激勵員工謹防三大誤區(qū)

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建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。雖然近年來國內企業(yè)越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了肯定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區(qū)。

誤區(qū)一：激勵就是嘉獎

目前，國內許多企業(yè)簡約地認為激勵就是嘉獎，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的嘉獎措施，而渺視或不考慮約束和懲處措施。有些雖然也制定了一些約束和懲處措施，但礙于各種緣由，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結果難以達到預期目的。

企業(yè)的一項嘉獎措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所盼望的。因此需要輔以約束措施和懲處措施，將員工行為引導到特定的方向上。對盼望涌現(xiàn)的行為，公司應用嘉獎進行強化；對不盼望涌現(xiàn)的行為，要利用懲罰措施進行約束。

誤區(qū)二：同樣的激勵可以適用于任何人

很多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行仔細的分析，“一刀切”地對全部人采納同樣的激勵手段，結果適得其反。在管理實踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的`認識為基礎的。從一般意義上說，凡是能夠促進人們工作或調動人們工作積極性的因素，都可稱為激勵因素。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，并有針對性地進行激勵，這樣激勵措施才能最有效。同時要留意掌握激勵的成本，需要分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。

采用兩種甚至幾種迥乎不同的激勵措施是有其道理的。從低層次的個人需求來講，采納物質激勵會更有效。從公司利益考慮，從事簡約勞動的打工者，制造的價值較低，人力市場供應充分，對于他們采納物質激勵是適用的和經(jīng)濟的。相反，高層次的技術人員和管理人員，來自于內在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要制造者，公司盼望將他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質待遇外，還應著重精神激勵(如優(yōu)秀員工獎)和工作激勵(如晉升、授予更重要的工作)，制造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿意這些人的需要。

誤區(qū)三：只要建立起激勵制度就能達到激勵效果

一些企業(yè)發(fā)覺，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。某公司推出“年終獎”的計劃，本意是盼望調動企業(yè)員工工作積極性，但是卻由于沒有輔以系統(tǒng)科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。

一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相