公司薪酬體系診斷報告

薪酬體系診斷與變革初步建議報告北京海問投資咨詢有限責任公司廣州2002年10月13日廣州杰賽薪酬體系診斷所涉及的內容能否能吸引優(yōu)秀的人才：薪酬程度的合理性分析崗位薪酬程度的內部公平性崗位薪酬程度的外部公平性能否可以鼓勵人才：薪酬構造的合理性分析薪酬手段的豐富性薪酬手段組合縱向差別的合理性薪酬手段比例橫向差別的合理性能否可以“優(yōu)升劣汰〞：提升平臺與提升制度分析薪酬層級分配的合理性提升制度合理性能否與總體績效掛鉤嚴密：總體薪酬程度分析總體薪酬程度的競爭才干與績效掛鉤的嚴密程度對于一個公司的薪酬制度進展診斷，普通來講分為以下內容：1/31/20242第頁目錄第一部分：公司總部薪酬體系分析診斷分析診斷結論綜述崗位薪酬程度內部公平性分析及結論崗位薪酬程度外部公平性分析及結論崗位薪酬構造合理性分析及結論員工提升機制合理性分析及結論公司總體薪酬程度合理性分析及結論第二部分：公司薪酬體系與鼓勵機制變革舉措建議總體思緒戰(zhàn)略明晰舉措1/31/20243第頁公司總部薪酬體系分析診斷綜述〔1〕經過對總部的一切崗位進展評價，以及對評價結果進展分析，分析結論如下：關鍵高層管理人員的薪酬程度與其崗位相對價值奉獻嚴重不符，與市場一樣崗位相比也存在比較嚴重的差距；公司IT人才崗位普遍略低于市場平均程度；公司普通管理崗位薪資程度的內部公平性根本良好，市場化程度也較高，與市場供需情況根本符合，也與杰賽所處開展階段的實踐情況相順應；總體來講，薪酬鼓勵手段單一，一刀切的崗位工資沒有隨時間變化和員工業(yè)績考核結果而調整，對員工的鼓勵作用越來越弱；對于高層管理和技術崗位，變動薪酬所占比重太小，形不成也對關鍵管理和技術人員的有效業(yè)績壓力，鼓勵作用有限；年終獎金沒有真正地與個人業(yè)績和公司的整體業(yè)績結合起來；還沒有建立起一個規(guī)范的員工提升通道和淘汰機制，不利于員工整體素質的繼續(xù)提高1/31/20244第頁公司總部薪酬體系分析診斷綜述〔２〕經過對公司總體工資本錢與運營內容大致一樣的上市公司比較以及對公司現行的工資總額的核定方式進展分析，結論如下：在公司成立之初，對事業(yè)部的工資總額的政策起到了良好的鼓勵作用，使公司的銷售收入實現了較大的增長；然而公司的人力本錢與相關公司相比較，整體上處在一個比較高的位置；公司人力本錢整體上到達甚至超越了市場的程度，但是沒有到達市場要求的業(yè)績；事業(yè)部工資總額的核定方式和事業(yè)部總經理的薪酬計算方式隨著公司的開展弊端逐漸顯現；1/31/20245第頁

公司總部薪酬體系分析診斷綜述〔３〕現存問題的根源，表象及處理方向鼓勵制度沒有戰(zhàn)略導向薪酬體系沒有市場化，正在喪失應有的鼓勵作用薪酬運轉機制自愈力差不表達業(yè)務單位與業(yè)務單位、人與人、崗位與崗位的差別不孕育行業(yè)前瞻和企業(yè)變革人才不表達管理的價值不鼓勵承當責任不鼓勵技術創(chuàng)新與管理創(chuàng)新不鼓勵長期行為人力總本錢比標桿公司高高級管理人員比市場程度低高程度的技術和業(yè)務人員流失崗位職責描畫沒有及時變動，不具有任務指點功能；薪酬程度、構造沒有定期回想與調整；崗位業(yè)績目的體系不健全，考評制度沒有及時更新明確崗位職責，完善崗位設置及崗位職能制定崗位業(yè)績目的建立考核方法和程序規(guī)范工資級別劃分調整總部管理人員工資程度建立技術人員鼓勵考核制度完善人力資源管理隊伍和體制1/31/20246第頁崗位薪酬內部公平性分析假設代表分別顯示崗位評價分數與崗位工資的兩條曲線根本平行，就闡明總部薪酬程度到達了內部公平，也就是說在沒有思索到勞務市場供需情況的前提下，薪酬程度根本與崗位價值相符，上表顯示：500分以上的6個除總裁外的高層管理崗位中，排名前四位的崗位工資嚴重低于其崗位價值，排名第5-7位的崗位薪酬略低于其崗位價值；300-500分的7個中層管理人員和技術骨干崗位整體上根本與崗位價值符合，但是出現了排名第11、12的崗位薪資比較明顯地超出了崗位價值；200-300分的4個技術人員崗位中，排名16的崗位工資略低于崗位價值，而第17位略高于崗位價值；100-200分的15個普通行政和技術人員崗位中，總體來講，崗位工資根本符合崗位價值，但是排名第18、20的崗位高于崗位價值，排名28-31的崗位薪酬稍高于崗位價值；100以下的崗位中，排名34的崗位薪酬略高于崗位價值運用評價模型對公司的總部一切崗位進展評價的結果顯示：公司總部除高層管理崗位以及其他少數幾個與技術相關的崗位外，其他崗位的內部公平性根本良好；關鍵高層管理人員的薪酬嚴重與其崗位奉獻不符，是公司急需處理的問題；崗位薪酬超出崗位的價值的崗位根本上是技術性比較強的崗位，其薪酬程度主要由人力資源市場的供需情況〔即外部公平性〕決議，因此在這些崗位上公司應該對技術崗位要求的技藝程度詳細評價后進展招聘，以免因崗位要求與實踐技藝不匹配而呵斥人才“高消費〞情況出現1/31/20247第頁崗位薪酬外部公平性分析〔1〕：中高層管理崗位將公司中高層管理崗位的現行工資程度與市場程度比較，可以發(fā)現：公司總部的中高層管理崗位中，內部公平性缺乏的崗位與市場的薪酬程度相比同樣存在比較嚴重的差距，如何盡快合理地提升上述崗位的薪酬程度，以提高這些高層管理人員的積極性應是公司人力資源任務的當務之急上面的表格分析顯示：公司總部除主管行政的總經理〔總裁辦公室主任〕高于市場最低值以外，其他的中高層崗位薪酬普遍低于市場最低值，其中拓展部總經理崗位只占市場最低值的42%，總裁助理崗位只占市場最低值的54.5%，財務部總經理只占市場最低值的61.1%，企劃部總經理崗位只占市場最低值的68%資料來源：上海榮正投資２００１年薪酬調查1/31/20248第頁崗位薪酬外部公平性分析〔2〕：普通管理崗位公司總部的普通管理崗位薪酬與調查數據相比，除會計崗位稍稍低于調查數據的最低值外，其他的崗位都略高于調查數據的最低值，但與最高值尚有一定的差距，這與杰賽的開展階段是比較符合的。將公司中高層管理崗位的現行工資程度與市場程度比較，可以發(fā)現：公司普通管理崗位薪資程度的市場化程度較高，與市場供需情況根本符合，也與杰賽所處開展階段的實踐情況相順應。資料來源：上海榮正投資２００１年薪酬調查1/31/20249第頁崗位薪酬外部公平性分析〔3〕：技術崗位IT行業(yè)相關的技術人員受市場供求關系影響較大，流動率較大，因此這類崗位的外部公平性決議公司能否可以吸引和保管人員人才的關鍵。公司IT人才目前薪資與市場調查的數據比較闡明：IT人才市場上同一職位最低工資與最高工資之間跨度較大；公司IT人才崗位普遍略低于市場平均程度；資料來源：中華英才網薪資調查1/31/202410第頁崗位薪酬構造合理性分析現金利潤分享收益分享目的分享崗位根本工資股票期權限制性股票養(yǎng)老金…………固定工資短期鼓勵長期鼓勵福利總體薪酬組合跨國公司薪酬方式杰賽現行薪酬方式崗位工資一刀切，沒有表達崗位與崗位之間的差別在過去的兩年中沒有變化，影響了對員工的繼續(xù)鼓勵作用年終獎金沒有真正地與個人業(yè)績和公司的整體業(yè)績結合起來；對于高層崗位，與崗位固定根本工資相比，比例太小，也起不到對高級管理人員太大的鼓勵作用；年終獎金的類型不夠豐富發(fā)現存在的問題年終獎金〔雙薪〕崗位級別工資管理層持股法定工程……剛剛開場實施的管理層持股方案將會添加管理層的凝聚力目前還沒有對管理層長期利用與股權有關的手段鼓勵的方案管理實際閱歷闡明，員工的薪酬構造表達著公司的戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略重點，影響著員工的行為和對員工的繼續(xù)鼓勵效果。對杰賽總部現行的薪酬構造分析后發(fā)現：總體上杰賽總部崗位薪酬手段和方式過于單一，尤其是短期鼓勵方式單一；不同層次之間的崗位薪酬類型根本沒有縱向變化，一切崗位都實行“工資＋少量年終獎金〞的方式；一樣層次崗位的各薪酬手段所占比例也沒有根據任務性質不同而有所不同還沒有充分地利用福利手段吸引保管人才1/31/202411第頁提升機制合理性分析管理實際閱歷闡明，一個企業(yè)的薪酬機制能否合理，重要一點在于業(yè)績良好的人才能否有順暢的通道進展提升和業(yè)績不好的人員能否可以得到及時地淘汰更新，經過對杰賽現行薪酬制度的分析，我們發(fā)現：目前杰賽對每種類型的崗位還沒有建立規(guī)范的提升通道；也沒有出臺相關的人員淘汰的制度；例如1/31/202412第頁總體薪酬程度的合理性分析公司現行的對事業(yè)部工資總額的計算方式在公司成立之處起到了良好的鼓勵作用，２０００年到２００１年，工資占銷售額的比例同比增高了10.4%，就使公司的銷售收入同比提高了35.7％年復合增長率35.７%年復合增長率10.4%1/31/202413第頁薪酬總體程度合理性分析然而，將公司與運營內容大致一樣的上市公司的總體人力本錢相比較，卻發(fā)現：公司整體薪酬程度占銷售收入的比例明顯高于所選擇樣本公司公司事業(yè)部所在行業(yè)均屬于勞力密集型；公司事業(yè)部薪酬總額確定的方法暗含的問題開場顯現；一部、二部、六部運營業(yè)績沒有到達預期目的，呵斥總體人力本錢抬高能夠的緣由在現有的薪酬程度上公司應該大力提高業(yè)績才干有市場夠競爭力；出現薪酬程度總體高的緣由是公司的薪酬制度沒有真正與業(yè)績聯絡在一同，應該在業(yè)績管理方面作出深化的的變革推論1/31/202414第頁總體薪酬程度合理性分析仔細研討公司工資總額的核定方式，可以發(fā)現存在很多問題，這些問題在公司成立之初雖然并不明顯，但是隨著時間的推移這些暗含的問題將漸趨嚴重，緣由如下：事業(yè)部的戰(zhàn)略定位不一樣，考核的目的和目的之間的權重應該有所區(qū)別，而對一切事業(yè)部工資總額一刀切的計算方式沒有表達公司的戰(zhàn)略導向，強調短期效益勢必呵斥短期行為泛濫；利潤和銷售額重要性不對等呵斥有些事業(yè)部指點能夠虛增銷售額來獲取相對高的工資總額，甚至有能夠添加不用要的支出以獲得灰色收入；各個事業(yè)部的開展階段不一樣，假設按照一致的目的類型，一致的比例，會使面臨特殊困難的部門、戰(zhàn)略轉型的部門對人力資源的投入力度遭到影響，留不住人才，呵斥“惡性循環(huán)〞；各個事業(yè)部所處的行業(yè)不一樣，行業(yè)的平均利潤率有很大的差別，客觀上的人力本錢占整個本錢構造的比重也不一樣，假設事業(yè)部采用一致類型的目的和比例，會呵斥有的部門工資確實不夠用，有的部門的員工收入在利潤率不高于市場程度的情況下收入卻高于市場程度；這種方法會呵斥事業(yè)部于事業(yè)部總經理之間收入相差很大，為了公司平衡內部關系，總部回會修正高收入事業(yè)部的系數，這種做法客觀上會極大地損傷業(yè)績優(yōu)良事業(yè)部的積極性，也影響了制度的嚴肅性1/31/202415第頁目錄第一部分：公司總部薪酬體系分析診斷分析診斷結論綜述崗位薪酬程度內部公平性分析及結論崗位薪酬程度外部公平性分析及結論崗位薪酬構造合理性分析及結論員工提升機制合理性分析及結論公司總體薪酬程度合理性分析及結論第二部分：公司薪酬體系與鼓勵機制變革舉措建議總體思緒戰(zhàn)略明晰舉措1/31/202416第頁公司鼓勵機制變革總體思緒針對公司鼓勵機制存在的主要問題，海問提出公司建立健全鼓勵機制的四大舉措：制定公司整體的開展規(guī)劃和明確各個事業(yè)部的戰(zhàn)略定位：公司的戰(zhàn)略是一切運營和管理活動的指揮棒，鼓勵機制是保證目的實現的動力系統(tǒng)，明確公司各個事業(yè)部的戰(zhàn)略定位和開展目的是公司所必需處理的最重要的問題；改動事業(yè)部工資總額計算方式，改動事業(yè)部總經理的薪酬和考核方式：事業(yè)部工資總額計算方式曾經成為了公司整體人力本錢偏高的主要緣由，其隱含的弊端也日益顯現，尋求更加合理的方式是公司面臨的最緊迫的問題；按照市場程度提高總部高中層管理人員和技術人員的薪酬程度，加大變動薪酬占固定薪酬的比例，變動部分與業(yè)績嚴厲掛鉤：總部高管工資手段單一，構造生硬，工資發(fā)放與業(yè)績沒有太大的關聯，提升高管人員的變動薪酬的比例，加大業(yè)績壓力，是保證公司重要決策可以順利實施的最關鍵所在；進展崗位評價，參照市場程度，結合公司的支付才干，規(guī)范總部及各事業(yè)部崗位的定崗、定級、定薪，并在此根底上制定公司的提升與淘汰機制，這是讓業(yè)績第一的觀念深化人心的最根底的一步1/31/202417第頁公司鼓勵機制變革舉措建議〔1〕公司戰(zhàn)略的明晰化：事業(yè)部的戰(zhàn)略定位決議著考核目的的不同，而考核目的的科學性是有效的鼓勵機制的保證，公司應該在下年度進展鼓勵機制改革之前制定好戰(zhàn)略規(guī)劃，才干保證鼓勵機制改革的順利進展戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略定位與開展目的公司年度運營規(guī)劃公司預算公司KPI部門預算業(yè)務部門利潤預算資金預算管理部門費用預算資金預算部門財務類KPI績效管理報告體系部門業(yè)務規(guī)劃年度營運方案銷售預測銷售方案部門非財務類KPI個人績效考核考核頻率每日每周每月每季度每年預算實踐執(zhí)行情況平衡分數卡公司部門績效管理溝通每日每周每月每季度每年反響修正執(zhí)行1/31/202418第頁公司鼓勵機制變革舉措建議〔2-1〕事業(yè)部總經理薪酬方式的變革：總經理實行年薪制，不同部門的總經理應該在崗位工資上有所不同。詳細程度應該就崗位所承當的責任，管理的半徑和復雜程度等關鍵要素進展比較分析后再參照歷史數據、市場行情、事業(yè)部戰(zhàn)略位置等方面的實踐情況綜合確定；將可變工資部分分為業(yè)績獎金和超標獎金；不同事業(yè)部總經理制定不同的業(yè)績目的組合，不同以往僅考核銷售和利潤目的；根據業(yè)績目的的完成情況發(fā)放業(yè)績獎金；在滿足回款率的條件下，假設利潤目的超額完成按照比例發(fā)放超標獎金利潤*4%根本工資總經理薪酬+總經理薪酬固定工資++業(yè)績獎金超標獎金現狀改革后1/31/202419第頁公司鼓勵機制變革舉措建議〔2-2〕事業(yè)部工資總額管理方式變革：延續(xù)事業(yè)部工資總額與銷售額與利潤掛鉤的方式，但是要根據事業(yè)部所處的行業(yè)情況對百分比進展調整，改動以前一刀切的方法，并且只需回款情況到達要求時才干全額劃撥；總額的類型為根本總額和效益總額，根本總額為銷售額的某一固定的百分比；固定百分比確實定可以歷史數據和行業(yè)數據為參照制定；效益總額只需在利潤率和回款率到達一定底線規(guī)范后才干開場計算，低于底線規(guī)范那么為零；總額實行核準制度，事業(yè)部總經理在總部人力資源部的指點下全面擔任該事業(yè)部人力資源本錢管理，管理效果直接將直接表達在本身業(yè)績上，總部人力資源部在詳細的管理手段上提供技術支持銷售額*30%利潤*15%+事業(yè)部工資總額銷售額*~？實現利潤*~？+事業(yè)部工資總額根本總額效益總額+現狀改革后==1/31/202420第頁公司鼓勵機制變革舉措建議〔3-1〕提高總部高管人員的薪酬程度，使之符合市場程度和崗位的相對價值，加大可變工資所占比例，加大業(yè)績壓力，使高管人員情愿承當責任，敢于承當責任；現狀改革后提高高管人員的薪酬程度，使之符合市場程度和崗位價值1/31/202421第頁公司鼓勵機制變革舉措建議〔3-2〕提高總部高管人員的薪酬程度，使之符合市場程度和