是發(fā)展那些能夠引領組織發(fā)生必要變革的人才。——某金融服務公司CEO?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.5全球CEO對領導力水平的評價55%48%42%38%34%僅有三分之一的CEO全球CEO對領導力水平的評價55%48%42%38%34%僅有三分之一的CEO表示，所在組織的基層領導者水平「非常DevelopmentDimensionsInternational,Inc.Allrightsreserved.chinacn58%CEO其他領導者導者?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.CEO對組織內領導力水平評價最低CEO上去黯淡無光。當他們審視組織中的領導者隊伍時，大多數(shù)都對基層和中層領導者的水平并不滿意。對較低層級領導者缺乏信心是一個強有力的信號，這意味入困境。事實上，若CEO對CEO領導者的水平給予了高評價。然而，CEO對高層領導者的評價卻慷慨得多，58%的CEO表示他們擁有一支高水平的高管團隊。如上圖所示，這些觀點與整個組織中更廣泛的領導力評價并不完全一致。相比CEO的反饋，其他領導者給予了基層和中層領導者更高的評的評價沒那么樂觀。嗎？還是他們已與基層和中層領導者脫節(jié)，看不清高層領導者以下層級的領導者所面臨的挑戰(zhàn)？2021-2022全球領導力展望|CEO報告行動聚焦3.高質量的領導力發(fā)展計劃CEO認識到，發(fā)展人才的一大關鍵因素是讓領導者具備成功所需的技能。組織是否3.高質量的領導力發(fā)展計劃CEO認識到，發(fā)展人才的一大關鍵因素是讓領導者具備成功所需的技能。組織是否層領導者水平積極程度的決定性因素。那發(fā)展項目能夠讓領導者擁有獲得成功所需量的發(fā)展計劃也會得到領導者的高評價和高參與度，他們的上級領導和直屬下屬也會注意到明顯的行為改變。4.高質量的領導力評鑒和反饋項目的重視，評鑒在他們對領導力的看法中起領導者的優(yōu)勢和發(fā)展需求(無論是針對當前還是未來的職位)，不僅有助于HR找到合適的晉升人選，更有助于定位他們的發(fā)展，以獲得更好的結果?！拔覍⒆约旱某晒Χx為發(fā)展業(yè)內最優(yōu)秀的人才?！薄称囍圃旃綜EO為他們提供助力。通過研究分析，我們發(fā)現(xiàn)了影響CEO對較低層級領導者評價的幾大領導力實踐。大助力的做法：1.高質量的內部輔導如果不能從上級領導那里得到相應的領導力反饋及輔導，也就不能責怪較低層級領高層領導者表示，他們對輔導表現(xiàn)不佳的下屬并沒有特別強的信心。雖然組織經(jīng)常對基層領導者進行輔導相關的培訓，但他們需要繼續(xù)加強和進階輔導技能，以成長為更高層級的領導者。2.公平且準確的體系，以便從多元化的人才池中加速發(fā)展人才CEO還強烈地感覺到，企業(yè)板凳實力的強度取決于其多樣性。那些認為所在組織能從所有職能部門的多元化人才池中選拔和晉升領導者的CEO，對領導者的水平更具。?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.732%29%32%新任CEO評價其高管團隊高效運作的可能性高于其他CEO32%。8chinacn根據(jù)調研結果，新32%29%32%新任CEO評價其高管團隊高效運作的可能性高于其他CEO32%。8chinacn根據(jù)調研結果，新任CEO與其高管團隊的「蜜月期」通常會持續(xù)約六個月，此后CEO對高管團隊的評價會出現(xiàn)下滑。事實上，CEO最具挑戰(zhàn)性的工作之一，就是識別其高管團隊中是否有人表現(xiàn)平平。CEO，新任CEO表示其高管團隊高效運作的可能性要高出32%。在前六個月的蜜月期過后，伴隨CEO逐漸進入角色，通常對高管團隊的評價也逐步下降。無論CEO是從外部招聘還是內部晉升，結果都是如此，而這并不令人意外。對于外招的CEO而言，在試圖評估高管團隊績效表現(xiàn)的同時，還要與他們建立新的合作關系，這是一項極具挑戰(zhàn)性的工作。與此同時，即便是內部晉升的CEO，也會在與他們已經(jīng)熟識的伙伴合作時，疲于應付復雜性角色轉變帶來的新局面。6-11個月1-2年3-5年5年以上CEO任期(在崗時間)?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.正如董事會所敏銳意識到的那樣，這一隨任期逐步下降的評價表明，高管團隊的績效表現(xiàn)問題需要一定時間才能被洞察到。這也許可以解待很久才能淘汰表現(xiàn)欠佳的高管。DevelopmentDimensionsInternational,Inc.Allrightsreserved.對高管團隊的信心隨任期逐步下降不同任期內CEO對高層領導者的評價30%CEO認為高管團隊高效的占比35%2021-2022全球領導力展望|CEO報告行動聚焦快速收集客觀數(shù)據(jù)并知會新任CEO鑒和數(shù)據(jù)。當然，卓越高管團隊的煉成，并不能僅靠個人業(yè)的使命、目標和戰(zhàn)略有共同愿景?？冹橙坏穆臍v。更具信心。64%64% (任期三年及以上)表水平的兩倍多。時間的長短對于其對高管團隊評價的影響也小。?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.954%他人評價CEO有效的占比26%54%54%他人評價CEO有效的占比26%54%CEO及其高管團隊在面臨考驗時信心不足自信的CEO更能有效發(fā)揮影響力和授權授權影響授權信心程度高于平均水平信心程度低于平均水平?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.自信是會傳染的，懷疑也是。根據(jù)調研結果，我們發(fā)現(xiàn)領導力的自我評價與他人評價存在很強的正相關。這也意味著，當領導者對自身領導力充滿信心時，其他人也會有信心。20%當面臨危機的考驗時，20%當面臨危機的考驗時，高管們對自身影響力的評價下降了逾20%。力有效性的評價高于平均水平時，他們有效發(fā)揮影響力的可能性是其他CEO的兩倍。同時，在授權方面的有效性也是其他CEO的兩倍。但當面臨危機的考驗時，CEO的信心開始動搖，他們的領導者也是如此。以新冠疫情的爆發(fā)為例，在危機期間及危機后，高管們對自身影響力和溝通技能的自我評價下降了逾20%，這意味著自我懷疑已初露端倪。與此同時，高管們對自身創(chuàng)造開放包容的職場環(huán)境的自我評價下降了25%。chinacn10?Developmentchinacn10Inc.Allrightsreserved.2021-2022全球領導力展望|CEO報告行動聚焦培養(yǎng)人才：伴隨CEO轉變業(yè)務戰(zhàn)略，他們高培養(yǎng)人才：伴隨CEO轉變業(yè)務戰(zhàn)略，他們高織向前發(fā)展。領導力更具信心。CEOCEO功將與組織內外的其他人高度相關。為此，他們正在尋求建立強大的人際網(wǎng)絡和伙伴關系。然之間，CEO可能會發(fā)現(xiàn)自己并不如以往想象么高效，但也無暇顧及自身的發(fā)展。CEO要確保選擇了正確的戰(zhàn)略方向，深刻了解實現(xiàn)這一目標的阻礙，并創(chuàng)造上下協(xié)同的未來愿景。CEO要確保選擇了正確的戰(zhàn)略方向，深刻了解實現(xiàn)這一目標的阻礙，并創(chuàng)造上下協(xié)同的未來愿景。2X更2X更自信的CEO有效發(fā)揮影響力的可能性是其他CEO的兩倍。需求。之后，就可以有針對性地與外部教練溝通合作，以實現(xiàn)真正的發(fā)展和行為轉變。當領練也可以提供協(xié)助。CEO還列出了他們認為在未來三年內需要緊急發(fā)展的其他幾項關鍵技能：，CEO組織朝著正確的方向前進。chinacn11?Developmentchinacn11Inc.Allrightsreserved.chinacn12高層領導者chinacn12高層領導者C層級高管同理心至關重要，溝通至關重要，創(chuàng)造開放包容的職場環(huán)境也至關重要。每天，C層級高管都需要展現(xiàn)關鍵的領導技能。無論你的企業(yè)規(guī)模是200，20,000，還是200,000，這些領導技能都會給整個組織帶來廣泛的影響。盡管這些技能看似基礎，但我們的研究表明，在需要大量展現(xiàn)這些能力的時候，C層級高管開始對自身表現(xiàn)產(chǎn)生疑慮。例如，僅有53%的C層級高管表示，他們能有效展現(xiàn)同理心。同樣，也僅有61%表示自己能有效與他人溝通和互動。在創(chuàng)造開放包容的職場環(huán)境方面，數(shù)字繼續(xù)走低，僅為48%。C職場環(huán)境和溝通等這些技能的展現(xiàn)上都更有效。當然，這些后備可能并非真正更擅長這些領導技能，而也并非只有那些最具干勁且最「冷血」的后備才能真正實現(xiàn)躍升，成為C層級高管。事實上，C層級高管可能會發(fā)現(xiàn)，在高層崗位上出色展現(xiàn)這些技能的標準更高了，而自己距離這樣的標準還有所欠缺。而正如本報告中的其他調研結果所顯示的那樣，他們可能束手無策，因為沒有獲得所需的相匹配的發(fā)展。?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.DevelopmentDimensionsInternational,Inc.Allrightsreserved.關鍵領導技能不足高管最需要的領導技能同理心 60同理心 60%包容 53%包容 53%48%溝通 溝通 66%2021-2022全球領導力展望|CEO報告行動聚焦的C層級高管至關重要。些高風險的戰(zhàn)略狀況下展現(xiàn)這些技能是非常復雜的。為C層級高管提供正式為C層級高管提供正式發(fā)展的企業(yè)，供正式發(fā)展企業(yè)的1.6倍。業(yè)中財務表現(xiàn)排名前5%的企業(yè))的可能性是其他企業(yè)的1.6倍。此外，這些技能的發(fā)展程度對C層級高管的信心程度也有影響。當C層級高管參與核心領導管的1.5倍。?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.13高層領導者強烈影響員工工作價值和敬業(yè)度高層領導力水平驅動員工工作價值和敬業(yè)度60%60%23%63%63%30%高層領導者獲得高評價高層領導者獲得低評價?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.2X2X層領導者對于其他領導者在這方面的影響比大家想象中要大。當領導者對所在企業(yè)高層領導者做出高評價時，他們對工作有的領導者的兩倍。他們在工作中找到意義和價值的可能性也是其他組織的1.5倍，并可以認識到自身在幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景方面能發(fā)揮作用。領導者的留任意愿也受到高層領導者水平的影響。事實上，相低40%。?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.142021-2022全球領導力展望|CEO報告行動聚焦信，不同的觀點是受歡迎的，并且晉升的決策是公平的。對這些危機的表現(xiàn)會影響領導者對高層領導夠直接影響此時員工對高層領導者的看法。40%40%些評價所在組織導者為低水平的領導者，那些對高層領內打算離職的可能性要低40%。評價的關鍵因素。按影響力大小依次為：1.高管領導者們以有效的團隊方式運行，驅動我們的戰(zhàn)略不斷向前2.企業(yè)擁有有效的領導力戰(zhàn)略3.領導者具有很強的人際交往能力4.靈活的工作安排是常見且被支持的6.領導者的晉升基于業(yè)績7.組織從所有職能部門中發(fā)展領導者觀的重要組成部分?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.15O通常，CEO都了解自身的發(fā)展是不夠的。進入職業(yè)生涯中最具挑戰(zhàn)性的工作O通常，CEO都了解自身的發(fā)展是不夠的。進入職業(yè)生涯中最具挑戰(zhàn)性的工作后，他們對自己參與的發(fā)展項目的質量感到失望，僅有32%的CEO對自身所目給予了高評價。這種對客觀反饋的需求也與CEO對評鑒和反饋質量的評價相關。目前，85%的CEO都曾參與過領導力評鑒，但其中僅有23%認為他們接收到了進一步發(fā)展所需的高質量的反饋。那些接受高質量評鑒和反饋的領導者對自身領導技能更為自信，因此高質量chinacn60%忽視CEO的發(fā)展帶來高風險CEO對自身發(fā)展評價較低CEO對項目質量的評價占比?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.DevelopmentDimensionsInternational,Inc.Allrightsreserved.導和反饋。展需求的評鑒234展需求的評鑒2343 35223522 33 33222 2727 高高中低未提供高高中低未提供高高中低未提供2021-2022全球領導力展望|CEO報告行動聚焦為組織網(wǎng)羅合適能干人才的可能性是其他組織的8倍。創(chuàng)造開放包容的職場環(huán)境的可能性是其他為組織網(wǎng)羅合適能干人才的可能性是其他組織的8倍。創(chuàng)造開放包容的職場環(huán)境的可能性是其他組織的6倍。防止員工在追求利潤增長的過程中產(chǎn)生職業(yè)倦怠的可能性是其他組織的5倍。卓越，更因為他們有著過往的業(yè)績記錄。當領身的弱點或盲點。此時，客觀的反饋就顯得至關重要。當然，大多數(shù)CEO都能意識到自身需要客觀的反饋。8X8X組織的8倍。和客觀的反饋能夠帶來巨大回報。在我們的研究中，從評鑒中獲得高質量反饋以及擁有高質量外部教練的CEO，不僅能在典型的高管盲點中有所突破取得成功，更能夠對組織的人才和未來能力帶來更加積極的影響。接受過高質量高管教練和客觀反饋的CEO所?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.1760 49領導者占比 4637 2628被分配了正式的導師或練(非直屬上級)盡管正在經(jīng)歷職業(yè)生涯中最大的轉型之一，但新任高管往往被期望這一過程靠自己完成。僅35%的高層領導者在轉型期間接受過輔導。被指派正式導師或教練的則更少，僅占所有高層領60 49領導者占比 4637 2628被分配了正式的導師或練(非直屬上級)盡管正在經(jīng)歷職業(yè)生涯中最大的轉型之一，但新任高管往往被期望這一過程靠自己完成。僅35%的高層領導者在轉型期間接受過輔導。被指派正式導師或教練的則更少，僅占所有高層領導者的21%。如上圖所示，僅不到一半的高層領導者(49%)表示，他們曾參與過診斷領導力優(yōu)勢和發(fā)展需求的評鑒。就CEO而言，這一數(shù)字稍高一些，60%的CEO表示他們參與了評鑒。這是一種必備能夠為他們向更高職位發(fā)展做好準備，提供必要的信息。chinacn64各層級領導者的轉型都缺乏正式支持前行的轉型期高管們在轉型過渡期只能靠自己DevelopmentDimensionsInternational,Inc.Allrightsreserved.?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.“我們的組織一直專注于盡早培養(yǎng)領導者。我覺得通過外部教練實現(xiàn)發(fā)展于高層領導者團隊CEO發(fā)展需求的評鑒新任領導者高層領導者 43 25CEO2021-2022全球領導力展望|CEO報告行動聚焦順利轉型適應新角色的速度高于其他高管20%。在新角色的工作中保持活力的可能性高于順利轉型適應新角色的速度高于其他高管20%。在新角色的工作中保持活力的可能性高于其他高管46%。轉型中感受到壓力的可能性低于其他高管83%。時刻。尤其對高管而言，風險更高。伴隨領導者晉升至高管，他們不太可能明確尋求幫助，因此組織建立一系列相應實踐來支持關鍵崗位的轉型至關重要。20%46%速度高于其他高管20%.20%46%速度高于其他高管20%.高管46%。影響。83%83%83%。持因素。?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.1932%47%32%47%HR對C層級高管的影響至巨CEO和CHRO對高層領導者的評價差距對高層領導者做出對高層領導者做出高評價的CEO占比高評價的CHRO占比?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.36%36%36%。是一個值得關注的危險信號。盡管不常被討論，但這兩大高管角色之間的關系可以為整個組織定下基調。通過調研我們發(fā)現(xiàn)，CEO與CHRO達成強一致的觀點僅約一半。例如，僅47%來自同一家企業(yè)的CEO和CHRO對高層領導者的評價保持一致，這無論是對人才，還是業(yè)務都會產(chǎn)生影響。據(jù)統(tǒng)計，當CEO和CHRO均對高層領導者均給出高評價時，所在企業(yè)位列財務表現(xiàn)最佳企業(yè)(在受調研企業(yè)中財務表現(xiàn)排名前5%的企業(yè))的中其他層級的領導者感受到罅隙，進而難以共同努力實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。與那些缺乏一致看法的企業(yè)相比，具有強一致性評價的企業(yè)，一年內打算離職的領導者數(shù)量也相對少36%。同時，CEO與CHRO觀點一致的企業(yè)，擁有強大板凳實力的可能性也幾乎是其他企業(yè)的3倍。chinacn20?Developmentchinacn20Inc.Allrightsreserved.2021-2022全球領導力展望|CEO報告行動聚焦 (在受調研企業(yè)中財務表現(xiàn)排名前10%的企業(yè))的可能性是其他企業(yè)的兩倍。數(shù)據(jù)為我們揭示了HR在推動人才戰(zhàn)略以為業(yè)于CEO如何看待人力資源的職能。對于那些目力達成一致的CEO和CHRO而言，研究表明，可以朝以下這三個關鍵起始點進行努力：1.專注于共同制定強大的領導力戰(zhàn)略。2.就明確的期望和能力達成一致，以支持企業(yè)的領導力文化。3.就關鍵目標達成一致，如高層領導者的多樣性業(yè)務需求；部署基本舉措來管理人才。題；提供人力資源解決方案。3.預期者：利用分析和數(shù)據(jù)提前預測人才需求，深入洞察并提供解決方案確保高水平關性的見解。OCHRO和人力資源部門的能力，僅將他們視為「合作伙伴」?；蛘吒愀獾那闆r是，僅將他組織中，CHRO被視為推動人才戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)企業(yè)將達成以下業(yè)務成果：產(chǎn)生的基礎。適能干人才的可能性是那些HR僅被作為「反在應對變革時迅速反應的可能性是其他企業(yè)1.4倍。2X他企業(yè)的2倍。2Xchinacn21?Developmentchinacn21Inc.Allrightsreserved.2021-2022全球領導力展望|2021-2022全球領導力展望|HR報告2021-2022全球領導力展望|HR報告HR面臨的最大挑戰(zhàn)來自內部級。為了吸引人才，企業(yè)必須為候選人提供令人難以拒絕的誘人條件，而這些條件考驗著企業(yè)薪酬福利的極限。伴隨市面上薪資福利水漲船高，即便是過往已心滿意足的員工也可能會開始考慮跳槽。從深層次看，HR的任務是創(chuàng)造靈活且充滿鼓勵的職場氛圍，讓員工可以在驅動利潤增長的同時避免職業(yè)倦怠的產(chǎn)生。但盡管HR在構建企業(yè)文化中的戰(zhàn)略角色至關重要，現(xiàn)實卻是他們被推到了一個更加被動的角色——努力找時間來構建并執(zhí)行助力組織成功的人才和領導力戰(zhàn)略。在本報告中，我們探討了人力資源的種種快速變革，以及HR如何為組織的未來制定更強大的領導力戰(zhàn)略。我們深度調研了全球共15,787名領導者和2,102名HR專業(yè)人士，并在2021年9月針對這些HR專業(yè)人士，再度進行了具體分析和補充調研，得出更多新的研究發(fā)現(xiàn)。報告通過深入而廣泛的數(shù)據(jù)洞察了HR在當下企業(yè)中的角色趨勢，并為未來HR截然不同的角色和作用奠定基礎。?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.232018202162%40%2018202162%40%人力資源團隊陷入被動HR色：「反應者、合作伙伴或預期者」Inc.,2022.Allrightsreserved.24?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.「2021-2022全球領導力展望|CEO報告」所述，全球CEO將發(fā)展「下一代」領導者作為頭號挑戰(zhàn)。此時本應是他們更加仰賴HR的時刻，但事實卻并非如此。自2015年來，我們根據(jù)以下三大角色分類追蹤了人力資源部門在企業(yè)組織內的定位：1.反應者：制定并確保員工遵守政策；回應業(yè)務需求；部署基本舉措來管理人才。2.合作伙伴：與業(yè)務部門協(xié)同達成共同目標；與業(yè)務部門分享有關人才缺口的問題；提供人力資源解決方案。3.預期者：利用分析和數(shù)據(jù)提前預測人才需求，深入洞察并提供解決方案確保高水平的人才供給；提供人才質量與業(yè)務目標相關性的見解。自2018年的上屆調研以來，當我們在期待人力資源部門快速進化與成長時，意想不到的情況發(fā)生了。與2018年的調研數(shù)據(jù)相比，認為所在企業(yè)的HR團隊擔當「預期者」角色的組織減少了HR隊擔當「反應者」角色的組織激增，而認為HR團隊擔當「合作伙伴」角色的組織也減少了。動蕩、更數(shù)字化的未來做準備，HR在制定領導力和人才戰(zhàn)略以支持入了一種如此被動的模式呢？是因為當下在企業(yè)內部維持日常運作就已極具挑戰(zhàn)性，無暇顧及未來？還是企業(yè)忽視了HR這一關鍵部門的價值？?DevelopmentDimensionsInternational,反應者2反應者29%「反應者」在以上所有這五大實踐的表現(xiàn)都欠視作「預期者」的組織響應和引領變革的可能者，也相應少80%?！阜磻摺乖谝陨纤羞@五大實踐的表現(xiàn)都欠視作「預期者」的組織響應和引領變革的可能者，也相應少80%。HR依然可以在與業(yè)務協(xié)同的同時，在驅動人才戰(zhàn)略方面發(fā)揮主導作用。3X的組織的3倍。2021-2022全球領導力展望|HR報告干人才的可能性是其他組織的3倍，更好應對變革的可能性是其他組織的1.4倍，擁有強大板凳實力的可能性是其他組織的4倍。當我們深入分析是什么造就了HR職能角色的1.依據(jù)人才數(shù)據(jù)來做戰(zhàn)略性的人才決策2.擁有有效的領導力戰(zhàn)略5.采用統(tǒng)一的流程體系做出選聘和晉升決策?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.25聚焦聚焦23%34%72%44%78%23%34%72%44%78%擁有有效的領導力戰(zhàn)略擁有一套明確定義的組織能力詞典/能力模型升決策反應者?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.62%58%注重領導虛擬團隊的企業(yè)更易達成業(yè)務成果職場變革的影響能非常有效領導虛擬團隊的領導者公的組織20%60%71%36%公的組織20%60%71%36%進而能力提升的企業(yè)?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.為傳統(tǒng)面對面式協(xié)作的減少而感到焦慮時，員工卻開始期待更多的靈活性，也正因如此，靈活辦公模式開始激增。盡管這樣的模式在組織之間(通常是組織內部)看起來不盡相同，但卻給HR團隊帶來了巨大的挑戰(zhàn)。因為他們不僅要努力制定組織政策以確保員工在靈活辦公模式中高效工作，更需應對這一模式無形中帶來的影響。來日益關鍵。根據(jù)2021年9月針對116位HR專業(yè)人士的跟蹤調研統(tǒng)計，60%的HR專業(yè)人士均表示組織中的大部分員工已開始遠程辦公，50%認為所在企業(yè)的領導者將會自行決定未來的辦公地點。更靈活的辦公地點需要組織更加協(xié)同，也需要領導者具備更強的領導虛擬團隊的在靈活辦公場景中，組織擁有已為領導虛擬團隊做好準備的領導者是巨大的優(yōu)勢。在將領導虛擬團隊作為發(fā)展項目焦點的企業(yè)中，能夠高效領導虛擬團隊的領導者比其他組織多36%。并地領導虛擬團隊的領導者中，71%都能非常有效地引領變革。chinacn?DevelopmentchinacnInc.Allrightsreserved.2021-2022全球領導力展望|HR報告行動聚焦為79%。顯而易見，領導為79%。顯而易見，領導者對員工幸福感的付怠的準備度也是其他組織的2.3倍。伴隨各家企業(yè)開始采取全新的實踐以更好地下一年的領導力相關預算的投入將與前一年用于講師課程(45%)，但更多的組織計劃以虛擬方式提供學習課程。擬現(xiàn)實(VR)技術等。事實上，對沉浸式虛擬示計劃將23%的發(fā)展預算用于VR和沉浸式學4%。聯(lián)結性在靈活辦公模式下能有效領導虛擬團隊的領導者，會盡可能與團隊成員和同事建立個人聯(lián)系。相比其他組織，在擁有更多能有效領導虛直屬上級領導詢問團隊成員工作之外的經(jīng)歷值聯(lián)系的可能性也要高50%。同理心23%23%式學習。虛擬團隊領導者的組織還注重發(fā)展人際交往的關鍵能力，包括同理心。相較其他組織，這些組織的領導者具備較強人際交往能力的可者的可能性也要高30%。幸福感?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.27投資未來發(fā)展預算的最高投資回報率組織發(fā)展領導者的人均費用$3,899$3,594$基層領導者中層領導者基層領導者中層領導者高層領導者高潛領導者?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.發(fā)展，許多組織早已將領導力發(fā)展作為高度優(yōu)先事項。事實上，我們在處后疫情時代，領導力發(fā)展仍是重中之重。所以，真正的關鍵在于組織投資于何處能夠獲得最大的回報。其中一個關鍵的投資問題是，「構建」或「購買」(BuildorBuy)的解決方案對人才發(fā)展而言是否有價值。組織高18%。中，組織往往最終會為各層級領導者的發(fā)展付出比購買外部解決方案更多的費用。發(fā)展投資的費用高低也至關重要。根據(jù)我們的調研結果，組織平均為每位高潛領導者發(fā)展投入3,594美元。而在高潛領導者發(fā)展上的投入超過平均水平的組織中，其領導者獲得高評價的比例更高。與投入低于平均水平的組織相比，這些組織的領導力水平評價高18%，同時入選「最佳職場」的可能性也高57%。chinacn?DevelopmentchinacnInc.Allrightsreserved.?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.All?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.診斷領導力優(yōu)勢和發(fā)展需求36%按需學習的在線課程提升領導力水平的多種發(fā)展方式虛擬現(xiàn)實(VR)2021-2022全球領導力展望|HR報告行動聚焦者無法快速獲得更多正式學習培訓的缺憾。者無法快速獲得更多正式學習培訓的缺憾。課程在填補其他發(fā)展方式的空白方面發(fā)揮著關鍵作用。沒有一個單獨的解決方案能夠獨立發(fā)揮最佳者獲得高評價的數(shù)量要多出一倍以上。除了這三大領導力水平的關鍵驅動因素外，整體領導力獲得高評價的組織也更有可能提為領導者在最需要發(fā)展的領域及時刻中提供了更多發(fā)展機會。整體領導力水平較高的組織往往比整體領導組織傾向于更多地綜合利用多言，在對領導者水平評價最高的企業(yè)中，有三價影響的大小依次為：虛擬現(xiàn)實(VR)體驗式學習用虛擬現(xiàn)實等體驗式學習進行領導力發(fā)展的企業(yè)，比其他企業(yè)更具優(yōu)勢。這種學習體驗能動該企業(yè)在發(fā)展領域的領先。診斷領導力優(yōu)勢和發(fā)展需求的評鑒按需學習的在線課程在線課程有時會被認為是一種頗具爭議性的?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.29支持團隊成員的發(fā)展為團隊成員創(chuàng)造獲得關注的機會慶祝團隊成員的成功與團隊成員分享榮譽開誠布公地分享自身經(jīng)驗支持團隊成員的發(fā)展為團隊成員創(chuàng)造獲得關注的機會慶祝團隊成員的成功與團隊成員分享榮譽開誠布公地分享自身經(jīng)驗身財務表現(xiàn)前1.支持團隊成員的發(fā)展2.為團隊成員創(chuàng)造獲得關注的機會3.慶祝團隊成員的成功4.與團隊成員分享榮譽5.開誠布公地分享自身經(jīng)驗當領導者始終如一地展現(xiàn)這些行為時，他們就會為團隊成員之間選「最佳職場」的是其他同行的1.8倍。?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.30入選「最佳職場」的組織可以極大地提升企業(yè)吸引和留任頂尖人才的能力。而要獲得這樣的稱號，最重要的關鍵之一就是企業(yè)領導者的日常行為。佳職場」，同時我們也調研了領導者的直屬上級日常展現(xiàn)出的行地展現(xiàn)出以下五大關鍵行為：領導者的行為對文化影響至巨入選「最佳職場」企業(yè)的領導者展現(xiàn)以下關鍵行為26%23%28%20%32%37%29%35%26%32%其他企業(yè)入選「最佳職場」的企業(yè)?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.2021-2022全球領導力展望|HR報告行動聚焦重要5%。他們正5%。他們正為團隊成員提供幫助。當領導者們始終如一地展現(xiàn)以上這三大行為時，所在組織入選「最佳職場」的可能性會提升34%。通過與他人建立支持關系并尋找額團隊成員解鎖了更多共同成長和獲得成功的契機。方式與其他企業(yè)略有不同：參加更多小組會議與他人密切合作不僅帶來了建立關系與開誠隊成員獲得關注創(chuàng)造機會。與共同參加培訓的同儕建立聯(lián)系在入選「最佳職場」的企業(yè)中，領導者與共同參加培訓的同儕建立有價值聯(lián)系的可能性比參加培訓的同儕建立有價值聯(lián)系的可能性比其他組織高15%。及分享想法。尋求額外的貢獻機會在入選「最佳職場」的企業(yè)中，良好的團隊氛圍為人們在工作職責之外做出貢獻創(chuàng)造了更?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.31領導者認為包容性是企業(yè)文觀重要組成部分的領導者認為包容性是企業(yè)文觀重要組成部分的整體領導力水平獲得高評價性更高填補關鍵崗位的領導者更多48%企業(yè)大多未能提供高質量的D&I項目高質量的D&I項目產(chǎn)出強大成果?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.對構建多元包容的職場文化做出口頭承諾就可以了嗎？雖然許多企業(yè)正在越來越頻繁地宣傳自身對多元包容(D&I)的公開承諾，但HR專業(yè)人士卻對D&I項目的質量持懷疑態(tài)度。逾四分之一 受訪者表示企業(yè)根本沒有正式的D&I項目。續(xù)推動更加多元包容的文化，并從中獲益良多。D&I項目被HR評價為高質量組織的領導者，認為組織不斷從多元化的人才池中招聘和晉升領導者的可能性，是其他組織的1.5倍，認為包容性是企業(yè)文化和價值觀重要組成部分的可能性也是其他組織的1.6倍。的組織，財務表現(xiàn)位列前10%的可能性是其他組織的8倍。而擁有高質量D&I項目的組織收獲了更好的領導力成果：擁有高質量D&I項目的組織具備更多元的梯隊，能夠填補關鍵崗位的領導者比其他組織多48%。這些組織整體領導力獲得高評價的可能性也是其他組織的9倍。?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.322021-2022全球領導力展望|HR報告行動聚焦實力的多元化方面高于平均水平的可能性是些實踐不僅為企業(yè)帶來了更好的多元包容文化，并在總體上帶來了更成功的晉升。一地實行以下三大關鍵實踐：量和質量。2.運用從評鑒和情境模擬中獲得的數(shù)據(jù)，做出對領導者的任用和晉升決策。3.業(yè)務高管支持領導力與人才戰(zhàn)略。價為低質量或不存在。價為低質量或不存在。動包容性的程度。他們表示，當擁有了一個系造多元包容的職場環(huán)境做好了準備。來更高質量的D&I項目，還將產(chǎn)出更成功的業(yè)?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.33離職率居高不下讓HR失焦離職率激增20%大幅上升33%上升過半數(shù)的組織離職率均呈上升態(tài)勢?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.工開始重新思考自己究竟想從工作中收獲什么。事實上，約26%1-40%2的員工計劃在明年內離職。匹配，但許多HR已開始對當下的離職率產(chǎn)生危機感。根據(jù)在疫情爆發(fā)早期的調研數(shù)據(jù)統(tǒng)計，僅有36%的HR表示所在企業(yè)的離職率有所上升，其中8%表示離職率大幅提升；而34%的HR的HR受訪者表示所在企業(yè)的離職率上升，另外還有20%的表示離職率大幅上升。離職率過高迫使HR陷入了艱難被動的境地，他們的大量精力都被用于關注與填補空缺崗位，而忽略了在組織內部營造提升留任率的領導力文化。而始終聚焦于填補空缺崗位，可能會讓他們忽視了那些忠誠的員工，從而造成人才流失的惡性循環(huán)。lPulseoftheAmericanWorkerSurveyAprilhttpsnewsprudentialcomincreasinglyworkersexpectpandemicworkplace-adaptations-to-stick.htmMicrosoftWorkTrendIndexMarchhttpswwwmicrosoftcomen-us/worklab/work-trend-index?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.342021-2022全球領導力展望|HR報告行動聚焦順利挺過離職潮寒冬協(xié)作文化，進而激發(fā)留任。數(shù)字敏銳度這些技能可以幫助領導者在離職率居高不下時做好更充分的準備，進而快速彈復。當領導才流失造成知識斷層的可能性是其他組織的2倍，所在組織擁有強大板凳實力來填補關鍵崗位的可能性也是其他組織的3倍，因為員工早已共享了組織知識。2X&3X失造成知識斷層的可能性是其他組織的2倍，所在組織擁有強大板凳實力位的可能性也是其他組織的3倍。率。具體而言，相較領導力水平獲得低評價的影響，人們更傾向于追隨好的領導者，而非冒險進入未知的世界。挑戰(zhàn)。能夠幫助領導者順利挺過離職率居高不下的授權賦能在向他人傳輸知識時，授權賦能至關重要。在有不同的成員能夠且被賦予不同的角色和執(zhí)補位。領導虛擬團隊性，但當遠程辦公真正成為趨勢時，他們與組?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.35導者離職的代價HR正努力外招填補空缺領導者內部晉升的成功率VS.外部招聘的成功率內部晉升的領導者外部招聘內部晉升的領導者領導者65%成功率52%成功率?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.企業(yè)的領導人才正在流失。在新冠疫情爆發(fā)期間，接受調研的HR表示，所在企業(yè)的平均離職率約為14%。而在2021年9月進一步調研中，HR表示領導者的平均離職率已增長至18%。這讓HR進退維谷。他們究竟該付出多少努力留住現(xiàn)有的領導人才？或者是否應該依賴從其他企業(yè)外招人才？4.7X4.7X功率，發(fā)現(xiàn)內部晉升領導者的成功率約為65%，而外部招聘的成功率則為52%。，當內部晉升的成功率高，組織領導力水平收獲高評價的可能性是其他組織的4.7倍。?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.362021-2022全球領導力展望|HR報告行動聚焦導者成功率內部晉升者已身處熟悉的企業(yè)文化中，信任所在企業(yè)的體系、價值觀和內部晉升者已身處熟悉的企業(yè)文化中，信任所在企業(yè)的體系、價值觀和遭環(huán)境是否匹配。但內部候選人因為通常收到的都是同一群人項目應當始于診斷領導力優(yōu)勢和發(fā)展需