績(jī)效管理體系建立方案

幫助QQ財(cái)務(wù)公司建立符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求的績(jī)效管理和薪酬鼓勵(lì)體系

咨詢工程建議書〔討論稿〕

-QQ財(cái)務(wù)公司-

上海，2004年12月15日1目錄CC公司及其咨詢實(shí)踐簡(jiǎn)介和對(duì)本次工程背景的理解工程目標(biāo)工程方法工程時(shí)間進(jìn)程工程組織CC對(duì)建立高效的績(jī)效管理和薪酬體系的理解QQ財(cái)務(wù)公司是QQ集團(tuán)下屬的非銀行性金融機(jī)構(gòu)，主要業(yè)務(wù)包括集團(tuán)成員單位存/貸款、投融資及資金管理、集團(tuán)內(nèi)成員結(jié)算等金融效勞QQ集團(tuán)下屬的非銀行性金融機(jī)構(gòu)，成立于1992年，資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)100億人民幣公司主要功能是優(yōu)化配置集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源、提高集團(tuán)資金運(yùn)用效率主要業(yè)務(wù)為集團(tuán)成員單位內(nèi)部結(jié)算、存貸款、投融資、短期資金理財(cái)及資金管理等金融效勞既是QQ金融效勞的重要提供者，又是金融市場(chǎng)的重要參與者QQ財(cái)務(wù)公司現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)類型集團(tuán)成員單位存/貸款投資理財(cái)中間代理業(yè)務(wù)公司背景概述面臨外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)和內(nèi)部組織建設(shè)的要求，QQ財(cái)務(wù)公司需要建立新的績(jī)效管理體系和薪酬鼓勵(lì)體系以滿足未來(lái)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)人力資源開展的要求外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)內(nèi)部組織建設(shè)的要求需要建立新的績(jī)效管理體系和薪酬鼓勵(lì)體系背景理解金融行業(yè)準(zhǔn)入原那么發(fā)生變化，對(duì)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，業(yè)務(wù)調(diào)整對(duì)新的管理體系建設(shè)提出了要求集團(tuán)內(nèi)其他成員企業(yè)在績(jī)效管理體系和薪酬鼓勵(lì)體系完善方面走在了前面隨著集團(tuán)戰(zhàn)略的調(diào)整完善，對(duì)財(cái)務(wù)公司的管理提出了新的要求，需要有相應(yīng)的績(jī)效管理體系和薪酬鼓勵(lì)體系匹配2000年制定的績(jī)效管理體系和薪酬鼓勵(lì)體系沿用至今，難以承擔(dān)起未來(lái)人力資源管理的要求CC對(duì)建立高效的績(jī)效管理和薪酬體系的理解績(jī)效管理、薪酬鼓勵(lì)是企業(yè)管理控制、人力資源開展體系的重要組成局部，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)開展戰(zhàn)略的有力保障企業(yè)戰(zhàn)略流程信息技術(shù)

組織結(jié)構(gòu)薪酬鼓勵(lì)人力資源業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管控/支撐體系運(yùn)作體系績(jī)效管理公司的持續(xù)開展需要建立基于符合公司價(jià)值觀和業(yè)務(wù)開展的績(jī)效管理管理理念。績(jī)效管理管理理念在經(jīng)營(yíng)績(jī)效、客戶服務(wù)、內(nèi)部流程協(xié)作、員工發(fā)展等方面的全面整合不僅注重對(duì)過(guò)去的總結(jié)，更加注重對(duì)未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)運(yùn)作緊密結(jié)合對(duì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效有不同作用的崗位的績(jī)效管理要有針對(duì)性與設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)相比，而不是進(jìn)行崗位間的橫向比較全程性的績(jī)效管理科學(xué)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路是從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通過(guò)關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體開展戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)基層/部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基層/部門的目標(biāo)和策略基層/部門關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基層/部門公司崗位實(shí)施和控制公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？如何實(shí)施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實(shí)到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？確定要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實(shí)施？完整的績(jī)效管理體系內(nèi)容應(yīng)該包括績(jī)效管理理念/原那么、KPI指標(biāo)體系〔業(yè)務(wù)層面、崗位層面〕、績(jī)效管理流程和績(jī)效管理報(bào)表、工具績(jī)效管理流程績(jī)效管理報(bào)表、工具KPI指標(biāo)體系〔業(yè)務(wù)層面、崗位層面〕和公司戰(zhàn)略目標(biāo)必須緊密關(guān)聯(lián)注意KPI的綜合平衡性考核內(nèi)容必須在考核對(duì)象可控范圍內(nèi)和行業(yè)的最正確業(yè)務(wù)實(shí)踐的接軌績(jī)效管理報(bào)表是對(duì)KPI指標(biāo)的細(xì)化管理報(bào)表必須表達(dá)分析的手段流程環(huán)節(jié)清晰的責(zé)任方自上而下的流程細(xì)分明確的時(shí)間要求績(jī)效管理理念、原那么績(jī)效管理體系的根本概念、組成局部運(yùn)作遵循的思想科學(xué)的績(jī)效管理體系中KPI必須是綜合平衡的，它包括了財(cái)務(wù)類、運(yùn)營(yíng)類、客戶類和成長(zhǎng)類等四個(gè)方面的指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的指標(biāo)，主要涉及:資本回報(bào)率、盈利能力、業(yè)務(wù)收入、經(jīng)營(yíng)本錢、占用資本等成長(zhǎng)類指標(biāo)反映企業(yè)未來(lái)開展的潛力，主要涉及到企業(yè)的金融效勞品種開發(fā)、管理創(chuàng)新、員工開展等指標(biāo)運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)反映企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作效率的指標(biāo)，主要涉及到企業(yè)的各種運(yùn)作能力，如風(fēng)險(xiǎn)控制、資金利用率等客戶類指標(biāo)反映企業(yè)在市場(chǎng)上的地位，主要涉及到企業(yè)的市場(chǎng)占有率、客戶滿意度、客戶數(shù)量變化情況等結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)綜合平衡的KPI指標(biāo)體系績(jī)效管理體系的流程運(yùn)作應(yīng)該涵蓋從目標(biāo)設(shè)定、過(guò)程控制和績(jī)效評(píng)估的全過(guò)程完整的績(jī)效管理運(yùn)作流程KPI目標(biāo)設(shè)定分析調(diào)整跟蹤匯報(bào)考核、鼓勵(lì)戰(zhàn)略目標(biāo)舉例：績(jī)效管理體系中的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕表設(shè)計(jì)示意對(duì)某崗位的績(jī)效管理工具例如－績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效合同簽訂受約人姓名：__________________

職位：

公司總經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門： ————發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：年月日至月日

簽署日期：_______________主要業(yè)績(jī)考核方面銀行投資資本回報(bào)率銀行自由現(xiàn)金流銀行稅前利潤(rùn)權(quán)重單位 實(shí)際完成值

信貸管理流程實(shí)施進(jìn)展目標(biāo)設(shè)定值

分?jǐn)?shù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)： 財(cái)務(wù)類指標(biāo) 運(yùn)營(yíng)類指標(biāo) 成長(zhǎng)類指標(biāo) 正常貸款數(shù)額壞帳比例資本充足率壞帳利潤(rùn)率10%10%5%20%15%10%10%10%%百萬(wàn)元百萬(wàn)元 百萬(wàn)元%%0%績(jī)效分值總績(jī)效得分： 績(jī)效總分與薪酬、股票期權(quán)等鼓勵(lì)政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考作為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)總體評(píng)價(jià)，定期回憶并轉(zhuǎn)化為改進(jìn)的行動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向基于對(duì)關(guān)鍵價(jià)值因素的分散與戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致與職責(zé)設(shè)置統(tǒng)一可衡量目標(biāo)設(shè)定值符合實(shí)際，可到達(dá)具有一定的挑戰(zhàn)性基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)褲業(yè)績(jī)分值計(jì)算根據(jù)完成目標(biāo)值的情況在期末計(jì)算業(yè)績(jī)分值以反映個(gè)人業(yè)績(jī)考核的結(jié)果必須由相應(yīng)的鼓勵(lì)機(jī)制來(lái)支撐，鼓勵(lì)內(nèi)容可以依不同的獎(jiǎng)懲面向而更加多元化。讓員工把注意力放在重要事情上鼓勵(lì)員工發(fā)揮其最大潛力薪酬固定工資績(jī)效獎(jiǎng)金/長(zhǎng)期鼓勵(lì)表彰升降職時(shí)機(jī)種類制訂依據(jù)職位與年資個(gè)人績(jī)效部門績(jī)效公司績(jī)效績(jī)效排名績(jī)效排名和工作需要固定工資是對(duì)員工擔(dān)負(fù)特定責(zé)任所需技能和時(shí)間經(jīng)驗(yàn)的最低回報(bào)浮動(dòng)獎(jiǎng)金是獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人績(jī)效優(yōu)良者，對(duì)于個(gè)人績(jī)效普通者也會(huì)給以一定獎(jiǎng)金，但與優(yōu)良者有顯著差距。而績(jī)效落后者那么沒有獎(jiǎng)金按職級(jí)不同，對(duì)績(jī)效的側(cè)重點(diǎn)業(yè)有所不同用以表彰績(jī)效排名前5%的人員，這些人員在職業(yè)升遷和培訓(xùn)時(shí)機(jī)中將獲得優(yōu)先考慮根據(jù)績(jī)效排名和工作需要決定具體的人員升降解釋其他績(jī)效排名以休假、集體旅游、度假、晚宴等作為非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)薪酬鼓勵(lì)需要從公司戰(zhàn)略開展的要求、企業(yè)的薪酬管理理念、公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效和市場(chǎng)薪酬情況等方面全面考慮薪酬鼓勵(lì)體系的完善影響公司薪酬體系因素公司未來(lái)的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型、建設(shè)成為國(guó)際一流供電企業(yè)要求引進(jìn)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬鼓勵(lì)機(jī)制，以吸引和保存高素質(zhì)人才建立基于企業(yè)文化要求和組織績(jī)效要求的薪酬思想，建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的鼓勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)勇于創(chuàng)新公司在財(cái)務(wù)上實(shí)際可以承受的薪酬水平。考察市場(chǎng)薪酬行情對(duì)公司薪酬水平定位的影響，尤其是對(duì)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、技術(shù)等人才的薪酬水平定位公司未來(lái)的開展戰(zhàn)略企業(yè)的薪酬管理理念公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效市場(chǎng)薪酬情況借鑒其他公司在薪酬體系和鼓勵(lì)機(jī)制方面的成功經(jīng)驗(yàn)，建立起自己的薪酬鼓勵(lì)體系薪酬體系、職級(jí)體系和績(jī)效評(píng)估體系通常是三個(gè)有機(jī)關(guān)聯(lián)且密不可分的局部職級(jí)體系職級(jí)安排升/降職績(jī)效評(píng)估體系個(gè)人考核整體考核薪酬體系固定薪酬浮動(dòng)薪酬基準(zhǔn)系數(shù)根據(jù)不同職級(jí)確定基薪和福利根據(jù)不同職級(jí)確定浮動(dòng)薪酬的基準(zhǔn)根據(jù)個(gè)人績(jī)效確定浮動(dòng)系數(shù)根據(jù)個(gè)人績(jī)效確定職級(jí)升降確定整體可供分配薪酬總額績(jī)效管理、崗位體系和薪酬體系的銜接關(guān)系獎(jiǎng)金〔年度獎(jiǎng)金等〕長(zhǎng)期鼓勵(lì)〔期權(quán)、長(zhǎng)期效勞年金等〕舉例：薪資、鼓勵(lì)體系設(shè)計(jì)——在建立薪酬等級(jí)系統(tǒng)的根底上，優(yōu)化目前的薪資體系，包括在固定收入、獎(jiǎng)金根底上引進(jìn)績(jī)效工資和專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等未來(lái)的薪酬體系構(gòu)成績(jī)效工資專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)年度獎(jiǎng)金固定工資和福利個(gè)人業(yè)績(jī)部門業(yè)績(jī)公司總體業(yè)績(jī)薪酬構(gòu)成掛鉤依據(jù)長(zhǎng)期激勵(lì)取決于公司中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效和員工業(yè)績(jī)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)取決于員工的額外作出貢獻(xiàn)（如符合公司倡導(dǎo)的價(jià)值行為、勇于創(chuàng)新）年度獎(jiǎng)金取決于公司年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效和員工業(yè)績(jī)績(jī)效工資取決于一年中階段性的崗位業(yè)績(jī)固定工資（含福利）取決于崗位重要性、工作年限所需能力和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)同類崗位的工資和福利待遇等情況福利包括固定收入變動(dòng)收入個(gè)人業(yè)績(jī)股票期權(quán)適用群體公司高層管理人員、核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干全體員工全體員工全體員工全體員工股票期權(quán)局部鑒于企業(yè)性質(zhì)，可視具體情況來(lái)定示意舉例：薪資、鼓勵(lì)體系設(shè)計(jì)——薪資等級(jí)和固定薪酬/變動(dòng)薪酬的構(gòu)成比例例如中國(guó)最大的資料庫(kù)下載薪酬總額〔以總經(jīng)理薪酬為100〕薪酬等級(jí)各層級(jí)薪酬構(gòu)成例如*

(百分比)業(yè)績(jī)薪酬固定薪酬示意在收入結(jié)構(gòu)根底上需要建立科學(xué)的工資體系示意第一檔第二檔第三檔第四檔第五檔上限職級(jí)基薪123487659101112每一個(gè)基薪等級(jí)由假設(shè)干檔次〔圖示為5檔〕和一定的機(jī)動(dòng)額構(gòu)成。檔次原那么上根據(jù)擔(dān)任該崗位員工的水平確定。初次聘用至該崗位的員工原那么上進(jìn)入第一檔，以后根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)情況逐年上升。已經(jīng)升至第五檔而崗位沒有變動(dòng)的，可以用機(jī)動(dòng)額加薪，但最高不超過(guò)該級(jí)的上限?？茖W(xué)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路是從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通過(guò)關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體開展戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)國(guó)家或地區(qū)法律規(guī)定為員工提供的福利，必須按照政策執(zhí)行，主要包括：社會(huì)保險(xiǎn)；醫(yī)療保險(xiǎn)；住房公積金；法定帶薪休假〔如產(chǎn)假和探親假〕等。公司為建立和保持人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或根據(jù)行業(yè)慣例而選擇的福利，包括但不限于以下工程：加班/差旅補(bǔ)貼：如加班費(fèi)、加班餐費(fèi)和加班交通費(fèi)等，加班費(fèi)通常只有基層職員享有。在計(jì)算個(gè)人薪酬收入時(shí)不考慮加班補(bǔ)貼，但測(cè)算公司總?cè)斯け惧X時(shí)需要估算支付加班補(bǔ)貼增加的本錢。伙食補(bǔ)貼：如午餐補(bǔ)貼、出差伙食補(bǔ)貼等，前者計(jì)入個(gè)人薪酬收入，后者不計(jì)入個(gè)人薪酬收入或公司總?cè)斯け惧X。費(fèi)用報(bào)銷：包括非公務(wù)交通費(fèi)、通訊費(fèi)等的報(bào)銷額度。計(jì)入個(gè)人薪酬收入和公司總?cè)斯け惧X。培訓(xùn)：通常按照業(yè)務(wù)收入或利潤(rùn)的一定百分比作預(yù)算，不計(jì)入個(gè)人薪酬收入，但在測(cè)算公司總?cè)斯け惧X時(shí)需要考慮。附加帶薪休假：非貨幣化的福利，不計(jì)入個(gè)人薪酬收入或公司總?cè)斯け惧X。補(bǔ)充人身保險(xiǎn)：根據(jù)訪談了解，局部員工希望對(duì)經(jīng)常跑工地的員工投保意外傷害險(xiǎn)。計(jì)入個(gè)人薪酬收入和公司總薪酬本錢。補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)：如果金額固定，可以看作是一項(xiàng)福利，作為法定保險(xiǎn)的補(bǔ)充。但如果金額與業(yè)績(jī)掛鉤而不固定，那么可以視作一項(xiàng)長(zhǎng)期鼓勵(lì)措施。長(zhǎng)期效勞年金：與工作年限掛鉤，效勞年限越長(zhǎng)，金額越大。同樣的，如果其金額是不固定的，那么更多地帶有長(zhǎng)期鼓勵(lì)的性質(zhì)。學(xué)習(xí)與開展指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)客戶指標(biāo)舉例：薪資、鼓勵(lì)體系設(shè)計(jì)——績(jī)效合同的完成情況決定員工的業(yè)績(jī)薪酬關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

〔KPI〕財(cái)務(wù)指標(biāo)………………組成績(jī)效合同財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與開展指標(biāo)KPI…………………………………………權(quán)重預(yù)算40%20%10%10%依據(jù)業(yè)績(jī)工資和年度獎(jiǎng)金示意三種主要長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案例如：人員類別股票贈(zèng)與計(jì)劃限制性股票計(jì)劃利潤(rùn)/收益分享計(jì)劃公司管理層（總助及以上）不兼任事業(yè)部總經(jīng)理或副總14-30萬(wàn)股法人股/10年基準(zhǔn)價(jià)值40-60萬(wàn)元/年兼任事業(yè)部總經(jīng)理或副總達(dá)到保底目標(biāo)：無(wú)達(dá)到正常期望目標(biāo)：總經(jīng)理10-20萬(wàn)/年，副總5-10萬(wàn)/年達(dá)到挑戰(zhàn)性目標(biāo)：總經(jīng)理30-50萬(wàn)/年，副總15-30萬(wàn)/年，上不封頂部長(zhǎng)級(jí)事業(yè)部總經(jīng)理基準(zhǔn)價(jià)值20萬(wàn)元/年職能本部總經(jīng)理基準(zhǔn)價(jià)值28萬(wàn)元/年職能本部其它崗位基準(zhǔn)價(jià)值20-28萬(wàn)元/年事業(yè)部其它崗位同上，但如參加利潤(rùn)/收益分享計(jì)劃，則基準(zhǔn)價(jià)值15-20萬(wàn)元/年將來(lái)可能納入獎(jiǎng)勵(lì)范圍副部長(zhǎng)/部長(zhǎng)助理級(jí)職能本部基準(zhǔn)價(jià)值12萬(wàn)元/年事業(yè)部同上，但如參加利潤(rùn)/收益分享計(jì)劃，則基準(zhǔn)價(jià)值8萬(wàn)元將來(lái)可能納入獎(jiǎng)勵(lì)范圍其他核心骨干人員機(jī)動(dòng)機(jī)動(dòng)成本估算（不含其他核心骨干人員）無(wú)現(xiàn)金成本如全部用現(xiàn)金購(gòu)買流通股，年成本約1700萬(wàn)；如總助以上用法人股，則年度現(xiàn)金成本約900萬(wàn)不確定，如果各事業(yè)部剛好達(dá)到正常期望目標(biāo)，按目前人員計(jì)算，成本約75-150萬(wàn)目錄CC公司及其咨詢實(shí)踐簡(jiǎn)介和對(duì)本次工程背景的理解工程目標(biāo)工程方法工程時(shí)間進(jìn)程工程組織QQ財(cái)務(wù)公司良好的根底和堅(jiān)決的信心與CC專業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，可以有效地建立一個(gè)全面支撐未來(lái)業(yè)務(wù)高速開展的績(jī)效管理體系、薪酬鼓勵(lì)體系QQ財(cái)務(wù)公司CC公司國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的行業(yè)地位明確的經(jīng)營(yíng)理念與業(yè)務(wù)導(dǎo)向良好的人力資源根底，具有一批高素質(zhì)的金融、財(cái)務(wù)管理專業(yè)人才堅(jiān)決而迫切的決心，愿意在工程進(jìn)行過(guò)程中借鑒先進(jìn)的績(jī)效管理、薪酬鼓勵(lì)的理念和創(chuàng)新的方法、工具國(guó)際化的咨詢經(jīng)驗(yàn)，擁有成熟的績(jī)效管理、薪酬鼓勵(lì)咨詢方法論了解國(guó)際上先進(jìn)的績(jī)效管理、薪酬鼓勵(lì)的理念、管理工具本地化的咨詢經(jīng)驗(yàn)和文化認(rèn)知，具有大量為國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)、財(cái)務(wù)公司、銀行金融機(jī)構(gòu)等進(jìn)行業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的咨詢經(jīng)驗(yàn)以可操作性為導(dǎo)向提供的建議項(xiàng)目目標(biāo)幫助QQ財(cái)務(wù)公司建立科學(xué)的績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)的理念思想、認(rèn)識(shí)方法完善QQ財(cái)務(wù)公司績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)體系和操作方案，以符合未來(lái)業(yè)務(wù)管理和人力資源發(fā)展的要求目錄CC公司及其咨詢實(shí)踐簡(jiǎn)介和對(duì)本次工程背景的理解工程目標(biāo)工程方法工程時(shí)間進(jìn)程工程組織對(duì)建立QQ財(cái)務(wù)公司的績(jī)效管理和薪酬管理方案的工程思考方法CC在本工程中先了解QQ財(cái)務(wù)公司的績(jī)效管理和薪酬管理的建設(shè)要求，確定其運(yùn)作中存在的障礙，并引進(jìn)先進(jìn)的解決思路，然后提出有針對(duì)性的解決方案和行動(dòng)方案QQ財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源開展對(duì)績(jī)效管理和薪酬管理的要求是什么?目前QQ財(cái)務(wù)公司的績(jī)效管理和薪酬管理有哪些問題?原因何在？建立符合業(yè)務(wù)運(yùn)作和人力資源開展要求的績(jī)效管理、薪酬鼓勵(lì)的理念、原那么是什么？方案如何設(shè)計(jì)？如何推廣實(shí)施該方案？工程方法建議本工程由績(jī)效管理和薪資、鼓勵(lì)體系現(xiàn)狀診斷、方案設(shè)計(jì)和方案溝通培訓(xùn)三個(gè)階段組成績(jī)效管理和薪資、鼓勵(lì)體系現(xiàn)狀診斷績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)、薪資和鼓勵(lì)體系設(shè)計(jì)

2周

4周階段一階段二方案溝通培訓(xùn)

2周階段三工程內(nèi)容工程方法階段一：績(jī)效管理和薪酬鼓勵(lì)體系現(xiàn)狀診斷問卷調(diào)查重點(diǎn)訪談〔QQ財(cái)務(wù)管理層〕有關(guān)QQ財(cái)務(wù)開展歷程、經(jīng)營(yíng)理念和總體組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部資料分析公司薪資、鼓勵(lì)體系分析和公司績(jī)效管理體系分析內(nèi)部資料分析和訪談案例分析案頭研究工程成果公司薪資、鼓勵(lì)體系和績(jī)效管理管理體系的系統(tǒng)評(píng)估結(jié)論和體系完善的設(shè)想在工程的第一階段，需要了解公司的業(yè)務(wù)、組織和人力資源管理的現(xiàn)狀，并著重診斷績(jī)效管理體系和薪資、鼓勵(lì)體系存在的問題了解QQ財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程和人力資源開展現(xiàn)狀及對(duì)績(jī)效管理體系和薪資、鼓勵(lì)體系的要求評(píng)估現(xiàn)有的績(jī)效管理體系，了解現(xiàn)有的績(jī)效管理工具、對(duì)部門和主要管理崗位的績(jī)效管理原那么、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容和績(jī)效管理管理流程評(píng)估目前的薪資和鼓勵(lì)體系現(xiàn)狀，包括薪酬文化/理念、績(jī)效、與薪酬的掛鉤方式、薪酬政策、薪資水平、薪資結(jié)構(gòu)等存在的運(yùn)作問題企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)企業(yè)精神崗位績(jī)效管理辦法考核人考核參與方分工職責(zé)考核周期溝通機(jī)制考核項(xiàng)目權(quán)重設(shè)計(jì)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)崗位績(jī)效管理內(nèi)容結(jié)果應(yīng)用薪酬培訓(xùn)崗位調(diào)整為改善業(yè)務(wù)流程、管理制度提供信息績(jī)效管理系統(tǒng)：維護(hù)和更新績(jī)效管理管理系統(tǒng)崗位職責(zé)考核體系是否基于公司戰(zhàn)略和開展規(guī)劃來(lái)設(shè)計(jì)？考核工程有無(wú)緊密圍繞機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置？考核內(nèi)容有無(wú)緊密結(jié)合工作目標(biāo)和方案？有無(wú)到達(dá)績(jī)效目標(biāo)需要的行為和能力要求？考核工具是否科學(xué)有效？考核流程是否完整、順暢？考核結(jié)果有無(wú)有效的鼓勵(lì)機(jī)制來(lái)支持？有無(wú)與培訓(xùn)和職業(yè)開展掛鉤？考核體系是否有定期優(yōu)化？“考核什么？”“怎樣考核？”“考核如何發(fā)展應(yīng)用？”“考核體系如何管理？”主要答復(fù)的問題：舉例：現(xiàn)狀診斷——績(jī)效管理管理體系診斷示意工程內(nèi)容工程方法階段二〔1〕：績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)重點(diǎn)訪談〔QQ財(cái)務(wù)管理層〕專題研討會(huì)行業(yè)案例分析CC專業(yè)資料庫(kù)案頭研究工程成果績(jī)效管理評(píng)價(jià)工具的選擇建議核心業(yè)務(wù)流程績(jī)效衡量關(guān)鍵指標(biāo)資料庫(kù)績(jī)效評(píng)估管理方法和管理流程 在工程階段二，對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行評(píng)估，在評(píng)估根底上設(shè)計(jì)新的績(jī)效管理體系及其管理流程根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的績(jī)效要求確定部門和主要管理崗位的的績(jī)效管理原那么確定相應(yīng)的績(jī)效管理工具根據(jù)績(jī)效管理原那么建立各部門和主要管理崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，制定職能部門崗位績(jī)效管理的管理方法和管理流程績(jī)效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)企業(yè)精神崗位績(jī)效考核辦法考核人考核參與方分工職責(zé)考核周期溝通機(jī)制關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)權(quán)重設(shè)計(jì)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)崗位績(jī)效考核內(nèi)容考核結(jié)果應(yīng)用薪酬培訓(xùn)崗位調(diào)整為改善業(yè)務(wù)流程、管理制度提供信息考核體系管理：維護(hù)和更新崗位職責(zé)1234根據(jù)公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的績(jī)效考核目標(biāo)圍繞機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置，設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實(shí)可行的目標(biāo)值準(zhǔn)確、及時(shí)地記錄各級(jí)組織/個(gè)人的實(shí)際績(jī)效收集/匯總實(shí)際的績(jī)效信息，送達(dá)本級(jí)和上級(jí)管理者以供分析/調(diào)整用計(jì)算考核期間的實(shí)際績(jī)效值實(shí)施既定的鼓勵(lì)舉措考核期間分析實(shí)際結(jié)果和目標(biāo)值之間的差距，找出產(chǎn)生差距的原因針對(duì)分析結(jié)果，形成彌補(bǔ)差距的調(diào)整方案定期檢討、更新考核體系考核內(nèi)容考核方法考核結(jié)果應(yīng)用考核管理1234舉例：績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的整體架構(gòu)示意示意主要績(jī)效領(lǐng)域本部門業(yè)務(wù)的銷售收入和利潤(rùn)本部門預(yù)算的執(zhí)行情況集團(tuán)和上市公司的客戶滿意度公司內(nèi)部對(duì)資金方案部的滿意度結(jié)算體系的效用和效率本部門員工滿意度部門定位主要職責(zé)負(fù)責(zé)集團(tuán)和上市公司的人民幣、外幣結(jié)算業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)存貸款核算和賬戶管理工作負(fù)責(zé)內(nèi)部結(jié)算網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)和日常維護(hù)工作，為集團(tuán)和上市公司提供平安、快捷的資金結(jié)算效勞負(fù)責(zé)集團(tuán)和上市公司的人民幣、外幣的結(jié)算業(yè)務(wù)以及內(nèi)部結(jié)算網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和維護(hù)工作舉例：從職責(zé)確定績(jī)效領(lǐng)域和績(jī)效指標(biāo)工程內(nèi)容工程方法階段二〔2〕：薪資和鼓勵(lì)體系設(shè)計(jì)重點(diǎn)訪談〔QQ財(cái)務(wù)管理層〕專題研討會(huì)薪資行情調(diào)研行業(yè)案例分析CC專業(yè)資料庫(kù)工程成果職位評(píng)估報(bào)告薪資在市場(chǎng)上地位的分析報(bào)告薪資鼓勵(lì)體系架構(gòu)的建議方案同時(shí)在階段二，我們將在對(duì)公司薪酬政策、薪資水平和薪資結(jié)構(gòu)評(píng)估的根底上進(jìn)行薪資和鼓勵(lì)體系設(shè)計(jì)確定企業(yè)價(jià)值判斷準(zhǔn)那么和反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配政策評(píng)估企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)工作對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，形成職位價(jià)值序列分析崗位薪資水平在薪資市場(chǎng)上的地位，結(jié)合職位評(píng)價(jià)結(jié)果制定管理層薪資架構(gòu)描繪薪資、鼓勵(lì)體系的構(gòu)成，及其體系內(nèi)部的構(gòu)成比例關(guān)系工程內(nèi)容工程方法階段三：方案培訓(xùn)培訓(xùn)講座研討會(huì)工程成果培訓(xùn)材料公司全員對(duì)方