全面預(yù)算講義1023課件

2013年全面預(yù)算管理的布置與落實(shí)

2012年10月全面預(yù)算講義1023新型的財(cái)務(wù)模型降低成本角色轉(zhuǎn)變流程重組增值服務(wù)集成的信息系統(tǒng)從銷售收入的2%–3%....…

到銷售收入的1%66%交易業(yè)務(wù)處理9%9%16%報(bào)表編制管理控制決策支持經(jīng)營上的輔助決策者世界級22%10%18%50%決策支持報(bào)表編制管理控制交易業(yè)務(wù)處理全面預(yù)算講義1023評論人員企業(yè)顧問簡單記帳管理人員決策支持時間價(jià)值增加你們的角色？？全面預(yù)算講義1023

“生存，還是死亡，這是個問題?！睅讉€世紀(jì)以前哈姆雷特發(fā)出過這樣的感慨，當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)隨時隨地都必須面臨著的選擇。全面預(yù)算講義1023一代標(biāo)王的成敗1990注冊成立1993姬長孔任經(jīng)營廠長(二把手)199419951996“川酒勾兌”丑聞使銷售降至6.5億元199719982000….姬長孔調(diào)離,年銷售額僅3億元因拖欠300萬貨款被拍賣商標(biāo)….以沈陽為突破口，在東北、華北和西北實(shí)施滾動式銷售，年度銷售突破1億元銷售額9.5億元，成為中國明星企業(yè)；11月,又以3.2億元的天價(jià)再次奪得標(biāo)王以6666萬元成為第二屆標(biāo)王全面預(yù)算講義1023思考從財(cái)務(wù)和管理的角度看，秦池酒的故事給人們的啟示是什么？如何規(guī)避秦池酒的迫產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)？全面預(yù)算講義1023企業(yè)成功的基礎(chǔ)：企業(yè)成功=3分戰(zhàn)略+7分執(zhí)行全面預(yù)算講義1023目錄如何控制與調(diào)整全面預(yù)算3全面預(yù)算管理案例53如何分析與考核全面預(yù)算4如何布置預(yù)算編制工作32如何理解真正的全面預(yù)算管理31全面預(yù)算講義1023如何理解真正的全面預(yù)算管理厘清幾個與全面預(yù)算相關(guān)的概念全面預(yù)算管理體系理論框架全面預(yù)算管理之阻力全面預(yù)算講義1023厘清幾個概念的聯(lián)系與區(qū)別1.預(yù)算、全面預(yù)算管理及全面預(yù)算體系2.戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算3.全面預(yù)算與管控體系4.全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算5.全面預(yù)算與績效管理6.預(yù)算與風(fēng)險(xiǎn)控制全面預(yù)算講義1023預(yù)算全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理體系

預(yù)算是重要的管理工具預(yù)算是明確目標(biāo)、落實(shí)責(zé)任的工具預(yù)算是分權(quán)的基礎(chǔ)預(yù)算是生成管理信息的基礎(chǔ)預(yù)算是考核的重要依據(jù)1.預(yù)算、全面預(yù)算管理及全面預(yù)算體系向高層傳達(dá)數(shù)字管理的模式和理念全面預(yù)算管理體系是順利有效實(shí)施全面預(yù)算管理的依托和保障，包括：預(yù)算組織、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算管理程序、預(yù)算工具和其他管理系統(tǒng)的支持。其他管理系統(tǒng)的支持主要包括：公司組織機(jī)構(gòu)、信息系統(tǒng)、計(jì)劃系統(tǒng)和考評系統(tǒng)等。全面預(yù)算管理是兼具計(jì)劃、控制和考核等功能的一種綜合貫徹公司戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機(jī)制。預(yù)算是公司經(jīng)營計(jì)劃的數(shù)量化、價(jià)值化的表現(xiàn)形式。全面預(yù)算講義1023**對全面預(yù)算及預(yù)算管理的理解安達(dá)信公司：預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。全面預(yù)算講義1023**對全面預(yù)算及預(yù)算管理的理解著名管理學(xué)家戴維·奧利：

預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。全面預(yù)算講義1023

供

應(yīng)市

場財(cái)務(wù)與成本控制

（資金流/業(yè)務(wù)流）

資金流入資金流出供應(yīng)信息/物流/增值流/業(yè)務(wù)流原材料采購半成品

產(chǎn)成品需

求市

場分銷商商品加工裝配銷售產(chǎn)成品

企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息/業(yè)務(wù)流運(yùn)輸倉庫運(yùn)輸倉庫搬運(yùn)存儲搬運(yùn)存儲搬運(yùn)存儲運(yùn)輸倉庫全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)利潤表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表管理費(fèi)用預(yù)算全面預(yù)算講義1023**對全面預(yù)算及預(yù)算管理的理解預(yù)算管理的核心：在資源的有效配置基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。全面預(yù)算講義1023

1、國外角度

20世紀(jì)20年代美國的通用電器公司、杜邦公司和通用汽車公司產(chǎn)生了全面預(yù)算管理。

80年代對美國企業(yè)全面預(yù)算管理的運(yùn)用情況進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)：預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整合的有效途徑。

預(yù)算管理的現(xiàn)狀全面預(yù)算講義102380年代對美國400家大型公司的調(diào)查結(jié)果資料來源：杰羅爾德.L.齊默爾曼《決策與控制會計(jì)》全面預(yù)算講義10232、國內(nèi)角度年份發(fā)文規(guī)章制度內(nèi)容2000經(jīng)貿(mào)委國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度；2001財(cái)政部企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法明確提出了加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)建立、健全內(nèi)部約束機(jī)制2002財(cái)政部關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見明確要求企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理2004國資委2005年度中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制管理工作指南重點(diǎn)提出了加強(qiáng)中央企業(yè)預(yù)算管理及相關(guān)內(nèi)容2005財(cái)政部2006年度企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表編制說明進(jìn)一步明確了財(cái)務(wù)預(yù)算信息化管理的基本內(nèi)容2006財(cái)政部新《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》進(jìn)一步明確了加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的相關(guān)內(nèi)容2007國資委中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法進(jìn)一步具體規(guī)范了企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理全面預(yù)算講義1023與主要會計(jì)資格和職稱考試的相關(guān)性１．財(cái)務(wù)總監(jiān)資格考試：

——勞動部等部委與英國劍橋大學(xué)合辦考試科目：內(nèi)部控制與預(yù)算管理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)報(bào)表分析績效管理納稅籌劃２．中級會計(jì)師考試：財(cái)務(wù)管理（財(cái)務(wù)預(yù)算）３．注冊會計(jì)師考試：財(cái)務(wù)成本管理（財(cái)務(wù)預(yù)測與計(jì)劃）全面預(yù)算講義1023我國企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的需求1999年至今，我國企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的數(shù)量持續(xù)增長。我國對實(shí)施全面預(yù)算管理有需求的企業(yè)成倍增長2001200019992%8%29%45%2002全面預(yù)算講義1023我國最早推行全面預(yù)算管理的成功案例企業(yè)成績1996年寶鋼集團(tuán)實(shí)行以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理1996年銀行日平均存款額減少約3億元，節(jié)約利息支出達(dá)3000多萬元1994年中國新興鑄管股份有限公司推行全面預(yù)算管理1994年的利潤總額居同類企業(yè)的第五位，人均利潤居第二位；1995年的利潤總額居同類企業(yè)的第四位，人均利潤居第一位。1988年山東華樂集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理1988年實(shí)現(xiàn)利稅240萬元，比87年增長60%；1989年實(shí)現(xiàn)利稅550萬元，比1988年幾乎翻番；1999年實(shí)現(xiàn)銷售收入2.3億元，利潤1836萬元，且創(chuàng)出萬錠利稅700萬元的全國領(lǐng)先水平。全面預(yù)算講義1023221993－19941995－19992000－年初步形成設(shè)置經(jīng)營預(yù)算部門編制第一本年度預(yù)算相關(guān)預(yù)算制度的完善預(yù)算管理模式形成發(fā)展完善預(yù)算管理技術(shù)月度執(zhí)行預(yù)算的推出豐富預(yù)算藍(lán)本內(nèi)容規(guī)范完善深化發(fā)展第一本經(jīng)營規(guī)劃編制季度滾動預(yù)算推出以戰(zhàn)略目標(biāo)為預(yù)算編制邏輯起點(diǎn)預(yù)算系統(tǒng)開發(fā)寶鋼全面預(yù)算管理發(fā)展沿革

全面預(yù)算講義10232001年關(guān)于國有大型企業(yè)的全面預(yù)算管理的調(diào)查

全面預(yù)算管理內(nèi)容采掘業(yè)比例制造業(yè)比例建筑業(yè)比例流通業(yè)比例其他行業(yè)比例總體比例利潤預(yù)算1001001001007193生產(chǎn)成本預(yù)算1008967—5759管理費(fèi)用預(yù)算100100100898696財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算8289100742979銷售量預(yù)算558967741467資本支出預(yù)算647833474359存貨預(yù)算73674750應(yīng)收賬款預(yù)算55676747048現(xiàn)金預(yù)算553933212936應(yīng)付賬款預(yù)算4528032028全面預(yù)算講義1023企業(yè)名稱特色成效深圳航空公司用友ERP-NC全面預(yù)算管理系統(tǒng)走出中國特色的低成本航空發(fā)展道路北京冠京集團(tuán)厚盾全面預(yù)算管理軟件解決非財(cái)務(wù)部門的管理需求南方香江集團(tuán)用友ERP-NC全面預(yù)算管理系統(tǒng)避免了人的主觀干預(yù)和業(yè)務(wù)行為的隨意性，業(yè)務(wù)管理內(nèi)容明細(xì)化、量化，特別是預(yù)警功能，使得集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)真正掌控企業(yè)！昂立教育集團(tuán)GrapeCity全面預(yù)算管理系統(tǒng)控制公司整體資金流走向.讓昂立將更多的經(jīng)歷集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)之上山東航空集團(tuán)浪潮通軟全面預(yù)算管理系統(tǒng)全面了解各單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對下屬二三級單位的全方位管理監(jiān)控，在集團(tuán)內(nèi)部形成上下一致的合力，推動著集團(tuán)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。大亞灣核電站作業(yè)預(yù)算(ABB)預(yù)算管理從1997年至2002年年均節(jié)省資金9232萬元人民幣。武漢鋼鐵集團(tuán)浪潮通軟ERP動態(tài)預(yù)算管理系統(tǒng)對企業(yè)的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行系列配置山西王莊煤礦厚盾全面預(yù)算管理系統(tǒng)降低企業(yè)成本、控制業(yè)務(wù)流程、歸避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)即在內(nèi)部，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算管理集中統(tǒng)一，從源頭上保證事前、事中、事后的有效控制，2007影響中國信息化全面預(yù)算管理八大成功案例全面預(yù)算講義10232011影響中國信息化全面預(yù)算管理11大案例名稱特色作法中冶海外東華厚盾實(shí)現(xiàn)與ERP等系統(tǒng)的接口，強(qiáng)化資金、投籌資、成本費(fèi)用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制，真正實(shí)現(xiàn)事前控制、規(guī)范控制、全面控制、自我控制的全面內(nèi)控體系煙臺萬華諾亞舟咨詢公司推行基于戰(zhàn)略的、以價(jià)值為導(dǎo)向的、零基的、滾動的全面預(yù)算管理，以現(xiàn)金流為核心，實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略中聯(lián)重科東華厚盾打造一個國際化工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)集群，朝著年銷售收入千億目標(biāo)進(jìn)軍南方香江用友ERP-NC所有業(yè)務(wù)部門參與、制定并執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)、覆蓋所有經(jīng)營環(huán)節(jié)的計(jì)劃預(yù)算、執(zhí)行嚴(yán)格的預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整必須嚴(yán)格流程化、重大指標(biāo)的預(yù)警機(jī)制山東航空浪潮通軟系統(tǒng)支持多種預(yù)算體系，能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算編制過程靈活，支持滾動預(yù)算、零基預(yù)算等編制方法，支持預(yù)算表之間的推演，進(jìn)行預(yù)算對比、差異、環(huán)比、定基分析等多種分析冠京集團(tuán)東華厚盾實(shí)現(xiàn)了完整的預(yù)算管理體系，包括預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算生效發(fā)布、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算差異分析、預(yù)算考核等完整的一個閉環(huán)系統(tǒng)。武漢鋼鐵浪潮通軟按預(yù)算管理的對象可把預(yù)算管理的內(nèi)容分為總預(yù)算、分預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算三個部分山東鋼鐵東華厚盾建立一套包含戰(zhàn)略管理、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算分析和預(yù)算結(jié)果內(nèi)部評價(jià)等綜合制度體系；王莊煤礦東華厚盾建立包括預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行控制、調(diào)整、預(yù)算分析報(bào)告、預(yù)算考評的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。深圳航空用友NC采用NC全面預(yù)算系統(tǒng)的費(fèi)用計(jì)劃及財(cái)務(wù)計(jì)劃，并結(jié)合應(yīng)收、應(yīng)付、報(bào)賬中心、總賬等系統(tǒng)對運(yùn)營成本與費(fèi)用進(jìn)行全面計(jì)劃與控制中國電工東華厚盾設(shè)計(jì)的全新項(xiàng)目預(yù)算及項(xiàng)目管控信息系統(tǒng)，加強(qiáng)了大型項(xiàng)目的成本管理、資金周轉(zhuǎn)、籌資管理、項(xiàng)目執(zhí)行過程中對收入、成本、費(fèi)用等預(yù)算的規(guī)范控制。全面預(yù)算講義1023企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理漸顯成效企業(yè)從以下方面獲益獲益企業(yè)的比例成本降低98.3%資金狀況改善89.6%資產(chǎn)及庫存周轉(zhuǎn)率提高76.3%價(jià)值管理能力增強(qiáng)69.8%預(yù)知未來的準(zhǔn)確度增加98.7%市場競爭能力提高91.2%管理層職責(zé)更加清晰95%員工節(jié)約成本積極性83%全面預(yù)算講義10232.戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算：聯(lián)系：全面預(yù)算必須與企業(yè)的戰(zhàn)略和長期計(jì)劃設(shè)立的目標(biāo)保持一致。區(qū)別：1、全面預(yù)算是短期經(jīng)營預(yù)算，預(yù)算期通常是一年；長期計(jì)劃涵蓋了較長的時間，如3年—5年。2、全面預(yù)算的對象主要是責(zé)任中心，長期計(jì)劃更多地以戰(zhàn)略經(jīng)營單位、項(xiàng)目、活動或生產(chǎn)線為對象。全面預(yù)算講義1023經(jīng)營目標(biāo)：關(guān)鍵指標(biāo)，與階段戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合主要經(jīng)營政策分項(xiàng)計(jì)劃需要的資源及其分配：人力、財(cái)力、技術(shù)存在的主要問題、困難及解決辦法

年度經(jīng)營計(jì)劃全面預(yù)算講義1023經(jīng)營政策銷售價(jià)格、折扣、折讓和傭金政策銷售回款政策費(fèi)用投放額度及其地區(qū)、產(chǎn)品（項(xiàng)目）分布，預(yù)計(jì)控制的費(fèi)用率全面預(yù)算講義1023經(jīng)營計(jì)劃編制單位：一、前言二、銷售計(jì)劃三、生產(chǎn)計(jì)劃四、材料計(jì)劃五、建設(shè)計(jì)劃六、研究發(fā)展計(jì)劃七、管理計(jì)劃八、其他計(jì)劃九、結(jié)論全面預(yù)算講義1023銷售計(jì)劃編制單位：一、內(nèi)（外）銷售市場展望二、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃三、舊產(chǎn)品淘汰計(jì)劃四、內(nèi)（外）銷售市場新客戶開發(fā)或舊客戶淘汰計(jì)劃五、廣告及其他銷售推廣政策六、售價(jià)政策七、授信及賬款回收政策八、業(yè)務(wù)人員的增減及工作變動九、銷售費(fèi)用的限制十、年度內(nèi)銷售方面可能遇到的主要困難及解決辦法十一、其他說明全面預(yù)算講義1023生產(chǎn)計(jì)劃編制單位：一、產(chǎn)量及產(chǎn)能運(yùn)轉(zhuǎn)計(jì)劃二、質(zhì)量計(jì)劃三、新產(chǎn)品及新技術(shù)研究開發(fā)計(jì)劃四、設(shè)備維護(hù)、淘汰及擴(kuò)建計(jì)劃五、人員合理化計(jì)劃六、成本控制計(jì)劃七、年度內(nèi)生產(chǎn)方面可能遇到的主要困難及解決辦法八、其他說明全面預(yù)算講義1023材料計(jì)劃編制單位：一、庫存政策

二、采購政策

三、付款政策

四、采購付款計(jì)劃

五、其他說明

全面預(yù)算講義1023管理計(jì)劃一、組織編制合理化計(jì)劃二、人員增減異動計(jì)劃三、人員發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃四、管理規(guī)章辦法推進(jìn)計(jì)劃五、其他說明全面預(yù)算講義1023較弱的計(jì)劃編制與匯報(bào)技巧計(jì)劃指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)不符主要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)各部門編制的計(jì)劃比較零散，部門內(nèi)部和部門之間的計(jì)劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突信息很難傳達(dá)給員工并影響員工的行為管理者“擦邊”管理，沒有集中于計(jì)劃員工的目標(biāo)和評估與業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性小個人表現(xiàn)與獎懲結(jié)合不緊密國內(nèi)企業(yè)計(jì)劃與預(yù)算管理的普遍現(xiàn)狀認(rèn)為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段對公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行細(xì)化認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事情認(rèn)為預(yù)算編制中基于的市場因素不斷的變化，可能使預(yù)算流于形式各部門的經(jīng)營目標(biāo)定的過低，沒有達(dá)到本部門經(jīng)過努力可以達(dá)到的目標(biāo)預(yù)算確定的目標(biāo)與各負(fù)責(zé)人員的職責(zé)不相匹配各部門的經(jīng)營目標(biāo)在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進(jìn)行監(jiān)控和考察其進(jìn)展?fàn)顩r計(jì)劃預(yù)算全面預(yù)算講義1023預(yù)算管理與戰(zhàn)略的互動研究戰(zhàn)略平衡計(jì)分法預(yù)算及其他KPI預(yù)算與其他KPI執(zhí)行戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)管理控制循環(huán)戰(zhàn)略更新產(chǎn)出投入反饋報(bào)告籌集資金假設(shè)檢驗(yàn)連接戰(zhàn)略與預(yù)算目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略措施滾動預(yù)測檢測學(xué)習(xí)和適應(yīng)因果聯(lián)系檢測動態(tài)模擬突出戰(zhàn)略完成戰(zhàn)略循環(huán)戰(zhàn)略反饋管理人員會議經(jīng)營責(zé)任全面預(yù)算講義1023戰(zhàn)略預(yù)算體系財(cái)務(wù)預(yù)警績效考評KPI／BSC薪酬制度預(yù)算控制線·波動區(qū)域·預(yù)防·校正·關(guān)鍵戰(zhàn)略性價(jià)值驅(qū)動因素以CSF及其波動為基礎(chǔ)·長期與短期兼顧全面預(yù)算講義1023戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價(jià)值的戰(zhàn)略胎死腹中，甚至是企業(yè)的發(fā)展與其設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略南轅北轍；《財(cái)富》雜志(Fortune)于1999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70％的首席執(zhí)行官（CEO)不是因?yàn)樽玖拥膽?zhàn)略而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略實(shí)施導(dǎo)致失敗。全面預(yù)算講義1023只有10％的企業(yè)實(shí)施其戰(zhàn)略遠(yuǎn)景障礙只有5％的員工理解戰(zhàn)略人員障礙只有25％的管理人員享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵理論管理障礙85％的管理團(tuán)隊(duì)每月討論戰(zhàn)略的時間不足1個小時資源障礙60％的組織沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系戰(zhàn)略實(shí)施的障礙全面預(yù)算講義1023戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動計(jì)劃戰(zhàn)略行動計(jì)劃戰(zhàn)略行動計(jì)劃年度公司經(jīng)營計(jì)劃年度部門經(jīng)營計(jì)劃年度部門經(jīng)營計(jì)劃年度部門經(jīng)營計(jì)劃年度預(yù)算目標(biāo)部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算全面預(yù)算講義1023全面預(yù)算管理：管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略與目標(biāo)預(yù)算計(jì)劃與資源配置員工激勵評價(jià)與適應(yīng)管理控制系統(tǒng)3.全面預(yù)算與管控體系全面預(yù)算講義1023預(yù)算管理與管理控制母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會信（任）－（委）托關(guān)系委托－代理關(guān)系委托－代理關(guān)系委托－代理關(guān)系全面預(yù)算講義1023集團(tuán)公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會戰(zhàn)略控制管理控制經(jīng)營控制公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略全面預(yù)算與管控體系全面預(yù)算講義1023預(yù)算有效整合管理控制核心競爭力硬實(shí)力軟實(shí)力管理能力核心資源規(guī)模生產(chǎn)能力企業(yè)文化品牌創(chuàng)新能力技術(shù)全面預(yù)算與管控體系全面預(yù)算講義10234.全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算：

一般是指財(cái)務(wù)預(yù)算，比如收入多少，成本多少，費(fèi)用多少，盈虧多少。一般人理解上這些數(shù)據(jù)都是出自財(cái)務(wù)。全面預(yù)算：把企業(yè)經(jīng)營活動中涉及的所有的業(yè)務(wù)計(jì)劃，量化到一系列實(shí)現(xiàn)編定的預(yù)算表格中，然后以這些表格的數(shù)據(jù)做為標(biāo)準(zhǔn)來分月、季、年對企業(yè)的經(jīng)營管理進(jìn)行控制全面預(yù)算講義1023A業(yè)績計(jì)劃/目標(biāo)設(shè)定C業(yè)績評價(jià)/業(yè)績報(bào)告B業(yè)績反饋/業(yè)績指導(dǎo)4.全面預(yù)算與績效管理績效管理：達(dá)成目標(biāo)的藝術(shù)

(PerformanceManagement)全面預(yù)算講義1023績效管理實(shí)際案例一：

GE（通用電器公司）全面預(yù)算講義1023GE有效的績效管理措施

GE的績效管理，走過的是﹁條從“星星之火”到“成功秘笈”的道路。80年代末，GE提出“群策群力”（workout）的口號。經(jīng)過二十年的發(fā)展，GE已經(jīng)形成了自己獨(dú)特的績效管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了組織績效和員工績效的雙贏。全面預(yù)算講義1023GE有效的績效管理（EMP）流程組織戰(zhàn)略目標(biāo)制定績效計(jì)劃激勵與培訓(xùn)績效反饋績效考核績效改進(jìn)實(shí)施與管理圖2高效的EPM流程全面預(yù)算講義1023GE績效考核秘笈（1）紅專好不好好不好第二區(qū)域（走人）第四區(qū)域（走人）第一區(qū)域（獎勵/晉升）第三區(qū)域（給三個月機(jī)會）考核內(nèi)容：紅——專全面預(yù)算講義1023GE績效考核秘笈（4）營造“以人為本”的企業(yè)文化：企業(yè)績效部門績效員工績效企業(yè)成就部門成就員工成就圖：企業(yè)績效的三個層次全面預(yù)算講義1023GE績效考核的秘笈（5）：2.有效的溝通（潤滑劑）格局：

體諒員工境遇指出員工缺點(diǎn)與員工交往以維持共識量體裁衣：為員工尋找適合的成長機(jī)會進(jìn)行適當(dāng)?shù)募m正活動圖：有效績效管理（EPM）的溝通格局全面預(yù)算講義1023預(yù)算與風(fēng)險(xiǎn)控制在執(zhí)行預(yù)算過程中進(jìn)行數(shù)據(jù)分析可以作為公司風(fēng)險(xiǎn)識別的一種工具；而通過預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的監(jiān)控可以防范如下風(fēng)險(xiǎn)（紅色標(biāo)注）：全面預(yù)算講義1023權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)匯率匯率易變性利潤折算風(fēng)險(xiǎn)權(quán)益價(jià)格權(quán)益價(jià)格易變性權(quán)益基礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)股利風(fēng)險(xiǎn)利率收益曲線風(fēng)險(xiǎn)利率易變性利率基礎(chǔ)擴(kuò)展預(yù)付風(fēng)險(xiǎn)利率風(fēng)險(xiǎn)貨幣風(fēng)險(xiǎn)交易風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行錯誤產(chǎn)品構(gòu)成復(fù)雜記帳錯誤結(jié)算錯誤商品發(fā)送風(fēng)險(xiǎn)文黨/合同風(fēng)險(xiǎn)超過限額欺詐交易舞弊洗錢安全風(fēng)險(xiǎn)主要人員風(fēng)險(xiǎn)辦理程序中的風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營控制風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)程序風(fēng)險(xiǎn)編程錯誤模式/方法錯誤市場參照信息有誤管理信息計(jì)算機(jī)系統(tǒng)故障電信系統(tǒng)故障對意外事件的規(guī)劃企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)市場/定位風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)LiquidityRisk經(jīng)濟(jì)部門手段主要交易投資組合過分集中市場流動性風(fēng)險(xiǎn)市場流動性謹(jǐn)慎的市場流動性商業(yè)/事件風(fēng)險(xiǎn)信貸等級變化聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)失誤風(fēng)險(xiǎn)法律風(fēng)險(xiǎn)災(zāi)難風(fēng)險(xiǎn)法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)信貸風(fēng)險(xiǎn)信貸擴(kuò)展風(fēng)險(xiǎn)直接信貸風(fēng)險(xiǎn)信貸等值風(fēng)險(xiǎn)結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)溝通故障時間性差異造成的故障穩(wěn)定性市場敏感度全面預(yù)算講義1023全面預(yù)算管理體系理論框架全面預(yù)算管理體系？企業(yè)為什么要做全面預(yù)算？誰需要做預(yù)算？誰來做預(yù)算？全面預(yù)算講義1023全面預(yù)算管理體系

要做什么事？怎樣去做？做這些事要花什么錢？要花多少錢？預(yù)算制定（上下溝通）預(yù)算執(zhí)行（全員控制）預(yù)算控制（流程控制）公司的經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)做事花錢做了什么事？做得如何？花了多少錢？人人算帳全面預(yù)算講義1023預(yù)算分析反饋報(bào)告預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制組織保證全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理體系的基本框架全面預(yù)算講義1023全面預(yù)算的類別全面預(yù)算講義1023戰(zhàn)略規(guī)劃年度目標(biāo)銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接人工預(yù)算成本預(yù)算資本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算直接材料費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)利潤表制造費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表全面預(yù)算講義1023全面預(yù)算管理框架——《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》（2002）

全面預(yù)算體系業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算銷售預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算營業(yè)成本預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)算利潤表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表采購預(yù)算資本預(yù)算籌資預(yù)算相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算債券投資預(yù)算權(quán)益性資本投資預(yù)算固定資產(chǎn)投資預(yù)算全面預(yù)算講義1023財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表附表主表成本費(fèi)用預(yù)算表（國資企預(yù)04表）主要分析指標(biāo)表（國資企預(yù)11表）2006年度預(yù)算調(diào)整主要指標(biāo)表（國資企預(yù)10表）短期投資預(yù)算表（國資企預(yù)07表）重大資本性支出預(yù)算表（國資企預(yù)08表）對外籌資預(yù)算表（國資企預(yù)06表）主要業(yè)務(wù)預(yù)算表（國資企預(yù)05表）預(yù)計(jì)利潤及利潤分配表（國資企預(yù)02表）現(xiàn)金流量預(yù)算表（國資企預(yù)03表）2006年度主要財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)報(bào)表（國資企預(yù)09表）全面預(yù)算框架

——2006年度企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表編制說明(2005)預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債簡表（國資企預(yù)01表）全面預(yù)算講義1023（五）全面預(yù)算管理框架——重慶某集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算體系經(jīng)營預(yù)算費(fèi)用預(yù)算主營業(yè)務(wù)收入與主營業(yè)務(wù)毛利預(yù)算商品采購成本與商品周轉(zhuǎn)率的預(yù)算其他業(yè)務(wù)收入與其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表預(yù)計(jì)利潤表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表投資預(yù)算籌資預(yù)算債券性投資預(yù)算股權(quán)性資本投資預(yù)算固定資產(chǎn)投資預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算全面預(yù)算講義1023房地產(chǎn)企業(yè)

預(yù)算報(bào)表體系全面預(yù)算講義102364經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算運(yùn)營預(yù)算寶鋼全面預(yù)算管理框架一般情況下，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理都是從財(cái)務(wù)預(yù)算開始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強(qiáng)化預(yù)算機(jī)制，逐步向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變。經(jīng)營預(yù)算包含財(cái)務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級形式。管理控制面向業(yè)務(wù)決策支持面向價(jià)值財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算采購業(yè)務(wù)預(yù)算銷售業(yè)務(wù)預(yù)算生產(chǎn)組織預(yù)算其他業(yè)務(wù)預(yù)算面向部門管理控制產(chǎn)品盈利能力預(yù)算用戶貢獻(xiàn)預(yù)算采購物化成本預(yù)算質(zhì)量成本預(yù)算決策控制面向流程事故成本全面預(yù)算講義1023規(guī)劃未來

細(xì)化和量化戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通強(qiáng)化控制作為控制經(jīng)濟(jì)活動的手段考評業(yè)績考核責(zé)任中心業(yè)績整合資源優(yōu)化財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)資源配置企業(yè)為什么需要預(yù)算管理----作用全面預(yù)算講義1023全面預(yù)算管理可以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)

把復(fù)雜的事情簡單化：

把簡單的事情標(biāo)準(zhǔn)化；

把標(biāo)準(zhǔn)的事情表格化；

把表格的事情流程化；

把流程的事情軟件化；

把軟件的事情圖形化；指標(biāo)數(shù)量化控制精細(xì)化考核數(shù)據(jù)化分配公開化全面預(yù)算講義1023成長型中小企業(yè)上市企業(yè)成熟期企業(yè)轉(zhuǎn)型期企業(yè)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理：整合資源的最佳工具！獨(dú)唱二重唱大合唱什么樣的企業(yè)需要預(yù)算管理？全面預(yù)算講義1023全面預(yù)算管理之阻力預(yù)算編制“耗時耗力，得不償失”。預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化的反應(yīng)遲鈍；預(yù)算未很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突預(yù)算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率；預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加；預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級的垂直命令與控制；預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新意識，如沒有隨著組織架構(gòu)的改變而改變；預(yù)算管理中存在許多“不正當(dāng)”的行為；作為預(yù)算編制基礎(chǔ)的許多假設(shè)尚未得到充分地論證；人為設(shè)置部門之間的障礙，缺乏必要的知識共享；現(xiàn)有的市場研究手段還需完善；缺乏縱向和橫向的溝通，存在理解上的偏差；全面預(yù)算講義1023缺乏清晰的預(yù)算編制流程及標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算編制方法，造成各部門在其預(yù)算編制的具體過程中操作口徑不甚統(tǒng)一；預(yù)算缺少必要的反饋調(diào)整機(jī)制，使預(yù)算不能隨市場等因素的重大變化而變化；預(yù)算制定與實(shí)施缺乏相應(yīng)配套的績效管理機(jī)制，使戰(zhàn)略目標(biāo)難以很好地實(shí)現(xiàn)。執(zhí)行阻力很大建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過程緩慢：“三年上路”論成功率低：許多好的管理方法（如TQC、ERP）成功率不到50%預(yù)算編制過程中，上下級之間往往處于對立面。預(yù)算精度差?！坝肋h(yuǎn)不變的是變化”。預(yù)算周期與業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃不匹配，受到業(yè)務(wù)部門的批評。預(yù)算往往注重短期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時，存在討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象全面預(yù)算講義1023美國GE公司前CEO韋爾奇說：

——“預(yù)算是美國公司的禍根，它根本不應(yīng)該存在。制定預(yù)算就等于追求最低業(yè)績，你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€人都在討價(jià)還價(jià)，爭取制訂最低指標(biāo)?！?/p>

全面預(yù)算講義1023目錄如何控制與調(diào)整全面預(yù)算3全面預(yù)算管理案例53如何分析與考核全面預(yù)算4如何布置預(yù)算編制工作32如何理解真正的全面預(yù)算管理31全面預(yù)算講義1023

如何布置預(yù)算工作

全面預(yù)算管理必備的四大基礎(chǔ)條件全面預(yù)算編制的方式與時間安排全面預(yù)算編制的方法與起點(diǎn)模式全面預(yù)算編制的具體程序全面預(yù)算講義1023全面預(yù)算管理必備的四大基礎(chǔ)條件全面預(yù)算講義1023董事會預(yù)算管理委員會監(jiān)事會總經(jīng)理預(yù)算管理部預(yù)算管理責(zé)任中心收入中心成本中心費(fèi)用中心利潤中心投資中心全面預(yù)算管理的組織體系全面預(yù)算講義1023某集團(tuán)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)——董事會經(jīng)營預(yù)算工作組（業(yè)務(wù)發(fā)展部）預(yù)算管理委員會預(yù)算工作辦公室

人工預(yù)算工作組（組織人事部）投資預(yù)算工作組（資產(chǎn)部）財(cái)務(wù)預(yù)算工作組（財(cái)務(wù)部）最高權(quán)力機(jī)構(gòu)和最終決策部門最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)全面預(yù)算講義1023企業(yè)預(yù)算委員會（財(cái)務(wù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組）主要職責(zé)成員應(yīng)當(dāng)有熟悉企業(yè)財(cái)務(wù)會計(jì)業(yè)務(wù)并具備相應(yīng)組織能力的董事參加。擬訂企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制與管理的原則和目標(biāo)；審議企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算方案和財(cái)務(wù)預(yù)算調(diào)整方案；協(xié)調(diào)解決企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題；根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果提出考核和獎懲意見?！吨醒肫髽I(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》全面預(yù)算講義1023財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

主要職責(zé)企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門

組織企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、審核、匯總及報(bào)送工作；組織下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算，監(jiān)督企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況；制訂企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算調(diào)整方案；協(xié)調(diào)解決企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的有關(guān)問題；分析和考核企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)及所屬子企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況。《中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》全面預(yù)算講義1023財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行單位主要職責(zé)企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和所屬子企業(yè)

負(fù)責(zé)本單位財(cái)務(wù)預(yù)算編制和上報(bào)工作；負(fù)責(zé)將本單位財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位；按照授權(quán)審批程序嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算，及時分析預(yù)算執(zhí)行差異原因，解決財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題；及時總結(jié)分析本單位財(cái)務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行情況，并組織實(shí)施考核和獎懲工作；配合企業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)做好企業(yè)預(yù)算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控等工作?！吨醒肫髽I(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》全面預(yù)算講義1023四大基礎(chǔ)條件——組織架構(gòu)全面預(yù)算講義1023投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心劃分責(zé)任中心全面預(yù)算講義1023投資中心利潤中心成本中心?對投資效果負(fù)責(zé)?對資產(chǎn)具有經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨(dú)立經(jīng)營責(zé)任單位?投資中心是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施者，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主責(zé)任人?中層預(yù)算責(zé)任單位?對成本、費(fèi)用、收入負(fù)責(zé)，也即需對收益或利潤預(yù)算負(fù)責(zé)的責(zé)任單位?對經(jīng)營成果負(fù)責(zé)，適用于具有經(jīng)營決策權(quán)的責(zé)任中心?經(jīng)營分散，但1+1>2?最基層的預(yù)算責(zé)任單位，?僅具有一定成本費(fèi)用控制權(quán)?各職能管理部門、班組/車間等?主要目標(biāo)責(zé)任就是成本或費(fèi)用預(yù)算責(zé)任體系全面預(yù)算講義1023樂凱集團(tuán)預(yù)算的組織預(yù)算辦公室各利潤中心據(jù)實(shí)際情況比照設(shè)立預(yù)算機(jī)構(gòu)預(yù)算委員會人力資源部子公司職能部門（費(fèi)用中心）審計(jì)部規(guī)劃發(fā)展部財(cái)務(wù)部子公司子公司（利潤中心）辦公室子公司子公司信息部國際合作部企業(yè)形象策劃部預(yù)算辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)部各職能部門不再單獨(dú)設(shè)立預(yù)算辦公室預(yù)算管理委員會是常設(shè)機(jī)構(gòu)而非專職機(jī)構(gòu)，隸屬于公司董事會集團(tuán)公司(投資中心)全面預(yù)算講義1023某公司營銷部門生產(chǎn)部門行政管理部門東北地區(qū)華北地區(qū)華東地區(qū)山東地區(qū)原料車間成品車間包裝車間企管部財(cái)務(wù)部技術(shù)部采購部人事部班組班組班組投資中心利潤中心成本費(fèi)用中心山東皇冠陶瓷全面預(yù)算講義10231.甲房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)A項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)目開發(fā)部規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程部成本管理部綜合協(xié)調(diào)部營銷策劃部財(cái)務(wù)部董事會總經(jīng)理集團(tuán)各專業(yè)職能部門某集團(tuán)全面預(yù)算講義1023四大基礎(chǔ)條件——制度與流程全面預(yù)算講義1023預(yù)算分析預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制財(cái)務(wù)決算績效考核按要求做做了咋辦做什么預(yù)算組織做的結(jié)果誰來做做的差異全面預(yù)算管理的流程全面預(yù)算講義1023四大基礎(chǔ)條件——考核體系全面預(yù)算講義1023預(yù)算指標(biāo)體系的確立公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)利潤銷售收入凈資產(chǎn)收益率現(xiàn)金流量資產(chǎn)總額財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)營指標(biāo)關(guān)鍵成功因素全面預(yù)算講義1023工具：綜合平衡記分卡企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程梳理新開發(fā)的指標(biāo)運(yùn)用平衡記分卡構(gòu)建KPI指標(biāo)體系基本技術(shù)方法全面預(yù)算講義1023財(cái)務(wù)經(jīng)營效績指標(biāo)客戶導(dǎo)向經(jīng)營效績指標(biāo)內(nèi)部營運(yùn)及技術(shù)效績指標(biāo)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長效績指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)負(fù)債率投資報(bào)酬率銷售利潤率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率成本降低率營業(yè)凈利額現(xiàn)金流量凈額市場占有率產(chǎn)品質(zhì)量等級率客戶滿意程度產(chǎn)品交送貨率產(chǎn)品退貨率產(chǎn)品返修率產(chǎn)品保修的期限產(chǎn)品維修的天數(shù)產(chǎn)品制造周期產(chǎn)品設(shè)計(jì)水平工藝改造能力生產(chǎn)能力利用率機(jī)器完好率設(shè)備利用率安全生產(chǎn)率員工滿意程度員工流動率員工知識水平員工培訓(xùn)次數(shù)管理水平新產(chǎn)品開發(fā)能力研究開發(fā)費(fèi)增長率信息系統(tǒng)更新程度環(huán)境保護(hù)狀況綜合平衡記分卡基本技術(shù)方法全面預(yù)算講義1023評價(jià)內(nèi)容基本指標(biāo)修正指標(biāo)(±)評議指標(biāo)(±)一、財(cái)務(wù)效

益狀況凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率資本保值增值率1.領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)2.產(chǎn)品市場占有能力(服務(wù)滿意度)

3.基礎(chǔ)管理比較4.在崗員工素質(zhì)狀況水平5.技術(shù)裝備更新水平(服務(wù)硬環(huán)境)6.行業(yè)或區(qū)域影響力7.企業(yè)經(jīng)營發(fā)展策略8.長期發(fā)展能力預(yù)測銷售(營業(yè))利潤率成本費(fèi)用利潤率二、資產(chǎn)營

運(yùn)狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率資產(chǎn)損失比率三、償債能

力狀況資產(chǎn)負(fù)債率已獲利息倍數(shù)流動比率速動比率現(xiàn)金流動負(fù)債比率長期資產(chǎn)適合率經(jīng)營虧損掛賬比率四、發(fā)展能

力狀況銷售/營業(yè)增長率資本積累率總資產(chǎn)增長率固定資產(chǎn)成新率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率全面預(yù)算講義1023全面預(yù)算管理的指導(dǎo)原則全面預(yù)算講義1023全面預(yù)算管理六大步驟全面預(yù)算講義1023全面預(yù)算的編制方式選擇？預(yù)算編制時間如何安排？用什么方法編制全面預(yù)算？預(yù)算管理模式：選擇什么起點(diǎn)編制預(yù)算？全面預(yù)算的編制全面預(yù)算講義1023全面預(yù)算的編制方式選擇？全面預(yù)算講義1023種類1.自上而下模式——強(qiáng)制型預(yù)算2.自下而上模式——參與型預(yù)算3.上下結(jié)合模式——協(xié)商型預(yù)算戰(zhàn)略觀念集權(quán)思想作業(yè)基礎(chǔ)民主思想上下搏弈集權(quán)為主全面預(yù)算的編制方式選擇？全面預(yù)算講義1023高管層事業(yè)部/職能部門各部門上報(bào)業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績預(yù)期與粗預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)批示下達(dá)目標(biāo)，下發(fā)詳細(xì)的預(yù)算表單各個部門上報(bào)詳細(xì)工作計(jì)劃和預(yù)算C部門業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績預(yù)期與粗預(yù)算總結(jié)/計(jì)劃模板及所附表單B預(yù)算啟動D高管與業(yè)務(wù)部門討論業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)與相關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo)E各部門編制詳細(xì)的計(jì)劃與預(yù)算F財(cái)務(wù)部匯總數(shù)據(jù)，編制預(yù)算A預(yù)算準(zhǔn)備財(cái)務(wù)預(yù)算表單2周2周3周2周時間分配“兩上兩下”的預(yù)算管理過程-協(xié)調(diào)式全面預(yù)算講義1023預(yù)算編制時間如何安排全面預(yù)算講義1023大連金牛股份有限公司全面預(yù)算管理時間安排第1-29天19/9-17/10第30天18/10第一階段匯報(bào)資料搜集、訪談、調(diào)查問卷《調(diào)查問卷報(bào)告》，《大連金牛全面預(yù)算管理診斷與建議報(bào)告》《大連金牛全面預(yù)算管理工作制度》《大連金牛全面預(yù)算表格系統(tǒng)》《預(yù)算考核指標(biāo)》輔導(dǎo)實(shí)施第二階段匯報(bào)第31-59天19/10-16/11第60天17/11診斷與建議階段（30天）預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)階段（30天）第61-65天18/11-22/11集中訪談51人次，補(bǔ)訪32人次調(diào)查問卷下發(fā)317份，回收有效問卷308份。全面預(yù)算講義1023用什么方法編制全面預(yù)算全面預(yù)算講義1023預(yù)算的編制方法預(yù)算編制方法的選擇固定預(yù)算與彈性預(yù)算增量預(yù)算與零基預(yù)算確定預(yù)算與概率預(yù)算

作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算定期預(yù)算與滾動預(yù)算全面預(yù)算講義1023準(zhǔn)備經(jīng)營預(yù)算:

案例分析現(xiàn)在讓我們看一個案例!全面預(yù)算講義1023銷售

預(yù)算估計(jì)銷售數(shù)量估計(jì)單價(jià)經(jīng)濟(jì)和市場環(huán)境分析+

預(yù)測市場需求（市場份額、營業(yè)收入、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等）準(zhǔn)備全面預(yù)算:一個例子全面預(yù)算講義1023準(zhǔn)備經(jīng)營預(yù)算:一個例子

A公司正在為2003年第二季度準(zhǔn)備預(yù)算.產(chǎn)品售價(jià)每件10元.下四個月的銷售預(yù)算是:

四月 20,000件×10元= 200,000元

五月 50,000件×10元= 500,000元

六月 30,000件×10元= 300,000元

七月 25,000件×10元= 250,000元 銷售預(yù)算七月的數(shù)據(jù)是為了六月期末存貨的計(jì)算方便.全面預(yù)算講義1023生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)算完成全面預(yù)算講義1023生產(chǎn)預(yù)算

A公司希望期末存貨是下個月預(yù)算銷售額的20%.

3月31日公司有4,000件現(xiàn)貨存貨.

讓我們開始準(zhǔn)備生產(chǎn)預(yù)算.全面預(yù)算講義1023生產(chǎn)量必須足夠滿足計(jì)劃的銷售量，并提供充足的期末存貨. 預(yù)算的銷售量+ 期望的期末庫存量= 需要的總產(chǎn)量–期初庫存量= 需要生產(chǎn)的產(chǎn)量生產(chǎn)預(yù)算全面預(yù)算講義1023生產(chǎn)預(yù)算全面預(yù)算講義1023生產(chǎn)預(yù)算全面預(yù)算講義1023生產(chǎn)預(yù)算全面預(yù)算講義1023生產(chǎn)預(yù)算材料采購生產(chǎn)預(yù)算完成生產(chǎn)預(yù)算全面預(yù)算講義1023材料采購預(yù)算是在季度生產(chǎn)量和期望的材料存貨水平的基礎(chǔ)上制定的. 生產(chǎn)的單位數(shù)

× 每單位產(chǎn)品需要的材料

= 生產(chǎn)所需的材料

+ 期望的材料期末庫存量

= 材料總需求量– 材料的期初庫存量= 需采購的材料數(shù)量生產(chǎn)預(yù)算：材料采購全面預(yù)算講義1023生產(chǎn)預(yù)算：材料采購每生產(chǎn)一單位產(chǎn)品需5kg材料.A公司期望每月末保持下月材料需求量的10%的現(xiàn)貨。

3月31日的材料庫存量是13,000kg.7月生產(chǎn)量預(yù)計(jì)為23,000件.全面預(yù)算講義1023生產(chǎn)預(yù)算：材料采購全面預(yù)算講義1023生產(chǎn)預(yù)算：材料采購全面預(yù)算講義1023生產(chǎn)預(yù)算：材料采購全面預(yù)算講義1023材料采購的現(xiàn)金支付產(chǎn)品使用的材料每公斤0.40元.

每月購買的材料價(jià)款的一半在購買當(dāng)月支付;另一半于下月支付.沒有任何折扣.3月31日的應(yīng)付帳款余額是12,000元.全面預(yù)算講義1023材料采購的現(xiàn)金支付全面預(yù)算講義1023材料采購的現(xiàn)金支付全面預(yù)算講義1023材料采購的現(xiàn)金支付全面預(yù)算講義1023材料采購的現(xiàn)金支付全面預(yù)算講義1023生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算人工成本生產(chǎn)預(yù)算原材料完成全面預(yù)算講義1023生產(chǎn)預(yù)算:直接人工每單位產(chǎn)品生產(chǎn)需要3分鐘(0.05小時)直接人工.A公司雇用了30個人工,每人每周工作40小時,每小時工資為10元.超額工時可以通過雇用臨時工人獲得,每小時工資也是10元.全面預(yù)算講義1023直接人工的現(xiàn)金支付全面預(yù)算講義1023直接人工的現(xiàn)金支付全面預(yù)算講義1023生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算材料、人工

完成生產(chǎn)預(yù)算制造費(fèi)用全面預(yù)算講義1023生產(chǎn)預(yù)算：制造費(fèi)用變動性制造費(fèi)用是每單位產(chǎn)品1元;固定性制造費(fèi)用是每月50,000元.

固定性制造費(fèi)用包括20,000元折舊,這不要求現(xiàn)金流出.全面預(yù)算講義1023制造費(fèi)用的現(xiàn)金支付全面預(yù)算講義1023制造費(fèi)用的現(xiàn)金支付全面預(yù)算講義1023制造費(fèi)用的現(xiàn)金支付全面預(yù)算講義1023生產(chǎn)預(yù)算完成銷售和管理費(fèi)用

預(yù)算銷售和管理費(fèi)用預(yù)算全面預(yù)算講義1023銷售費(fèi)用預(yù)算包括變動費(fèi)用項(xiàng)目和固定給用項(xiàng)目。變動項(xiàng)目:運(yùn)輸成本和銷售傭金。固定項(xiàng)目:廣告費(fèi)用和銷售薪金。管理費(fèi)用預(yù)算僅包含固定項(xiàng)目。經(jīng)理薪金和公司辦公樓的折舊。銷售和管理費(fèi)用預(yù)算全面預(yù)算講義1023銷售和管理費(fèi)用預(yù)算的現(xiàn)金支付變動性銷售和管理費(fèi)用每銷售一單位產(chǎn)品0.50元.固定性銷售管理費(fèi)用每月70,000元.固定性銷售管理費(fèi)用包括10,000元的折舊,這不會形成現(xiàn)金流出.全面預(yù)算講義1023銷售和管理費(fèi)用預(yù)算的現(xiàn)金支付全面預(yù)算講義1023銷售和管理費(fèi)用預(yù)算的現(xiàn)金支付全面預(yù)算講義1023現(xiàn)金收入預(yù)算我們已經(jīng)看到了許多現(xiàn)金的支出,卻沒看到現(xiàn)金的收入.現(xiàn)在看看現(xiàn)金的收入!全面預(yù)算講義1023現(xiàn)金收入預(yù)算所有的銷售都被記錄在賬目上.A公司的信用方案是:70%的價(jià)款于銷售當(dāng)月收入25%的價(jià)款于銷售的下月收入5%將給用戶作為折扣

3月31日應(yīng)收帳款為30,000元,所有這些都可以收回.全面預(yù)算講義1023現(xiàn)金收入預(yù)算全面預(yù)算講義1023現(xiàn)金收入預(yù)算全面預(yù)算講義1023現(xiàn)金收入預(yù)算全面預(yù)算講義1023現(xiàn)金收入預(yù)算全面預(yù)算講義1023只需再多一點(diǎn)信息,我們就能夠準(zhǔn)備一份復(fù)雜的現(xiàn)金預(yù)算.復(fù)雜的現(xiàn)金預(yù)算全面預(yù)算講義1023復(fù)雜的現(xiàn)金預(yù)算—額外信息A公司:在其開戶銀行擁有100,000元的透支額度,且在4月1日的余額為0.保持最低30,000元的現(xiàn)金余額.月初借款，當(dāng)月末償還。本金償還時按16%的利率支付利息。四月份支付51,000的現(xiàn)金股利。五月份支付143,700元的設(shè)備購買款，六月份支付48,800元。４月１日現(xiàn)金余額為40,000元。全面預(yù)算講義1023全面預(yù)算講義1023全面預(yù)算講義1023全面預(yù)算講義1023全面預(yù)算講義1023全面預(yù)算講義102350,000×.16×3/12=$2,000全面預(yù)算講義1023預(yù)計(jì)利潤表現(xiàn)金預(yù)算完成預(yù)計(jì)利潤表全面預(yù)算講義1023預(yù)計(jì)利潤表全面預(yù)算講義1023由此計(jì)算單位成本預(yù)計(jì)利潤表全面預(yù)算講義1023本季度總制造費(fèi)用251,000元需要的總?cè)斯ばr數(shù)5,050小時=49.70元/小時

制造費(fèi)用按直接人工小時數(shù)進(jìn)行分配.預(yù)計(jì)利潤表全面預(yù)算講義1023預(yù)計(jì)利潤表全面預(yù)算講義1023預(yù)計(jì)利潤表全面預(yù)算講義1023預(yù)計(jì)利潤表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表完成預(yù)計(jì)利潤表全面預(yù)算講義1023預(yù)計(jì)利潤表

A公司6月31日在準(zhǔn)備預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表前報(bào)告下列賬戶余額:土地-50,000元建筑物（凈值）-174,500元普通股-200,000元設(shè)備（凈值）-192,500元留存收益-148,150元全面預(yù)算講義1023全面預(yù)算講義1023六月份銷售額（300,000）的25%全面預(yù)算講義102311,500kg.×0.40元／kg.全面預(yù)算講義10235,000件×4.99元／件全面預(yù)算講義1023六月份購買的普通股(56,800元)的50%全面預(yù)算講義1023全面預(yù)算講義1023彈性預(yù)算讓我們換個話題.全面預(yù)算講義1023彈性預(yù)算在不同活動水平下比較成本就像比較蘋果和桔子一樣。在實(shí)際情況與初始預(yù)算不同時，進(jìn)行績效評價(jià)是困難的。全面預(yù)算講義1023彈性預(yù)算下面我們來看看下面這個食品公司的簡例...在不同活動水平下比較成本就像比較蘋果和桔子一樣。全面預(yù)算講義1023彈性預(yù)算全面預(yù)算講義1023U：不利差異公司不能達(dá)到預(yù)算目標(biāo).彈性預(yù)算全面預(yù)算講義1023F：有利差異:

實(shí)際成本低于預(yù)算成本。彈性預(yù)算全面預(yù)算講義1023既然成本差異是有益的,有沒有一種好的方法來控制成本呢？彈性預(yù)算全面預(yù)算講義1023彈性預(yù)算我認(rèn)為我不能回答如何使用原始預(yù)算的問題。有利差異有多少是由低水平的業(yè)務(wù)造成的，又有多少是因良好的成本控制得到的？全面預(yù)算講義1023彈性預(yù)算我認(rèn)為我不能回答如何使用原始預(yù)算的問題。要回答這個問題,我們必須使預(yù)算適合活動的實(shí)際水平。有利差異有多少是由低水平的業(yè)務(wù)造成的，又有多少是因良好的成本控制得到的？全面預(yù)算講義1023

主題思想

如果你能告訴我這個階段你的活動是什么，我將告訴你的成本和收入應(yīng)該是什么。彈性預(yù)算全面預(yù)算講義1023改善績效評估.可以為相關(guān)范圍水平上的活動做準(zhǔn)備。顯示在實(shí)際活動水平上發(fā)生的費(fèi)用。揭示良好的成本控制或低劣的成本控制而產(chǎn)生的差異。彈性預(yù)算全面預(yù)算講義1023要使預(yù)算適合不同的生產(chǎn)規(guī)模，我們必須要知道生產(chǎn)規(guī)模變動情況下的成本習(xí)性?？偟淖儎映杀倦S生產(chǎn)量的變化而成正比變化。固定成本在相關(guān)范圍內(nèi)保持不變。固定成本彈性預(yù)算變動成本全面預(yù)算講義102301,0002,0003,0004,0005,0006,0007,000總收入線盈利區(qū)固定成本變動成本虧損區(qū)175250100

50總成本線生產(chǎn)和銷售數(shù)量收入和成本(單位:萬元)盈虧平衡圖盈虧平衡點(diǎn)預(yù)算實(shí)現(xiàn)利潤預(yù)算銷售數(shù)量全面預(yù)算講義1023盈虧平衡(數(shù)量)點(diǎn)

如何找到數(shù)量盈虧平衡點(diǎn):

EBIT=P(Q)-V(Q)-FC EBIT=Q(P-V)-FC

P=產(chǎn)品單價(jià)

V=每件產(chǎn)品的變動成本

FC=固定成本 Q=生產(chǎn)和銷售的數(shù)量(件數(shù))盈虧平衡點(diǎn)--使總收入與總成本相等或使?fàn)I業(yè)利潤等于零所要求的銷售量;既可用產(chǎn)品件數(shù)表示,也可用金額表示.全面預(yù)算講義1023盈虧平衡(數(shù)量)點(diǎn)在盈虧平衡點(diǎn)(QBE),EBIT=0

Q(P-V)-FC =EBIT

QBE(P-V)-FC=0

QBE(P-V) =FC

QBE =FC/(P-V)全面預(yù)算講義1023盈虧平衡(銷售額)點(diǎn)如何找到銷售額盈虧平衡點(diǎn):

SBE

=

FC+(VCBE)

SBE

=

FC+(QBE)(V)

或

SBE =

FC/[1-(VC/S)]全面預(yù)算講義1023盈虧平衡點(diǎn)范例

一個公司想確定盈虧平衡數(shù)量點(diǎn)和銷售額點(diǎn),條件如下:固定成本為100,000元銷售單價(jià)每件43.75

元變動成本每件18.75元全面預(yù)算講義1023盈虧平衡點(diǎn)(數(shù)量與銷售額)盈虧平衡點(diǎn)的二種表達(dá)形式:

QBE =FC

/(P-V)

QBE =100,000

/(43.75-18.75)

QBE =4,000（件：用銷售數(shù)量表示）

SBE

=

(QBE)(V)+FC SBE

=

(4,000)(18.75)+100,000

SBE =175,000（元：用銷售金額表示）全面預(yù)算講義1023開始為公司準(zhǔn)備彈性預(yù)算。彈性預(yù)算全面預(yù)算講義1023彈性預(yù)算變動成本被表述為每小時一個常量。在原始預(yù)算中，間接人工費(fèi)用是40,000元(10,000工時，每小時4.00元)全面預(yù)算講義1023彈性預(yù)算全面預(yù)算講義1023彈性預(yù)算總的變動成本=7.50元／件×預(yù)計(jì)生產(chǎn)數(shù)量全面預(yù)算講義1023彈性預(yù)算固定成本被表述為一個總量，它在相關(guān)范圍內(nèi)不變。

全面預(yù)算講義1023現(xiàn)在讓我們開始為食品公司準(zhǔn)備一張8,000實(shí)際生產(chǎn)機(jī)時規(guī)模下的彈性預(yù)算業(yè)績報(bào)告。彈性預(yù)算：業(yè)績報(bào)告全面預(yù)算講義1023彈性預(yù)算：業(yè)績報(bào)告全面預(yù)算講義1023由于實(shí)際成本超出彈性預(yù)算成本，間接人工和間接材料出現(xiàn)了不利差異。彈性預(yù)算：業(yè)績報(bào)告全面預(yù)算講義1023由于實(shí)際成本低于彈性預(yù)算成本，燃料出現(xiàn)了有利差異。彈性預(yù)算:業(yè)績報(bào)告全面預(yù)算講義1023（3）零基預(yù)算A.含義:零基預(yù)算即以零為基礎(chǔ)的預(yù)算。B.特征:不受以往預(yù)算安排和預(yù)算執(zhí)行情況的影響一切預(yù)算收支都建立在成本效益分析基礎(chǔ)上根據(jù)需要和可能，一切從零開始來編制預(yù)算C.本質(zhì):零基預(yù)算是一種關(guān)于組織機(jī)構(gòu)的目標(biāo)、活動范圍以及資源運(yùn)用等先后順序安排的一種思維方式。D.重點(diǎn):著眼于“需要優(yōu)先”，然后根據(jù)資源（財(cái)力）可能進(jìn)行比較分析，按順序篩選安排。E.適用:不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項(xiàng)目，如管理費(fèi)用預(yù)算。全面預(yù)算講義1023零基預(yù)算核心內(nèi)容備選方案目的及執(zhí)行效益成本與效益如何執(zhí)行及需要資源不執(zhí)行的影響績效的衡量決策包全面預(yù)算講義1023例：某公司在編制費(fèi)用預(yù)算時，初步預(yù)計(jì)各項(xiàng)費(fèi)用為：辦公費(fèi)3000元，租金5000元，財(cái)產(chǎn)稅6000元，廣告費(fèi)9000元，旅差費(fèi)3000元，培訓(xùn)費(fèi)6000元，研發(fā)費(fèi)5500元。上述費(fèi)用中辦公費(fèi)、租金和財(cái)產(chǎn)稅是不可避免的支出，其余四項(xiàng)費(fèi)用可以有所增減。預(yù)計(jì)計(jì)劃期內(nèi)可用于這些費(fèi)用支出的資金為25000元。全面預(yù)算講義1023成本－效益分析：廣告費(fèi):１:９旅差費(fèi):１:４

（一般情況）培訓(xùn)費(fèi):１:５研發(fā)費(fèi):１:３可用資金＝25000－3000－5000－6000＝11000元分配比例：廣告費(fèi)＝9／（9＋4＋5＋3）＝0.43

旅差費(fèi)＝4／（9＋4＋5＋3）＝0.19

培訓(xùn)費(fèi)＝5／（9＋4＋5＋3）＝0.24

研發(fā)費(fèi)＝3／（9＋4＋5＋3）＝0.14全面預(yù)算講義1023項(xiàng)目初步預(yù)計(jì)可用資金分配比例分配資金差異廣告費(fèi)90000.434730-4270旅差費(fèi)30000.192090-910培訓(xùn)費(fèi)60000.242640-3360研發(fā)費(fèi)55000.141540-3960合計(jì)2350011000111000-12500預(yù)算資金分配全面預(yù)算講義1023ZBB的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：參與性強(qiáng)方案評估充分計(jì)劃、目標(biāo)明確，可區(qū)分輕重緩急有利于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識減少浪費(fèi)和不必要的支出提高預(yù)算的有效性不受前期不合理因素影響讓有限資金使用在最需要的地方缺點(diǎn)：沒有考慮過去發(fā)生的事項(xiàng)或經(jīng)驗(yàn)工作量巨大工作成本高編制時易受抵制工作量大，實(shí)際中常流于形式全面預(yù)算講義1023(4)作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法概念：確定企業(yè)在每一個部門的作業(yè)所發(fā)生的成本，明確作業(yè)之間的關(guān)系，并運(yùn)用該信息在預(yù)算中規(guī)定每一項(xiàng)作業(yè)所允許的資源耗費(fèi)量。關(guān)注作業(yè)而非業(yè)務(wù)部門或產(chǎn)品。

優(yōu)勢：（1）把作業(yè)管理納入預(yù)算過程可以大大提高作業(yè)成本的應(yīng)用程度。（2）運(yùn)用作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法可以明確驅(qū)動價(jià)值的要素。（3）作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法將戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程聯(lián)系在一起全面預(yù)算講義1023(4)作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法（1）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績目標(biāo)（2）進(jìn)行價(jià)值鏈分析與作業(yè)分析（3）為每一項(xiàng)流程或作業(yè)制定一套平衡的績效衡量和目標(biāo)體系（4）把目標(biāo)和職責(zé)落實(shí)到流程的分級體系（5）預(yù)算執(zhí)行過程中的分析與控制（6）預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價(jià)與考核作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法內(nèi)容：全面預(yù)算講義1023(4)作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法AAB預(yù)測步驟全面預(yù)算講義1023AAB優(yōu)點(diǎn)★預(yù)算因果關(guān)系明確★資源配置更加有效★容易發(fā)現(xiàn)無效作業(yè)和低效作業(yè)★劃分作業(yè)項(xiàng)目復(fù)雜★需要特別的作業(yè)成本會計(jì)支持AAB缺點(diǎn)(4)作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法全面預(yù)算講義1023全面預(yù)算講義1023(5)概率預(yù)算法（PBB）（ProbabilisticBasedBudgeting）指根據(jù)客觀條件對有關(guān)變量進(jìn)行分析，估計(jì)可能變動的范圍以及該范圍內(nèi)出現(xiàn)的概率，然后結(jié)合概率對各變量進(jìn)進(jìn)行調(diào)整，計(jì)算期望值，根據(jù)期望值編制預(yù)算。定義步驟全面預(yù)算講義10235.概率預(yù)算法優(yōu)點(diǎn)★便于理解★編制依據(jù)充分★特別適合于不對象不夠的預(yù)算編制★工作量大★依賴歷史數(shù)據(jù)★以往不合理的開支不易發(fā)現(xiàn)★對未來情況變化考慮不足劃分作業(yè)項(xiàng)目復(fù)雜缺點(diǎn)全面預(yù)算講義1023某公司概率預(yù)算銷售量概率單位變動成本概率固定成本利潤

(1)×40－(1)×(3)－(5)聯(lián)合概率

(2)×(4)利潤期望值

(6)×(7)(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)100000.2280.53500085，0000.18500300.33500065，0000.063900320.235000450000.041800110000.5280.53500097，0000.2524250300.33500075，0000.1511250320.23500053，00003280.535000109，0000.1516350300.33500085，0000.097650320.23500061，0000.063660182660全面預(yù)算講義1023方法適用范圍應(yīng)用說明固定預(yù)算適用于固定成本費(fèi)用預(yù)算的編制固定成本費(fèi)用的劃分彈性預(yù)算適用于變動成本費(fèi)用預(yù)算的編制變動成本費(fèi)用的劃分，對于某些選擇性固定成本費(fèi)用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制增量預(yù)算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細(xì)說明增減變動原因零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制使用周期不宜過短，否則會增加工作量定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費(fèi)用、咨詢費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、廣告費(fèi)等預(yù)算的編制合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量滾動預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預(yù)算工作確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標(biāo)編制合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制，也適合長期預(yù)算的編制運(yùn)用加權(quán)平均方法計(jì)算期望值全面預(yù)算講義1023預(yù)算管理模式：選擇什么起點(diǎn)編制預(yù)算？全面預(yù)算講義10231.預(yù)算管理的基本模式:（1）以資本預(yù)算為起點(diǎn)的投資型預(yù)算管理模式（2）以銷售為起點(diǎn)的銷售型預(yù)算管理模式（3）以目標(biāo)利潤為起點(diǎn)的利潤型預(yù)算管理模式（4）以目標(biāo)成本為起點(diǎn)的成本控制型預(yù)算管理模式（5）以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的現(xiàn)金型預(yù)算管理模式全面預(yù)算講義1023資本預(yù)算為起點(diǎn)內(nèi)容包括：①從管理機(jī)制和制度設(shè)計(jì)上確定資本預(yù)算的程序和方式。②進(jìn)行項(xiàng)目的可行性分析和項(xiàng)目決策。③制定投資項(xiàng)目的總預(yù)算，即從資本需要量方面對擬投資項(xiàng)目的總支出進(jìn)行規(guī)劃。④從時間上進(jìn)行資本支出的現(xiàn)金流出量規(guī)劃。⑤綜合考慮總預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算及時間因素后，結(jié)合企業(yè)的籌資方式進(jìn)行籌資預(yù)算，以保證項(xiàng)目的資金支出需要。⑥根據(jù)投資項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度，按預(yù)算支付工程款，保證工程順利進(jìn)行。⑦對資本預(yù)算執(zhí)行情況及效果進(jìn)行評價(jià)。適用范圍：只適應(yīng)于企業(yè)的初創(chuàng)期或產(chǎn)品的開發(fā)投產(chǎn)期

全面預(yù)算講義1023銷售預(yù)算成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)損益表長期銷售預(yù)測期間費(fèi)用預(yù)算資本預(yù)算預(yù)算起點(diǎn)銷售為起點(diǎn)全面預(yù)算講義1023目標(biāo)利潤為起點(diǎn)①該模式是以出資者的目標(biāo)收益為起點(diǎn)，根據(jù)市場預(yù)測，倒擠出內(nèi)部責(zé)任預(yù)算目標(biāo)并形成詳細(xì)預(yù)算的過程。②投資者要求的報(bào)酬=總投資額×平均利潤率③它最適合于兩權(quán)分離的現(xiàn)代公司，而且在邏輯上，兩權(quán)分離程度越高的公司越應(yīng)該采用該預(yù)算管理模式。④難點(diǎn)問題:目標(biāo)利潤的確定。定得過高，實(shí)現(xiàn)難度太大，會挫傷員工的積極性；定得太低，既不能滿足投資者追求股東財(cái)富最大化的要求，又不能調(diào)動員工的積極性——預(yù)算松馳。⑤如果企業(yè)所處的市場環(huán)境過于激烈，產(chǎn)品價(jià)格波動大，無法對利潤做出準(zhǔn)確估計(jì)就不宜采用此模式。

全面預(yù)算講義1023目標(biāo)成本直接人工目標(biāo)成本分解直接材料制造費(fèi)用平衡預(yù)算平衡銷售收入預(yù)算利潤預(yù)算預(yù)算起點(diǎn)成本為起點(diǎn)全面預(yù)算講義1023目標(biāo)成本為起點(diǎn)①目標(biāo)成本的確定:——依據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品成本的歷史資料、行業(yè)現(xiàn)行水平或平均水平，并結(jié)合生產(chǎn)該產(chǎn)品的主要原、輔材料、動力、人工價(jià)格等因素在預(yù)算期內(nèi)的變化趨勢和內(nèi)部挖潛措施和潛力，在此基礎(chǔ)上，經(jīng)反復(fù)測算而制定出來的合理先進(jìn)的單位產(chǎn)品目標(biāo)成本。

——根據(jù)事先制定的目標(biāo)利潤結(jié)合市場上產(chǎn)品的售價(jià)確定的，計(jì)算公式為：單位目標(biāo)成本=（銷售收入－目標(biāo)利潤－期間費(fèi)用）/產(chǎn)量②適合于：產(chǎn)品處于成熟期或整個行業(yè)內(nèi)由于受到市場環(huán)境的影響而使產(chǎn)品價(jià)格大幅震蕩的企業(yè)。全面預(yù)算講義1023現(xiàn)金流量起點(diǎn)模式公司資金管理模式資金均衡、有效的流動是集團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。①企業(yè)管理以現(xiàn)金的收回與合理支出為核心，以防止自由現(xiàn)金流量被濫用為目的。②適用對象：衰退期的企業(yè)財(cái)務(wù)困難的企業(yè)全面預(yù)算講義1023資金集中管理的目的加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率

合理利用集團(tuán)內(nèi)的閑散資金，保證資金利用的有效性。

集中資金于企業(yè)的優(yōu)勢領(lǐng)域。

控制資金的支付，保證資金利用的合理性。及時發(fā)現(xiàn)資金缺口，靈活籌集調(diào)配資金，降低資金成本.全面預(yù)算講義1023籌資投資活動所產(chǎn)生的資金流量日常經(jīng)營應(yīng)收管理應(yīng)付管理報(bào)賬中心籌資投資票據(jù)管理現(xiàn)金流量經(jīng)營活動所產(chǎn)生的資金流量長期計(jì)劃銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃采購計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃損益表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債表資金流入資金流出資金流出投資計(jì)劃短期預(yù)測資金流入銷售定單應(yīng)收款應(yīng)收票據(jù)存款到期經(jīng)常性收入資金流出采購定單應(yīng)付款應(yīng)付票據(jù)貸款到期經(jīng)常性支付資金管理的整體方案全面預(yù)算講義1023總結(jié):（1）以資本預(yù)算為起點(diǎn)的投資型預(yù)算管理模式（2）以銷售為起點(diǎn)的銷售型預(yù)算管理模式（3）以目標(biāo)利潤為起點(diǎn)的利潤型預(yù)算管理模式（4）以目標(biāo)成本為起點(diǎn)的成本控制型預(yù)算管理模式（5）以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的現(xiàn)金型預(yù)算管理模式適應(yīng)于企業(yè)的初創(chuàng)期或產(chǎn)品的開發(fā)投產(chǎn)期此類企業(yè)戰(zhàn)略定位在擴(kuò)大市場占有率上適合于兩權(quán)分離的現(xiàn)代公司產(chǎn)品處于成熟期或整個行業(yè)內(nèi)受到市場環(huán)境的影響而使產(chǎn)品價(jià)格大幅震蕩的企業(yè)適用衰退期、財(cái)務(wù)困難等企業(yè)全面預(yù)算講義1023預(yù)算管理的生命周期模式階段時間第一步資本預(yù)算第二步銷售預(yù)算第三步成本預(yù)算第四步現(xiàn)金預(yù)算全面預(yù)算講義1023預(yù)算管理模式的選擇不同發(fā)展階段企業(yè)初創(chuàng)期企業(yè)增長期企業(yè)成熟期企業(yè)衰退期以資本投入為中心的資本預(yù)算為主要模式，并根據(jù)投資活動現(xiàn)金流量預(yù)算編制籌資活動現(xiàn)金流量預(yù)算。以銷售為起點(diǎn)以經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量預(yù)算為中心成本控制為中心預(yù)算應(yīng)以投資報(bào)酬率為核心，編制以投資活動現(xiàn)金流量為中心的財(cái)務(wù)預(yù)算全面預(yù)算講義1023單體公司處于不同發(fā)展時期，其預(yù)算管理的重點(diǎn)也不盡相同。按照單體公司發(fā)展時期劃分的預(yù)算管理模式：市場進(jìn)入期——以資本預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式市場增長期——以銷售預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式市場成熟期——以成本預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式特殊行業(yè)（市場下滑）——以現(xiàn)金流量為中心的預(yù)算管理模式集團(tuán)公司的預(yù)算管理模式：投資控股公司——以目標(biāo)資本利潤為中心的預(yù)算管理模式樂凱公司恰當(dāng)?shù)念A(yù)算管理模式全面預(yù)算講義1023全面預(yù)算的編制全面預(yù)算講義1023預(yù)算的編制流程全面預(yù)算講義1023程序工作要點(diǎn)下達(dá)目標(biāo)財(cái)務(wù)部門預(yù)測分析，向董事會提出預(yù)算目標(biāo)；董事會批準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)及編制政策；下達(dá)預(yù)算目標(biāo)和編制政策。編制上報(bào)各職能部門進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析；研究預(yù)算總目標(biāo)和編制政策；分析影響預(yù)算各種因素；提出部門預(yù)算目標(biāo)及確定依據(jù)，并編制部門預(yù)算；上報(bào)預(yù)算方案。審查平衡財(cái)務(wù)部門分析、審查、匯總、平衡各部門預(yù)算，提出調(diào)整建議；召開預(yù)算會議討論、修改預(yù)算方案，然后匯總上報(bào)。審議批準(zhǔn)上報(bào)公司董事會審議批準(zhǔn)。下達(dá)執(zhí)行公司財(cái)務(wù)部門分解預(yù)算指標(biāo)，逐級下達(dá)預(yù)算。預(yù)算的編制流程全面預(yù)算講義1023乙地產(chǎn)企業(yè)以資金預(yù)算為核心的全面預(yù)算編制模式

全面預(yù)算講義1023公司簡介乙地產(chǎn)企業(yè)成立于1997年，是某集團(tuán)下屬專營房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的子公司，某市房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)五十強(qiáng)，公司現(xiàn)有員工近百人，設(shè)有行政人事部、工程管理部、營銷部、開發(fā)部、采購部、預(yù)算部、財(cái)務(wù)部等部門。近年來，公司陸續(xù)開發(fā)了一系列樓盤，在該市地產(chǎn)界有一定的知名度。該公司目前正同時在該市內(nèi)開發(fā)三個大型項(xiàng)目。全面預(yù)算講義1023全面預(yù)算管理組織體系1.預(yù)算管理委員會：由集團(tuán)分管地產(chǎn)業(yè)務(wù)的副總、集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)、乙地產(chǎn)企業(yè)總經(jīng)理和副總經(jīng)理等高層管理人員組成，其主要職責(zé)包括：①審議并確定預(yù)算目標(biāo)；②批復(fù)正式預(yù)算；③調(diào)整或修訂預(yù)算；④制定預(yù)算績效考核制度，并審批考核結(jié)果；⑤協(xié)調(diào)有關(guān)預(yù)算沖突。2.預(yù)算組織和管理部門：具體的預(yù)算組織工作由財(cái)務(wù)部和行政人事部牽頭，公司財(cái)務(wù)總監(jiān)是預(yù)算日常組織管理工作的責(zé)任人。財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)組織編制預(yù)算、預(yù)算執(zhí)行過程控制、預(yù)算執(zhí)行情況分析和預(yù)算管理中涉及績效考評指標(biāo)的計(jì)算。行政人事部主要負(fù)責(zé)對各相關(guān)部門預(yù)算工作組織和實(shí)際完成情況進(jìn)行檢查，以及根據(jù)財(cái)務(wù)部計(jì)算的預(yù)算績效考評指標(biāo)，落實(shí)具體的績效考核責(zé)任。3.預(yù)算執(zhí)行部門：為預(yù)算執(zhí)行部門和直接責(zé)任部門。其中：行政人事部負(fù)責(zé)公司管理費(fèi)用、固定資產(chǎn)購置預(yù)算的編制