企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

第一章戰(zhàn)略概述第一節(jié)

戰(zhàn)略概念第二節(jié)主要的戰(zhàn)略研究流派第三節(jié)戰(zhàn)略觀念第一節(jié)戰(zhàn)略概念1、戰(zhàn)略的5P概念(HenryMintzberg)

戰(zhàn)略的計(jì)畫概念戰(zhàn)略的模式概念（圖1-1）戰(zhàn)略的定位概念戰(zhàn)略的觀念概念戰(zhàn)略的計(jì)謀概念

圖1-1戰(zhàn)略的模式概念已設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略未實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突發(fā)戰(zhàn)略返回2、戰(zhàn)略的組織效率系統(tǒng)概念（安索夫、明茨伯格）組織本身就是最基本的戰(zhàn)略戰(zhàn)略是組織與環(huán)境之間的紐帶戰(zhàn)略是多決策系統(tǒng)

戰(zhàn)略概念模型圖1-2

圖1-2戰(zhàn)略概念模型戰(zhàn)略是組織最基本的管理戰(zhàn)略是要取得組織對環(huán)境的適應(yīng)效率組織是一個(gè)有效的戰(zhàn)略計(jì)畫系統(tǒng)組織是財(cái)富和個(gè)人滿足的創(chuàng)造者和分配者返回3、戰(zhàn)略的“產(chǎn)業(yè)-資源-能力”三要素概念

產(chǎn)業(yè)資源制度能力企業(yè)發(fā)展方向遠(yuǎn)景目標(biāo)第二節(jié)主要的戰(zhàn)略研究流派計(jì)畫學(xué)派設(shè)計(jì)學(xué)派定位學(xué)派企業(yè)家學(xué)派認(rèn)識學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)力學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派1、設(shè)計(jì)學(xué)派設(shè)計(jì)學(xué)派對戰(zhàn)略的認(rèn)識戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略制定）是一個(gè)有控制、有意識的思想過程；戰(zhàn)略管理是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任；戰(zhàn)略具有獨(dú)特性。外部評價(jià)環(huán)境機(jī)會(huì)與威脅關(guān)鍵成功要素內(nèi)部評估企業(yè)優(yōu)勢與劣勢突出競爭能力社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略方案管理價(jià)值觀戰(zhàn)略評估和選擇戰(zhàn)略實(shí)施設(shè)計(jì)學(xué)派的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)過程模型計(jì)畫學(xué)派對戰(zhàn)略的認(rèn)識戰(zhàn)略制定過程是有控制的、自覺的和正規(guī)的；組織最高領(lǐng)導(dǎo)人對整個(gè)戰(zhàn)略過程負(fù)責(zé)；戰(zhàn)略管理過程是一個(gè)完整的程式，需要從目標(biāo)、預(yù)算、日程和操作等方面層層分解，得到實(shí)施。2、計(jì)畫學(xué)派3、定位學(xué)派定位學(xué)派對戰(zhàn)略的認(rèn)識戰(zhàn)略是確定企業(yè)在市場上的位置；戰(zhàn)略過程是以分析和計(jì)算為基礎(chǔ)的分析和選擇過程；戰(zhàn)略分析人員的重要性；確定企業(yè)所屬一般戰(zhàn)略組及特定戰(zhàn)略。4、企業(yè)家學(xué)派企業(yè)家學(xué)派對戰(zhàn)略的認(rèn)識戰(zhàn)略制定要依靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和直覺；對戰(zhàn)略制定和執(zhí)行進(jìn)行嚴(yán)密的個(gè)人控制；領(lǐng)導(dǎo)者靈活的戰(zhàn)略意識和直覺是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。5、認(rèn)識學(xué)派

認(rèn)識學(xué)派對戰(zhàn)略的認(rèn)識戰(zhàn)略制定過程是戰(zhàn)略者的認(rèn)知過程；戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是人腦的直覺和概念；環(huán)境的複雜性限制了戰(zhàn)略者的認(rèn)知能力；戰(zhàn)略的變化往往會(huì)被延誤；存在不同的戰(zhàn)略風(fēng)格。6、學(xué)習(xí)學(xué)派

學(xué)習(xí)學(xué)派對戰(zhàn)略的認(rèn)識戰(zhàn)略是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程；領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都需要學(xué)習(xí)；存在是學(xué)習(xí)的內(nèi)容；領(lǐng)導(dǎo)者的作用是組織戰(zhàn)略學(xué)習(xí)過程。7、文化學(xué)派

文化學(xué)派對戰(zhàn)略的認(rèn)識戰(zhàn)略制定過程是集體行為過程；戰(zhàn)略採取觀念的形式；需要有規(guī)範(fàn)的組織內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制；鼓勵(lì)維持現(xiàn)有的戰(zhàn)略，反對進(jìn)行戰(zhàn)略變革。8、權(quán)勢學(xué)派權(quán)勢學(xué)派對戰(zhàn)略的認(rèn)識戰(zhàn)略採取正式形式，運(yùn)用具體的使對手難堪的手段；在微觀權(quán)勢方面一般不存在某一個(gè)起支配作用的個(gè)人；在宏觀權(quán)勢方面採取積極的具有政治色彩的戰(zhàn)略。9、環(huán)境學(xué)派

環(huán)境學(xué)派對戰(zhàn)略的認(rèn)識環(huán)境服務(wù)組織的觀念；戰(zhàn)略追隨結(jié)構(gòu)的觀念；開系統(tǒng)的戰(zhàn)略研究觀點(diǎn)。10、結(jié)構(gòu)學(xué)派（綜合學(xué)派）

結(jié)構(gòu)學(xué)派對戰(zhàn)略的認(rèn)識企業(yè)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)發(fā)展的四個(gè)階段：資源積聚階段資源使用的合理化階段連續(xù)發(fā)展階段對擴(kuò)張資源的使用合理化階段對組織行為的最恰當(dāng)?shù)拿枋鍪撬木C合性；戰(zhàn)略制定過程是由一系列因素構(gòu)成的集合形成過程第三節(jié)戰(zhàn)略觀念1、傳統(tǒng)戰(zhàn)略觀念傳統(tǒng)戰(zhàn)略觀念對戰(zhàn)略的認(rèn)識：戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程；戰(zhàn)略是企業(yè)高層管理的責(zé)任；保持戰(zhàn)略過程的正式性和剛性。2、戰(zhàn)略權(quán)變觀念

戰(zhàn)略是連續(xù)的決策和行動(dòng)方式，其表現(xiàn)形式可以是有意識（有計(jì)畫）的戰(zhàn)略，也可以是權(quán)變（無計(jì)畫）戰(zhàn)略。3、戰(zhàn)略控制觀念

企業(yè)的使命和長期目標(biāo)是相對穩(wěn)定的，對很多企業(yè)而言幾乎是不變的。戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)能力處理特定變化的方式。4、戰(zhàn)略進(jìn)化觀念戰(zhàn)略符合企業(yè)設(shè)立的目的；戰(zhàn)略是目標(biāo)導(dǎo)向的；戰(zhàn)略反映並引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)特徵。第二章戰(zhàn)略管理的基本框架第一節(jié)戰(zhàn)略管理的基本概念第二節(jié)戰(zhàn)略管理的基本框架第三節(jié)戰(zhàn)略決策第一節(jié)戰(zhàn)略管理的基本概念1、戰(zhàn)略管理的概念

戰(zhàn)略管理是對確定戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過程的管理。狹義的戰(zhàn)略管理概念包含四項(xiàng)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素：資源配置業(yè)務(wù)組合競爭優(yōu)勢協(xié)同優(yōu)勢2、戰(zhàn)略管理的主體和對象

戰(zhàn)略管理的主體特徵企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)反映企業(yè)所有者的利益;企業(yè)管理層一致認(rèn)可並共同努力，戰(zhàn)略目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn);企業(yè)內(nèi)對戰(zhàn)略目標(biāo)負(fù)責(zé)的各層次都應(yīng)成為戰(zhàn)略制定者;企業(yè)對環(huán)境應(yīng)具有主動(dòng)反應(yīng)能力;企業(yè)具有合理考核戰(zhàn)略業(yè)績的能力，能獲得並享有戰(zhàn)略業(yè)績帶來的價(jià)值。戰(zhàn)略管理的對象從關(guān)鍵戰(zhàn)略要素出發(fā)：包括業(yè)務(wù)組合、資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同優(yōu)勢，以及四類關(guān)鍵戰(zhàn)略要素之間的關(guān)係及變化；從戰(zhàn)略管理模式出發(fā)：包括影響企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施的各成份及其相互關(guān)係，涉及到外部環(huán)境、內(nèi)部各戰(zhàn)略層次和各業(yè)務(wù)部門。從戰(zhàn)略管理過程出發(fā)：包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評價(jià)和戰(zhàn)略控制。從戰(zhàn)略問題涉及的範(fàn)圍看：包括企業(yè)內(nèi)部的各部門、各層次、各業(yè)務(wù)，還涉及到企業(yè)與環(huán)境的關(guān)係，企業(yè)與其它相關(guān)企業(yè)的關(guān)係。第二節(jié)戰(zhàn)略管理的基本框架1、戰(zhàn)略管理過程使命外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略分析、選擇SWOT戰(zhàn)略分析年度目標(biāo)競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略政策結(jié)構(gòu)控制變革戰(zhàn)略實(shí)施和控制長期目標(biāo)總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析階段

根據(jù)目前的市場“位置”和發(fā)展機(jī)會(huì)來確定未來應(yīng)該達(dá)到的市場“位置”。分析內(nèi)容包括：確定或重審企業(yè)的使命，決定發(fā)展遠(yuǎn)景；分析外部環(huán)境的特徵和變化趨勢，特別是環(huán)境為企業(yè)生存和發(fā)展提供的有利機(jī)會(huì)、以及造成的威脅，找出在特定環(huán)境下企業(yè)取得戰(zhàn)略性成功所必備的要素。評價(jià)內(nèi)部能力，決定企業(yè)相對於關(guān)鍵對手的競爭優(yōu)勢和劣勢，找出企業(yè)的核心競爭力；決定企業(yè)在戰(zhàn)略期間內(nèi)戰(zhàn)略性關(guān)鍵任務(wù)的排序，作為該戰(zhàn)略期的目標(biāo)。返回戰(zhàn)略選擇階段確定恰當(dāng)?shù)膶?shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑。主要任務(wù)包括：根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定同時(shí)符合“企業(yè)使命”、“環(huán)境機(jī)會(huì)和威脅”、“內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢”要求的若干戰(zhàn)略方案；根據(jù)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和分析模型，分析評價(jià)各戰(zhàn)略方案，作出選擇；決定戰(zhàn)略方案所需的資源量，根據(jù)戰(zhàn)略性關(guān)鍵任務(wù)的要求分配企業(yè)的資源；制定有關(guān)戰(zhàn)略實(shí)施的政策和計(jì)畫，層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，制定相應(yīng)的具體目的和實(shí)現(xiàn)目的的方法。返回戰(zhàn)略實(shí)施和控制階段

為戰(zhàn)略具體實(shí)施安排組織條件，對戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)、指揮和控制，保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，或根據(jù)戰(zhàn)略平衡狀態(tài)的變化調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)。主要工作內(nèi)容：根據(jù)戰(zhàn)略要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的指揮溝通關(guān)係；建立或調(diào)整各項(xiàng)管理系統(tǒng)（控制系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、資訊系統(tǒng)），使之與戰(zhàn)略實(shí)施要求相一致。協(xié)調(diào)和處理戰(zhàn)略實(shí)施過程中的各類活動(dòng)以及活動(dòng)之間的衝突和矛盾。返回公司層戰(zhàn)略企業(yè)最高管理層為整個(gè)企業(yè)確定的長期目標(biāo)和發(fā)展方向。公司層戰(zhàn)略有四種類型：發(fā)展型戰(zhàn)略維持型戰(zhàn)略衰退型戰(zhàn)略退出型戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略主要包括的內(nèi)容：決定企業(yè)整體的業(yè)務(wù)組合和核心業(yè)務(wù)。決定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的資源分配方式和分配次序。建立對重大、關(guān)鍵環(huán)境變化及時(shí)作出戰(zhàn)略變革決策和行動(dòng)的機(jī)制。2、戰(zhàn)略管理層次業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略決定本業(yè)務(wù)對實(shí)現(xiàn)公司層戰(zhàn)略可作出的貢獻(xiàn)，業(yè)務(wù)的發(fā)展方向和發(fā)展遠(yuǎn)景，本業(yè)務(wù)活動(dòng)與公司內(nèi)其他業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)係；決定本業(yè)務(wù)的涵蓋範(fàn)圍；業(yè)務(wù)的核心活動(dòng)、基本競爭戰(zhàn)略種類，以及獲得並控制價(jià)值的方式；業(yè)務(wù)內(nèi)各項(xiàng)職能活動(dòng)對該業(yè)務(wù)取得競爭成功的作用；業(yè)務(wù)內(nèi)對資源的分配和資源平衡的方式，建立對業(yè)務(wù)內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)資源使用效果的控制和評價(jià)機(jī)制；制定實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的計(jì)畫，確定負(fù)責(zé)人員及業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)程要求；同一業(yè)務(wù)中各職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)和平衡發(fā)展。職能層戰(zhàn)略（職能支持戰(zhàn)略）按照公司層戰(zhàn)略（當(dāng)職能活動(dòng)由公司管理層直接領(lǐng)導(dǎo)時(shí)）或業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（當(dāng)職能活動(dòng)由業(yè)務(wù)單位直接領(lǐng)導(dǎo)時(shí)）對職能活動(dòng)發(fā)展方向進(jìn)行的策劃和對職能活動(dòng)進(jìn)行管理的計(jì)畫。3、職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略內(nèi)容業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成功實(shí)施對各職能的具體要求；特定職能活動(dòng)和相關(guān)職能活動(dòng)的關(guān)係；職能活動(dòng)的組織安排；職能的發(fā)展方向和資源分配。職能戰(zhàn)略過程確定戰(zhàn)略性職能單位；職能環(huán)境分析；制定職能戰(zhàn)略；決定職能預(yù)算，包括戰(zhàn)略專案預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算；在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)中建立職能戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，並根據(jù)職能活動(dòng)的特點(diǎn)決定對職能業(yè)績的衡量方式。職能戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)對關(guān)鍵戰(zhàn)略決策所涉及的若干職能確定共同發(fā)展的安排；決定對職能業(yè)績的衡量評價(jià)方式；建立跨職能協(xié)調(diào)機(jī)制。重要的職能戰(zhàn)略

採購戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略行銷和服務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略第三節(jié)戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策的性質(zhì)重要性未來導(dǎo)向性系統(tǒng)和開放性

戰(zhàn)略決策觀創(chuàng)業(yè)家型決策觀適應(yīng)型決策觀計(jì)畫型決策觀邏輯漸進(jìn)型決策觀創(chuàng)業(yè)家型決策觀強(qiáng)調(diào)由企業(yè)內(nèi)一位有權(quán)勢的人制定戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)家型戰(zhàn)略的首要任務(wù)是抓住機(jī)會(huì)，其次才是解決問題。戰(zhàn)略受企業(yè)創(chuàng)始人對企業(yè)發(fā)展方向的認(rèn)識的指導(dǎo)，戰(zhàn)略一般包含大型的、雄心勃勃的決策。戰(zhàn)略主導(dǎo)目標(biāo)是取得發(fā)展。企業(yè)創(chuàng)始人清晰的戰(zhàn)略是創(chuàng)業(yè)家型決策觀的優(yōu)勢所在，缺陷是過於激進(jìn)，在企業(yè)還不具備足夠能力之前就向市場推出一些產(chǎn)品。適應(yīng)型決策觀根據(jù)存在的問題找出應(yīng)對的解決方法，而不是積極地尋找新機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略不求完整，而是希望通過一步步推進(jìn)使企業(yè)逐步向前發(fā)展。決策的創(chuàng)新程度不高，決策時(shí)出現(xiàn)的不同意見主要與目標(biāo)的先後次序有關(guān)。

根據(jù)財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)，評價(jià)當(dāng)前業(yè)績；檢查公司治理狀況，檢查董事會(huì)和高層管理的業(yè)績；分析外部環(huán)境，確定關(guān)鍵行業(yè)要素；內(nèi)部能力分析和評價(jià)，決定戰(zhàn)略要素，包括優(yōu)勢（特別是核心能力）和劣勢；分析戰(zhàn)略要素，指出企業(yè)存在的問題，檢查公司使命和目標(biāo)的繼續(xù)適用性，必要時(shí)進(jìn)行調(diào)整；制定、評價(jià)和選擇恰當(dāng)?shù)膫溥x戰(zhàn)略；通過規(guī)劃、預(yù)算和程式來實(shí)施所選擇的戰(zhàn)略；通過回饋系統(tǒng)評價(jià)所實(shí)施的戰(zhàn)略，控制行動(dòng)以保證行動(dòng)離計(jì)畫的偏差最小。計(jì)畫型決策觀邏輯漸進(jìn)型決策觀高層經(jīng)理對企業(yè)使命和目標(biāo)有相當(dāng)清晰的認(rèn)識，在確定戰(zhàn)略的過程中選擇了採取漸進(jìn)的方式，從一系列部分的（漸進(jìn)）責(zé)任開始進(jìn)行實(shí)驗(yàn)和學(xué)習(xí)，而不是一下子就制定出完整的總體戰(zhàn)略。雖然確定了使命和目標(biāo)，但可以通過爭論、討論和實(shí)驗(yàn)來確定戰(zhàn)略。適用於變化很快的環(huán)境，以及需要取得高度一致性，需要開發(fā)資源等情況。第三章外部環(huán)境分析

第一節(jié)一般環(huán)境分析第二節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析第三節(jié)運(yùn)營環(huán)境分析第一節(jié)一般環(huán)境分析1、一般環(huán)境分析（圖3-1）政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境自然環(huán)境圖3-1一般環(huán)境構(gòu)成圖經(jīng)濟(jì)政策GNP可支配收入利率匯率投資經(jīng)濟(jì)政治產(chǎn)業(yè)政策政權(quán)穩(wěn)定性立法政治聯(lián)盟社會(huì)文化價(jià)值觀念改變生活方式工作態(tài)度人口影響自然地理位置氣候條件資源狀況返回技術(shù)技術(shù)水準(zhǔn)及技術(shù)發(fā)展技術(shù)的產(chǎn)業(yè)影響技術(shù)的社會(huì)影響資訊化影響2、一般環(huán)境的特徵不可控制性

非歧視性非持久性有規(guī)律性非歧視性指一般環(huán)境對處於該環(huán)境中的任何企業(yè)的影響是相同的，其提供的機(jī)會(huì)和設(shè)置的約束將作用於所有的企業(yè)。企業(yè)注意處理好以下兩個(gè)方面的關(guān)係：掌握對環(huán)境“主動(dòng)適應(yīng)”的度處理好“揚(yáng)長避短”和“取長補(bǔ)短”間的關(guān)係

返回第二節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析1、產(chǎn)業(yè)壽命週期分析產(chǎn)業(yè)壽命週期分析框架（圖3-2）產(chǎn)業(yè)壽命週期分析方法·尋求主導(dǎo)市場戰(zhàn)略·為保證產(chǎn)品品質(zhì)，研發(fā)和生產(chǎn)尤其重要·非常關(guān)注新產(chǎn)品·嘗試生產(chǎn)新產(chǎn)品·早期顧客可能會(huì)使用產(chǎn)品並接受某些不可靠性，需要解釋革新特徵·大量用於產(chǎn)品和生產(chǎn)過程·一次性或批量生產(chǎn)，未能流水生成大量生產(chǎn)·大量使用現(xiàn)金·啟動(dòng)成本高，高價(jià)格，返本無保障·種類繁多，無標(biāo)準(zhǔn)化·零亂·成本控制尤其重要·競爭主要在價(jià)格方面·一些企業(yè)可能會(huì)退出該行業(yè)·非常瞭解產(chǎn)品·基於價(jià)格的選擇而不注重革新·除非生產(chǎn)過程或重整產(chǎn)品有此需要，否則無支出·行業(yè)生產(chǎn)能力下降·現(xiàn)金來源（如果戰(zhàn)略不適當(dāng)可能需使用大量現(xiàn)金）·價(jià)格競爭和低增長可能造成損失。為保持現(xiàn)金來源，需要大幅度降低成本·產(chǎn)品差異度小·取決於衰退的性質(zhì)，或形成寡頭或出現(xiàn)壟斷·虧損·如果不是市場領(lǐng)導(dǎo)者，那麼增加份額的費(fèi)用可能很昂貴·尋求降低成本·競爭基本上集中在廣告和品質(zhì)方面·低產(chǎn)品差異·低產(chǎn)品變化·大眾市場，·少量新產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)驗(yàn)·品牌轉(zhuǎn)移·很少，只有必要時(shí)進(jìn)行·強(qiáng)調(diào)降低成本，高效率·重要現(xiàn)金來源·帶來巨額利潤，再投資減少，形成現(xiàn)金來源·產(chǎn)品種類大幅度減少·競爭激烈，對手成為寡頭·下降·以大量行銷開支和財(cái)力來獲得競爭優(yōu)勢·市場進(jìn)入·試圖創(chuàng)新及投資·顧客成群增加·品質(zhì)和可靠性非常重要·對產(chǎn)品的研究減少，繼續(xù)生產(chǎn)過程研究·經(jīng)驗(yàn)曲線導(dǎo)致成本下降·趨於保本·增長帶來利潤，但大部分利潤用於再投資·種類減少，標(biāo)準(zhǔn)化程度增加·競爭對手增多·迅速·緩慢衰退期成熟期成長期導(dǎo)入期階段時(shí)間銷量本企業(yè)戰(zhàn)略競爭者戰(zhàn)略顧客戰(zhàn)略研發(fā)含義產(chǎn)品含義現(xiàn)金使用或來源對盈利能力的影響產(chǎn)品系列市場結(jié)構(gòu)市場發(fā)展圖3-2產(chǎn)業(yè)生命週期分析框架定性分析定量分析用產(chǎn)品銷售增長率的數(shù)據(jù)制定定量標(biāo)準(zhǔn)，劃分不同的生命階段。即用ΔY（銷售量增量）/ΔX（時(shí)間增量）來判斷。

ΔY/ΔX的比值大於10％，產(chǎn)業(yè)成長期。

ΔY/ΔX的比值在1％－10％之間，產(chǎn)業(yè)成熟期。

ΔY/ΔX的比值小於0.1％（或出現(xiàn)負(fù)值），產(chǎn)業(yè)衰退期。產(chǎn)業(yè)壽命週期分析方法

2、5因素產(chǎn)業(yè)分析法

產(chǎn)業(yè)內(nèi)對手產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度潛在進(jìn)入者進(jìn)入威脅供應(yīng)方供應(yīng)方威脅替代品替代品威脅買方買方威脅圖3-3產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強(qiáng)度分析現(xiàn)有競爭強(qiáng)度分析現(xiàn)有競爭企業(yè)的數(shù)量和力量對比分析成本結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)品差異分析退出障礙和轉(zhuǎn)移成本分析生產(chǎn)能力擴(kuò)大方式的分析競爭者類型分析產(chǎn)業(yè)投資目的分析確定主要競爭對手選擇了企業(yè)群後，企業(yè)需要根據(jù)自己在企業(yè)群中的位置以及企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)定位，決定對競爭對手的戰(zhàn)略。最能綜合反映企業(yè)競爭實(shí)力的指標(biāo)有三個(gè)：企業(yè)發(fā)展能力企業(yè)獲利能力企業(yè)市場競爭能力返回新進(jìn)入企業(yè)的潛在進(jìn)入威脅分析進(jìn)入障礙分析明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)作用獨(dú)特的產(chǎn)品差異對資本量的要求較高的轉(zhuǎn)移成本產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)對分銷管道的支配產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的共同抵制政府政策支持規(guī)模經(jīng)濟(jì)之外的成本優(yōu)勢典型的潛在進(jìn)入者分析具有克服進(jìn)入障礙能力的企業(yè)存在與產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)明顯協(xié)同作用的企業(yè)將對產(chǎn)業(yè)的投資視為其戰(zhàn)略發(fā)展過程的企業(yè)有可能並有壓力進(jìn)行縱向一體化的企業(yè)返回供應(yīng)商分析供應(yīng)商能力分析供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)價(jià)值佔(zhàn)有力分析產(chǎn)業(yè)中供應(yīng)商的集中程度供應(yīng)商前向一體化的可能性供應(yīng)物的差異性供應(yīng)物對企業(yè)業(yè)務(wù)成功的重要性供應(yīng)物的替代情況返回買方分析需求分析總需求分析需求結(jié)構(gòu)分析購買力分析買方價(jià)值佔(zhàn)有能力分析買方集中程度和進(jìn)貨批量買方產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)買方轉(zhuǎn)移成本產(chǎn)品的差異性買方後向一體化的可能性返回替代產(chǎn)品分析替代品是指能提供相同功能的產(chǎn)品。同一產(chǎn)品在不同的使用目的下可以表現(xiàn)出不同的功能，因此，產(chǎn)品或多或少具有替代產(chǎn)品。替代品的存在使客戶對產(chǎn)品有了選擇的餘地，一旦產(chǎn)品的價(jià)格與其功能之比使客戶認(rèn)為不值，他們就會(huì)轉(zhuǎn)向替代品。替代品的存在為現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)規(guī)定了價(jià)值上限，也同時(shí)為現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的獲利水準(zhǔn)規(guī)定了上限。

經(jīng)過以上分析，可以將分析結(jié)果歸納於表3-1中返回表3-1產(chǎn)業(yè)獲利能力分析表力量特徵目前利潤未來利潤買方力量供應(yīng)方力量替代品力量同行競爭力量新進(jìn)入者力量其他力量第三節(jié)運(yùn)營環(huán)境分析主要競爭者分析（圖3-4）主要競爭者目標(biāo)分析主要競爭者假設(shè)分析主要競爭者目前戰(zhàn)略分析主要競爭者潛在能力分析圖3-4主要競爭者分析模型目標(biāo)競爭對手的動(dòng)力各管理層的目標(biāo)和綜合目標(biāo)目前戰(zhàn)略競爭對手能做什麼？在做什麼？企業(yè)當(dāng)前的競爭方式對手是否滿意目前的位置？對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？對手的弱點(diǎn)在哪里？迫使對手採取最大、最有效報(bào)復(fù)行動(dòng)的因素關(guān)於自己及產(chǎn)業(yè)的假設(shè)假設(shè)優(yōu)勢和弱勢潛在能力市場細(xì)分分析決定細(xì)分基礎(chǔ)選擇細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)和對應(yīng)的判別權(quán)數(shù)進(jìn)行細(xì)分排隊(duì)（圖3-5）歸併細(xì)分市場要求選擇細(xì)分市場和差別化（案例）圖3-5重要性/表現(xiàn)矩陣（I/P矩陣）高消費(fèi)者每項(xiàng)需要的重要性低差對手們在滿足每項(xiàng)需要上的表現(xiàn)好改進(jìn)靠後優(yōu)秀改進(jìn)xx競爭對手本企業(yè)返回案例表3-2是某方便食品製造商對其產(chǎn)品進(jìn)行的細(xì)分市場吸引力分析。該企業(yè)以分銷管道作為對市場進(jìn)行細(xì)分的基礎(chǔ)，將各分銷管道是否符合本企業(yè)的能力、獲利潛力、分銷管道的競爭情況、市場成熟程度和市場規(guī)模，以及在各分銷管道上產(chǎn)品的創(chuàng)新機(jī)會(huì)等因素作為對細(xì)分市場進(jìn)行選擇的參考標(biāo)準(zhǔn)。從表3-2中可以看出，該企業(yè)存在三個(gè)需要特別注意的細(xì)分市場表現(xiàn)：一是從各項(xiàng)選擇參考標(biāo)準(zhǔn)來看，批發(fā)店管道應(yīng)該得到發(fā)展，而企業(yè)所占的市場份額較低；二是雜貨店管道可以逐步退出，目前企業(yè)在該管道上所占的市場份額過高；三是速食店管道僅有一個(gè)客戶，風(fēng)險(xiǎn)較大。返回表3-2細(xì)分市場吸引力分析40%（一個(gè)客戶）5%5%25%10%10%

5%本企業(yè)銷售百分比高高高高高高高高產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)會(huì)發(fā)展穩(wěn)定慢發(fā)展快發(fā)展慢發(fā)展衰退大發(fā)展中發(fā)展小市場成熟度市場規(guī)模中無吸引力有吸引力無吸引力競爭情況中低低高中-低高低獲利能力符合高符合高中低高低符合本企業(yè)能力速食店機(jī)構(gòu)飯店零售店食品店超市批發(fā)店郵購分銷管道標(biāo)準(zhǔn)主要預(yù)測方法政治預(yù)測方法經(jīng)濟(jì)預(yù)測方法社會(huì)預(yù)測方法技術(shù)預(yù)測方法政治預(yù)測方法對未來政府立法及其它因素的影響進(jìn)行評估，解釋這些因素對企業(yè)-政府關(guān)係產(chǎn)生的效果。適合採用一些定性的預(yù)測方法：德爾菲法（Delphitechnique）頭腦風(fēng)暴法前景分析專家意見法經(jīng)濟(jì)預(yù)測方法時(shí)間序列預(yù)測。將某種經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的數(shù)值按時(shí)間先後順序排列所形成的序列。該方法是通過編制和分析時(shí)間序列，根據(jù)時(shí)間序列所反映的發(fā)展過程、方向和趨勢，加以外推或延伸來預(yù)測下一階段可能達(dá)到的水準(zhǔn)?；貧w分析預(yù)測。在定性研究基礎(chǔ)上，確定出影響預(yù)測對象的主要因素，根據(jù)這些變數(shù)的觀測值建立回歸方程，並由引數(shù)的變化來推測因變數(shù)的變化。計(jì)量經(jīng)濟(jì)模型。用一套數(shù)學(xué)方程來描述經(jīng)濟(jì)活動(dòng)各部門之間的相互關(guān)係，計(jì)量經(jīng)濟(jì)預(yù)測一般由一些專門機(jī)構(gòu)作出。產(chǎn)業(yè)情景分析。分析特定產(chǎn)業(yè)中未來社會(huì)力量對關(guān)鍵群體可能施加的影響。分析過程為：首先，檢查可能發(fā)生的全球性社會(huì)變數(shù)的變化；其次，找出產(chǎn)業(yè)環(huán)境中每一種力量的不確定性；再次，制定一些對未來趨勢的合理假設(shè)；然後將對單個(gè)趨勢的假設(shè)合併，形成內(nèi)部一致的情景；接下來分析在每一情景下較普遍存在的產(chǎn)業(yè)形式；決定每一情景下競爭優(yōu)勢的來源；預(yù)計(jì)每一情景下競爭對手的行為；最後選出最可能發(fā)生的情景和對公司有最大影響的情景。將這些情景用來制定戰(zhàn)略。社會(huì)預(yù)測方法社會(huì)預(yù)測試圖解釋社會(huì)的屬性，並確定變化著的社會(huì)價(jià)值觀和態(tài)度對企業(yè)的影響。社會(huì)體系極為複雜，可採用的一些定性預(yù)測方法同樣適用於社會(huì)預(yù)測；一些定量的預(yù)測方法也可用於社會(huì)預(yù)測。技術(shù)預(yù)測方法

包括對科學(xué)和研究新進(jìn)展的評估，預(yù)期可能會(huì)出現(xiàn)的來自於某一個(gè)特定企業(yè)的研究與開發(fā)的產(chǎn)出，以及預(yù)期的可能來源於企業(yè)競爭者的研究與開發(fā)的產(chǎn)出。定性預(yù)測和定量預(yù)測方法都能使用於技術(shù)預(yù)測。第四章內(nèi)部能力分析

第一節(jié)確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素第二節(jié)評價(jià)內(nèi)部戰(zhàn)略要素功能分析法價(jià)值鏈分析法資源分析法缺口分析法歷史業(yè)績比較法發(fā)展階段法競爭對手比較法產(chǎn)業(yè)成功要素比較法第一節(jié)確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素

1、功能分析法採購功能製造功能行銷功能財(cái)務(wù)功能人力資源功能資訊技術(shù)功能控制系統(tǒng)功能採購功能企業(yè)是否能獲得材料及各類零部件；零部件是自製還是外購；採購品質(zhì)保證系統(tǒng)是否有效；除了目前的採購來源外，是否還能發(fā)現(xiàn)其他的來源，這些來源的有效性；本企業(yè)在採購談判上的能力；企業(yè)是否對供應(yīng)商有股權(quán)控制或是其他的控制手段；企業(yè)是否制定防止供應(yīng)過程出現(xiàn)意外中斷的計(jì)畫。製造功能企業(yè)的地域分佈和現(xiàn)有設(shè)備的滿意程度；對企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力的滿意程度，企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)能力的餘地，目前的廠齡及設(shè)備的陳舊程度；企業(yè)生產(chǎn)能力在各生產(chǎn)點(diǎn)上的協(xié)調(diào)平衡程度；企業(yè)採取的生產(chǎn)方式，生產(chǎn)現(xiàn)場的佈局效果，生產(chǎn)組織效率；生產(chǎn)現(xiàn)場職工的技術(shù)水準(zhǔn)與生產(chǎn)要求的一致性，職工技術(shù)協(xié)調(diào)的程度；生產(chǎn)品質(zhì)保證體系的運(yùn)作效果；目前的存貨水準(zhǔn)和理想存貨水準(zhǔn)之間的差距；企業(yè)製造成本的構(gòu)成和競爭力。行銷功能企業(yè)的分銷手段和分銷管道；企業(yè)市場情報(bào)和資訊系統(tǒng)的完備程度；企業(yè)是如何進(jìn)行市場細(xì)分的，市場細(xì)分的效果，各細(xì)分市場之間的平衡程度；本企業(yè)產(chǎn)品在售後服務(wù)、品質(zhì)、差別化、包裝、價(jià)格、標(biāo)準(zhǔn)化、索賠等方面的優(yōu)勢和劣勢；企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)率，在新產(chǎn)品開發(fā)上企業(yè)與主要競爭對手的差別；廣告及其他促銷活動(dòng)的效果；企業(yè)對用戶特殊要求的處理效果；企業(yè)銷售隊(duì)伍的力量，包括是否擁有足夠的銷售專家，銷售組織結(jié)構(gòu)是否恰當(dāng)，銷售隊(duì)伍的地區(qū)分佈情況，以及銷售預(yù)算等；企業(yè)是否最大限度地利用了品牌和商譽(yù)的作用。

財(cái)務(wù)功能企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績；企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)；企業(yè)管理財(cái)務(wù)資源的效果；企業(yè)在公眾中享有的財(cái)務(wù)信譽(yù)；企業(yè)為了取得財(cái)務(wù)上的發(fā)展而採取的方法及效果；企業(yè)採取的評價(jià)業(yè)務(wù)活動(dòng)和投資計(jì)畫的方法是否有效；財(cái)務(wù)報(bào)告程式是否正常，有效。人力資源功能企業(yè)決策結(jié)構(gòu)的有效程度；企業(yè)人員結(jié)構(gòu)；培訓(xùn)系統(tǒng)的作用；對管理梯隊(duì)的建設(shè)效果；人員流動(dòng)性，人員滿意程度，管理方與職工間的關(guān)係；人事政策的有效性，包括報(bào)酬制度、工作條件、招聘制度、退休制度、職工在企業(yè)內(nèi)的流動(dòng)情況、冗員和待下崗情況等；在具體勞動(dòng)方面存在的問題；勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的可能性。資訊技術(shù)功能企業(yè)目前在哪些管理層次和哪些地點(diǎn)採用了資訊技術(shù)？對資訊技術(shù)的能力是否滿意？企業(yè)是用哪些方法來獲得資訊技術(shù)手段的？企業(yè)是否制定了整體的信息戰(zhàn)略？企業(yè)內(nèi)實(shí)際存在的或潛在的資訊技術(shù)問題；是否制定了資訊安全制度和政策？企業(yè)資訊設(shè)施的年齡和陳舊程度；資訊技術(shù)手段與資訊技術(shù)結(jié)構(gòu)的效用，資訊人員的技術(shù)水準(zhǔn)和平衡程度；資訊技術(shù)品質(zhì)保證系統(tǒng)的適用性；資訊技術(shù)能力擴(kuò)大的可能性；對資訊技術(shù)成本的滿意程度?？刂葡到y(tǒng)功能安全控制系統(tǒng)；存貨控制系統(tǒng)；品質(zhì)控制系統(tǒng)；財(cái)務(wù)上的流動(dòng)資本控制、資本性投資；控制及對商業(yè)信用控制系統(tǒng)；生產(chǎn)控制系統(tǒng)；維修控制系統(tǒng)；預(yù)算控制系統(tǒng)；內(nèi)部審計(jì)控制系統(tǒng)。2、價(jià)值鏈分析法行政管理活動(dòng)人力資源管理活動(dòng)技術(shù)管理活動(dòng)採購活動(dòng)

基本活動(dòng)支持活動(dòng)生產(chǎn)前準(zhǔn)備活動(dòng)生產(chǎn)後準(zhǔn)備活動(dòng)行銷和促銷活動(dòng)服務(wù)活動(dòng)生產(chǎn)活動(dòng)利潤利潤圖4-1基本價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)價(jià)值鏈系統(tǒng)分析競爭對手價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈客戶價(jià)值鏈本企業(yè)價(jià)值鏈圖4-2價(jià)值鏈系統(tǒng)3、資源分析法現(xiàn)有資源分析資源利用情況分析資源靈活性分析

資源平衡性分析戰(zhàn)略適應(yīng)性分析資源平衡性分析資源平衡性分析主要包括：業(yè)務(wù)平衡分析。分析企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)所處階段，從而確定資源在各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的分配是否合理。分析方法是業(yè)務(wù)組合分析法。現(xiàn)金平衡分析。分析企業(yè)是否擁有必要的現(xiàn)金儲備或擁有應(yīng)付近期現(xiàn)金需要的來源。企業(yè)高級管理人員平衡分析。企業(yè)高級管理人員中是否包括了企業(yè)經(jīng)營所需的各項(xiàng)職能，他們是否能採取與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化一致的管理方法，要求高級管理人員的構(gòu)成能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的變化。對資源平衡分析存在兩種觀點(diǎn)：為了保持資源的穩(wěn)定平衡，需要在企業(yè)內(nèi)設(shè)立適當(dāng)?shù)馁Y源餘量。設(shè)置資源餘量只會(huì)使企業(yè)助長容忍差錯(cuò)和低效率的管理。日本企業(yè)採取準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制就是基於這一觀點(diǎn)。返回4、缺口分析法分析指標(biāo)座標(biāo)分析-50+5年份指標(biāo)目標(biāo)缺口實(shí)際圖4-3缺口分析分析指標(biāo)完全的定量指標(biāo)。包括：收入指標(biāo)、利潤指標(biāo)、市場份額指標(biāo)等。將定性指標(biāo)量化後的指標(biāo)。如：服務(wù)水準(zhǔn)、用戶滿意程度等?？梢杂脝柧矸绞将@得，也可用投訴率、退貨率、使用傷害率等表示。返回第二節(jié)評價(jià)內(nèi)部戰(zhàn)略要素1、歷史業(yè)績比較法2、發(fā)展階段法（表4-1）3、競爭對手分析法4、產(chǎn)業(yè)成功要素比較法表4-1產(chǎn)品發(fā)展階段對各功能的要求工程和技術(shù)，市場滲透能力進(jìn)行工程變革的能力、產(chǎn)品及技術(shù)研究熱情能靈活錄用和培訓(xùn)職工，擁有新產(chǎn)品、新市場所需的技術(shù)人員足夠的支付財(cái)力，較高的現(xiàn)金淨(jìng)流出和能承受損失的財(cái)力，有效地利用借貸有效擴(kuò)大設(shè)施能力，建立各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，為數(shù)不多的設(shè)計(jì)資源、技術(shù)和分銷引進(jìn)階段推銷，用戶忠誠，市場份額發(fā)展有關(guān)品質(zhì)及新特性技術(shù)，開發(fā)後繼產(chǎn)品足量的技術(shù)人員，提高技術(shù)人員的能力，能激勵(lì)職工，職工忠誠為迅速擴(kuò)展進(jìn)行籌資的能力，可供改善產(chǎn)品的財(cái)源，存在現(xiàn)金淨(jìng)流出，但利潤也逐步增加增加品種，集中生產(chǎn)，降低成本，提高品質(zhì)，利用季節(jié)性分包使商標(biāo)獲得承認(rèn)，決定細(xì)分市場，降價(jià)，強(qiáng)大的分銷網(wǎng)，新的銷售管道成長階段生產(chǎn)效益，後繼產(chǎn)品降低成本，開發(fā)新品種，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多樣化能以較低成本減少職工人數(shù)，提高工作效率創(chuàng)造及再分配日益增加的現(xiàn)金淨(jìng)流入量的能力，有效地成本控制機(jī)制改良產(chǎn)品，降低成本，發(fā)掘共用產(chǎn)能，改善與供應(yīng)商的關(guān)係，採用分包形式保持已有市場，促進(jìn)產(chǎn)品進(jìn)入新市場，靈活定價(jià)，產(chǎn)品差別化，保持用戶忠誠成熟階段財(cái)力，最大的投資回報(bào)率支持企業(yè)的其他發(fā)展領(lǐng)域，適應(yīng)獨(dú)特要求減少及重新安置人員的能力，人員的成本優(yōu)勢重複使用及報(bào)廢不需用設(shè)備的能力，設(shè)施控制的成本優(yōu)勢，準(zhǔn)確、暢通的財(cái)務(wù)控制削減現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，利用在生產(chǎn)、佈局及銷售中的成本優(yōu)勢，簡化存貨控制，分包良好的企業(yè)形象，進(jìn)入新市場及新銷售管道，用戶的忠誠性和依賴性衰退階段戰(zhàn)略重點(diǎn)研究開發(fā)人力資源財(cái)務(wù)生產(chǎn)行銷階段功能返回3、競爭對手分析法找出對成本影響大的因素消除成本平均化的作用分別按用戶群計(jì)算產(chǎn)品成本計(jì)算同一產(chǎn)品在不同市場包括服務(wù)費(fèi)用在內(nèi)的單位成本消除那些不穩(wěn)定的市場對成本的影響模擬競爭對手的成本模擬產(chǎn)品種類模擬生產(chǎn)地點(diǎn)模擬勞動(dòng)生產(chǎn)率模擬生產(chǎn)規(guī)模返回4、產(chǎn)業(yè)成功要素比較法從競爭對手的構(gòu)成、用戶需求、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、進(jìn)入障礙、替代產(chǎn)品、成本特徵、銷售管道等方面來尋找產(chǎn)業(yè)成功要素。用這些要素來確定企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢。在研究了各類產(chǎn)業(yè)成功要素後，可以瞭解企業(yè)目前的內(nèi)部能力是反映了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的優(yōu)勢還是劣勢。第一節(jié)業(yè)務(wù)組合分析第二節(jié)SWOT分析第五章綜合分析第一節(jié)業(yè)務(wù)組合分析1、發(fā)展—份額矩陣市場發(fā)展率指標(biāo)相對市場份額指標(biāo)

發(fā)展—份額矩陣的製作高低高低（明星業(yè)務(wù)）（問號業(yè)務(wù)）（奶牛業(yè)務(wù)）（廋狗業(yè)務(wù)）圖5-1發(fā)展—份額矩陣發(fā)展率相對市場份額市場發(fā)展率較高市場佔(zhàn)有率較低

市場發(fā)展迅速市場佔(zhàn)有率高

市場進(jìn)入成熟階段市場佔(zhàn)有率較高

市場飽和市場競爭地位較弱

業(yè)務(wù)組合的基本原則保持正常的業(yè)務(wù)分佈通過資源分配實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金在業(yè)務(wù)間的正常流動(dòng)過程將業(yè)務(wù)管理的重心是對明星業(yè)務(wù)的管理避免出現(xiàn)某一區(qū)域的業(yè)務(wù)真空情況掌握適當(dāng)?shù)慕M合移動(dòng)速度圖5-2業(yè)務(wù)組合的轉(zhuǎn)移高低高低發(fā)展率相對市場份額高低高低發(fā)展率相對市場份額（A）（B）返回

發(fā)展—份額分析法的缺陷

準(zhǔn)確決定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場佔(zhàn)有率和市場發(fā)展率決非易事；根據(jù)高、低兩種情況劃分市場發(fā)展速度和企業(yè)在市場上的地位，進(jìn)而確定企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)類別的做法，過於簡化了實(shí)際情況；最大的問題是對獲利量與市場份額成正比關(guān)係的假設(shè)。圖5-3市場份額與獲利能力的關(guān)係規(guī)模型規(guī)模對峙型規(guī)模分散型規(guī)模專業(yè)型規(guī)模回報(bào)率回報(bào)率回報(bào)率回報(bào)率**************

***

*******************************2、業(yè)務(wù)地位—產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣

反映產(chǎn)業(yè)吸引力的要素（表5-1）反映企業(yè)業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢的要素（表5-2）矩陣的製作

表5-1產(chǎn)業(yè)吸引力計(jì)算表產(chǎn)業(yè)吸引力要素重要性得分強(qiáng)度得分總得分市場發(fā)展5315競爭326技術(shù)5420產(chǎn)業(yè)能力111業(yè)務(wù)週期階段4-1-4通貨膨脹1-1-1政府補(bǔ)貼111原料成本428業(yè)務(wù)地點(diǎn)212利益集團(tuán)壓力1-1-1合計(jì)47最大可得分250業(yè)務(wù)得分比47/250=18.8%注：表中重要性得分幅度為1—5，強(qiáng)度得分的幅度均為-5至+5，所以，每一因素的最高的分為25分Back表5-2業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢計(jì)算表業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢要素重要性得分強(qiáng)度得分總得分市場佔(zhàn)有率5-4-20產(chǎn)品品質(zhì)5-2-10價(jià)格4-3-12成本3-1-3業(yè)務(wù)績效3-2-6財(cái)物資源3-4-12管理技術(shù)313合計(jì)-60最大可得分175得分比-60/175=-34%Back注：表中重要性得分幅度為1—5，強(qiáng)度得分的幅度均為-5至+5，所以，每一因素的最高的分為25分圖5-4業(yè)務(wù)地位—產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣領(lǐng)導(dǎo)努力問號領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)管衰落現(xiàn)金供應(yīng)者衰落無希望產(chǎn)業(yè)吸引力有吸引力（100%）一般（0）無吸引力（-100%）強(qiáng)（100%）一般（0）弱（-100%）業(yè)務(wù)地位3、產(chǎn)品—市場演變矩陣各項(xiàng)業(yè)務(wù)所處的產(chǎn)品—市場壽命週期階段業(yè)務(wù)的大致競爭地位圓圈面積：與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品－細(xì)分市場規(guī)模成正比圓圈內(nèi)扇形陰影部分：企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場佔(zhàn)有率產(chǎn)品—市場演變矩陣的製作圖5-5產(chǎn)品—市場演變矩陣

強(qiáng)一般弱競爭地位引進(jìn)發(fā)展飽和整頓成熟衰退產(chǎn)品—市場發(fā)展階段ABCDEFG發(fā)展—份額矩陣。所需分析性資料少，分析過程簡單，適合業(yè)務(wù)類型少，各業(yè)務(wù)之間業(yè)績差別不大的企業(yè)；業(yè)務(wù)地位—產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣。分析更全面，要求能對企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部能力進(jìn)行綜合評判，適合業(yè)務(wù)種類多且業(yè)績表現(xiàn)差別較大，能掌握較全面情況的企業(yè)；產(chǎn)品—市場生命週期分析。理論性較強(qiáng)。該方法最重要的貢獻(xiàn)是提醒企業(yè)主管在進(jìn)行戰(zhàn)略管理時(shí)要依據(jù)規(guī)律。三種業(yè)務(wù)組合分析方法的比較優(yōu)勢（S）列出5-10個(gè)內(nèi)部優(yōu)勢劣勢（W）列出5-10個(gè)內(nèi)部劣勢機(jī)會(huì)（O）5-10個(gè)外部機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略運(yùn)用優(yōu)勢利用機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略克服劣勢利用機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略威脅（T）5-10個(gè)外部威脅ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢避免威脅的戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略使劣勢降到最低以避免威脅的戰(zhàn)略內(nèi)部要素外部要素第二節(jié)SWOT分析外部環(huán)境要素分析：環(huán)境要素優(yōu)序矩陣製作步驟：找出各層環(huán)境中出現(xiàn)的趨勢（戰(zhàn)略性環(huán)境事件）；從高到低估計(jì)這些事件實(shí)際發(fā)生的概率；確定每一事件對公司的影響程度。1、SWOT分析的輸入資訊表5-4環(huán)境要素優(yōu)序矩陣高中低高高度優(yōu)先高度優(yōu)先中度優(yōu)先中高度優(yōu)先中度優(yōu)先低度優(yōu)先低中度優(yōu)先低度優(yōu)先低度優(yōu)先可能對企業(yè)產(chǎn)生的影響事件發(fā)生的概率返回分析確定企業(yè)利用或應(yīng)對高度優(yōu)先要素的能力確定關(guān)鍵環(huán)境要素，機(jī)會(huì)、威脅各5-10項(xiàng)；為各關(guān)鍵環(huán)境要素賦予權(quán)數(shù)（反映對未來成功的重要性）；根據(jù)企業(yè)利用或應(yīng)對各要素的表現(xiàn)，確定各要素的分值；

將各環(huán)境要素的權(quán)數(shù)乘以各自的分值，得到該要素的加權(quán)分值；匯總所有要素的加權(quán)分值，得到企業(yè)外部環(huán)境要素總分值。

表5-5X企業(yè)關(guān)鍵環(huán)境要素分析例關(guān)鍵環(huán)境要素

權(quán)數(shù)等級加權(quán)分值評述機(jī)會(huì)OO1O2O3O4O5機(jī)會(huì)要素得分0.200.100.050.050.104.15.01.02.01.80.820.500.050.100.181.65威脅TT1T2T3T4T5威脅要素得分0.200.100.100.050.05100%4.34.03.01.21.60.860.400.300.060.321.943.59內(nèi)部能力要素分析列出企業(yè)內(nèi)部重要的競爭要素，分為優(yōu)勢和劣勢兩類；根據(jù)各關(guān)鍵競爭要素對未來競爭成功的重要性規(guī)定權(quán)數(shù)；根據(jù)企業(yè)在各一要素上的表現(xiàn)確定要素的分值；將各關(guān)鍵競爭要素的權(quán)數(shù)乘以各自分值，得出在該要素上的加權(quán)分?jǐn)?shù)。3.311.00總分值0.750.500.420.190.422.280.110.100.200.420.201.035.05.04.23.82.82.22.02.02.10.40.150.100.100.050.150.050.050.100.200.05優(yōu)勢SS1S2S3S4S5優(yōu)勢要素得分劣勢WW1W2W3W4W5劣勢要素得分評述加權(quán)分值等級權(quán)數(shù)關(guān)鍵競爭要素表5-6X企業(yè)關(guān)鍵競爭要素分析例SWOT綜合分析—分析矩陣

關(guān)鍵競爭要素

3.31關(guān)鍵環(huán)境要素

3.59優(yōu)勢（S）S10.75S20.50S30.42S40.19S50.422.28劣勢（W）W10.11W20.10W30.20W40.42W50.201.03機(jī)會(huì)（O）O10.82O20.50O30.05O40.10O50.181.65SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略威脅（T）T10.86T20.40T30.30T40.06T50.321.94ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略SWOT綜合分析—戰(zhàn)略圖2.01.51.00.50.51.01.52.02.01.51.00.50.51.01.52.0SOST關(guān)鍵環(huán)境要素機(jī)會(huì)威脅劣勢關(guān)鍵競爭要素優(yōu)勢1.651.941.032.28第一節(jié)遠(yuǎn)景和使命第二節(jié)企業(yè)目標(biāo)第三節(jié)企業(yè)治理第六章戰(zhàn)略指導(dǎo)檔第一節(jié)遠(yuǎn)景和使命

1、企業(yè)遠(yuǎn)景（Vision）

企業(yè)遠(yuǎn)景體現(xiàn)了企業(yè)家的立場和信仰，是企業(yè)最高管理者頭腦中的一種概念，是他們對企業(yè)未來的設(shè)想。是對：“我們代表什麼？”，“我們希望成為怎樣的企業(yè)？”的持久性回答和承諾。企業(yè)遠(yuǎn)景的意義

遠(yuǎn)景設(shè)想重視對機(jī)會(huì)的確認(rèn)，可以向企業(yè)提示新機(jī)會(huì)的方向，使企業(yè)能認(rèn)識到未來的機(jī)會(huì)；遠(yuǎn)景使企業(yè)成為團(tuán)結(jié)的整體；清晰的遠(yuǎn)景對企業(yè)已經(jīng)建立起來的競爭優(yōu)勢十分重要；指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)；為企業(yè)的客戶、供應(yīng)商等提供了可能的期望。企業(yè)遠(yuǎn)景的類型無遠(yuǎn)景；過於短期、過於狹窄的遠(yuǎn)景；理智的遠(yuǎn)景；超前性遠(yuǎn)景。企業(yè)的方向—描述企業(yè)在宏觀上和長期發(fā)展中面臨的機(jī)會(huì)；實(shí)現(xiàn)企業(yè)方向的方式—強(qiáng)調(diào)技術(shù)的趨勢關(guān)鍵技術(shù)的可預(yù)見未來發(fā)展技術(shù)的擴(kuò)散可能技術(shù)利用上不同途徑所具備的機(jī)會(huì)相應(yīng)的市場機(jī)會(huì)企業(yè)能夠獲得成功的原因—為用戶提供了獨(dú)特的價(jià)值

實(shí)現(xiàn)這些方向、利用這些機(jī)會(huì)能為用戶提供的價(jià)值以及提供價(jià)值的方式企業(yè)遠(yuǎn)景的內(nèi)容企業(yè)遠(yuǎn)景的改變

重申遠(yuǎn)景：對不改變的基本方向企業(yè)，每過一段時(shí)間就對遠(yuǎn)景進(jìn)行一次重申，使員工，特別是新員工和新管理人員瞭解企業(yè)的發(fā)展方向，更清楚地集中自己的努力。調(diào)整遠(yuǎn)景：使企業(yè)遠(yuǎn)景與變化了的環(huán)境相一致。根本改變遠(yuǎn)景：過去設(shè)計(jì)企業(yè)遠(yuǎn)景的背景發(fā)生了根本性變化，需要設(shè)計(jì)新的遠(yuǎn)景，進(jìn)入新的業(yè)務(wù)方向和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的情況2.企業(yè)使命

對企業(yè)存在原因的表述。是企業(yè)最基本的、使自己區(qū)別於其他企業(yè)的經(jīng)營目的。是企業(yè)一段時(shí)期內(nèi)最基本的發(fā)展方向。反映了企業(yè)管理人員對企業(yè)性質(zhì)和活動(dòng)特徵的認(rèn)識，是企業(yè)制定和實(shí)施戰(zhàn)略的依據(jù)。使命的內(nèi)容經(jīng)營主線：描述了企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，包括對企業(yè)顧客、市場、技術(shù)的確認(rèn)；闡明了企業(yè)需要滿足的對象，企業(yè)競爭的場所，企業(yè)能提供的產(chǎn)品或服務(wù)。經(jīng)營目的：未來一段時(shí)期內(nèi)需要達(dá)到的活動(dòng)結(jié)果。反映企業(yè)生存、發(fā)展和獲利能力，反映企業(yè)自身及其有關(guān)利益集團(tuán)對企業(yè)的期望和要求，表明企業(yè)的戰(zhàn)略方向。管理哲學(xué)：反映企業(yè)的基本價(jià)值觀、企業(yè)內(nèi)共同認(rèn)可的行為準(zhǔn)則和企業(yè)共用的信仰。公共形象：反映管理人員認(rèn)識到企業(yè)是一個(gè)開放的系統(tǒng)，及企業(yè)對社會(huì)責(zé)任的認(rèn)識。自我評價(jià)：企業(yè)對自己經(jīng)營優(yōu)勢和劣勢的客觀分析。經(jīng)過自我評價(jià)可以確定自己在競爭中的地位。使命的類型

打擊對手以打擊競爭對手為本企業(yè)生存前提的時(shí)期。例如：“將×××的產(chǎn)品趕出去”等

發(fā)展自身為本企業(yè)設(shè)立發(fā)展方向。讓企業(yè)內(nèi)外部都能明確本企業(yè)與其他企業(yè)、本企業(yè)未來與自己的過去所不同的特徵。例如：“服務(wù)的IBM”的宗旨宣佈：IBM不再是一個(gè)生產(chǎn)電腦的製造商，而是一個(gè)提供資訊收集、處理、運(yùn)用方面服務(wù)的企業(yè)使命的特徵

短小精悍規(guī)定業(yè)務(wù)範(fàn)圍沒有具體的任務(wù)描述對企業(yè)文化的簡單提示第二節(jié)企業(yè)目標(biāo)1、經(jīng)營目標(biāo)

利潤目標(biāo)—某一段時(shí)期內(nèi)，對經(jīng)營總收入在扣除總成本後的剩餘量最大狀態(tài)的追求。價(jià)值目標(biāo)—典型的公司制企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)從長期看，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)市場競爭地位，就要實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化即企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值的最大。管理者目標(biāo)—管理者從事管理活動(dòng)，不但希望取得按企業(yè)正常報(bào)酬制度所得的個(gè)人收入，還希望獲得其他一些“好處”。2、社會(huì)目標(biāo)考慮企業(yè)在社會(huì)中的地位和企業(yè)可以為社會(huì)作出的貢獻(xiàn)。著眼於企業(yè)與其外部環(huán)境的關(guān)係、企業(yè)的“公民”性質(zhì)、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，以及有關(guān)的商業(yè)道德。社會(huì)目標(biāo)要求企業(yè)的行動(dòng)不但具有經(jīng)濟(jì)性，還越來越多地具有政治性、社會(huì)性、文化性、倫理性和生態(tài)性。第三節(jié)企業(yè)治理

治理框架

外部治理政府政策、法律和法規(guī)以及市場共同構(gòu)成的對公司行為的約束。目的是提供公平和適度競爭的商務(wù)活動(dòng)環(huán)境和遊戲規(guī)則，從而規(guī)制公司的行為。內(nèi)部治理由公司所有者、董事會(huì)和高級執(zhí)行人員構(gòu)成的公司最高制度關(guān)係。各類利益關(guān)係群體股東（個(gè)人、機(jī)構(gòu)）供應(yīng)商客戶貿(mào)易組織金融機(jī)構(gòu)行業(yè)協(xié)會(huì)社區(qū)各類協(xié)會(huì)政府監(jiān)管各類準(zhǔn)則：會(huì)計(jì)準(zhǔn)則審計(jì)準(zhǔn)則）法律和法規(guī)金融機(jī)構(gòu)：債務(wù)監(jiān)管權(quán)益監(jiān)管市場：產(chǎn)品市場資本市場經(jīng)理人市場勞動(dòng)人市場法人治理結(jié)構(gòu)股東（大會(huì)）監(jiān)事會(huì)董事會(huì)管理層外部治理

內(nèi)部治理公司治理框架1、內(nèi)部治理股東大會(huì)股東權(quán)利按行使目的可以將股東權(quán)利分為自益權(quán)和共益權(quán)按法律依據(jù)劃分，股東權(quán)包括法定股東權(quán)與章定股東權(quán)按行使主體劃分，可以分為一般股東權(quán)和特別股東權(quán)按行使方式劃分，有單獨(dú)股東權(quán)和少數(shù)股東權(quán)按權(quán)利行使目的劃分，分為財(cái)產(chǎn)權(quán)和支配經(jīng)營權(quán)按重要程度劃分，股東權(quán)可以分為固有權(quán)和非固有權(quán)股東會(huì)的基本形式普通股東會(huì)議特別股東會(huì)議

董事會(huì)的組成

董事長執(zhí)行董事常務(wù)董事職能董事非執(zhí)行董事董事小組獨(dú)立董事董事會(huì)秘書

董事會(huì)的責(zé)任

主要體現(xiàn)在對戰(zhàn)略管理的作用

監(jiān)督作用評價(jià)和影響作用引導(dǎo)和決定董事會(huì)心理契約激勵(lì)、認(rèn)可、地位承認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)並提供保障對企業(yè)忠心並向其他人士提供保證知識契約顯示知識、能力和技能利用這些知識為企業(yè)服務(wù)道德契約制定和維持守則決定和傳播價(jià)值觀建立解決矛盾的機(jī)制任務(wù)契約運(yùn)用技能、人才和資源完成各契約的任務(wù)描述工作，從而增加效益和滿足感成本最小化，價(jià)值最大化個(gè)人道德·價(jià)值觀與誠實(shí)內(nèi)部檢查·獨(dú)立董事·審計(jì)·道德·薪酬委員會(huì)、其他委員會(huì)集團(tuán)性檢查·股東與集團(tuán)·外部審計(jì)執(zhí)行·法律·監(jiān)督效率契約·制定和保證產(chǎn)量和品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)·制定和保持努力報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)·浪費(fèi)最小·建立和保持完善的控制手段·建立股東價(jià)值公司的主要道德契約

高層管理

由CEO、COO（首席運(yùn)營官）、總裁、執(zhí)行副總裁事業(yè)部總裁組成。以CEO為首，在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)高層經(jīng)理對戰(zhàn)略管理負(fù)有重大責(zé)任：執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略遠(yuǎn)景管理戰(zhàn)略計(jì)畫過程第七章公司層戰(zhàn)略第一節(jié)發(fā)展性戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)進(jìn)入新業(yè)務(wù)的途徑第三節(jié)退出性戰(zhàn)略第一節(jié)發(fā)展性戰(zhàn)略1、專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)形式吸引新用戶吸引競爭對手的用戶增加現(xiàn)有用戶對企業(yè)產(chǎn)品（服務(wù)）的使用量新市場新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略的擴(kuò)展形式市場開發(fā)戰(zhàn)略增加不同地區(qū)的市場數(shù)量；進(jìn)入其他細(xì)分市場產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略利用現(xiàn)有產(chǎn)品的知識為現(xiàn)有用戶開發(fā)新產(chǎn)品利用現(xiàn)有市場上的知識開發(fā)新產(chǎn)品同時(shí)利用現(xiàn)有產(chǎn)品和市場上的知識開發(fā)新產(chǎn)品多元化產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的類型：領(lǐng)先創(chuàng)新戰(zhàn)略、跟隨創(chuàng)新戰(zhàn)略、模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)施的四個(gè)步驟：形成創(chuàng)意篩選創(chuàng)意開發(fā)與測試產(chǎn)品最終設(shè)計(jì)時(shí)間戰(zhàn)略首先進(jìn)入戰(zhàn)略首先以新技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)品升級首先對市場變化作出反應(yīng)首先引進(jìn)新產(chǎn)品首先開創(chuàng)新市場快追隨戰(zhàn)略：待市場情況明朗後再進(jìn)入模仿成功產(chǎn)品功能專業(yè)化戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理學(xué)習(xí)曲線原理供求規(guī)律原理規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理返回學(xué)習(xí)曲線原理單位產(chǎn)品成本/工時(shí)累積產(chǎn)量學(xué)習(xí)曲線返回2、一體化戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略的類型橫向一體化戰(zhàn)略

以兼併處於同一生產(chǎn)經(jīng)營階段的一個(gè)或多個(gè)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)的途徑。能增強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營能力、擴(kuò)大市場份額、提高資本利用率、減輕競爭壓力，同時(shí)不偏離原有的經(jīng)營範(fàn)圍和核心技術(shù)，因而不會(huì)引起管理上太大的困難。

縱向一體化戰(zhàn)略

兼併為本企業(yè)提供投入物的企業(yè)或使用自己產(chǎn)品的企業(yè)，或是內(nèi)部自身擴(kuò)展進(jìn)入生產(chǎn)自己的投入物、或使用自己的產(chǎn)出物的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。分後向一體化和前向一體化。

一體化戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)市場內(nèi)在化原理—在可能情況下，企業(yè)有將外部市場活動(dòng)內(nèi)部化的衝動(dòng)；

設(shè)施的不可分原理—建立在設(shè)施基本產(chǎn)出規(guī)模和規(guī)模經(jīng)濟(jì)性原理的基礎(chǔ)上；協(xié)同效應(yīng)原理—將不同業(yè)務(wù)單位的某些共同職能活動(dòng)集中起來，就能使用較少的投入資源完成同樣的甚至更多的業(yè)務(wù)量，而且取得較好的協(xié)調(diào)和溝通；

比較優(yōu)勢原理—在現(xiàn)有企業(yè)中，總有一些企業(yè)的經(jīng)營效益比較高，一些企業(yè)的經(jīng)營效益比較低。3、多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的類型相關(guān)多元化戰(zhàn)略：又稱中心多元化

指企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們在技術(shù)、工藝、銷售管道、市場、管理技巧、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點(diǎn)。不相關(guān)多元化戰(zhàn)略：又稱混合多元化企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性。

相關(guān)多元化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式

生產(chǎn)與企業(yè)原產(chǎn)品類極其相似的產(chǎn)品類；擴(kuò)展利用企業(yè)的技術(shù)，將現(xiàn)有技術(shù)加以改進(jìn)後用於製造其他產(chǎn)品利用企業(yè)的生產(chǎn)能力，提高生產(chǎn)能力利用率；充分利用已有的原材料資源；收購可以顯著提高本企業(yè)現(xiàn)有地位的新業(yè)務(wù)；利用企業(yè)的商標(biāo)或信譽(yù)；收購可以使本企業(yè)大大提高經(jīng)營能力的企業(yè)。

不相關(guān)多元化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式

現(xiàn)金流動(dòng)量較大但發(fā)展機(jī)會(huì)較少的企業(yè)，可以兼併機(jī)會(huì)較多但現(xiàn)金流入量較少的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金和機(jī)會(huì)的平衡；具有週期性銷售特性的企業(yè)，可以兼併或自我形成具有與原企業(yè)銷售週期相反的業(yè)務(wù)，以平衡經(jīng)營週期性；負(fù)債量較大的企業(yè)，可以兼併負(fù)債較少或不負(fù)債的業(yè)務(wù)以平衡企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的舉債能力；在企業(yè)內(nèi)形成幾個(gè)相互無關(guān)的業(yè)務(wù)群，而每個(gè)業(yè)務(wù)群內(nèi)的業(yè)務(wù)是相關(guān)的；兼併那些能提供高於目標(biāo)水準(zhǔn)利潤量的任何業(yè)務(wù)。不相關(guān)多元化存在的問題

不相關(guān)多元化使企業(yè)進(jìn)入了新行業(yè)，在這些新行業(yè)中，企業(yè)不一定具有相應(yīng)的管理經(jīng)驗(yàn)和應(yīng)付困難局面的技能；通過不相關(guān)多元化平衡業(yè)務(wù)週期的目的很難實(shí)現(xiàn)。由此引起的管理困難和混亂的風(fēng)險(xiǎn)不一定就比投資單一的風(fēng)險(xiǎn)要?。唤?jīng)不相關(guān)多元化組成的企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間缺乏戰(zhàn)略上的一致性和協(xié)調(diào)性，使企業(yè)總體經(jīng)營效果並不一定會(huì)比各業(yè)務(wù)經(jīng)營效果之和要好，公司的集中管理政策會(huì)妨礙各項(xiàng)業(yè)務(wù)潛力的最大發(fā)揮，從而壓抑了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。多元化戰(zhàn)略的理論依據(jù)投資組合理論通過不同業(yè)務(wù)種類、不同業(yè)務(wù)週期的差別來分散風(fēng)險(xiǎn)。協(xié)同效應(yīng)作用合理的多元化戰(zhàn)略可以通過更有效地使用企業(yè)的資源而產(chǎn)生相當(dāng)明顯的協(xié)同效應(yīng)，以更低的成本創(chuàng)造出新的價(jià)值。4、國際化戰(zhàn)略跨國企業(yè)的產(chǎn)業(yè)類型多國性產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)在國與國之間不發(fā)生直接聯(lián)繫和影響的產(chǎn)業(yè)如零售業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)全球性產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)具有跨國界影響的產(chǎn)業(yè)如轎車、電腦、耐用消費(fèi)品等產(chǎn)業(yè)

職能活動(dòng)的地點(diǎn)和合作程度受其所在產(chǎn)業(yè)類別的影響：處於多國性產(chǎn)業(yè)的跨國企業(yè)，面臨的競爭只限於其企業(yè)所在地，所以對子公司之間各項(xiàng)職能活動(dòng)的跨國合作要求較低。當(dāng)產(chǎn)業(yè)具有較高的全球性時(shí)，需進(jìn)行全球合作的職能活動(dòng)量增加，合作程度相應(yīng)地提高。國際產(chǎn)業(yè)連續(xù)帶多國產(chǎn)業(yè)

全球產(chǎn)業(yè)

產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)根據(jù)某一特定國家產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)為世界上各個(gè)國家消費(fèi)者的特殊需要來生產(chǎn)產(chǎn)品製造和銷售基本同樣的產(chǎn)品。零售保險(xiǎn)銀行汽車輪胎電視機(jī)國際化戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)國際市場戰(zhàn)略決定在全球何處出售產(chǎn)品或服務(wù)國際制造戰(zhàn)略決定企業(yè)是否進(jìn)行海外製造以及海外製造地點(diǎn)和規(guī)模國際產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略利用企業(yè)散佈在全球各地的資源，進(jìn)行全球設(shè)計(jì)、工程、測試等產(chǎn)品開發(fā)過程的協(xié)作，實(shí)現(xiàn)資源的全球平衡國際產(chǎn)品戰(zhàn)略5、維持性戰(zhàn)略

企業(yè)在新的戰(zhàn)略期間內(nèi)繼續(xù)執(zhí)行過去的戰(zhàn)略種類,不在戰(zhàn)略上進(jìn)行大幅度的調(diào)整。

第二節(jié)進(jìn)入新業(yè)務(wù)的途徑

兼併

內(nèi)部發(fā)展新業(yè)務(wù)企業(yè)是否有足夠的財(cái)力形成最基本的有效生產(chǎn)規(guī)模；企業(yè)是否有能力克服進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的障礙，有能力抵禦產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的排斥行動(dòng)；新業(yè)務(wù)能提供多少利潤及現(xiàn)金量

合資1、兼併採用兼併方式需注意的方面圍繞企業(yè)的核心能力進(jìn)行兼併選擇合適的兼併對象具備兼併的條件選擇恰當(dāng)?shù)募鎭銜r(shí)機(jī)2、內(nèi)部開發(fā)新業(yè)務(wù)企業(yè)是否有足夠的財(cái)力形成最基本的有效生產(chǎn)規(guī)模；企業(yè)是否有能力克服進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的障礙；新業(yè)務(wù)能提供的利潤及現(xiàn)金量。合資戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)資源動(dòng)機(jī)合資有可能獲得的資源有：資本資源、實(shí)物資源、技術(shù)和專利、管理技巧等；風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)機(jī)研究開發(fā)型企業(yè)和資源開發(fā)型企業(yè)的建立需要大量的初始投資，而且無法保證投資的最終收回，因此採用合資的比例更大；市場動(dòng)機(jī)具有生產(chǎn)某一產(chǎn)品或提供某一服務(wù)能力的企業(yè)，利用合資形式可以增強(qiáng)其進(jìn)入市場的能力，合資雙方還能實(shí)現(xiàn)在市場上的重新定位。3.合資進(jìn)入新業(yè)務(wù)合作夥伴的選擇合資雙方戰(zhàn)略上的一致性合資企業(yè)與母方的業(yè)務(wù)一體化程度合作各方的相互信任程度合資各方的文化差異合資各方的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和市場地位合資失敗的原因合資雙方缺乏戰(zhàn)略眼光；沒有理解合資方的戰(zhàn)略目標(biāo)；談判太草率；缺乏合適的人員配置和組織支撐。第三節(jié)退出性戰(zhàn)略1、榨取戰(zhàn)略調(diào)整組織降低成本減少資產(chǎn)收回資產(chǎn)2、撤退戰(zhàn)略專營方式退出合同承包方式退出出售部分或全部業(yè)務(wù)管理賣出資產(chǎn)置換3、清算戰(zhàn)略

清算意味著出售企業(yè)的某些部分，但這時(shí)出售的基本上是有形資產(chǎn)。清算戰(zhàn)略的實(shí)施意味著承認(rèn)經(jīng)營失敗。新建

發(fā)展

成熟衰退,死亡重生

專業(yè)化戰(zhàn)略---市場滲透---創(chuàng)新專業(yè)化戰(zhàn)略--市場開發(fā)---產(chǎn)品開發(fā)---創(chuàng)新一體化戰(zhàn)略---橫向一體化---創(chuàng)新---縱向一體化多元化戰(zhàn)略---中心多元化---創(chuàng)新---混合多元化重新專業(yè)化戰(zhàn)略

退出戰(zhàn)略進(jìn)化歷程第一節(jié)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位第二節(jié)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)第三節(jié)基本競爭戰(zhàn)略第四章特殊行業(yè)發(fā)展階段的競爭戰(zhàn)略第八章業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略第一節(jié)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位1、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的設(shè)立和管理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的特徵每一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位面臨一些具有特定行為特徵的競爭對手；同一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位中的所有產(chǎn)品均受價(jià)格變化的影響；每一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位都有自己特定的用戶群體；同一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在產(chǎn)品品質(zhì)及式樣上的改變會(huì)發(fā)生相似的影響；同一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位中所有的產(chǎn)品都是相對接近的替代品；在多樣化經(jīng)營情況下，某一業(yè)務(wù)單位退出經(jīng)營不會(huì)影響到其他業(yè)務(wù)單位的正?；顒?dòng)。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間的關(guān)係

有形關(guān)係競爭性關(guān)係無形關(guān)係

建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的原則

服務(wù)於外部市場，不能作為企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)商；有明確的外部競爭對手，取得對外部競爭對手的持續(xù)優(yōu)勢；戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理應(yīng)具有足夠的進(jìn)行關(guān)鍵戰(zhàn)略行動(dòng)決策的獨(dú)立性，可以自主地決定資源來源和競爭方式宏碁的客戶-服務(wù)者的相互關(guān)係共用市場資訊和推銷“最好實(shí)踐”傳統(tǒng)關(guān)係：SBU向RBU

提供產(chǎn)品把市場需求資訊傳給RBU共同採購、開發(fā)和製造通用零部件，共用開發(fā)RBU客戶SBURBU服務(wù)者SBU地區(qū)業(yè)務(wù)單位:RBU

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位對競爭戰(zhàn)略的選擇

所在產(chǎn)業(yè)的吸引力

本單位業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)強(qiáng)勢組合圖產(chǎn)業(yè)吸引力高中低

大中小

本企業(yè)業(yè)務(wù)強(qiáng)勢未來目前產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)強(qiáng)勢組合圖Back2、基本業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)宗旨業(yè)務(wù)環(huán)境分析選擇業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)預(yù)算衡量業(yè)務(wù)業(yè)績

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)

業(yè)務(wù)宗旨決定業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)及需要具備的能力明確規(guī)定業(yè)務(wù)目前和未來的經(jīng)營範(fàn)圍選擇實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢的方式

產(chǎn)品和市場組合+可以參考的發(fā)展戰(zhàn)略

Back產(chǎn)品-市場組合戰(zhàn)略目前市場新市場目前產(chǎn)品市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略產(chǎn)品市場Back

業(yè)務(wù)環(huán)境分析業(yè)務(wù)層產(chǎn)業(yè)分析：確定企業(yè)面臨的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)和環(huán)境威脅企業(yè)內(nèi)部能力分析：確定企業(yè)在不同職能或活動(dòng)上的強(qiáng)勢和弱勢Back

選擇業(yè)務(wù)戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略類型圖成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略成本專業(yè)化戰(zhàn)略差別專業(yè)化戰(zhàn)略低成本差別化競爭優(yōu)勢廣窄優(yōu)勢利用Back

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)整體行動(dòng)計(jì)畫：

體現(xiàn)對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位目前戰(zhàn)略目標(biāo)的理解專門行動(dòng)計(jì)畫

反映為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需開展的具體工作Back收入預(yù)算XX年現(xiàn)金流量預(yù)算XX年資本開支預(yù)算XX年預(yù)算平衡表XX年銷售成本預(yù)算XX年投資決策主預(yù)算結(jié)構(gòu)圖Back

業(yè)務(wù)預(yù)算

衡量業(yè)務(wù)績效業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖

業(yè)務(wù)宗旨產(chǎn)業(yè)展望：市場總況市場趨勢競爭環(huán)境特徵業(yè)務(wù)描述：市場和分銷管道產(chǎn)品-技術(shù)範(fàn)圍製造外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)威脅內(nèi)部環(huán)境分析：強(qiáng)勢弱勢若干年行動(dòng)規(guī)則業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整體行動(dòng)計(jì)畫專門行動(dòng)計(jì)畫

A12B12C12

預(yù)算戰(zhàn)略資金經(jīng)營資金管理控制業(yè)績衡量第二節(jié)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

1、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的內(nèi)容

選擇用戶類別決定獲取價(jià)值的方式如何通過為客戶創(chuàng)造價(jià)值而獲得自己的效益找到戰(zhàn)略控制重點(diǎn)決定企業(yè)保護(hù)自己獲利能力的方式確定業(yè)務(wù)範(fàn)圍產(chǎn)品和服務(wù)種類、主要技術(shù)種類

業(yè)務(wù)分析過程A.傳統(tǒng)業(yè)務(wù)分析過程現(xiàn)有資產(chǎn)競爭優(yōu)勢投入過程生產(chǎn)過程銷售管道客戶需求B.現(xiàn)代企業(yè)分析過程客戶關(guān)鍵需要銷售管道生產(chǎn)過程投入過程競爭優(yōu)勢企業(yè)資產(chǎn)2、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)變革對業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的管理是一個(gè)連續(xù)性過程隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)需要調(diào)整業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)對業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的調(diào)整勢必引起企業(yè)的重大戰(zhàn)略變革第三節(jié)基本競爭戰(zhàn)略1、經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線效用的來源操作經(jīng)驗(yàn)作用新的勞動(dòng)組織方式的作用新工藝、工藝改善或創(chuàng)新的作用改變資源配比的作用產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的作用技術(shù)的經(jīng)驗(yàn)作用產(chǎn)品再設(shè)計(jì)作用規(guī)模經(jīng)濟(jì)作用經(jīng)驗(yàn)曲線的基本形狀單位平均價(jià)格單位平均價(jià)格單位平均價(jià)格單位平均價(jià)格（A）（B）**************Back產(chǎn)量248163264128單位成本100806451413326用經(jīng)驗(yàn)曲線進(jìn)行預(yù)測和決策80%經(jīng)驗(yàn)成本表經(jīng)驗(yàn)曲線計(jì)算公式為：（9-1）其中：Cn—第n各產(chǎn)量單位的成本

C1—第1個(gè)產(chǎn)量單位的成本

n—

產(chǎn)量單位，反映企業(yè)在產(chǎn)量上積累的經(jīng)驗(yàn)

λ—

彈性係數(shù)經(jīng)驗(yàn)曲線的斜率，當(dāng)k=100%時(shí)，不存在經(jīng)驗(yàn)k值越小，經(jīng)驗(yàn)越大將帶入公式9-1，可以得：所以，因?yàn)椋郧蟪隽薻，也就求出了λ。例：某產(chǎn)品有4個(gè)企業(yè)生產(chǎn)，各自的產(chǎn)量及市場份額如下表企業(yè)年銷售量（件）市場份額(%)A800053B400027C200013D10007

該產(chǎn)品的現(xiàn)價(jià)為100元/件，產(chǎn)品的年市場增長率為20%經(jīng)驗(yàn)曲線的斜率為75%A企業(yè)的單位成本為50元/件，利潤為50元/件。因?yàn)锳企業(yè)的市場份額是B企業(yè)的2倍，若A、B企業(yè)關(guān)係不變則A的經(jīng)驗(yàn)也是B的兩倍A的成本是B的75%（經(jīng)驗(yàn)曲線的斜率為75%）

B企業(yè)的單位成本=50/75*100=67元同理

C企業(yè)的成本=67/75*100=89元

D企業(yè)的成本＝89/75*100=119元由此得出四個(gè)企業(yè)的利潤情況如下表所示:企業(yè)年銷售量（件）成本售價(jià)利潤A80005010050B40006710033C20008910011D1000119100-19其他需要考慮的因素共用經(jīng)驗(yàn)盡可能多地尋找可共用的經(jīng)驗(yàn)，以取得更大的優(yōu)勢分析時(shí)期的環(huán)境特徵要去除分析數(shù)據(jù)中的通貨膨脹影響數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)處理上的差別會(huì)造成分析結(jié)果的偏差進(jìn)入時(shí)間

一般來說後進(jìn)入者的初始成本比先進(jìn)入者要低2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)含義獲得成本領(lǐng)先的方式規(guī)模效應(yīng)經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)設(shè)計(jì)優(yōu)勢生產(chǎn)能力的充分合理運(yùn)用活動(dòng)地點(diǎn)選擇優(yōu)勢市場進(jìn)入的時(shí)間優(yōu)勢與價(jià)值鏈的聯(lián)繫跨業(yè)務(wù)相互關(guān)係合理利用一體化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)含義020406080100120140單位成本/利潤競爭戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)內(nèi)一般企業(yè)低成本企業(yè)差別化企業(yè)利潤包括資本成本在內(nèi)的完全成本Back1Back2

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺陷忽視其他能形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略忽視能形成長期競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新投資造成對產(chǎn)業(yè)協(xié)作關(guān)係的破壞成本目標(biāo)不協(xié)調(diào)形成成本和價(jià)值之間的衝突3、差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)含義差別化的來源內(nèi)在來源包括產(chǎn)品品質(zhì)上的識別性、產(chǎn)品品種的可挑選性捆綁在一起的服務(wù)、與產(chǎn)品（服務(wù)）有關(guān)的時(shí)間性等外顯來源表現(xiàn)為企業(yè)長期建立的市場形象和品牌吸引力產(chǎn)品的外觀特徵、產(chǎn)品價(jià)格等

差別化戰(zhàn)略的缺陷企業(yè)提供的差別化特徵不被市場認(rèn)可差別化的溢價(jià)過高只重視單個(gè)產(chǎn)品的差別化，忽視了對整個(gè)價(jià)值鏈的培養(yǎng)企業(yè)的差別化被模仿技術(shù)突破削弱了差別化的效果不能持續(xù)地差別化

競爭戰(zhàn)略三角形模型用戶一體化戰(zhàn)略：以用戶經(jīng)濟(jì)性為競爭優(yōu)勢降低用戶成本或是提高用戶利益?zhèn)鹘y(tǒng)的一般競爭戰(zhàn)略：以產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性為競爭優(yōu)勢低成本或差別化系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略：以系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)性為競爭優(yōu)勢鎖住業(yè)務(wù)互補(bǔ)方將對手排除在系統(tǒng)之外領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的建立4、其他競爭戰(zhàn)略類型

用戶一體化戰(zhàn)略

企業(yè)將提高用戶價(jià)值為己任，力求通過企業(yè)的活動(dòng)來降低用戶的成本，或是提高用戶的價(jià)值系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略

企業(yè)以與企業(yè)活動(dòng)有直接關(guān)係的整個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)勢為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，以形成系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)性為其活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)用戶一體化戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)含義020406080100120140對用戶利益的貢獻(xiàn)產(chǎn)業(yè)一般企業(yè)用戶一體化企業(yè)Back系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)含義020406080100120140系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)企業(yè)的投資產(chǎn)業(yè)一般企業(yè)系統(tǒng)一體化企業(yè)Back第四節(jié)特殊行業(yè)發(fā)展階段的競爭戰(zhàn)略

1、新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略

新興行業(yè)的特徵技術(shù)不穩(wěn)定缺乏完善的社會(huì)協(xié)作體系缺乏統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對資本的需要較大規(guī)模衝動(dòng)戰(zhàn)略不穩(wěn)定

新興行業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)集中資源儘快促進(jìn)行業(yè)結(jié)構(gòu)的形成不斷創(chuàng)造獨(dú)特的供、銷管道和規(guī)則改變行業(yè)進(jìn)入障礙決定恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)間2、對峙狀態(tài)的競爭戰(zhàn)略市場規(guī)模較大產(chǎn)業(yè)技術(shù)成熟退出障礙較大對峙狀態(tài)形成的原因?qū)χ艩顟B(tài)下的戰(zhàn)略縮減產(chǎn)品系列致力於創(chuàng)新納入新的結(jié)構(gòu)開展國際化經(jīng)營向相關(guān)產(chǎn)業(yè)和行業(yè)轉(zhuǎn)移3、分散狀態(tài)的競爭戰(zhàn)略造成產(chǎn)業(yè)分散狀態(tài)的原因進(jìn)入障礙較低缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線作用交通運(yùn)輸成本較高較高的儲存成本或較大的銷售波動(dòng)企業(yè)不具備與客戶或供應(yīng)商相抗衡的規(guī)模市場需求的差別較大較高的退出障礙新產(chǎn)業(yè)政府對規(guī)模的限制分散狀態(tài)下可以採取的戰(zhàn)略“超市”戰(zhàn)略“配方”式產(chǎn)能設(shè)施增加附加值進(jìn)行差別化集中於某一地區(qū)“剔光骨頭”戰(zhàn)略適當(dāng)?shù)囊惑w化第九章戰(zhàn)略選擇第一節(jié)

戰(zhàn)略選擇模型第二節(jié)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)分析第三節(jié)影響戰(zhàn)略選擇的非理性因素第一節(jié)戰(zhàn)略選擇模型1、SWOT戰(zhàn)略選擇模型基本分析要素機(jī)會(huì)：環(huán)境中重大的有利因素威脅：環(huán)境中的重大不利因素優(yōu)勢：優(yōu)於對手的資源、技術(shù)或其他方面劣勢：嚴(yán)重影響經(jīng)營效率的資源、技術(shù)能力限制SWOT戰(zhàn)略選擇模型關(guān)鍵優(yōu)勢關(guān)鍵劣勢大量機(jī)會(huì)大量威脅積極發(fā)展型戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略降低弱勢型戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略加強(qiáng)管理回避威脅性戰(zhàn)略開發(fā)新細(xì)分市場進(jìn)入新地區(qū)克服威脅型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略防衛(wèi)型戰(zhàn)略改變產(chǎn)品或市場榨取撤退（2）（1）（3）（4）2、公司戰(zhàn)略選擇矩陣矩陣製作—

兩個(gè)變數(shù)公司戰(zhàn)略的基本目標(biāo)

克服企業(yè)內(nèi)部的能力劣勢增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部能力的優(yōu)勢企業(yè)獲得發(fā)展的資源來源

通過兼併和聯(lián)合等途徑，利用外部資源獲得發(fā)展經(jīng)過內(nèi)部資源的重新分配，依靠自己的力量獲得發(fā)展公司戰(zhàn)略選擇矩陣?yán)脙?nèi)部資源利用外部資源克服弱勢增強(qiáng)優(yōu)勢榨取性戰(zhàn)略退