集團(tuán)企業(yè)管控模式與運(yùn)行績效

集團(tuán)企業(yè)管控模式與運(yùn)行績效

主講人：

第一部分集團(tuán)企業(yè)管控概述

第二部分集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第三部分集團(tuán)公司管控模式的選擇第四部分集團(tuán)管控的實(shí)現(xiàn)第五部分集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營績效目錄目錄從一個案例談起A公司15年前從無到有，目前發(fā)展到60億的營業(yè)規(guī)模，但是董事會的三個合伙人即陷入苦惱當(dāng)中：問題起因：顯性需求：公司需要實(shí)施ERP系統(tǒng)，但組織結(jié)構(gòu)不清晰，公司新設(shè)了一個異地公司，由總部代管還是授權(quán)當(dāng)?shù)毓芾頉]有達(dá)成共識。經(jīng)過了解調(diào)查發(fā)現(xiàn)分歧的背后有深層次的原因

1）3人對公司未來發(fā)展的方向和業(yè)務(wù)模式有重大分歧2）3人在退出機(jī)制和如何分工這一問題上無法達(dá)成共識3）因此對組織設(shè)置和管控模式無法達(dá)成共識問題1：這個企業(yè)面臨的問題實(shí)質(zhì)是什么？涉及哪些方面？結(jié)論

集團(tuán)管控模式的問題，不單涉及組織權(quán)責(zé)，而且與公司戰(zhàn)略、公司治理、組織架構(gòu)、管理文化有關(guān)，它是一個系統(tǒng)的、綜合性的問題。第一部分集團(tuán)企業(yè)管控概述

第二部分集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第三部分集團(tuán)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

第四部分集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第五部分集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)

第六部分集團(tuán)管控的實(shí)現(xiàn)第七部分集團(tuán)管控咨詢服務(wù)第八部分集團(tuán)管控的案例目錄第一部分集團(tuán)管控概述集團(tuán)管控必要性（典型案例分析）集團(tuán)企業(yè)形成動因集團(tuán)企業(yè)發(fā)展路徑集團(tuán)企業(yè)關(guān)聯(lián)紐帶集團(tuán)企業(yè)分類中國企業(yè)集團(tuán)管控存在的問題集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營的關(guān)系集團(tuán)管控的必要性-問題的提出案例：（1）安然公司-公司治理問題，虛假財(cái)報(bào)（2）新加坡巴林銀行—權(quán)責(zé)體系疏漏，帝國瓦解

集團(tuán)管控出現(xiàn)的問題：集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)不完善，監(jiān)督約束和激勵機(jī)制不健全集團(tuán)組織架構(gòu)缺陷，總部戰(zhàn)略管理能力無法發(fā)揮，集團(tuán)模式名存實(shí)亡對外擴(kuò)張總部管理模式無法輸出，分子公司各行其是，無法實(shí)現(xiàn)復(fù)制效應(yīng)總部與分、子公司的管理權(quán)責(zé)不清晰，母子公司的權(quán)限邊界劃分不清楚集團(tuán)兼并收購后無法實(shí)現(xiàn)深度整合，內(nèi)部資源配置混亂，效率低下總部對分、子公司的財(cái)務(wù)稽核與控制體系混亂總部難以對分、子公司的運(yùn)營（經(jīng)營計(jì)劃、資金管理、高管管理）有效監(jiān)控安然丑聞背景回顧

安然案顯示出美國會計(jì)審計(jì)制度的嚴(yán)重危機(jī)。安然的四大手法是：

其一，暗箱作業(yè)，將債務(wù)、壞賬轉(zhuǎn)移到分支公司。有傳媒指出，安然手法是一種“會計(jì)的捏造”。美國《商業(yè)周刊》認(rèn)為，“安然將財(cái)務(wù)的責(zé)任從賬面載體上消除，創(chuàng)造性地做賬，防范任何方面的人士(中下層職員、政府部門、股民等等)發(fā)現(xiàn)他們的外強(qiáng)中干、外榮內(nèi)枯的真實(shí)情況，已經(jīng)達(dá)到了登峰造極的地步?！?/p>

再者，安然利用財(cái)經(jīng)審計(jì)的巨大漏洞，進(jìn)行秘密交易以及“圈內(nèi)人交易”?！渡虡I(yè)周刊》指律師、投資銀行、會計(jì)師們可能撈取了3億美元，《紐約時報(bào)》則指為11億。

其三，利用商業(yè)限制的取消，利用政治力量。美國10年來商業(yè)限制的取消，既促進(jìn)自由經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，也造成令安然公司有機(jī)可乘的大量空間。安然利用與美國政界的良好關(guān)系，“重寫美國政府的能源政策條文”，使能源政策對自己傾斜，獲得大量利益。

其四，不斷制造商業(yè)景氣的報(bào)道，誤導(dǎo)股民及公眾視聽，在安然宣布破產(chǎn)前幾個月，安然已將內(nèi)里掏空，但對外文宣仍然是鶯歌燕舞，一片繁榮。巴林銀行的警示巴林銀行的警示簡介背景倒閉過程倒閉原因?qū)ξ覈膯⑹緝?nèi)容簡介一、巴林銀行簡介

1763年，弗朗西斯.巴林爵士在倫敦創(chuàng)建了巴林銀行，它是世界首家“商人銀行”，既為客戶提供有關(guān)資金和有關(guān)建議，自己也做買賣，當(dāng)然他們也要像其他商人一樣承擔(dān)買賣股票、土地或咖啡的風(fēng)險(xiǎn)，由于經(jīng)營靈活變通、富于創(chuàng)新，巴林銀行很快就在國際金融領(lǐng)域獲得了巨大的成功。

二、巴林銀行破產(chǎn)的背景

1995年2月26日深夜，英國中央銀行—英格蘭銀行宣布，總部設(shè)在倫敦的巴林銀行因資不抵債，即將破產(chǎn)。巴林銀行是有一家擁有232年歷史，曾一度在世界排名第三位的老牌商人銀行。它的破產(chǎn)不僅震驚英倫三島，而且極大地震動了全世界的金融界，使人們對銀行業(yè)的信心受到了極大的打擊，導(dǎo)致英鎊匯率和銀行股票的大幅下滑，同時也波及到其他金融市場，引起了世界股市的下挫。為什么這么一家曾輝煌一時的老牌銀行竟在一夜之間破產(chǎn)？究竟是誰斷送了巴林銀行？是膽大妄為的里森？是充滿風(fēng)險(xiǎn)的衍生金融工具？還是巴林銀行內(nèi)部管理漏洞？或外部金融監(jiān)管的松懈？在弄清這些問題前，讓我們對相關(guān)背景先做一些了解。（一）交易員尼克.里森

尼克.里森，1989年7月10日正式到巴林銀行工作，由于工作出色，他被倫敦總部視為期貨期權(quán)結(jié)算方面的專家。1992年巴林總部派他到巴林新加坡期貨公司出任總經(jīng)理。在巴林銀行新加坡期貨公司，里森被授權(quán)從日本的股票市場和利率市場中套利，這是一種低風(fēng)險(xiǎn)的交易，實(shí)際上利用225種日經(jīng)股票指數(shù)期貨在新加坡和大阪兩個交易市場上的差價(jià)賺取利潤。里森于1992年在新加坡期貨公司工作時，巴林銀行原本有一個帳號為“99905”的錯誤帳號，專門處理交易過程中因疏忽造成的錯誤。1992年夏天，倫敦總部要求里森另設(shè)一個“錯誤帳戶”，記錄較小的錯誤，并自行在新加坡處理，避免給倫敦的工作增加麻煩。這樣，帳號為“88888”的“錯誤帳戶”便誕生了。幾周之后，倫敦總部又打來電話，要求新加坡期貨公司還是按老規(guī)矩辦事，所有的錯誤記錄仍有“99905”帳戶直接向倫敦報(bào)告?！?8888”錯誤帳戶剛剛建立就被擱置不用了，但它卻成為一個真正的“錯誤帳戶”存于電腦之中?！?8888”這個被人忽略的帳戶，為里森日后制造假帳提供了機(jī)會。三、

巴林銀行倒閉過程

里森被授權(quán)從事風(fēng)險(xiǎn)并不大的風(fēng)險(xiǎn)套利交易。1992年7月里森手下一名交易員由于操作失誤，里森為其隱瞞并將損失放入“88888”帳戶。此后，類似失誤都被記入“88888”帳戶，此帳戶的虧損越來越大。為了彌補(bǔ)虧損，里森大量購入225種日經(jīng)股票指數(shù)期貨。由于判斷失誤，造成巨額虧損，并又被轉(zhuǎn)入“88888”帳戶。巴林銀行資不抵債，最終破產(chǎn)。此時才暴露出里森的越權(quán)違規(guī)操作。四．巴林銀行倒閉的原因

巴林銀行破產(chǎn)的原因是什么?直接原因是新加坡巴林公司期貨經(jīng)理尼克·里森對“錯誤賬戶’’的不恰當(dāng)使用及對日本股市走向的錯誤判斷。但仔細(xì)分析，會發(fā)現(xiàn)巴林事件的發(fā)生有更深層的原因，主要體現(xiàn)在如下兩個方面：（一）巴林銀行內(nèi)部管理制度和體系問題

1、缺乏科學(xué)合理的職能劃分。在大多數(shù)期貨交易公司，不僅前臺交易與后臺清算職權(quán)是分開的，而且還有一個獨(dú)立完成的部門對各項(xiàng)交易進(jìn)行核對。但巴林銀行卻讓里森同時主管前臺的交易和后臺的交割清算。這種做法嚴(yán)重違背了管理和操作職能要分立的基本規(guī)則。2、巴林銀行的人員崗位缺乏必要的流動。里森是在1992年到新加坡工作的，巴林總部一直認(rèn)為他工作出色，若不是東窗事發(fā)，誰也不知道里森要在這個崗位上待多久。（二）對金融衍生品風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識不夠從理論上講，金融衍生品不會天然增加市場風(fēng)險(xiǎn)，若能恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用，比如利用它套期保值，可為投資者提供一個有效的降低風(fēng)險(xiǎn)的對沖方法。但在其具有積極作用的同時，也有其致命的危險(xiǎn)，即在特定的交易過程中，投資者純粹以買賣圖利為目的，墊付少量的保證金炒買炒賣大額合約來獲得豐厚的利潤，而往往無視交易潛在的風(fēng)險(xiǎn)，如果控制不當(dāng)，那么這種投機(jī)行為就會招致不可估量的損失。里森正是對衍生產(chǎn)品操作無度才毀滅了巴林集團(tuán)。里森在整個交易過程中一味盼望賺錢，在已遭受重大虧損時仍孤注一擲，增加購買量，對于交易中潛在的風(fēng)險(xiǎn)熟視無睹，結(jié)果使巴林銀行成為衍生金融產(chǎn)品的犧牲品。五、巴林銀行帶給中國的啟示

與發(fā)達(dá)國家相比較，中國的金融市場還顯得非常的稚嫩，其金融衍生商品剛剛起步，卻發(fā)展極快，需要通過不斷的磨練而趨于成熟完善。我們既要借鑒其他成熟金融市場的成功之處，又要從別人的失敗的案例中提取經(jīng)驗(yàn)。使金融證券市場朝著健康有序的方向發(fā)展。（一）加強(qiáng)金融機(jī)構(gòu)的內(nèi)部管理

1、前臺交易人與后臺清算人必須嚴(yán)格分開。決不允許一人身兼數(shù)職，以便相互核對相互牽制，防止舞弊。2、高級管理層要明確職責(zé)，加強(qiáng)溝通?，F(xiàn)代金融企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，環(huán)節(jié)日益增多，業(yè)務(wù)紛繁復(fù)雜，給管理帶來了一定的難度。3、加強(qiáng)人事管理，提高人員素質(zhì)。在金融企業(yè)中某些崗位屬于掌握著企業(yè)經(jīng)濟(jì)命脈的職務(wù)，金融機(jī)構(gòu)要適當(dāng)?shù)陌盐蘸脥徫惠啌Q和人員流動的頻率和強(qiáng)度。（二）加強(qiáng)對金融衍生交易的監(jiān)控

金融衍生工具的不斷涌現(xiàn)是適應(yīng)市場的客觀需要而產(chǎn)生的。隨著我國金融市場的不斷國際化、現(xiàn)代化，必然要求引進(jìn)開發(fā)金融衍生產(chǎn)品。但同時，如果監(jiān)控不到位，則會形成巨大的風(fēng)險(xiǎn)。我國曾出現(xiàn)過的兩大由金融衍生工具導(dǎo)致巨額經(jīng)營損失甚至是破產(chǎn)倒閉的事件，為我們提供了警醒。無數(shù)的事實(shí)表明，在高風(fēng)險(xiǎn)的衍生品市場上，缺乏有效的內(nèi)控機(jī)制將會使一家辛辛苦苦經(jīng)營多年的企業(yè)在幾天甚至幾分鐘內(nèi)全部賠光。（三）加強(qiáng)對跨國銀行的外部監(jiān)管當(dāng)然，巴林銀行的倒閉并不能否定金融衍生本身，只要加強(qiáng)金融機(jī)構(gòu)的內(nèi)部監(jiān)管，趨利弊害，衍生工具會成為投資者良好的融資和風(fēng)險(xiǎn)的防范手段。金融衍生工具本身并沒有錯，關(guān)鍵在于管理者如何運(yùn)用它。（三）加強(qiáng)對跨國銀行的外部監(jiān)管隨著我國加入WTO，金融開放程度進(jìn)一步擴(kuò)大，外資銀行的不斷涌人，這要求我國應(yīng)具有完善的跨國銀行監(jiān)管手段，以防范銀行經(jīng)營國際化所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。主要包括以下幾點(diǎn)：

1、在市場準(zhǔn)入方面，在不違背“國民待遇”原則的基礎(chǔ)上．我國可禁止母國監(jiān)管能力不足的銀行進(jìn)入我國市場。對申請進(jìn)入我國的跨國銀行應(yīng)判別母國是否能行使統(tǒng)一監(jiān)管，即母國當(dāng)局必須在統(tǒng)一監(jiān)管的基礎(chǔ)上能控制銀行的全球業(yè)務(wù)運(yùn)作；母國當(dāng)局必須禁止設(shè)立妨礙統(tǒng)一監(jiān)管的法人機(jī)構(gòu)。2、在對外資銀行監(jiān)管方面，以母國監(jiān)管為主。

在我國，外資銀行是用普通公司法原理來對待的，即承認(rèn)其總行只承擔(dān)有限責(zé)任，而對外資銀行分行則仍強(qiáng)調(diào)以本國監(jiān)管為主，這不符合跨國銀行的特點(diǎn)和巴塞爾協(xié)議的原則精神，因此，我國對外資銀行的監(jiān)管應(yīng)逐步過渡到以母國監(jiān)管為主。

3、由于母國監(jiān)管的重要性和東道國范圍所限，要求聯(lián)合監(jiān)管。（1）在制定有關(guān)外資銀行監(jiān)管的法律法規(guī)時要考慮與母國監(jiān)管當(dāng)局分享信息和監(jiān)管合作營造良好的法律環(huán)境，實(shí)現(xiàn)全球統(tǒng)一監(jiān)管；（2）在審批外資銀行時，應(yīng)依據(jù)申請銀行的綜合情況，向母國監(jiān)管機(jī)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)、全面的征詢和調(diào)查。

4、建立和完善對外資銀行進(jìn)行監(jiān)管的相關(guān)機(jī)制。（1）要在《中華人民共和國外資金融機(jī)構(gòu)管理?xiàng)l例》的基礎(chǔ)上，對外資銀行逐步實(shí)現(xiàn)監(jiān)管的定量化和操作程序化。（2）建立和完善外資銀行的自律機(jī)構(gòu)。（3）還應(yīng)加快對監(jiān)管外資銀行人員的培訓(xùn)，逐步提高監(jiān)管水平

第二部分集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)企業(yè)形成動因獲得規(guī)模效益單一行業(yè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)如：石油電信降低交易成本共享關(guān)鍵資源分散投資風(fēng)險(xiǎn)縱向一體化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)如：鋼鐵汽車橫向一體化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)如：家電信息非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)如：投資控股公司經(jīng)濟(jì)背景：全球化：全球經(jīng)濟(jì)一體化,參與全球經(jīng)濟(jì)分工歸核化：核心技術(shù)聚焦于少數(shù)寡頭企業(yè)，專業(yè)化成為企業(yè)的必然選擇集團(tuán)化：行業(yè)生命周期縮短，成熟的行業(yè)具有較高的集中度大型企業(yè)集團(tuán)成為當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會主要的經(jīng)濟(jì)組織形式集團(tuán)企業(yè)發(fā)展路徑縱向一體多元化橫向一體有限多元?dú)w核化20世紀(jì)30年代20世紀(jì)70年代20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代-21世紀(jì)多元化集團(tuán)化代表：福特汽車降低交易成本代表：通用電氣分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)代表：通用汽車獲得規(guī)模效益代表：IBM公司強(qiáng)化核心優(yōu)勢集團(tuán)企業(yè)關(guān)聯(lián)紐帶—共享資源型集團(tuán)企業(yè)分類2、戰(zhàn)略視角股權(quán)結(jié)構(gòu)控股參股風(fēng)險(xiǎn)投資實(shí)業(yè)投資投資組合3、行業(yè)視角一元化相關(guān)多元化非相關(guān)多元化農(nóng)業(yè)工業(yè)商業(yè)建筑業(yè)物流服務(wù)業(yè)其它服務(wù)業(yè)核心企業(yè)資本屬性國有民營外資控股股東1、資本視角集團(tuán)企業(yè)管理特征比較內(nèi)容集團(tuán)企業(yè)特征單一企業(yè)特征1、公司戰(zhàn)略公司、SBU、運(yùn)營三個層次的戰(zhàn)略框架。對于SBU級戰(zhàn)略要分業(yè)務(wù)板塊一一制定單一的戰(zhàn)略描述2、公司治理除二級委托代理外，還存在集團(tuán)-子公司的多級委托代理關(guān)系。受公司法約束治理結(jié)構(gòu)更復(fù)雜。二級委托代理關(guān)系3、組織管控考慮多公司間的資源共享和戰(zhàn)略協(xié)同;集團(tuán)與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系權(quán)衡;部門間存在橫向業(yè)務(wù)協(xié)同和縱向垂直管理關(guān)系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管控相對簡單4、財(cái)務(wù)管理集團(tuán)財(cái)務(wù)更加關(guān)注出資人財(cái)務(wù)和經(jīng)營者財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)分層管理體現(xiàn)顯著，管控風(fēng)險(xiǎn)重要性加強(qiáng)集團(tuán)稅收籌劃空間較大，多法人財(cái)報(bào)會計(jì)合并單一法人相對簡單5、人力資源人力資源分層管理，集團(tuán)hr關(guān)注人力資源戰(zhàn)略、人力成本、核心人才、能力提升等職能單一組織的人力資源管理6、供應(yīng)鏈運(yùn)作考慮集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鏈和集團(tuán)外部供應(yīng)鏈的均衡平衡集團(tuán)整體供應(yīng)鏈運(yùn)作的效益和效率通常會對集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鏈進(jìn)行重組本質(zhì)是一條供應(yīng)鏈集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略、組織和運(yùn)營的關(guān)系組織架構(gòu)職能定位組織文化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格愿景、目標(biāo)核心價(jià)值觀戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略組織業(yè)務(wù)流程信息管理技術(shù)研發(fā)人力資源運(yùn)營方向性因素結(jié)構(gòu)性因素運(yùn)營性因素中國集團(tuán)企業(yè)在管理方面存在的主要問題1、戰(zhàn)略規(guī)劃短視，跟風(fēng)易變2、戰(zhàn)略沒有差異性，貪大務(wù)虛3、戰(zhàn)略與運(yùn)營脫節(jié)，沒有實(shí)現(xiàn)性4、子公司間戰(zhàn)略協(xié)同不足1、所有者缺位激勵約束機(jī)制不健全2、股東會、董事會、經(jīng)理的角色重疊，職能弱化，監(jiān)管虛化3、政府對集團(tuán)企業(yè)行政干予過多1、組織結(jié)構(gòu)不能支持戰(zhàn)略2、總部與子公司定位不清職能分散3、總部管理過度，控制不足4、多頭領(lǐng)導(dǎo)和管理真空并存1、大而全、過度多元化2、資源整合優(yōu)勢發(fā)揮不足3、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性差集團(tuán)管控框架關(guān)鍵資源管控文化管控人力資源管理財(cái)務(wù)管理信息管理戰(zhàn)略管理全面預(yù)算權(quán)責(zé)分配部門職責(zé)功能定位資產(chǎn)管理核心業(yè)務(wù)管控投資管理績效管理供應(yīng)鏈治理結(jié)構(gòu)管控模式組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略IT系統(tǒng)戰(zhàn)略管控問題2：

什么是集團(tuán)公司戰(zhàn)略？集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略概述集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)集團(tuán)企業(yè)三級戰(zhàn)略的匹配集團(tuán)企業(yè)SBU的戰(zhàn)略協(xié)同集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略保障集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施什么是戰(zhàn)略戰(zhàn)略就是為尋求和維持未來長期的獨(dú)特競爭優(yōu)勢而作出的全局性的籌劃和謀略。公司戰(zhàn)略、SBU戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略組織、流程、計(jì)劃、預(yù)算\、績效戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)價(jià)值觀使命愿景企業(yè)未來的境界業(yè)務(wù)定義與范圍戰(zhàn)略框架和分解戰(zhàn)略實(shí)施和保障衡量戰(zhàn)略實(shí)施績效企業(yè)經(jīng)營理念第一層次：戰(zhàn)略定位愿景是對企業(yè)未來的共識愿景是未來要達(dá)到的圖景愿景是企業(yè)的終極目標(biāo)愿景在一定時間段內(nèi)可以變化愿景使命目標(biāo)指標(biāo)價(jià)值觀使命是企業(yè)賴以生存的方式使命是目前和未來經(jīng)營業(yè)務(wù)的描述誰是公司的客戶？公司主要提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？公司對客戶及股東提供的主要價(jià)值是什么？公司在哪一個行業(yè)或目標(biāo)市場中經(jīng)營？什么是公司自豪的獨(dú)特能力？價(jià)值觀是企業(yè)文化的重要組成部分價(jià)值觀是決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點(diǎn)目標(biāo)是期望達(dá)到的效果指標(biāo)是用以衡量目標(biāo)的參數(shù)第二層次：戰(zhàn)略體系：集團(tuán)企業(yè)縱向的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司級戰(zhàn)略C.S集團(tuán)事業(yè)級戰(zhàn)略SBUS.集團(tuán)運(yùn)營級戰(zhàn)略O(shè)perationS.垂直一體化水平一體化專業(yè)化多元化國際化低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中低成本戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略集團(tuán)公司組織架構(gòu)集團(tuán)總部職能集團(tuán)公司投資組合集團(tuán)供應(yīng)鏈組織方式和運(yùn)作特點(diǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略資源配置策略事業(yè)部的戰(zhàn)略定位事業(yè)部的競爭戰(zhàn)略事業(yè)部的組織戰(zhàn)略事業(yè)部的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略戰(zhàn)略對運(yùn)營的決定作用戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的運(yùn)營戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略決定運(yùn)營戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的運(yùn)營目標(biāo)供應(yīng)鏈的作業(yè)方式效率質(zhì)量創(chuàng)新客戶響應(yīng)競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略創(chuàng)新性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品供應(yīng)鏈戰(zhàn)略響應(yīng)型供應(yīng)鏈效率型供應(yīng)鏈學(xué)習(xí)型組織效率型組織組織戰(zhàn)略第二層次：戰(zhàn)略體系：橫向的競爭戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略第二層次戰(zhàn)略體系3-價(jià)值鏈戰(zhàn)略匹配以某手表生產(chǎn)企業(yè)為例最終用戶服務(wù)包裝市場營銷組裝制造原材料/零部件設(shè)計(jì)低成本如：塑料

的時裝表差異化如：傳統(tǒng)

高質(zhì)量的

手表低成本的

流行設(shè)計(jì)多型號

特有設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)部件、

塑料外殼/表帶手工制作、

高質(zhì)量高度自動化、

大批量小批量生產(chǎn)自動化部分手工自動化手工，使用獨(dú)特包裝大規(guī)模廣告大量低利潤零售店在高級刊物做廣告;嚴(yán)格認(rèn)證的零售點(diǎn)通過保修期內(nèi)無故障設(shè)計(jì)控制服務(wù)成本單獨(dú)返送工廠競爭戰(zhàn)略與價(jià)值鏈戰(zhàn)略不匹配是業(yè)務(wù)受挫的重要原因之一。第三層次戰(zhàn)略保障公司治理、管控模式、組織結(jié)構(gòu)a)明確決策、資源配置權(quán)責(zé)、建立監(jiān)督和激勵機(jī)制

b)明確組織在戰(zhàn)略執(zhí)行中的角色功能c)明確組織間的協(xié)作關(guān)系流程制度（管理流程、業(yè)務(wù)流程）a)清晰、高效、務(wù)實(shí)的業(yè)務(wù)流程b)嚴(yán)謹(jǐn)、風(fēng)控、規(guī)范的管理流程績效管理a)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織直至全員的行動，并確保實(shí)施

第四層次戰(zhàn)略實(shí)施組織績效管理員工績效管理

公司戰(zhàn)略目標(biāo)年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算指標(biāo)財(cái)務(wù)核算預(yù)算控制績效評價(jià)員工績效SBU/子公司/部門工作目標(biāo)工作過程項(xiàng)目計(jì)劃、工作計(jì)劃、業(yè)績目標(biāo)成果衡量能力、態(tài)度、資源工作量（價(jià)值、時間）工作質(zhì)：有效地創(chuàng)造價(jià)值人力資源規(guī)劃

年度工作計(jì)劃集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)容IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司IT治理中國集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)存在的問題完善集團(tuán)公司治理的路徑國內(nèi)上市公司典型的法人治理結(jié)構(gòu)

集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司治理特點(diǎn)-多級委托代理關(guān)系股東大會公司董事會（集團(tuán)）公司(經(jīng)營者)股東子公司董事會第一級委托代理關(guān)系：企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離第二級委托代理關(guān)系：集團(tuán)對子公司投資，委托子公司經(jīng)營權(quán)力機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)監(jiān)事會監(jiān)督機(jī)構(gòu)

經(jīng)濟(jì)人假設(shè)信息不對稱內(nèi)部人控制集團(tuán)公司治理存在更多層的委托代理關(guān)系子公司(經(jīng)營者）集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)公司治理框架1、治理結(jié)構(gòu)2、成員結(jié)構(gòu)3、人員遴選4、議事規(guī)則5、權(quán)責(zé)體系6、治理機(jī)制外部治理經(jīng)理人市場資本市場產(chǎn)品市場勞動力市場市場環(huán)境法律法規(guī)社會輿論文化傳播社會環(huán)境內(nèi)部治理股東大會董事會監(jiān)事會高級經(jīng)理內(nèi)部治理治理機(jī)制用人機(jī)制激勵機(jī)制破產(chǎn)機(jī)

制監(jiān)督機(jī)制IT治理國內(nèi)上市公司典型的法人治理結(jié)構(gòu)圖例：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系監(jiān)督關(guān)系其它機(jī)構(gòu)專業(yè)管理委員會董事會、董事長監(jiān)事會……投資管理委員會預(yù)算管理委員會經(jīng)營管理委員會戰(zhàn)略發(fā)展委員會董秘辦權(quán)力機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)公司經(jīng)營管理活動股東大會總經(jīng)理執(zhí)行機(jī)構(gòu)中國集團(tuán)企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上存在的問題

（1）企業(yè)“內(nèi)部人控制”和行政“外部人”控制并存（2）企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制不建全，由于國有產(chǎn)權(quán)的非人格化，政府機(jī)構(gòu)并非初始委托人，沒有掌握企業(yè)剩余索償權(quán)，委托人缺乏對代理人監(jiān)督的動力機(jī)制。國有企業(yè)的委托代理鏈條最長而代理成本最高，效率最低。（3）缺乏有效的經(jīng)營者選擇機(jī)制，激勵和約束機(jī)制雙重弱化。（4）董事會運(yùn)作機(jī)制不規(guī)范。從董事會構(gòu)成上來看，國有企業(yè)董事會出現(xiàn)“外部化”、“形式化”、“公共化”傾向，極大削弱了監(jiān)督與評價(jià)經(jīng)營者的績效。（5）以市場為基礎(chǔ)的外部治理機(jī)制發(fā)育不全

外部治理機(jī)制是指通過資本市場、產(chǎn)品市場和經(jīng)理人市場等市場機(jī)制約束對經(jīng)營者進(jìn)行有效監(jiān)督。但在我國，以市場為基礎(chǔ)的外部治理機(jī)制發(fā)育不全，主要表現(xiàn)在以下三方面：

a)銀行等作為債權(quán)人對公司實(shí)施的監(jiān)控作用較小。債權(quán)人在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用沒有得到應(yīng)有的尊重和發(fā)揮。

b)公司控制權(quán)市場對公司實(shí)施的監(jiān)控作用非常有限。我國資本市場發(fā)展緩慢，對于部分未上市的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)而言，資本市場這一外部治理機(jī)制空缺。

d)經(jīng)理市場不成熟。經(jīng)理市場通過一個對經(jīng)理人員過去績效的“事后處理機(jī)制”能夠有效地控制代理成本。經(jīng)理市場的培育在我國也并不具備現(xiàn)實(shí)可操作性。

e）產(chǎn)品市場。我國產(chǎn)品市場中不正當(dāng)競爭行為仍然存在，而且企業(yè)還面臨著政策性不對等。（6）公司治理的法制環(huán)境不完善IT系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的IT治理集權(quán)分權(quán)信息成本代理成本最佳組織集權(quán)度=Min(信息成本+代理成本)1、IT系統(tǒng)可以通過信息共享降低信息成本（生成、傳遞），減少信息不對稱風(fēng)險(xiǎn)2、IT系統(tǒng)可通過管理透明降低代理成本（設(shè)計(jì)、維持、激勵、控制），減少內(nèi)部人控制結(jié)論：在一定管理成本下IT系統(tǒng)可大大增加組織集權(quán)程度，在保證效率的前提下降低管控風(fēng)險(xiǎn)管理成本沒有IT的集權(quán)度有IT的集權(quán)度信息成本(IT)集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型和特點(diǎn)組織設(shè)計(jì)的一般原則集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系集團(tuán)管控程度與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇對戰(zhàn)略的影響集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的類型和特點(diǎn)管理高度集中，便于控制職能協(xié)同效應(yīng)較強(qiáng)，有利于取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和效率組織的穩(wěn)定性較高便于專業(yè)化管理提高效率管理費(fèi)用低高層管理人員負(fù)擔(dān)較重橫向協(xié)調(diào)困難部門間壁壘影響溝通不利于培養(yǎng)全面管理人才適合單一業(yè)務(wù)類型或各項(xiàng)業(yè)務(wù)非常接近的企業(yè)適合規(guī)模還不大的企業(yè)具有雙重職權(quán)關(guān)系，能保證資源得到更經(jīng)濟(jì)有效的利用將靈活性與穩(wěn)定性結(jié)合在一起適合業(yè)務(wù)和區(qū)域都較復(fù)雜、規(guī)模龐大的組織，且對管理要求很高速度和擴(kuò)張不再是管理重點(diǎn)能準(zhǔn)確反映客戶需求對市場有高度的穩(wěn)定性和良好的適應(yīng)性有利用最高領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常行政事務(wù)有利培養(yǎng)全面管理人才便于衡量考核事業(yè)部經(jīng)理的工作績效能夠有效進(jìn)行目標(biāo)管理適合業(yè)務(wù)相關(guān)度非常低，業(yè)務(wù)間難以產(chǎn)生系統(tǒng)效應(yīng)的多元化企業(yè)直線職能型(U)事業(yè)部型(M)矩陣型(R)子公司型（H)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)評價(jià)

母公司無須承擔(dān)子公司債務(wù)責(zé)任，相對降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營積極性

母公司對子公司的控制被削弱，雙重納稅

結(jié)構(gòu)復(fù)雜，人員變動頻繁，管理難度較大難以實(shí)現(xiàn)職能設(shè)置的規(guī)模效益員工專業(yè)化程度低。分工不細(xì)影響企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展

各事業(yè)部容易犯本位主義錯誤，影響事業(yè)部間的協(xié)作用人較多，費(fèi)用較高，難以實(shí)現(xiàn)職能設(shè)置的規(guī)模效益責(zé)權(quán)利對應(yīng)原則每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和利益都要對應(yīng)市場導(dǎo)向原則充分考慮未來市場競爭，為競價(jià)上網(wǎng)做好準(zhǔn)備管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍穩(wěn)定與適應(yīng)原則既要保持一定的穩(wěn)定性，又要對外部環(huán)境的變化作出及時充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和部門相互協(xié)作執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用統(tǒng)一指揮原則即避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以公司管理模式和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理的有效實(shí)施

精干高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理高效組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般原則集團(tuán)公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與組織的對應(yīng)關(guān)系集團(tuán)公司戰(zhàn)略與集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營的關(guān)系戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響以核心企業(yè)為中心，以上游企業(yè)為衛(wèi)星工廠的多工廠組織工廠是成本中心虛擬車間多事業(yè)部組織(M)

客戶市場異/供應(yīng)市場同多子公司U型組織客戶市場同/供應(yīng)市場異全球多中心網(wǎng)絡(luò)組織(R)國家或區(qū)域多總部組織(R)多子公司的U型組織區(qū)域生產(chǎn)基地-連鎖工廠區(qū)域銷售終端-連鎖門店集團(tuán)公司關(guān)注焦點(diǎn)擴(kuò)大市場占有率實(shí)現(xiàn)市場多元化集團(tuán)公司作為供應(yīng)鏈的協(xié)同計(jì)劃中心控制供應(yīng)鏈的順暢化和效率實(shí)現(xiàn)資源共享增加規(guī)模效益擴(kuò)大邊際利潤從全球市場和產(chǎn)業(yè)分工中獲取超額利潤擴(kuò)大市場份額集團(tuán)業(yè)務(wù)運(yùn)營的特點(diǎn)核心企業(yè)與子公司是上下游核心企業(yè)通過供應(yīng)鏈協(xié)同計(jì)劃向子公司下訂單組織和協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的協(xié)同運(yùn)作核心企業(yè)集中進(jìn)行庫存決策子公司的供、銷、研資源同資源相同時集團(tuán)供應(yīng)鏈集中化運(yùn)作管理復(fù)制形成的多公司X-scm實(shí)現(xiàn)多公司的同質(zhì)供應(yīng)鏈集中化運(yùn)作類似于上述之一必需以IT支撐縱向一體化一元化橫向一體化國際化公司戰(zhàn)略組織文化戰(zhàn)略與環(huán)境關(guān)系矩陣靈活性穩(wěn)定性內(nèi)部外部環(huán)境適應(yīng)性、創(chuàng)新性企業(yè)家精神文化如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、研究機(jī)構(gòu)績效型、使命型文化如消費(fèi)品行業(yè)、銷售機(jī)構(gòu)小團(tuán)體式文化如軟件行業(yè)、咨詢機(jī)構(gòu)官僚型、效率型文化如機(jī)電行業(yè)、制造工廠環(huán)境需要戰(zhàn)略重點(diǎn)組織能力與部門技術(shù)框架矩陣技藝性非例行性高低執(zhí)行性藝術(shù)貿(mào)易精細(xì)產(chǎn)品制造戰(zhàn)略計(jì)劃社會科學(xué)研究應(yīng)用研究銷售文秘描圖審計(jì)法律工程稅務(wù)會計(jì)一般會計(jì)多樣性可分析性工程性例行性高低組織結(jié)構(gòu)與部門技術(shù)特征、管理特點(diǎn)的關(guān)系技藝性

非例行性

偏有機(jī)性結(jié)構(gòu)1、中等規(guī)范化2、中等集權(quán)化3、工作經(jīng)驗(yàn)4、中到廣的跨度5、橫向口頭溝通

有機(jī)性結(jié)構(gòu)1、低規(guī)范化2、低集權(quán)化3、培訓(xùn)加經(jīng)驗(yàn)4、中到窄的跨度5、橫向溝通、會議

機(jī)械性結(jié)構(gòu)1、高規(guī)范化2、高集權(quán)化3、少培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)4、寬跨度5、縱向、書面溝通

偏機(jī)械性結(jié)構(gòu)1、中等規(guī)范化2、中等集權(quán)化3、正式培訓(xùn)4、中等跨度5、書面和口頭溝通

工程性例行性

關(guān)鍵點(diǎn)1、規(guī)范化2、集權(quán)化3、人員資格4、控制程度5、溝通和協(xié)調(diào)集團(tuán)企業(yè)的管控程度與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系業(yè)務(wù)種類數(shù)量及不相關(guān)性控制程度多集權(quán)大小分權(quán)混合組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品、品牌組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)子公司制結(jié)構(gòu)少集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要考慮的權(quán)變因素業(yè)務(wù)復(fù)雜性產(chǎn)品復(fù)雜性、市場區(qū)域多樣性法律法規(guī)行業(yè)規(guī)制、地方政策投資環(huán)境環(huán)境因素內(nèi)部管理能力組織成熟度管理水平管理手段文化認(rèn)同稅收優(yōu)惠和稅負(fù)稅收優(yōu)惠政策集團(tuán)整體稅負(fù)水平供應(yīng)鏈運(yùn)作供應(yīng)鏈資源分布供應(yīng)鏈協(xié)同供應(yīng)鏈快速響應(yīng)

除戰(zhàn)略因素、管控程度、組織選擇設(shè)計(jì)的一般原則外，考慮到集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的復(fù)雜性，還需考慮以下因素。結(jié)論：1）集團(tuán)企業(yè)的組織架構(gòu)具有多層級性2）根據(jù)具體情況的需要多數(shù)集團(tuán)組織架構(gòu)具有混合型的特點(diǎn)。3）不同的業(yè)務(wù)板塊,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不同，則應(yīng)有不同的組織架構(gòu)和組織文化。集團(tuán)企業(yè)組織設(shè)計(jì)存在的主要問題-匹配和權(quán)變公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略運(yùn)營戰(zhàn)略管控模式環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模、文化內(nèi)部資源核心能力組織戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)案例:集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的影響伊利乳業(yè)、三鹿乳業(yè)和蒙牛乳業(yè)的組織對其戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的影響伊利乳業(yè)蒙牛乳業(yè)三鹿乳業(yè)液奶、奶粉、冰淇淋1、產(chǎn)品2、組織結(jié)構(gòu)3、營銷管理4、生產(chǎn)管理5、采購管理液奶為主、奶粉、冰淇淋奶粉為主、液奶、冰淇淋子公司制，分權(quán)管理事業(yè)部制，協(xié)同下的分權(quán)子公司制，分權(quán)管理子公司制，分權(quán)管理事業(yè)部制，相對分權(quán)管理子公司制，分權(quán)管理子公司制，分權(quán)管理事業(yè)部制，相對分權(quán)管理子公司制，分權(quán)管理子公司制，分權(quán)管理事業(yè)部制，相對分權(quán)管理子公司制，分權(quán)管理案例:集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的影響—AB公司AB公司低端產(chǎn)品事業(yè)部高端產(chǎn)品事業(yè)部市場戰(zhàn)略廣泛普及的中低端市場聚焦部分細(xì)分市場盈利模式低利潤，規(guī)?；瘑挝豢蛻舾弋a(chǎn)出競爭戰(zhàn)略低成本顯著差異化組織戰(zhàn)略效率型組織學(xué)習(xí)型組織組織結(jié)構(gòu)直線職能制柔性、項(xiàng)目型組織組織文化執(zhí)行能力創(chuàng)新能力薪酬設(shè)計(jì)多數(shù)人均衡精英骨干高激勵溝通機(jī)制逐級化、保證效率扁平、網(wǎng)絡(luò)化分支機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)

第三部分集團(tuán)公司管控模式的選擇集團(tuán)管控模式的影響因素集團(tuán)管控模式的特點(diǎn)集團(tuán)管控模式對戰(zhàn)略的支持集團(tuán)管控模式的影響因素管控模式體現(xiàn)了集分權(quán)程度多層級集團(tuán)存在多級管控不同子公司的管控模式不同管控模式具有動態(tài)性財(cái)務(wù)管控型經(jīng)營管控型戰(zhàn)略管控型弱/分權(quán)戰(zhàn)略指導(dǎo)型戰(zhàn)略實(shí)施型強(qiáng)/集權(quán)弱/分權(quán)強(qiáng)/集權(quán)低/分權(quán)高/集權(quán)弱/分權(quán)強(qiáng)/集權(quán)強(qiáng)/集權(quán)弱/分權(quán)弱/集權(quán)強(qiáng)/分權(quán)高/分權(quán)低/集權(quán)子公司業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)密切地域分布集中化程度集團(tuán)管控能力和手段產(chǎn)品和市場的相似性集團(tuán)企業(yè)集權(quán)文化子公司業(yè)務(wù)成熟程度子公司業(yè)務(wù)決策頻度集團(tuán)企業(yè)發(fā)展階段集團(tuán)規(guī)模多元化程度管控模式組建期較小專業(yè)經(jīng)營管控成長期擴(kuò)張多元擴(kuò)張戰(zhàn)略管控成熟期較大有限多元財(cái)務(wù)或戰(zhàn)略管控衰退期收縮出售業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管控集團(tuán)企業(yè)發(fā)展階段與管控模式的關(guān)系集團(tuán)企業(yè)管控模式的特點(diǎn)

非相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)投資

精簡,多為投資管理、財(cái)務(wù)管理人員

資金管理、財(cái)務(wù)管理1、關(guān)注投資回報(bào)2、通過投資組合的優(yōu)化，追求公司價(jià)值最大化1、財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理考核2、總部一般無業(yè)務(wù)管理部門財(cái)務(wù)管控型單一產(chǎn)業(yè)或緊密相關(guān)多元集團(tuán)企業(yè)。但有地域限制經(jīng)營公司核心業(yè)務(wù)總部人員較多業(yè)務(wù)深度管理1、規(guī)范下屬企業(yè)經(jīng)營行為2、公司整體運(yùn)營協(xié)調(diào)3、對關(guān)鍵資源集中配置通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常運(yùn)營進(jìn)行管理經(jīng)營管控型以戰(zhàn)略管理和投資決策為主，不從事具體業(yè)務(wù)經(jīng)營總部人員1、按戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理考核2、總部可視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務(wù)管理部門相關(guān)多元集團(tuán)企業(yè)適用企業(yè)1、戰(zhàn)略協(xié)同2、資金管理、財(cái)務(wù)管理管控重心1、公司投資組合協(xié)調(diào)發(fā)展2、戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育管控目標(biāo)戰(zhàn)略管控型管理功能總部定位“財(cái)務(wù)投資型”管控模式的特點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃/計(jì)劃和預(yù)算流程投資項(xiàng)目管理/信息系統(tǒng)管理經(jīng)營績效管理流程績效指標(biāo)考核頻度人員績效管理調(diào)研各個控股/參股公司的財(cái)務(wù)狀況、市場風(fēng)險(xiǎn)和管理層誠信等提出嚴(yán)格的經(jīng)營改進(jìn)目標(biāo)重大投資項(xiàng)目審批和監(jiān)督實(shí)施對于控股公司按月集中財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等投資回報(bào)率（ROCE）市場價(jià)值現(xiàn)金利潤率（EBITDA）不定期的評估市場價(jià)值實(shí)現(xiàn)機(jī)會每年設(shè)立績效目標(biāo)，每年考核目標(biāo)的達(dá)成比例資料來源：畢博管理咨詢分析“財(cái)務(wù)控制”型的管控模式案例：“財(cái)務(wù)投資型”集團(tuán)-鄂爾多斯產(chǎn)業(yè)集團(tuán)Erdos集團(tuán)電力產(chǎn)業(yè)集團(tuán)煤炭產(chǎn)業(yè)集團(tuán)羊絨產(chǎn)業(yè)集團(tuán)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)鋼鐵產(chǎn)業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)管理部財(cái)務(wù)中心人力資源部信息部戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略規(guī)劃/計(jì)劃和預(yù)算流程投資項(xiàng)目管理/信息系統(tǒng)管理經(jīng)營績效管理流程績效指標(biāo)考核頻度人員績效管理制訂有指導(dǎo)作用的集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃和信息系統(tǒng)規(guī)劃參與業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算的制定重大投資項(xiàng)目審批和監(jiān)督實(shí)施按月集中財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)信息中心統(tǒng)一管理，信息系統(tǒng)功能開發(fā)項(xiàng)目統(tǒng)一管理投資回報(bào)率（ROCE）業(yè)務(wù)收入增長率（總收入和各項(xiàng)主要收入）各個投資項(xiàng)目收益率負(fù)債比(Debt/Equity）成本指標(biāo)、銷售比例指標(biāo)、開發(fā)進(jìn)度和質(zhì)量指標(biāo)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)對于集團(tuán)其它成員單位的價(jià)值貢獻(xiàn)有重大經(jīng)營事故時介入每年設(shè)立績效目標(biāo)，每年考核目標(biāo)的達(dá)成比例主要經(jīng)營者考核獎勵和任免給予人員績效管理的框架性意見“戰(zhàn)略控制”型的管控模式“戰(zhàn)略控制型”管控模式的特點(diǎn)資料來源：畢博管理咨詢分析案例：“戰(zhàn)略控制型”集團(tuán)—深圳中航技集團(tuán)

深圳中航集團(tuán)是中國航空工業(yè)集團(tuán)在深圳的窗口企業(yè)，由中航技總公司負(fù)責(zé)籌建，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，已逐步發(fā)展成為集高科技制造、地產(chǎn)物業(yè)酒店、百貨零售等為一體的綜合性企業(yè)集團(tuán)，擁有深天馬、飛亞達(dá)、深南光以及中航實(shí)業(yè)（H股）四家上市公司?！敖?jīng)營控制型”管控模式的特點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃/計(jì)劃和預(yù)算流程投資項(xiàng)目管理/信息系統(tǒng)管理經(jīng)營績效管理流程績效指標(biāo)考核頻度人員績效管理制訂有指導(dǎo)作用的集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃和信息系統(tǒng)規(guī)劃審核商業(yè)計(jì)劃書和對之進(jìn)行的修訂重大投資項(xiàng)目（含一定金額以上的信息系統(tǒng)投資）審批和監(jiān)督實(shí)施按月集中財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等信息中心統(tǒng)一管理，信息系統(tǒng)功能開發(fā)項(xiàng)目統(tǒng)一管理商業(yè)計(jì)劃書的執(zhí)行進(jìn)度2.市場份額/客戶數(shù)目/業(yè)務(wù)量增長3.業(yè)務(wù)合作網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的建立4.市場價(jià)值評估的結(jié)果參與重要管理會議和經(jīng)營決策、關(guān)鍵業(yè)務(wù)關(guān)系的建立按月檢查工作進(jìn)度業(yè)務(wù)指標(biāo)主要經(jīng)營者考核及獎勵、任免給予人員績效管理的框架性意見“經(jīng)營控制”型的管控模式資料來源：畢博管理咨詢分析案例：“經(jīng)營管控型”集團(tuán)-中國船舶工業(yè)集團(tuán)公司

集團(tuán)公司管理模式總體上按照業(yè)務(wù)群實(shí)施管理。對造船主業(yè)通過“四集中”實(shí)施經(jīng)營管理。

經(jīng)營集中：不僅集中簽約，集團(tuán)公司要真正掌握經(jīng)營決策的主動權(quán)。

采購集中：建立以業(yè)務(wù)組采購模式為核心的新型采購模式，由傳統(tǒng)的物資供應(yīng)模式逐步向現(xiàn)代物流、現(xiàn)代供應(yīng)鏈模式轉(zhuǎn)變。

研發(fā)集中：通過理順集團(tuán)公司和各單位的開發(fā)管理職責(zé)，明確研發(fā)中心和船廠技術(shù)中心的分工和責(zé)任。

資金集中：建立集團(tuán)公司資金結(jié)算平臺為核心，以重點(diǎn)工程統(tǒng)一融資為契機(jī)，集中“管存用”，形成新型資金高度集中的資金管理模式，實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)作集團(tuán)化，資金效益最大化。

對于造船主業(yè)外的其他業(yè)務(wù)群，通過結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化資源配置。集團(tuán)管控模式選擇的量化模型從影響管控模式的量化分值表得出結(jié)論，提出建議的管控模式88--12081-8748--8041-478--40財(cái)務(wù)管控型77戰(zhàn)略管控型經(jīng)營管控型總部管理能力高（有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元）因素分值發(fā)展階段公司規(guī)模公司戰(zhàn)略區(qū)域布局業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)管理能力信息化程度創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模較小、地域集中、業(yè)務(wù)單一、組織簡單）成長期（規(guī)模迅速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大）成熟期（規(guī)模較大、多點(diǎn)布局、業(yè)務(wù)復(fù)雜）規(guī)模?。ㄈ藛T、資產(chǎn)少，組織簡單、規(guī)模較?。┮?guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復(fù)雜、規(guī)模龐大）一元化（業(yè)務(wù)單一，業(yè)務(wù)單元差異?。┒嘣I(yè)務(wù)多樣，業(yè)務(wù)單元差異大）單點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在單個區(qū)域）多點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在2個以上區(qū)域）業(yè)務(wù)單元間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高（運(yùn)作需要業(yè)務(wù)單元之間相互協(xié)作與配合）業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務(wù)單元可以獨(dú)立完成生產(chǎn)、服務(wù)過程）總部管理能力較低（不能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元）信息化水平低（信息的收集、處理能力差）信息化水平高（信息的收集、處理能力強(qiáng)強(qiáng)）集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性）分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元積極性高、追求決策速度企業(yè)文化123456789101112131415集團(tuán)管控模式對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用（案例）萬科:“強(qiáng)勢總部”模式順馳：“弱勢總部”模式：①子公司具有項(xiàng)目、人事、財(cái)務(wù)決策權(quán)②資金由各地機(jī)構(gòu)管理，資金不能共享。③采用區(qū)域項(xiàng)目公司組織方式，權(quán)力下放。④關(guān)鍵管理人員在當(dāng)?shù)卣衅?，?zhí)行力弱化。⑤區(qū)域規(guī)模擴(kuò)張沒有進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。一司一策，管理和溝通成本很高。⑥結(jié)果：資金鏈斷裂，出售股份。①總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)②資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。③采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時受總公司職能部門直線管理。④總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。⑤萬科管理系統(tǒng)的骨架：項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理流程。組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理項(xiàng)目管理銷售財(cái)務(wù)人力資源市場下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的網(wǎng)絡(luò)，市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃通常采取U型組織項(xiàng)目策劃戰(zhàn)略研發(fā)市場綜合財(cái)務(wù)人事經(jīng)營管控型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)P73管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長母子公司關(guān)系通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理經(jīng)營目標(biāo)追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長經(jīng)營管控型的特征P74通過“資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書”下達(dá)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)對關(guān)鍵績效指標(biāo)，銷售收入、利潤、市場占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳款等進(jìn)行跟蹤控制，并納入對經(jīng)營者的考核范圍制定與子公司長期持續(xù)發(fā)展相關(guān)的管理指標(biāo)考核（如新品開發(fā)），并納入對經(jīng)營者的考核范圍投資決策權(quán)經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限維度總部組織制定總戰(zhàn)略，下分子公司戰(zhàn)略并組織實(shí)施

規(guī)定額度以下報(bào)子公司職能部門審批，額度以上報(bào)總部職能部門資產(chǎn)購買與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批制度優(yōu)化權(quán)對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行直接管理，強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一合同管理上建立合同審批制度和預(yù)付貨款的審批制子公司嚴(yán)格執(zhí)行月度經(jīng)營分析報(bào)告制度和重大事項(xiàng)匯報(bào)制度

其對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購兼并等重大決策均由總部審批:總部負(fù)責(zé)行業(yè)／市場研究，進(jìn)行投資決策經(jīng)營管控型的管控權(quán)責(zé)P75總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對子公司主要經(jīng)營者進(jìn)行任免、考核中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵由總部相關(guān)部門負(fù)責(zé)子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報(bào)送工資報(bào)表清冊總部人力資源部會同財(cái)務(wù)部對其下屬公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免考核獎懲考核重心將下延至子公司的職能部室對子公司的人員配置及勞動工資從總量上進(jìn)行管理制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實(shí)施投資決策權(quán)經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限維度制度優(yōu)化權(quán)統(tǒng)一管理品牌形象各種經(jīng)營管理制度由總部相關(guān)部門組織編制并審批其下屬控股公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行總部委派制；其參股公司的總會計(jì)師、財(cái)務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證，在財(cái)務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，子公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán)每季度對子公司的財(cái)務(wù)支出進(jìn)行審計(jì)；通過預(yù)算控制總支出和分項(xiàng)支出，并嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)管理制度每月初向總公司財(cái)務(wù)部報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)狀況說明書其下屬公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，由其財(cái)務(wù)總監(jiān)每月報(bào)送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門經(jīng)營管控型的管控權(quán)責(zé)P77經(jīng)營管控型的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進(jìn)行反饋控制，控制力度大子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺點(diǎn)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化或抵消原有的效益經(jīng)營管控型的特征實(shí)施經(jīng)營管控型需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心、成本中心存在總部的業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力

-經(jīng)營

-生產(chǎn)運(yùn)作

-技術(shù)加強(qiáng)總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開發(fā)力度弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門對下屬公司對應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門對子公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理經(jīng)營管控型對總部管理能力的要求P78經(jīng)營管控型的適用范圍母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期；一般母公司存在生產(chǎn)實(shí)體，下屬車間或?qū)I(yè)廠，首先是一部分產(chǎn)品銷路比較好的單元先獨(dú)立出去；總部安排統(tǒng)一的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，一些輔助性生產(chǎn)，如動力、后勤、銷售仍保留在集團(tuán)公司內(nèi)部；我國國有大型企業(yè)在集團(tuán)化的初期，往往要經(jīng)歷這個階段。P79經(jīng)營管控型案例：中國船舶工業(yè)集團(tuán)公司

集團(tuán)公司管理模式總體上按照業(yè)務(wù)群實(shí)施管理。對造船主業(yè)通過“四集中”實(shí)施經(jīng)營管理。

經(jīng)營集中：不僅集中簽約，集團(tuán)公司要真正掌握經(jīng)營決策的主動權(quán)。

采購集中：建立以業(yè)務(wù)組采購模式為核心的新型采購模式，由傳統(tǒng)的物資供應(yīng)模式逐步向現(xiàn)代物流、現(xiàn)代供應(yīng)鏈模式轉(zhuǎn)變。

研發(fā)集中：通過理順集團(tuán)公司和各單位的開發(fā)管理職責(zé)，明確研發(fā)中心和船廠技術(shù)中心的分工和責(zé)任。

資金集中：建立集團(tuán)公司資金結(jié)算平臺為核心，以重點(diǎn)工程統(tǒng)一融資為契機(jī)，集中“管存用”，形成新型資金高度集中的資金管理模式，實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)作集團(tuán)化，資金效益最大化。

對于造船主業(yè)外的其他業(yè)務(wù)群，通過結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化資源配置。P80經(jīng)營管控型案例：完美中國有限公司第四部分集團(tuán)管控的實(shí)現(xiàn)

集團(tuán)企業(yè)總部功能定位集團(tuán)管控權(quán)責(zé)體系集團(tuán)管控的關(guān)鍵管理流程集團(tuán)關(guān)鍵管理流程的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)核心資源管控：集團(tuán)財(cái)務(wù)、Hr、資產(chǎn)管理集團(tuán)核心業(yè)務(wù)管控：集團(tuán)供應(yīng)鏈

IT系統(tǒng)對實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控可實(shí)現(xiàn)的效果集團(tuán)管控-總部功能定位戰(zhàn)略績效財(cái)務(wù)控制資源整合公共關(guān)系管理服務(wù)1.戰(zhàn)略方向2.業(yè)務(wù)組合3.愿景/價(jià)值觀4.投資并購5.業(yè)務(wù)策略6.經(jīng)營計(jì)劃7.績效考核1.財(cái)務(wù)監(jiān)管2.預(yù)算監(jiān)控3.內(nèi)控內(nèi)審4.資產(chǎn)監(jiān)管5.經(jīng)營分析6.稅收籌劃1.資源共享2.整合資金3.整合市場4.整合渠道5.整合供應(yīng)鏈6.品牌經(jīng)營7.核心人才1.股東關(guān)系2.政府關(guān)系3.中介機(jī)構(gòu)4.監(jiān)管機(jī)構(gòu)5.危機(jī)管理1.共享服務(wù)2.信息技術(shù)3.質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)4.人力資源5.知識管理6.專家支持集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型經(jīng)營管控型集團(tuán)管控-總部與下屬企業(yè)權(quán)責(zé)分配原則集權(quán)模式半集權(quán)模式分權(quán)模式集團(tuán)權(quán)責(zé)下屬企業(yè)權(quán)責(zé)投資決策權(quán)經(jīng)營決策權(quán)人事決策權(quán)制定并執(zhí)行戰(zhàn)略及經(jīng)營決策集團(tuán)人力資源管理工作集團(tuán)公司資產(chǎn)的保值增值集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)控制較低層次的人事管理權(quán)執(zhí)行集團(tuán)的戰(zhàn)略和經(jīng)營決策投資決策權(quán)重大經(jīng)營決策權(quán)業(yè)務(wù)單元高層人事決策權(quán)制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略并指導(dǎo)制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略培養(yǎng)委派業(yè)務(wù)單元高層管理者集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)控制指定業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決策權(quán)業(yè)務(wù)單元其他人事管理權(quán)制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略下屬公司資產(chǎn)的保值增值投資決策權(quán)經(jīng)營決策的知情權(quán)與調(diào)控權(quán)制定集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略審批SBU戰(zhàn)略和高層人事決策資金風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決策權(quán)業(yè)務(wù)單元人事決策權(quán)制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略

權(quán)力分配聚焦于：投資決策權(quán)、預(yù)算審批權(quán)、人事決策權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、財(cái)務(wù)審批權(quán)權(quán)限分配細(xì)化為：事件的知會權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)、決策權(quán)分配給各機(jī)構(gòu)和關(guān)鍵角色責(zé)任承擔(dān)聚集于：風(fēng)險(xiǎn)控制、資產(chǎn)增值、利潤指標(biāo)管理模式與權(quán)責(zé)分配的關(guān)系：經(jīng)營管控型：集權(quán)模式財(cái)務(wù)管控型：分權(quán)模式戰(zhàn)略管控型：半集權(quán)模式集團(tuán)管控-權(quán)責(zé)分配（示例）II.營運(yùn)議題I.戰(zhàn)略議題1.長程策略規(guī)劃、策略目標(biāo)及預(yù)算

核準(zhǔn)

審核

審核

建議 2.近程策略規(guī)劃、策略目標(biāo)及預(yù)算 - - - - 3.事業(yè)體系設(shè)立與裁、并 - - - - 4.資本支出 - - - - 事業(yè)部代表指派新科技、技術(shù)、管理能力之引進(jìn) - - - 7.管理制度創(chuàng)建 - - - - 8.企業(yè)文化創(chuàng)建項(xiàng)目董事會總經(jīng)理各營運(yùn)單位1.年度行動計(jì)劃、目標(biāo)及預(yù)算

報(bào)告報(bào)告

核準(zhǔn)

建議 2.產(chǎn)銷計(jì)劃 - - - - 3.營運(yùn)管理 - - - - 4.部門規(guī)章制度 - - - - 5.營運(yùn)費(fèi)用 - - - - 各事業(yè)部將知會權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)、決策權(quán)分配給各機(jī)構(gòu)和關(guān)鍵角色權(quán)責(zé)體系：財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、業(yè)務(wù)管理、績效管理的權(quán)責(zé)

戰(zhàn)略管理、投資管理、績效管理、計(jì)劃預(yù)算這四個關(guān)鍵管理流程集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施管理戰(zhàn)略管理信息管理績效管理計(jì)劃預(yù)算管理投資管理計(jì)劃預(yù)算準(zhǔn)備計(jì)劃預(yù)算編制計(jì)劃預(yù)算反饋分析控制計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行集團(tuán)年度資本投資計(jì)劃制定集團(tuán)資本投資項(xiàng)目管理集團(tuán)資本投資股權(quán)監(jiān)控集團(tuán)公司對子公司資本投資管理數(shù)據(jù)采集處理考評結(jié)果反饋經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)信息系統(tǒng)資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)管理、維護(hù)信息系統(tǒng)采購、實(shí)施信息系統(tǒng)規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略管控-關(guān)鍵管理流程集團(tuán)關(guān)鍵管理流程的地位和作用公司發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略對組織體系的要求設(shè)計(jì)組織體系的基本顯示原則公司組織現(xiàn)狀組織診斷反映的主要問題組織設(shè)計(jì)的基本原理組織結(jié)構(gòu)方案核心管理流程部分職能崗位設(shè)置及職責(zé)描述績效考核和激勵機(jī)制設(shè)計(jì)細(xì)化設(shè)計(jì)決定執(zhí)行流程的主體和程序要求考核和激勵支持部門職能的履行明確各部門崗位在管理流程中的職責(zé)，要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行集團(tuán)管控-關(guān)鍵管理流程（示例-戰(zhàn)略管理）流程組織總裁集團(tuán)管理委員會集團(tuán)戰(zhàn)略部集團(tuán)事業(yè)部分管副總裁子分司董事會子公司總經(jīng)理戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略調(diào)整績效考核234233222342422343注：1：知情權(quán)2：建議權(quán)3：審核權(quán)4：決策權(quán)343111141、戰(zhàn)略管理2、預(yù)算管理3、投資管理4、績效管理集團(tuán)管控-關(guān)鍵管理流程（示例-預(yù)算管理）注：1：知情權(quán)2：建議權(quán)3：審核權(quán)4：決策權(quán)流程組織總裁集團(tuán)管理委員會集團(tuán)戰(zhàn)略部集團(tuán)事業(yè)部分管副總裁子分司董事會子公司總經(jīng)理年度目標(biāo)年度預(yù)算編制預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核23423323334422422334341111集團(tuán)管控-關(guān)鍵管理流程（示例-投資管理）流程組織總裁集團(tuán)管理委員會集團(tuán)戰(zhàn)略部集團(tuán)事業(yè)部分管副總裁子分司董事會子公司總經(jīng)理投資戰(zhàn)略投資機(jī)會篩選項(xiàng)目建議項(xiàng)目可行性研究項(xiàng)目設(shè)計(jì)施工項(xiàng)目驗(yàn)收234233242344243注：1：知情權(quán)2：建議權(quán)3：審核權(quán)4：決策權(quán)34323433333433集團(tuán)管控-關(guān)鍵管理流程（示例-績效管理）注：1：知情權(quán)2：建議權(quán)3：審核權(quán)4：決策權(quán)流程組織總裁集團(tuán)績效管理委員會集團(tuán)戰(zhàn)略部集團(tuán)事業(yè)部分管副總裁子分司董事會子公司總經(jīng)理建立業(yè)績指標(biāo)設(shè)定業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行業(yè)績審核確定業(yè)績評估并薪酬4232343433334243323集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控的優(yōu)勢1、會計(jì)核算體系不規(guī)范，無法監(jiān)控2、集團(tuán)內(nèi)部對賬難度大，效率低3、資金分散管理，風(fēng)險(xiǎn)大，成本高4、預(yù)算編制的工作量大，難以控制5、財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控不能追溯實(shí)現(xiàn)6、財(cái)務(wù)信息多維度的分析難以實(shí)現(xiàn)7、事前預(yù)測、事中控制基本做不到財(cái)務(wù)分散管理存在的問題財(cái)務(wù)集中管控的優(yōu)勢1、統(tǒng)一會計(jì)核算體系，規(guī)范管理2、費(fèi)用管理集中，預(yù)算審批監(jiān)控3、重要資產(chǎn)的增加監(jiān)控異動處置4、內(nèi)部對賬提高效率和準(zhǔn)確性5、帳戶資金集中，融資成本低6、全面預(yù)算編制、控制、分析7、財(cái)務(wù)分析可追溯，監(jiān)控業(yè)務(wù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的主要內(nèi)容5、財(cái)務(wù)分析績效評價(jià)3、超常與例外防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)4、財(cái)務(wù)合并財(cái)務(wù)報(bào)告2、資金集中會計(jì)核算實(shí)時監(jiān)督1、戰(zhàn)略與預(yù)算集團(tuán)財(cái)務(wù)管控組織、流程、人員保障圍繞集團(tuán)公司的核心管理定位以戰(zhàn)略目標(biāo)與績效達(dá)成為目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)與預(yù)算財(cái)務(wù)集中管理預(yù)算控制風(fēng)險(xiǎn)報(bào)警合并報(bào)表BPM分析集團(tuán)人力資源管控的必要性1、人力資源動態(tài)情況無法準(zhǔn)確獲悉，無法對子公司的HR腐敗進(jìn)行監(jiān)控2、績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，存在集團(tuán)內(nèi)部的不公平，不利用內(nèi)部調(diào)配3、關(guān)鍵人才無法集中調(diào)配管理4、集團(tuán)知識技能、培訓(xùn)資源無法共享5、子公司的真實(shí)人力成本難以監(jiān)控6、組織和崗位職責(zé)不標(biāo)準(zhǔn)，難以進(jìn)行骨干調(diào)配，不利于集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張7、子公司單獨(dú)招聘的成本高，人才庫資源、培訓(xùn)資源難以共享。HR分散管理存在的問題HR集中管控的優(yōu)勢1、集中進(jìn)行HR發(fā)展規(guī)劃和配置2、統(tǒng)一績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)有利用內(nèi)部公平和干部調(diào)配3、關(guān)鍵人才的招聘、調(diào)配由集團(tuán)統(tǒng)一管理4、集團(tuán)統(tǒng)一實(shí)施HR的培訓(xùn)發(fā)展5、控制子公司工資總額、標(biāo)準(zhǔn)6、標(biāo)準(zhǔn)化組織和崗位職責(zé)便于集團(tuán)快速擴(kuò)張和人才快速復(fù)制7、集中進(jìn)行關(guān)鍵人員招聘，共享人才庫和HR服務(wù)8、可垂直采集HR分析報(bào)表集團(tuán)資產(chǎn)管控的必要性1、集團(tuán)資產(chǎn)整體狀況和使用狀態(tài)不清晰，不能做出合理的資產(chǎn)管理計(jì)劃資源使用權(quán)配置不合理。

2、集團(tuán)資產(chǎn)流轉(zhuǎn)管理混亂，難以監(jiān)控資產(chǎn)的分布和流向。

3、資產(chǎn)分散管理的權(quán)屬職責(zé)不清晰，賬實(shí)不符，資產(chǎn)閑置浪費(fèi)、流失和資產(chǎn)缺乏現(xiàn)象并存，不能有效共享合理調(diào)配。4、資產(chǎn)采購不集中，型號不統(tǒng)一，造成維護(hù)成本高。資產(chǎn)分散管理存在的問題資產(chǎn)集中管控的優(yōu)勢

1、資產(chǎn)臺賬統(tǒng)一集中，明晰分布和狀態(tài)，有利于集中調(diào)配和共享。

2、集團(tuán)動態(tài)監(jiān)控資產(chǎn)的分布和流向。

3、明晰權(quán)屬，定期盤點(diǎn)審計(jì)，避免賬實(shí)不符，資產(chǎn)閑置浪費(fèi)和流失。

4、與設(shè)備使用管理共享，及時處置，盤活呆滯資產(chǎn)。

5、集團(tuán)資產(chǎn)新增進(jìn)行集中審批，集中采購，統(tǒng)一型號，增加備件互換性降低維護(hù)成本。集團(tuán)資產(chǎn)集中管控的主要內(nèi)容建立集團(tuán)資產(chǎn)集中管理體系，實(shí)現(xiàn)有效的資產(chǎn)集中管理與監(jiān)控在建工程管理資產(chǎn)報(bào)帳付款資產(chǎn)采購資產(chǎn)請購資產(chǎn)預(yù)算資產(chǎn)增加購置資產(chǎn)組裝拆卸資產(chǎn)評估資產(chǎn)變動資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)處置異動資產(chǎn)統(tǒng)計(jì)分析費(fèi)用分?jǐn)傆?jì)提折舊資產(chǎn)減值準(zhǔn)備資產(chǎn)盤點(diǎn)核算

集團(tuán)資產(chǎn)管理資產(chǎn)調(diào)撥審批資產(chǎn)處置審批資產(chǎn)購置審批資產(chǎn)管理臺賬資產(chǎn)管理制度資產(chǎn)年度預(yù)算使用資產(chǎn)維修備品備件資產(chǎn)保養(yǎng)集團(tuán)資產(chǎn)管理的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)設(shè)備管理日歷條件事件故障成本預(yù)算項(xiàng)目報(bào)告維修計(jì)劃改造備品備件管理備件需求固定資產(chǎn)管理在建工程資本化設(shè)備清單資產(chǎn)管理績效分析IFS/設(shè)備資產(chǎn)會計(jì)核算缺陷報(bào)告臨時檢修工程項(xiàng)目文檔管理備品備件管理固定資產(chǎn)管理工程項(xiàng)目管理預(yù)防性維修維修工單維修分析關(guān)聯(lián)備件定義準(zhǔn)備集團(tuán)IT集中管理的必要性1、容易形成一個個信息孤島2、基礎(chǔ)檔案不統(tǒng)一，難以共享3、系統(tǒng)集成成本巨高，難以實(shí)現(xiàn)4、硬件不統(tǒng)一，購置和管理成本高5、人員的系統(tǒng)能力各異，培訓(xùn)成本高6、難以打造集團(tuán)統(tǒng)一的管理信息平臺7、內(nèi)部系統(tǒng)雜亂，信息安全缺乏保障8、難以形成規(guī)模優(yōu)勢獲得良好服務(wù)9、難以對集團(tuán)信息資源進(jìn)行綜合利用IT分散管理存在的問題IT集中管理的優(yōu)勢1、易于整體規(guī)劃，分步實(shí)施2、易于建設(shè)統(tǒng)一的信息化平臺3、統(tǒng)一硬件，配套互換性強(qiáng)4、統(tǒng)一人員降低人力成本5、貫徹集團(tuán)集中管理的理念6、信息安全集中防范7、規(guī)模優(yōu)勢顯著獲得優(yōu)質(zhì)服務(wù)8、綜合利用集團(tuán)信息資源9、形成強(qiáng)的IT團(tuán)隊(duì)和能力集團(tuán)IT集中管控的主要內(nèi)容信息管理組織的集中化管理信息管理資產(chǎn)的集中化管理信息管理人員的集中化管理信息管理項(xiàng)目的集中化管理全資公司：對IT系統(tǒng)垂直管理控股公司：對IT系統(tǒng)提供指導(dǎo)和監(jiān)管參股公司：對IT系統(tǒng)提供建議組織管理上建立集團(tuán)信息中心硬件設(shè)施上建立集團(tuán)數(shù)據(jù)中心招聘晉升考核任用培訓(xùn)績效指標(biāo)考核評價(jià)晉升提撥培養(yǎng)人員編制人力預(yù)算培訓(xùn)預(yù)算培訓(xùn)課程組織設(shè)計(jì)崗位職責(zé)集團(tuán)企業(yè)軟件系統(tǒng)硬件設(shè)施網(wǎng)絡(luò)部署IT服務(wù)集團(tuán)核心業(yè)務(wù)集中管控1、客戶和供應(yīng)商資源不能共享2、無法在集團(tuán)級實(shí)現(xiàn)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制3、物料采購無法體現(xiàn)規(guī)模效益4、采購價(jià)格上無法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一控制5、營銷政策不統(tǒng)一可能產(chǎn)生內(nèi)部競爭6、計(jì)劃不能協(xié)同，效率優(yōu)先不能保證7、不能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源共享無法集中調(diào)配8、供應(yīng)鏈運(yùn)作不規(guī)范無法公正考核評價(jià)9、運(yùn)營的個性化阻礙規(guī)模擴(kuò)張管理復(fù)制10、專業(yè)化管理受到組織壁壘制約11、供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作無法實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈分散管理存在的問題供應(yīng)鏈集中管理的優(yōu)勢1、共享客戶供應(yīng)商資源2、集團(tuán)整體管控運(yùn)營的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)3、集采可提高議價(jià)能力獲得規(guī)模優(yōu)勢4、采購價(jià)格統(tǒng)一控制防范采購腐敗5、營銷政策統(tǒng)一，避免內(nèi)部競爭6、計(jì)劃統(tǒng)一發(fā)揮協(xié)同互補(bǔ)和效率優(yōu)勢7、基礎(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)化利于績效評價(jià)8、運(yùn)營模式標(biāo)準(zhǔn)化利用快速擴(kuò)張9、專業(yè)化管理提高組織技能10、內(nèi)部資源共享集中調(diào)配優(yōu)化庫存11、通過供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作弱化風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)關(guān)鍵業(yè)務(wù)管控的主要方式：供應(yīng)鏈重組集團(tuán)供應(yīng)鏈重組方式集團(tuán)供應(yīng)鏈類別集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略特征案例對集團(tuán)多公司的采購組織和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合共享型-集團(tuán)采購橫向一體化集團(tuán)企業(yè)對集團(tuán)多產(chǎn)品多地域多級分銷渠道進(jìn)行整合共享型-集團(tuán)分銷橫向一體化集團(tuán)企業(yè)以核心企業(yè)為中心對集團(tuán)多工廠的生產(chǎn)進(jìn)程進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，計(jì)劃協(xié)同協(xié)同型-SCM計(jì)劃協(xié)同縱向一體化集團(tuán)企業(yè)物流半徑形成的多工廠復(fù)制銷售區(qū)域化形成的終端復(fù)制復(fù)制型-SCM-Copy單一產(chǎn)業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)供應(yīng)鏈重組的主要內(nèi)容分銷管理采購訂單執(zhí)行促銷管理信用管理發(fā)貨計(jì)劃實(shí)時掌控全局庫存合并需求計(jì)劃協(xié)同加速集團(tuán)庫存周轉(zhuǎn)提高資金使用效率內(nèi)部交易協(xié)同運(yùn)作供應(yīng)商管理集團(tuán)物料需求計(jì)劃價(jià)保管理采購計(jì)劃價(jià)格管理返利管理存貨計(jì)價(jià)采購需求合并計(jì)劃協(xié)同銷售管理需求合并詢價(jià)比價(jià)供應(yīng)商績效供應(yīng)商物料集團(tuán)采購集團(tuán)SCM計(jì)劃與物流到貨質(zhì)檢集團(tuán)財(cái)務(wù)協(xié)同憑證內(nèi)部交易供應(yīng)商價(jià)格采購結(jié)算全局庫存庫存預(yù)警存貨核算暫估處理價(jià)格調(diào)整集團(tuán)銷售與分銷發(fā)運(yùn)執(zhí)行

銷售費(fèi)用銷售結(jié)算銷售組織供應(yīng)商檔案工廠生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃協(xié)同全局庫存存貨核算客戶訂單

銷售分析移動終端共享渠道客戶資源集團(tuán)政策貫徹執(zhí)行信用風(fēng)險(xiǎn)集中掌控分銷業(yè)務(wù)協(xié)同運(yùn)作訂單交付實(shí)時監(jiān)控規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程均衡集團(tuán)采購需求優(yōu)化集團(tuán)采購成本確保采購質(zhì)量交期全面評估供方績效圖注:表示集團(tuán)供應(yīng)鏈管理的職責(zé)表示子公司供應(yīng)鏈管理的職責(zé)SCMSCM集團(tuán)管理信息化與組織模式、技術(shù)架構(gòu)的關(guān)系單組織集成跨組織集成集成程度獨(dú)立部門（部門級應(yīng)用）單體企業(yè)（企業(yè)級應(yīng)用）集團(tuán)企業(yè)（集團(tuán)級應(yīng)用）組織模式主機(jī)時代局域網(wǎng)C/S技術(shù)架構(gòu)管理價(jià)值核算記錄、效率流程整合、效益資源整合、集團(tuán)效益互聯(lián)網(wǎng)B/SIT系統(tǒng)對集團(tuán)管控可實(shí)現(xiàn)的效果

IT系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)低成本高效率下的集團(tuán)管控：（1）通過流程可視、過程透明實(shí)現(xiàn)it治理，一定程度上解決信息不對稱和內(nèi)部人控制的問題。（2）通過參數(shù)設(shè)置可以實(shí)現(xiàn)管控模式的選擇，對財(cái)權(quán)、人權(quán)、業(yè)務(wù)的集中管理程度。（3）通過集團(tuán)法人組織、業(yè)務(wù)組織、核算組織等多組織的定義實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。精細(xì)化地考核責(zé)任中心的績效，通過業(yè)務(wù)組織的靈活定義可以實(shí)現(xiàn)虛擬組織和矩陣式組織的管理。實(shí)現(xiàn)縱向授權(quán)，業(yè)務(wù)垂直管理。（4）通過多層級權(quán)限體系和流程自定義可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控權(quán)責(zé)的分配。（5）通過集團(tuán)資金、集團(tuán)人力資源、集團(tuán)資產(chǎn)管理實(shí)現(xiàn)集團(tuán)核心資源集中掌控，實(shí)時動態(tài)的集中化管理，在很大程度上規(guī)避資源分散管理的代理風(fēng)險(xiǎn)。（6）通過戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、投資管理、績效管理，強(qiáng)以戰(zhàn)略管理為核心的總部職能，績效分解和評估量化程度提高，數(shù)據(jù)可垂直采集，信息獲得成本低、效率高。真實(shí)性得到保證。（7）通過集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管理，實(shí)現(xiàn)（8）通過集團(tuán)供應(yīng)鏈的管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)運(yùn)營的高效率的運(yùn)營，凸顯集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

第七部分集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營績效

什么是績效

績效考評績效管理判斷式計(jì)劃式評價(jià)表過程尋找錯處結(jié)果導(dǎo)向、問題解決得—失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關(guān)注過去的績效關(guān)注未來績效績效管理==績效考評？不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流管理者應(yīng)該承擔(dān)什么角色？如何實(shí)行績效管理意愿行動結(jié)果過程戰(zhàn)略目標(biāo)使命與價(jià)值表象：是否愿意投入—個人：敬業(yè)/責(zé)任心/主動性等—組織：協(xié)作/配合/響應(yīng)/團(tuán)隊(duì)—業(yè)務(wù)：適應(yīng)/創(chuàng)新深層：是否為適合的人—素質(zhì)模型：動機(jī)/形象。。。表象：是否有能力—個人：能力—組織：角色履行—業(yè)務(wù)：目標(biāo)理解深層：是否勝任或人/崗匹配—任職資格標(biāo)準(zhǔn)：知識/經(jīng)驗(yàn)/技能表象：是否正確行動—個人：錨定目標(biāo)與效率行動—組織：一體化行動—業(yè)務(wù)：流程與規(guī)范深層：正確做事—最佳實(shí)踐模式表象：是否有正確結(jié)果—個人：目標(biāo)達(dá)成—組織：價(jià)值與貢獻(xiàn)—業(yè)務(wù)：創(chuàng)新與發(fā)展深層：戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)—KPI本性的人崗位的人實(shí)踐的人績效的人WellnessActionProcessResult選聘與激勵評價(jià)與培訓(xùn)診斷與輔導(dǎo)目標(biāo)確定與分解/落實(shí)績效管理的流程計(jì)劃準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實(shí)施階段考評反饋階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實(shí)施計(jì)劃績效改進(jìn)循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理輔導(dǎo)檢查報(bào)酬目標(biāo)輔導(dǎo)檢查改進(jìn)績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效績效計(jì)劃階段績效輔導(dǎo)階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標(biāo)，即績效目標(biāo)+