制造企業(yè)全面預算管理的困境及對策探討

制造企業(yè)的全面預算管理在其企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中具有引導性的作用，企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略為出發(fā)點來編制全面預算。在某一期間內(nèi)，企業(yè)所有部門全體員工結(jié)合企業(yè)全部業(yè)務(wù)活動，根據(jù)企業(yè)實際經(jīng)營情況，通過對歷史數(shù)據(jù)進行深入分析，再對未來的經(jīng)營活動進行科學的預測，從而制定合理的經(jīng)營計劃及具體實施方案，最終以財務(wù)預算的形式展現(xiàn)其量化的成果。全面預算是根據(jù)企業(yè)未來的實際經(jīng)營情況進行統(tǒng)籌計劃，財務(wù)部門以科學的分配方法編制預算，將企業(yè)未來某一期間內(nèi)所有經(jīng)濟活動進行系統(tǒng)規(guī)劃和整合，包含銷售、生產(chǎn)、倉管、人事、安全管理、行政管理等企業(yè)日常經(jīng)營活動，以計劃的形式具體系統(tǒng)的全方位進行分析，體現(xiàn)其“全面性”這一特點。企業(yè)通過全面預算來確定未來某一期間企業(yè)經(jīng)營發(fā)展方向和完整的戰(zhàn)略目標，這是越來越多企業(yè)采用全面預算管理的根本原因。全面預算管理的有效開展有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標更好地實現(xiàn)。一、全面預算管理在制造企業(yè)應(yīng)用中存在的問題（一）員工對全面預算管理的認知感缺乏制造企業(yè)在編制全面預算時經(jīng)常是財務(wù)部門占主導地位，依賴于財務(wù)部門把控企業(yè)全面預算管理，各部門配合度不高，失去了其“全面”的特點。企業(yè)缺乏對全面預算專業(yè)知識的培訓，企業(yè)員工對全面預算管理的認知感不強，以至于企業(yè)員工沒有理性認識全面預算管理的重要性。預算編制、預算完成率，以及各項指標沒有與個人績效考評掛鉤，因此涉及不到員工的切身利益。因為重視程度較低，在做全面預算時往往流于形式，員工對全面預算工作的積極性明顯不足，執(zhí)行率較低，導致編制的預算與實際差異較大。由于缺少深入、準確的差異分析，企業(yè)管理者得不到準確的信息進行經(jīng)營判斷，容易造成決策失誤。企業(yè)沒有制定完善的全面預算管理制度，預算考核不嚴格、不到位，監(jiān)控不到位，全面預算的作用難以得到發(fā)揮。（二）全面預算與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)大部分企業(yè)在編制預算時，忽略了企業(yè)全面預算編制要以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，只注重短期經(jīng)濟發(fā)展效益，忽略了企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標。不以企業(yè)戰(zhàn)略為導向制定全面預算，只是關(guān)注其短期發(fā)展，無法與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標相融合，短期和長期的數(shù)據(jù)指標難以對標。沒有以企業(yè)戰(zhàn)略目標為核心，不利于企業(yè)的長期發(fā)展，失去了企業(yè)全面預算和企業(yè)戰(zhàn)略目標相互依托來推動企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營效果。企業(yè)經(jīng)營者在任期內(nèi)由于需要考核其個人績效，對全面預算的產(chǎn)值利潤指標進行突擊，只看重短期經(jīng)營成果，卻忽視了企業(yè)的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，會出現(xiàn)后勁不足的情況，不利于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。（三）缺乏預算管理信息系統(tǒng)目前大多數(shù)制造企業(yè)的全面預算管理沒有專門的信息化財務(wù)系統(tǒng)或者ERP企業(yè)財務(wù)預算模塊，沒有創(chuàng)建預算管理所必需的會計核算體系，沒有通過信息系統(tǒng)傳輸?shù)狡髽I(yè)內(nèi)部的管理信息模塊，未意識到利用當下先進的信息設(shè)備及網(wǎng)絡(luò)信息資源進行預算數(shù)據(jù)歸集、分析，來提高預算管理能力。大多數(shù)制造企業(yè)的信息資源沒有共享，集成度不高，這也讓財務(wù)部門與各業(yè)務(wù)部分之間不能融合，讓預算編制、執(zhí)行、管理部門無法及時了解實際數(shù)據(jù)信息，使得企業(yè)不能及時解決生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題，出現(xiàn)滯后性，不利于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部工作，提高運營效率。（四）全面預算管理的編制方法落后全球經(jīng)濟環(huán)境瞬息萬變，全面預算存在與外部市場環(huán)境相脫節(jié)，管理者沒有充分考慮外部經(jīng)濟環(huán)境給企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)帶來的變化，預算編制方法沒有適應(yīng)外部環(huán)境而及時更新。部分制造企業(yè)只是單一的使用增（減）預算法來簡單的編制預算，而沒有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和實際需求選擇合理的預算編制方法編制全面預算，如滾動預算、零基預算、彈性預算等?，F(xiàn)在社會信息萬變，部分制造企業(yè)存在思想守舊的問題，傳統(tǒng)的預算編制方法已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，無法達到科學編制預算的效果。制造企業(yè)的預算編制方法往往比較落后，預算編制水平不高，透明度低，實施阻力大。沒有結(jié)合實際經(jīng)濟情況，沒有實時分析外部經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的變化來及時調(diào)整預算，這樣做就會導致實際與預算差異較大。預算工作停留在表面，沒有給企業(yè)的發(fā)展助力，起不到全面預算應(yīng)有的效果，更不能推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（五）預算管控與分析不完善很多制造企業(yè)雖然編制了預算，但日常經(jīng)營中沒有根據(jù)預算對實際經(jīng)營活動進行控制，預算只是表面工作，沒有發(fā)揮預算管理在企業(yè)實際經(jīng)營中的監(jiān)督職能。部分制造企業(yè)對于預算管理存在兩極分化，過嚴或過松，這兩者都不利于企業(yè)發(fā)展的需要，對全面預算管理過嚴，容易造成管理死板，造成盲區(qū)，得不到變通，形成不必要的浪費。對全面預算管理過松，導致預算的隨意性較大，使預算形同虛設(shè)，失去了預算管理的意義。部分企業(yè)預算分析停留在財務(wù)數(shù)據(jù)的分析上，財務(wù)人員將預算偏差率反饋給編制部門時，沒有深層次挖掘問題出現(xiàn)的原因，沒有給出改進措施，或者有措施但無跟蹤和反饋，對于部分預算收入無法完成或者預算成本費用超支，沒有具體配合預算部門深入分析，財務(wù)人員在編寫財務(wù)分析報告或預算分析報告時，預算分析不能深入企業(yè)的盲點痛點，對于預算偏差率的解釋比較片面沒有深度，無法給企業(yè)管理者提供對企業(yè)發(fā)展有利的信息。無法滿足企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展方向的需求，無法滿足各項成本控制切入點的需求，無法為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展發(fā)揮指導性作用，起不到全面預算管理執(zhí)行和控制的效果。二、制造企業(yè)全面預算管理問題的改善對策（一）深化全員對全面預算管理的認知深度要加強員工對全面預算管理的培訓，從外面聘請專業(yè)性較強、經(jīng)驗豐富的培訓老師或企業(yè)內(nèi)部專門從事預算管理的人員，對企業(yè)管理者、中層管理層，以及基層員工，從上往下的全員培訓，做到人人參與，各負其責，讓全體員工都能認識到全面預算管理的重要性，理解全面預算管理對企業(yè)發(fā)展及企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的必要性。制造企業(yè)應(yīng)定期公布各部門上報的預算數(shù)據(jù)、指標與實際經(jīng)營數(shù)據(jù)、指標的偏差。企業(yè)應(yīng)建立全面預算管理績效考核制度，與員工的績效掛鉤，考核可以帶動員工的積極性，加強員工憂患意識，可保障提供數(shù)據(jù)的正確性，能提高員工對全面預算管理的重視。企業(yè)的業(yè)務(wù)部門是預算管理的關(guān)鍵，業(yè)務(wù)部門的主管應(yīng)提升整個部門的所有員工對全面預算工作的積極性，加強員工的主人翁精神，讓企業(yè)全面預算得到更好的開展。戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，關(guān)系到員工的未來發(fā)展及員工的切身利益，企業(yè)管理者及各部門主管在全面預算編制中占據(jù)主導地位，所以應(yīng)加強學習和培訓，全員一起推動全面預算管理的實施，努力為企業(yè)完成其戰(zhàn)略目標共享力量。（二）認識全面預算與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標一致的重要性企業(yè)全面預算時間制定周期一般為1年，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定周期一般為3-5年，甚至10年，企業(yè)全面預算管理不僅是一種內(nèi)控手段，也是一種管理方法，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)，兩者應(yīng)當相呼應(yīng)、相融合。企業(yè)全面預算管理是將企業(yè)這一期間的經(jīng)營活動與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標相結(jié)合，是企業(yè)戰(zhàn)略的細分，企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性是企業(yè)達到預計目標和全面制勝的關(guān)鍵。戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是通過企業(yè)全面預算管理來量化的，長遠性的方向目標為戰(zhàn)略目標，較為抽象，而企業(yè)在實際運營過程中及具體生產(chǎn)經(jīng)營中就需要全面預算進行把握，將其落實到具體流程和考核中，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)全面預算是將企業(yè)戰(zhàn)略目標進行統(tǒng)籌管理、細化管理，包括生產(chǎn)成本預算管理、銷售經(jīng)營預算管理、資金籌資預算管理、研發(fā)費用預算管理、各項期間費用預算管理等，將預算管理模塊進行實際操作、執(zhí)行、實施，讓企業(yè)戰(zhàn)略目標落地。企業(yè)全面預算管理應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標的發(fā)展為導向，以未來的趨勢和現(xiàn)階段的實際相結(jié)合，以科學性預測和綜合性分析為基礎(chǔ)，來制定和實施企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)將編制的全面預算列為年度工作計劃，將全面預算目標進行分解，層層落實，逐步實現(xiàn)。制造企業(yè)應(yīng)杜絕企業(yè)經(jīng)營者以自身績效考核為出發(fā)點，突擊產(chǎn)值、突擊利潤現(xiàn)象的發(fā)生，而忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略與預算要相互牽制，預算管理本身就是一種戰(zhàn)略落實，并以此為基礎(chǔ)編制企業(yè)全面預算，這樣企業(yè)戰(zhàn)略目標和全面預算才能良好銜接。（三）強化企業(yè)全面預算管理信息化的建設(shè)制造企業(yè)應(yīng)加快全面預算管理的信息化建設(shè)，實現(xiàn)企業(yè)ERP各模塊的資源共享，以便于各部門在做預算工作時前期編制、查找數(shù)據(jù)源及后期預算分析時前后數(shù)據(jù)的分析對比，優(yōu)化企業(yè)整體全面預算管理工作。沿用以前電子表格的預算方式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要，構(gòu)建全面的企業(yè)信息化系統(tǒng)，有利于制造企業(yè)財務(wù)預算管理人員與各業(yè)務(wù)部門人員的銜接和溝通，數(shù)據(jù)及時對標，有針對性地開展預算工作，對企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)和預算數(shù)據(jù)進行分析、探討，也是對全面預算管理能力的提高，結(jié)合內(nèi)部深化預算分析管理，給企業(yè)經(jīng)營者提供更好的經(jīng)營決策數(shù)據(jù)，有利于企業(yè)未來的發(fā)展。（四）科學合理的編制企業(yè)的全面預算制造企業(yè)在編制企業(yè)全面預算前應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際經(jīng)營情況，再考慮當下外部市場環(huán)境、經(jīng)營條件、國家政策法規(guī)等因素，以戰(zhàn)略為出發(fā)點，確定編制預算的經(jīng)營產(chǎn)值、生產(chǎn)成本，合理的控制內(nèi)部費用，如人力資源費用、研發(fā)技術(shù)費用，各項期間費用等，綜合全面做出考慮，以保證全面預算的準確性和后期預算控制的有效性。預算編制前，企業(yè)管理層首先進行長期戰(zhàn)略目標和短期經(jīng)營目標的梳理，結(jié)合二者，圍繞戰(zhàn)略目標進行全面預算的編制，確定收入、成本、利潤；再圍繞其經(jīng)營目標展開接下來的工作。各職能部門先將總框架進行分解，編制出本部門的部門預算。財務(wù)部門編制全面預算以利潤表為編制全面預算的基礎(chǔ)內(nèi)容，在根據(jù)利潤表的相關(guān)業(yè)務(wù)活動編制經(jīng)營收入預算、生產(chǎn)成本預算、期間費用預算等分項預算，從而形成預算利潤表。然后以企業(yè)經(jīng)營活動為基礎(chǔ)編制現(xiàn)金流量表，編制關(guān)于現(xiàn)金流量進出的有關(guān)經(jīng)營活動預算，包括應(yīng)收往來賬款預算、應(yīng)付往來賬款預算、人力成本預算、籌資經(jīng)營活動預算，從而形成現(xiàn)金流量表。結(jié)合預算利潤表、現(xiàn)金流量表的業(yè)務(wù)內(nèi)容及編制與資產(chǎn)要素有關(guān)的，固定資產(chǎn)預算，存貨（產(chǎn)成品、在產(chǎn)品）預算，從而形成資產(chǎn)負債表?？茖W合理的編制全面預算，可以用預算指標作為公司經(jīng)營考評和各部門考核及員工績效考核的參考，企業(yè)經(jīng)營者可根據(jù)實際執(zhí)行情況進行磨合、修正，從而完善企業(yè)績效考核體系。（五）完善全面預算管理機制，提高預算分析能力建立全面預算管理機制，完善預算管理體系，在執(zhí)行全面預算管理時，必須以科學合理的全面預算管理制度為依托，從而實現(xiàn)各項企業(yè)經(jīng)營指標。企業(yè)要結(jié)合公司的實際經(jīng)營情況來制定全面預算管理制度，二者相結(jié)合，預算管理制度中應(yīng)明確組織框架，進行預算管理工作，包括各項職能的分工、人員的安排，各崗位的權(quán)限，以及工作的流程，各項建議及意見的溝通，及后續(xù)的工作反饋，加強預算績效考核，明確規(guī)定獎懲依據(jù)，做到人人都有責任，擔當責任。結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營特點，來制定全面預算管理制度，充分發(fā)揮全面預算在企業(yè)中的內(nèi)控監(jiān)督作用、預測分析能力、運營管理調(diào)節(jié)等多方面功能。從而企業(yè)也能更好地進行全面預算編制工作、具體實施預算及后期優(yōu)化改進工作。企業(yè)建立完善的全面預算管理機制，再進行全面預算編制，以戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)來制定預算總目標，同時應(yīng)結(jié)合內(nèi)外實際情況開展預算工作。要具體分析企業(yè)的實際經(jīng)營情況及運營標準，考慮行業(yè)整體發(fā)展，部分企業(yè)要考慮季節(jié)變化因素的影響，以及外部市場環(huán)境因素的影響，每個環(huán)節(jié)都應(yīng)做到具體問題具體分析，將目標落實到每個責任主體，確保權(quán)利及義務(wù)的并行。預算的目標一定要具有前瞻性，預算指標要同時考慮財務(wù)指標和業(yè)務(wù)部門指標的相互貫穿，盡量達到平衡，也應(yīng)包括長期戰(zhàn)略目標與短期預算指標的平衡，以及企業(yè)內(nèi)部運營指標與外部經(jīng)濟指標及行業(yè)指標的平衡。完善企業(yè)預算管理體系中預算的監(jiān)督制度，企業(yè)在預算執(zhí)行過程中一定要保證監(jiān)督的有效實施，這樣可以對企業(yè)在經(jīng)營環(huán)節(jié)中的各項工作起到了約束作業(yè)。可以對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)開展前以及開展后的風險及時應(yīng)對，發(fā)現(xiàn)問題后，預算執(zhí)行部門應(yīng)向預算管理層及時反映問題，預算管理層可以根據(jù)具體情況對企業(yè)預算做出必要的調(diào)整，保證預算目標的實現(xiàn)。企業(yè)預算調(diào)整后，應(yīng)繼續(xù)對預算進行有效監(jiān)督和嚴格管理，提高企業(yè)全面預算的靈活性，提升全面預算管理實施的整體效果，從而增加企業(yè)的應(yīng)變能力。三、結(jié)