國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功和失敗案例分析

國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功和失敗案例分析一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念隨著經(jīng)濟(jì)全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到，單憑企業(yè)自身的力量很難在這激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中求得生存和發(fā)展。20世紀(jì)80年代以來，西方企業(yè)尤其是跨國(guó)公司迫于強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，開始對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系進(jìn)行戰(zhàn)略性的調(diào)整，紛紛從對(duì)立競(jìng)爭(zhēng)走向大規(guī)模的合作競(jìng)爭(zhēng)；其中合作競(jìng)爭(zhēng)最主要的形式之一就是建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)組織關(guān)系中的制度創(chuàng)新，已成為現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)化其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段，被譽(yù)為"20世紀(jì)20年代以來最重要的組織創(chuàng)新。"自從美國(guó)DEC公司總裁簡(jiǎn)·霍普蘭德(J．Hepland)和管理學(xué)家羅杰奈杰爾(R-NigeI)提出戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟就成了管理學(xué)界和企業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliance)，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)各自的某種戰(zhàn)略目的，通過公司協(xié)議或；聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。如美國(guó)的IBM、摩托羅拉及蘋果公司之間的聯(lián)盟，目的就是通過減少競(jìng)爭(zhēng)和需求的不確定性來開發(fā)和普及P0。erPc芯片。日本的索尼、松下、東芝等電器公司通過各種產(chǎn)品不同定位的協(xié)議與合作，各自占領(lǐng)了一定的市場(chǎng)份額。在我國(guó)，1998年8月，新科、上廣電、熊貓、廣東萬燕4家在上海宣布成寺DVD聯(lián)合體。2000年5月，中國(guó)最大的洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)小天鵝集團(tuán)和中國(guó)最大的冰箱生產(chǎn)企業(yè)科龍集團(tuán)宣布結(jié)盟。在過去的十幾年中，戰(zhàn)略聯(lián)盟的數(shù)量激增，戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為最廣泛使用的戰(zhàn)略之一，它可以使來自不同國(guó)家的企業(yè)共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享資源、獲取知識(shí)、進(jìn)入新市場(chǎng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅包括股權(quán)合資企業(yè)，還包括生產(chǎn)、營(yíng)銷、分銷、RInD的非股權(quán)協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟與合并或兼并是有區(qū)別的。美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾．波特說：戰(zhàn)略聯(lián)盟是"企業(yè)之間達(dá)成的既超出正常交易，可是又達(dá)不到合并程度的長(zhǎng)期協(xié)議。"并購意味著投人大量資金，全盤接受對(duì)方企業(yè)的全部各類資產(chǎn)，操作復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)很大；而戰(zhàn)略聯(lián)盟卻強(qiáng)調(diào)伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間某些經(jīng)營(yíng)資源的共同運(yùn)用，對(duì)相容的要求是部分的、有選擇的。它可以根據(jù)不同的選擇，組建不同類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟，具有快速、靈活、經(jīng)濟(jì)等優(yōu)勢(shì)，因而受到很多企業(yè)的青睞。二、成功案例分析1.案例講述英國(guó)羅弗汽車公司與日本本田汽車公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟。羅弗公司最初是英國(guó)政府擁有的一家汽車廠，因多年虧損，英國(guó)政府不愿意再向其提供資助。此時(shí)世界汽車市場(chǎng)經(jīng)過幾年的增長(zhǎng)之后達(dá)到穩(wěn)定狀態(tài)，如果要想增加市場(chǎng)份額，就要有能力生產(chǎn)新車型。羅弗公司曾寄望于Metr0車型，但由于質(zhì)量不穩(wěn)定沒有達(dá)到目標(biāo)銷售量。此后羅弗公司想在它的生產(chǎn)線中增加新品種以填補(bǔ)中低檔細(xì)分市場(chǎng)中的空白，但由于缺少必要的資金和時(shí)間，也無法實(shí)施這一計(jì)劃。世界汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期以后，被全球汽車生產(chǎn)巨頭所控制。大規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性、銷售網(wǎng)的強(qiáng)大銷售能力，再加上對(duì)新型車的準(zhǔn)確判斷，都成了通向成功之路的條件。但羅弗公司恰恰缺少這些成功的因素，被美國(guó)政府視為英國(guó)工業(yè)的一只"瘸腿鴨"。本田是一家成功的企業(yè)，但在世界汽車產(chǎn)業(yè)中，它仍被視為摩托車制造商。盡管本田在20世紀(jì)80年代中期的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)了2倍，但仍未成為汽車世界中的巨人，它在歐洲市場(chǎng)的銷售額僅占市場(chǎng)的1．2％，羅弗公司為3．1％，而大眾汽車占到了15％，歐洲福特占了14％。雖然本田已在美國(guó)站穩(wěn)了腳跟，但在歐洲一直沒有什么發(fā)展。它們知道歐洲人對(duì)汽車的興趣和偏好與美國(guó)人不同，但是不知道自己對(duì)差別的判斷是否正確，同時(shí)也沒有足夠的時(shí)間來開發(fā)自己的歐洲車型。正如本田的一位董事長(zhǎng)所說，當(dāng)時(shí)對(duì)歐洲的出口受到了限制，因此無法增加出口，歐洲的生產(chǎn)能力也嚴(yán)重過剩，無法在歐洲建廠。本田公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上具有務(wù)實(shí)的態(tài)度，有足夠的財(cái)力與羅弗公司合作。羅弗公司認(rèn)為未來的發(fā)展需要一個(gè)長(zhǎng)期合作的伙伴。因?yàn)楸咎锏囊?guī)模與羅弗公司相當(dāng)，羅弗的產(chǎn)品質(zhì)量是最大的問題，而本田恰好在產(chǎn)品質(zhì)量上具有很高的聲譽(yù)，本田還以先進(jìn)的管理而著稱，這正是羅弗公司所缺少的。本田公司與羅弗公司的第一個(gè)許可證交易已于1979年12月簽署，本田公司允許羅弗公司在伯明翰的長(zhǎng)橋工廠中生產(chǎn)它的KD系列中的TriumphAeelaim轎車，此車以本田的Accord車為基礎(chǔ)，填補(bǔ)了羅弗產(chǎn)品系列中的空白。長(zhǎng)橋工廠大約生產(chǎn)了13萬輛Acclaim轎車，盡管該車是本田產(chǎn)品的翻版，但卻成為英國(guó)十大暢銷汽車之一。羅弗公司的工廠中有大量的閑置生產(chǎn)能力，本田公司能出售多少，就能生產(chǎn)多少。羅弗公司非常了解歐洲人的口味，因此有利于控制新車型的開發(fā)成本，把這個(gè)重要因素控制在兩個(gè)公司財(cái)力所允許的范圍之內(nèi)。羅弗一本田聯(lián)盟就是從非常有限的許可證交易開始的，隨著伙伴之間相互了解、相互信任的增進(jìn)，聯(lián)盟關(guān)系逐漸擴(kuò)大到多方面的合作階段，進(jìn)而發(fā)展到雙方相互交換20％的股權(quán)。這充分表明了雙方伙伴關(guān)系將會(huì)長(zhǎng)期存在。本田一羅弗的合作產(chǎn)品--"傳奇"牌轎車為本田公司進(jìn)入歐洲開辟了道路。羅弗公司的汽車內(nèi)部裝置設(shè)計(jì)能力和對(duì)歐洲消費(fèi)者口味的深入了解對(duì)這一產(chǎn)品的成功起到了很大的作用。與此同時(shí)，羅夫公司已經(jīng)成為本田公司歐洲戰(zhàn)略的一個(gè)有機(jī)的組成部分。這一點(diǎn)也許就是保證羅弗一本田聯(lián)盟存在的主要條件。針對(duì)聯(lián)盟需要作出較大幅度調(diào)整適應(yīng)的是羅弗一方，它們?yōu)榇烁冻隽撕艽蟮拇鷥r(jià)。它們花了很大努力才從日本人那里學(xué)到了管理大型企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。在文化差異上，它們也付出了很大的努力和耐a來克服溝通的障礙，包括語言、文化、思考問題的方式和價(jià)值觀念等。它們知道，只有克服了這些障礙，兩家公司的員工才能形成相互的理解和信任，并最終建立起朋友關(guān)系。雙方成立了聯(lián)合設(shè)計(jì)小組共同開發(fā)設(shè)計(jì)新車型，雙方的工廠都在為對(duì)方生產(chǎn)汽公司認(rèn)為與德累斯頓銀行結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟順利開拓德國(guó)個(gè)人和公司養(yǎng)老金業(yè)務(wù)以及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等潛在市場(chǎng)，以成就其囊括保險(xiǎn)、銀行、證券、基金等業(yè)務(wù)的全能型金融霸主的地位。3.戰(zhàn)略失敗的原因企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個(gè)十分復(fù)雜的組織，許多研究發(fā)現(xiàn)，要使戰(zhàn)略聯(lián)盟取得成功，需要有成功的組織和出色的管理，如果組織管理不當(dāng)，就會(huì)招致失敗。據(jù)統(tǒng)計(jì)，令人不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)量的40％～70％，這些研究的基本結(jié)論是：?jiǎn)为?dú)從事研究開發(fā)活動(dòng)比同一個(gè)合作伙伴共同研究開發(fā)活動(dòng)要容易得多；協(xié)調(diào)一個(gè)獨(dú)立的供應(yīng)商的交易關(guān)系比協(xié)調(diào)一組股權(quán)較差的復(fù)雜供應(yīng)商或客戶關(guān)系要容易得多；在自己的公司作決策比在合作伙伴中共同作決策要快得多；在一個(gè)企業(yè)內(nèi)實(shí)施決議要比在戰(zhàn)略聯(lián)盟中實(shí)施決議要容易得多。因此，如何管理戰(zhàn)略聯(lián)盟是非常關(guān)鍵的，如何利用其優(yōu)點(diǎn)、避免其弱點(diǎn)始終是一個(gè)值得研究的問題。=1\*GB2⑴企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功實(shí)施首先取決于我們是否客觀地評(píng)價(jià)締結(jié)聯(lián)盟戰(zhàn)略的必要性和合理性，是否系統(tǒng)地分析企業(yè)內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境。知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。企業(yè)首先需要"照照鏡子"，客觀地剖析自我，了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)。其次，企業(yè)需要進(jìn)行外部環(huán)境分析，進(jìn)一步了解市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的拉動(dòng)作用；技術(shù)對(duì)企業(yè)的推動(dòng)作用；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊作用，以及政府對(duì)企業(yè)的約束作用等，從而把握市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，抓住企業(yè)發(fā)展機(jī)遇。內(nèi)外部環(huán)境分析必將喚起企業(yè)對(duì)其戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、過程以及人員等重新進(jìn)行思考以便更快地采用新技術(shù)、新手段，更好地適應(yīng)客戶不斷變化著的需求。=2\*GB2⑵企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴選擇的3C原則一個(gè)公司一旦決定要組建一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，那么它首先要做的事就是考慮選擇合作伙伴的各種因素和標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)的核心可以歸納為3c原則，即兼容(compatibility)、能力(capability)、投入(eommltment)。經(jīng)過對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟幾十年的研究，ac理論已日臻成熟，跨國(guó)公司組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的多年時(shí)間也說明，3C原則是公司尋找合作伙伴的關(guān)鍵條件。=3\*GB2⑶投入(1)聯(lián)盟的業(yè)務(wù)是否屬于合作對(duì)方的核心產(chǎn)品范圍或核心業(yè)務(wù)范圍。如果擬設(shè)立聯(lián)盟的業(yè)務(wù)范圍對(duì)合作者的主要業(yè)務(wù)來講是微不足道的，那么，合作者就很可能不想聯(lián)盟投入必要的時(shí)間和資源，同時(shí)