淺談天津金茂集團(tuán)的由來與發(fā)展

淺談天津金茂集團(tuán)的由來與發(fā)展金茂發(fā)展歷程談及金茂集團(tuán)的發(fā)展絕對繞不開對金茂集團(tuán)創(chuàng)始人文飚的討論。首先，我們來了解一下文飚個人的創(chuàng)業(yè)成長歷程?；仡櫸撵畡?chuàng)業(yè)20年的歷程，先后涉足家具制造、進(jìn)出口貿(mào)易、餐飲休閑、房地產(chǎn)、物業(yè)管理等十余個領(lǐng)域。20多年辛苦創(chuàng)下的家業(yè)他是如何在競爭激烈的市場中勇往直前呢？文飚創(chuàng)業(yè)1990年，剛剛走出校園的文飚，進(jìn)入了當(dāng)時一家大型國有進(jìn)出口貿(mào)易公司。文飚有機(jī)會接觸到進(jìn)出口貿(mào)易的相關(guān)事宜。然而文飚不滿足于“朝九晚五”為生計而混生活的現(xiàn)狀。為了以后的生活能夠達(dá)到更好的一個高度，他有計劃、有目的規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，思考如何完成自己的人生價值，思考自己應(yīng)該怎么做、做到什么地步才能滿足自己。上個世紀(jì)90年代以前的天津，餐飲市場初現(xiàn)端倪，于是文飚投資開設(shè)了一家“香珍八寶烤雞”店，并且第一次創(chuàng)業(yè)很快取得成功。特色烤雞帶來的第一桶金促使文飚繼續(xù)思考和烤雞密切相關(guān)的特色餐廳是否也應(yīng)該具有類似的可觀的盈利能力。于是，他聯(lián)合幾個要好的朋友，合資30萬元開設(shè)了一家名為“滿天紅”的粵菜餐廳。餐廳業(yè)績不錯，幾個合伙的朋友每天分配他們賺來的錢。沒有會計，也沒必要搞會計制度。把除去成本后的現(xiàn)金直接攤桌上分堆，按勞取酬，公平分配，大家皆大歡喜。之后，文飚又把資金砸向粵式仿紅木家具業(yè)，取得了成功。然而，文飚開始發(fā)現(xiàn)，光靠朋友們的協(xié)助和吆喝，是能夠賺到錢，但似乎很難做大業(yè)務(wù)。這種思緒讓他開始將目光投向管理是如何創(chuàng)造價值的。為了學(xué)到真正的管理技術(shù)和知識,回到天津港保稅區(qū)學(xué)習(xí)如何管理規(guī)模更大的企業(yè)。用短短2年時間的學(xué)習(xí)，將物資與整車進(jìn)出口的全部流程,合同審定,法律條款,銀行事務(wù)，以及管理制度等都很好的掌握，這也為他之后再次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型打下了堅實(shí)的理論基礎(chǔ)。1.2金茂由來90年代初期，隨著國家改革開放政策的深入，文飚通過粵式餐廳和仿古紅木家具廠完成了最初始的原始資本積累。當(dāng)時，中國的房地產(chǎn)市場還剛剛起步，瞅準(zhǔn)這個時期，文飚毅然辭職離開了保稅區(qū)，和幾個朋友開始涉足房地產(chǎn)領(lǐng)域。此時的文飚，已經(jīng)開始懂得管理創(chuàng)造價值的基本路數(shù)了。他將原有的朋友圈子，整合為目標(biāo)為把企業(yè)“做大”的管理團(tuán)隊，并分別負(fù)責(zé)相應(yīng)部門的管理。企業(yè)的成長和發(fā)展，則必須運(yùn)用市場配置資源的效率手段去實(shí)現(xiàn)。為此，文飚發(fā)現(xiàn)，不得不認(rèn)真思考市場擴(kuò)張速度最快的并購的應(yīng)用。而這使得文飚的房地產(chǎn)公司最初的經(jīng)營模式就是通過并購破產(chǎn)的國有企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)工業(yè)用地向商業(yè)用地的轉(zhuǎn)化。文飚實(shí)施的第一個并購項目是并購位于當(dāng)時天津市河北區(qū)與紅橋區(qū)交界地段白廟工業(yè)區(qū)內(nèi)的天津自行車二廠。之后文飚還順利并購了河北區(qū)勝利路附近的廊坊糖品公司。借助涉足房地產(chǎn)初期幾個并購項目，文飚成功開發(fā)了“秋星里”、“山?；▓@”兩個精品住宅樓盤，作為對房地產(chǎn)行業(yè)探索與實(shí)踐的標(biāo)志。但初次涉足房地產(chǎn)市場的文飚體會到了并購國有企業(yè)所帶來的壓力，他開始思考對于企業(yè)管理制度與經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。并購天津自行車二廠和廊坊市糖品公司讓文飚感覺到了僅有個人創(chuàng)業(yè)能力和市場洞察力是不夠的，還需要提升企業(yè)管理和經(jīng)營的水平。2000年前后，文飚也遇到了多數(shù)民營企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)、成長和發(fā)展過程中遇到的共同問題：當(dāng)企業(yè)的管理成員大部分是家族人士并且在企業(yè)的決策和發(fā)展過程中產(chǎn)生分歧的時候，該分家嗎？大量的家族成員陸續(xù)進(jìn)入企業(yè)的管理層，占據(jù)著企業(yè)的主要決策崗位。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，家族中的不同的利益團(tuán)體之間的矛盾也開始慢慢的浮出了水面，很多初期沒有理清的利益分配、權(quán)力與責(zé)任等等諸多問題。在企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模過億后的2000年，危機(jī)終于爆發(fā)出來。面對這些始終無法調(diào)和的內(nèi)部問題，在長達(dá)三年的拉鋸戰(zhàn)之后，文飚意識到再也不能拖下去，最終在家族內(nèi)部達(dá)成了協(xié)議：雙方各分50%的資產(chǎn)，各取其利，分道揚(yáng)鑣。他開始思考“企業(yè)管理制度在企業(yè)發(fā)展中的重要性”。找尋一條不同于以往依靠個人創(chuàng)業(yè)能力和市場敏銳洞察力打天下的新路子。在2004年6月15日，他注冊成立了天津市金茂投資發(fā)展有限公司，開始再次