PMP項目管理培訓(xùn)課件：項目采購管理

2024/2/20項目管理1第十單元：項目采購管理項目經(jīng)理在采購中的作用PM必須參與合同的創(chuàng)立過程，確立控制地位，要：識別各種風(fēng)險，將風(fēng)險管理配置到合同中去，通過合同來減少項目的風(fēng)險幫助訂立適合項目需要的合同使采購進(jìn)度符合項目進(jìn)度參與合同談判維護(hù)與賣方的關(guān)系項目采購管理過程項目采購管理采購計劃發(fā)包計劃賣方應(yīng)答選擇賣方合同管理合同收尾確定采購何物及何時、如何采購以文件記錄所需產(chǎn)品、服務(wù)或成果要求，確定潛在賣方獲取信息、報價、報盤、投標(biāo)書或建議書評標(biāo)，在潛在賣方中選擇，并與賣方洽談合同管理合同及買賣雙方的關(guān)系：賣方績效、糾正措施、合同變更完成并結(jié)算合同，解決任何未決問題，對項目或項目階段的各個合同都做收尾9.1采購規(guī)劃依據(jù)1.事業(yè)環(huán)境因素2.組織過程資產(chǎn)3.項目范圍說明書4.工作分解結(jié)構(gòu)5.工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表6.項目管理計劃-風(fēng)險登記冊-風(fēng)險相關(guān)的合同協(xié)議-資源要求

-項目進(jìn)度計劃

-活動費用估算

-費用基準(zhǔn)工具與技術(shù)1.自制或外購分析2.專家判斷3.合同類型成果1.采購管理計劃2.合同工作說明書3.自制或外購決策4.請求的變更自制或外購分析Make-or-buy自制或外購分析確定某項具體產(chǎn)品由實施組織自行生產(chǎn)是否具有經(jīng)濟(jì)效益應(yīng)考慮項目預(yù)算的任何制約因素應(yīng)包括直接費用：購買產(chǎn)品實際支付的直接費用和間接費用：管理采購過程間接費用要能反映實施組織的長遠(yuǎn)規(guī)劃和項目的當(dāng)前需要現(xiàn)在立刻就需要將來可能需要自制Themakedecision成本更低（但并非總是如此）；綜合操作更容易使用現(xiàn)有的閑置生產(chǎn)力；穩(wěn)定現(xiàn)有勞動力；保持直接的控制保持設(shè)計/生產(chǎn)的秘密；避免不可靠的供應(yīng)商外購Thebuydecision成本更低（但并非總是如此）；保持多種來源（合格賣方清單）需求較少（自制不劃算）；生產(chǎn)力或能力有限；利用供應(yīng)商技能合同類型固定價格合同（fixedprice，lumpsumcontracts）：為定義明確的產(chǎn)品規(guī)定一個固定總價也可包括獎勵措施最簡單的格式：在規(guī)定日期，以一定價格交付規(guī)定產(chǎn)品成本補償合同（costreimbursablecontracts）：報銷賣方的實際費用，另支付一筆酬金作為其利潤成本加成本百分比CPPC/CPF-costpluspercentageofcosts/costplusfee對買方不好，賣方?jīng)]有激勵去控制成本成本加固定費用CPFF-costplusfixedfee買方支付所有成本+固定的費用（利潤）成本加獎勵費用CPIF-costplusincentivefee賣方成本+費用（利潤）+達(dá)到/超過目標(biāo)的獎勵（激勵條款）時間與材料合同（time&materialcontracts）上兩種合同混合體：Openended與2同；presetunitrates與1同固定價格加獎勵合同固定價格加獎勵合同F(xiàn)ixedPrice-Plus-IncentiveFee(FPI)類型最復(fù)雜的合同分享比例由雙方商定，反映各方對不確定性的承受能力若成本超過封頂價格，賣方無法獲得利潤。無論實際成本為多少，買方支付價不超過封頂價風(fēng)險由買賣雙方共同承擔(dān)，通常賣方承擔(dān)的多一些常用于工作量能真實確定但生產(chǎn)周期長的合同底線：向買方提供激勵降低成本以增加利潤。若成本超過最高線，則賣方收到懲罰。參數(shù)包括：目標(biāo)成本、目標(biāo)費用、目標(biāo)價格、分享比例、實際成本費用=（目標(biāo)成本-實際成本）*賣方分享比例（%）總費用=費用+目標(biāo)費用最終價格=實際成本+總費用合同類型與風(fēng)險FFP固定總價FPI固定總價加獎勵費CPIF成本加獎勵CPFF成本加固定費CPPC成本加成本百分比買方風(fēng)險高賣方風(fēng)險高采購管理計劃（上）用途：描述如何管理從制定采購文件到合同收尾的采購過程內(nèi)容（上）：采用的合同類型如果評估標(biāo)準(zhǔn)要求有獨立的估算，由誰進(jìn)行估算如果執(zhí)行組織設(shè)有采購或發(fā)包部門，項目管理團(tuán)隊本身應(yīng)采取的行動標(biāo)準(zhǔn)的采購文件（如果需要）管理多個供應(yīng)商協(xié)調(diào)采購與項目的其他方面，如進(jìn)度制定與績效報告能夠?qū)σ?guī)劃的采購造成影響的制約因素和假設(shè)條件處理從賣方購買產(chǎn)品所需的提前定貨期，并就其與項目進(jìn)度計劃制定過程進(jìn)行協(xié)調(diào)采購管理計劃（下）內(nèi)容（下）：處理自制或外購決策，并與活動資源需求和進(jìn)度計劃制定過程相關(guān)聯(lián)制定每個合同中規(guī)定合同可交付成果的進(jìn)度，并于進(jìn)度計劃制定過程和控制過程相協(xié)調(diào)確定履約保函或保險合同，以降低一些項目風(fēng)險制定提供給賣方的有關(guān)如何制定和維持合同工作分解結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)說明確定合同工作說明書應(yīng)使用的格式和形式確定經(jīng)過資格預(yù)審的優(yōu)選賣方（如有）管理合同和評估賣方使用的采購衡量指標(biāo)來源——采購規(guī)劃過程要求：正式或非正式、概括或詳細(xì)9.2發(fā)包規(guī)劃依據(jù)1.采購管理計劃2.合同工作說明書3.自制或外購決策4.項目管理計劃

-風(fēng)險登記冊-風(fēng)險相關(guān)的合同協(xié)議

-資源要求-項目進(jìn)度計劃

-活動費用估算

-費用基準(zhǔn)工具與技術(shù)1.標(biāo)準(zhǔn)表格2.專家判斷成果1.采購文件2.評估標(biāo)準(zhǔn)3.合同工作說明書(更新)9.3詢價依據(jù)1.組織過程資產(chǎn)2.采購管理計劃3.采購文件工具與技術(shù)1.投標(biāo)人會議2.刊登廣告3.制定合格賣方清單成果1.合格賣方清單2.采購文件包3.建議書投標(biāo)人會議又叫：承包商會議contractorconference供貨商會議vendorconference標(biāo)前會議pre-bidcongerences在準(zhǔn)備建議書之前保證所有的賣方對本項采購都有清楚和共同的理解問題的答復(fù)可作為補充并入采購文件所有潛在賣方都應(yīng)得到同等對待要注意的是：防止勾結(jié)確保所有問題和答案都是書面的，交到所有賣主手中9.4賣方選擇依據(jù)1.組織過程資產(chǎn)2.采購管理計劃3.評估標(biāo)準(zhǔn)4.采購文件包5.建議書6.合格賣方清單7.項目管理計劃

-風(fēng)險登記冊-風(fēng)險相關(guān)的合同協(xié)議工具與技術(shù)1.加權(quán)系統(tǒng)2.獨立估算3.篩選系統(tǒng)4.合同談判5.賣方評級系統(tǒng)6.專家判斷7.建議書評估技術(shù)成果1.選中的賣方2.合同3.合同管理計劃4.資源可利用情況5.采購管理計劃(更新)6.請求的變更獨立估算獨立估算：采購組織可以（自己/第三方）制定獨立估算，用以核對賣方提出的要價?！皊houldcost”又稱標(biāo)底當(dāng)報價或與標(biāo)底相差甚大時，說明：SOW編寫的不甚恰當(dāng)賣方對SOW產(chǎn)生誤解未對SOW的全部內(nèi)容作出相應(yīng)應(yīng)答市場條件已發(fā)生變化篩選系統(tǒng)篩選系統(tǒng)：為一項或多項評估標(biāo)準(zhǔn)建立最低要求Screeningsystem世界銀行貸款：是否有PMP作為項目管理員也可應(yīng)用加權(quán)和獨立估算合同談判談判：與他人協(xié)商以取得共識或達(dá)成協(xié)議PM可以不是合同的主談人（列席、澄清）雙贏的理念談判的主要條款責(zé)任responsibilities權(quán)力authorities適用的條款/法律applicabletermsandlaws技術(shù)與商務(wù)管理的方法合同融資contractfinancing技術(shù)解決方案總體進(jìn)度overallschedule價格/付款priceandpayment復(fù)雜采購項目的合同談判可能是一個獨立的過程，有獨立的輸入和輸出合同談判步驟合同談判過程以買賣雙方簽署合同而結(jié)束最終的合同可以是賣方修訂的要約或買方提出的反要約合同談判五個步驟草案protocol：做一些介紹，形成談判氣氛詢價probing：談判代表確定問題的關(guān)鍵點，同時明白對方的實力和弱點討價還價scratchbargaining：進(jìn)行實際的討價還價和作出讓步收尾closure：總結(jié)立場觀點，做出最后讓步協(xié)議agreement：將最終協(xié)議形成文件價格談判范圍“+”或“-”30%談判戰(zhàn)術(shù)最終期限deadline：強加一個達(dá)成協(xié)議的最后期限?！敖裢砘貒?，你是否簽約？”出其不意surprise：用新的信息或建議給對手一個出其不意有限權(quán)力limitedauthority：宣稱無權(quán)確認(rèn)剛達(dá)成的協(xié)議不在現(xiàn)場missingman：宣稱有權(quán)拍板的人不在公平合理fairandreasonable：提供與其他情形的比較。“我們價格基于常規(guī)做法，合理”戰(zhàn)略拖延strategicdelay：拖延可以使談判冷卻下來共同探討reasoningtogether：試圖找到各方利益。可作花招聲東擊西withdrawal：對某一問題發(fā)起假性攻擊，然后撤退極不合理unreasonable：使對方的要求顯得極不合理既成事實faitaccompli：宣稱一個正在爭論的問題已經(jīng)確定了并且無可更改9.5合同管理依據(jù)1.合同2.合同管理計劃3.選中的賣方4.績效報告5.批準(zhǔn)的變更請求6.工作績效信息工具與技術(shù)1.合同變更控制系統(tǒng)2.買方進(jìn)行的績效審查3.檢驗和審計4.績效報告5.支付系統(tǒng)6.索賠管理7.合同檔案管理系統(tǒng)8.信息技術(shù)成果1.合同文件2.請求的變更3.推薦的糾正措施4.組織過程資產(chǎn)(更新)5.項目管理計劃(更新)-采購管理計劃

-合同管理計劃9.6合同收尾依據(jù)1.采購管理計劃2.合同管理計劃3.合同文件4.合同收尾程序工具與技術(shù)1.采購審計2.合同檔案管理系統(tǒng)成果1.合同收尾2.組織過程資產(chǎn)(更新)單元練習(xí)1．你的工作領(lǐng)域是系統(tǒng)的整合，你的主要工作是協(xié)調(diào)諸多承包商的工作。你的當(dāng)前項目是將空中交通控制系統(tǒng)替換為一個完全依賴全球衛(wèi)星定位裝置的系統(tǒng)，這個項目已經(jīng)接近尾聲。你有15個主要的承包商以及其他眾多的賣主。有些承包商很容易合作，你們組織會在今后再次雇用他們。有一個承包商幾乎每兩個星期就要提交一次變更申請，要求得到更多的錢。而另一個承包商從來不交貨。有兩家公司沒能達(dá)到某些管理要求，但是他們達(dá)到了技術(shù)交付日期的要求?，F(xiàn)在，你已經(jīng)進(jìn)入了收尾階段，你應(yīng)該：

a.進(jìn)行趨勢分析

b.利用掙值來評估應(yīng)吸取的教訓(xùn)

c.要求每一個承包商單獨與你見面，以使他們處于不利地位

d.進(jìn)行采購審計項目管理知識領(lǐng)域1.1制定項目章程1.2制定項目初步范圍說明書1.3制定項目管理計劃1.4指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行1.5監(jiān)控項目工作1.6整體變更控制1.7項目收尾整體管理2.1范圍規(guī)劃2.2范圍定義2.3制定工作分解結(jié)構(gòu)2.4范圍核實2.5范圍控制范圍管理3.1活動定義3.2活動排序3.3活動資源估算3.4活動持續(xù)時間估計3.5制定進(jìn)度表3.6進(jìn)度控制時間管理4.1費用估算4.2費用預(yù)算4.3費用控制費用管理5.1質(zhì)量規(guī)劃5.2實施質(zhì)量保證5.3實施質(zhì)量控制質(zhì)量管理6.1人力資源規(guī)劃6.2項目團(tuán)隊組建6.3項目團(tuán)隊建設(shè)6.4項目團(tuán)隊管理HR管理7.1溝通規(guī)劃7.2信息發(fā)布7.3績效報告7.4利害關(guān)系者管理溝通管理8.1風(fēng)險管理規(guī)劃8.2風(fēng)險識別8.3定性風(fēng)險分析8.4定量風(fēng)險分析8.5風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃8.6風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險管理9.1采購規(guī)劃9.2發(fā)包規(guī)劃9.3詢價9.4賣方選擇9.5合同管理9.6合同收尾采購管理單元練習(xí)1．你曾經(jīng)與哈里在一個團(tuán)隊工作過，多年來，哈里一直是公司里最有人氣的、最成功的項目經(jīng)理之一。哈里備受尊敬，并因其出眾的專業(yè)技術(shù)與正直在整個公司與業(yè)界有極高的聲譽。當(dāng)哈里離開公司去為你們的一個主要競爭對手工作時，人們震驚萬分，但很快就恢復(fù)了平靜。哈里離開若干個月之后，打電話問你是否可以給他一份他在MCCAW項目中使用的項目章程的更新版本。他說他只是想把他當(dāng)前的章程與他曾經(jīng)為MCCAW項目制定的章程進(jìn)行比較，因為那份章程非常詳細(xì)而且效果很好。在這種情況下，你應(yīng)該：

a.給他一個更新版本，因為是他制定了原來的章程，并且他基本上知道這份章程所包含的內(nèi)容

b.不給他更新版本；請他到辦公室來，讓