管理者如何進(jìn)行有效授權(quán)

管理者如何進(jìn)展有效授權(quán)講師：XXX時間：2021.9.3三元培訓(xùn)【上講回想】為什么要做團(tuán)隊鼓勵鼓勵實際的分類：內(nèi)容鼓勵實際、行為改造實際、過程鼓勵實際霍桑稱心實際雙要素實際：保健和鼓勵的要素弗格姆期望實際：積極性=績效價值X期望值

如今我們公司的管理出現(xiàn)了奇異的背叛景象，主管主任越來越忙，從早忙到晚，節(jié)假日也不休憩。而我們的問題越來越多。質(zhì)量越來越差。整個企業(yè)的任務(wù)效率日漸低下。這種景象發(fā)生后，主管們有沒有思索過，當(dāng)本人忙不過來的時候，是不是做了許多下屬該做的事情。主管不是千里馬，而是千里馬的教練，應(yīng)該給下屬開展的空間，讓其縱橫馳騁。這就是如何進(jìn)展有效授權(quán)的問題，也是擺在眾多管理者面前一個突出的難題。背景本講內(nèi)容提要一：授權(quán)的概念二：如何授權(quán)三：授權(quán)控制四：授權(quán)評價五；有效授權(quán)的11絕技六；授權(quán)的7忌一：授權(quán)的概念授權(quán)是上級向下級委派權(quán)益，下級在一定的監(jiān)視下完成義務(wù)過程中有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。上級有指揮和監(jiān)視之權(quán)；下級有報告和完成義務(wù)的責(zé)任。授權(quán)不是參與；不是棄權(quán)；不是授責(zé)；不是代理職務(wù)；不是分工；不是助理、不是秘書。是將部屬推向前臺授權(quán)的意義1：提高部屬的客觀能動性2：本人可得到解脫，去思索更大更重要的事情3：本人才干可得到延伸，和擴(kuò)展4：下屬可得到學(xué)習(xí)和開展時機5:對部屬的鼓勵和信任6：可提高部屬的責(zé)任心，減少員工的依賴性7：員工之間可到達(dá)優(yōu)勢互補

為什么有的管理者會不授權(quán)1：怕失去權(quán)益，擔(dān)憂他人超越本人2：怕對部屬失去控制，擔(dān)憂很多問題不知道3：對他人太不放心，出問題，捅婁子4：自我膨脹，和專家心態(tài)授權(quán)中存在的問題一，簡單放權(quán)1；一放就亂，嚴(yán)重失控2；自作主張3；只思索本部門利益4；無行為規(guī)范授權(quán)中存在的問題二，直接控制1；一統(tǒng)即死，效率不高2；下屬無積極性，被動執(zhí)行3；指點忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)4；一人決策風(fēng)險系數(shù)加大二、如何授權(quán)〔一〕授權(quán)80%的任務(wù)基層干部如何進(jìn)展有效授權(quán)授權(quán)任務(wù)與主管本人完成任務(wù)授權(quán)任務(wù)日常事務(wù)性任務(wù)詳細(xì)業(yè)務(wù)任務(wù)專業(yè)技術(shù)性任務(wù)可以代表其身份出席的任務(wù)普通客戶接待……主管的任務(wù)戰(zhàn)略決策重要目的下達(dá)人事的獎懲權(quán)開展和培育部屬……作為一個主管在授權(quán)時，必需明確本人的職位職責(zé)，按照責(zé)任大小把任務(wù)分類排隊，本人只做最重要的任務(wù)，其他的都可以授權(quán)。

提示！重要闡明：1：無論授權(quán)到何種程度，有一種東西他是無法下放的，那就是——責(zé)任。2：假設(shè)管理者把責(zé)任都下放，那只能說他是辭職而不是放權(quán)。3：誤區(qū)：授權(quán)時以為責(zé)任同權(quán)益一同交給部下了；當(dāng)部下無法完成指派義務(wù)時，將失敗的責(zé)任推卸給下屬。授權(quán)只能意味著責(zé)任的加大，不僅對本人，更要對部下的任務(wù)績效負(fù)全部責(zé)任?！捕沉科淠?，授其權(quán)1，根據(jù)員工才干大小和知識程度高低進(jìn)展適當(dāng)授權(quán)——關(guān)鍵誤區(qū)：以功授權(quán)以資歷授權(quán)基層干部如何進(jìn)展有效授權(quán)授權(quán)的四個階段1、制約授權(quán)：順應(yīng)對象：剛進(jìn)公司缺乏任務(wù)閱歷的新員工方法：交給他們最根本的事務(wù)性任務(wù)；對他們的行為進(jìn)展實時監(jiān)視檢查，促使他們盡快熟習(xí)任務(wù)過程和技藝。主管這時是指點者身份，只需對部下進(jìn)展詳加指教即可。授權(quán)的四個階段2、彈性授權(quán)：順應(yīng)對象：有一定任務(wù)閱歷，但技藝欠缺的部下方法：不定時交給部下一些具有挑戰(zhàn)性任務(wù)；給他們相當(dāng)?shù)娜蝿?wù)支持。主管這時扮演教練員角色，把下屬扶上馬，言傳身教，讓部下盡快生長起來。基層干部如何進(jìn)展有效授權(quán)授權(quán)的四個階段3、不充分授權(quán)：順應(yīng)對象：具有相當(dāng)閱歷和技藝的員工方法：主管可將非常重要任務(wù)交給他做，如質(zhì)量問題處置，質(zhì)量反響處置，質(zhì)量問題分析總結(jié)等。主管此時已擺脫了詳細(xì)指點階段，成了員工的堅強支持者，這層員工通常是部門的中層骨干。基層干部如何進(jìn)展有效授權(quán)授權(quán)的四個階段4、充分授權(quán)：順應(yīng)對象：部門〔公司〕的中心員工，重點培育對象方法：對這類員工，只需把義務(wù)交給他，就可以信馬由韁，讓其自在發(fā)揚。主管此時只需握住韁繩，別讓其跑偏軌道就行?；鶎痈刹咳绾芜M(jìn)展有效授權(quán)授權(quán)的四個階段授權(quán)的四個階段是從低到高，依次遞進(jìn)的。由于員工的才干、素質(zhì)、態(tài)度的差別，有些人只能處于2、3階段，能到達(dá)充分授權(quán)的只是一小部分員工。制約授權(quán)彈性授權(quán)充分授權(quán)不充分授權(quán)基層干部如何進(jìn)展有效授權(quán)〔三〕系統(tǒng)授權(quán)方式

任務(wù)交給他了，好好干。您雖然放心…唉！我不知道怎樣辦？要是…基層干部如何進(jìn)展有效授權(quán)系統(tǒng)授權(quán)方式1、明確授權(quán)確定要求：必需向授權(quán)者制定明確無誤的義務(wù)目的；闡明授權(quán)范圍和限制；義務(wù)截止日期和驗收規(guī)范；期望的成果；目的盡能夠量化，真實可行?；鶎痈刹咳绾芜M(jìn)展有效授權(quán)方法：授權(quán)時，采取咨詢、啟發(fā)、誘導(dǎo)等方式，讓部下參與目的制定；完成義務(wù)的方式、方法、步驟，那么由部下自行決議。益處：最大限制調(diào)發(fā)動工的任務(wù)熱情，其效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于主管集權(quán)命令式的授權(quán)?；鶎痈刹咳绾芜M(jìn)展有效授權(quán)2、組織有效配合方法：必需給授權(quán)者全面的調(diào)用人、財、物、信息等的權(quán)益；弄清楚完成這項義務(wù)的條件是什么，涉及哪些部門、人員；清楚哪些條件可由授權(quán)者本人發(fā)明，哪些需主管書面協(xié)調(diào)；主管向相關(guān)部門、人員下達(dá)授權(quán)通告，指示他們大力配合?；鶎痈刹咳绾芜M(jìn)展有效授權(quán)3、教授任務(wù)秘訣：主管在授權(quán)時需求面授機宜，向部屬講述——完成義務(wù)時常采用的：方法程度重點關(guān)鍵環(huán)節(jié)任務(wù)細(xì)節(jié)提示此項任務(wù)的最終目的……基層干部如何進(jìn)展有效授權(quán)三、授權(quán)控制授權(quán)≠棄權(quán)留意：授出權(quán)益不加以控制，輕那么影響公司績效的完成，重那么能夠呵斥嚴(yán)重的后果。有效的授權(quán)控制是績效最后完成的強有力保證?；鶎痈刹咳绾芜M(jìn)展有效授權(quán)1、目的控制A、根據(jù)任務(wù)目的和績效規(guī)范進(jìn)展過程控制。假設(shè)目的義務(wù)很大、周期很長，可把目的分解成幾段，分別檢查。B、建立定期報告制度。被授權(quán)人必需定期向上級報告任務(wù)進(jìn)展；對任務(wù)進(jìn)程的艱苦事項進(jìn)展闡明；保證授權(quán)是沿預(yù)定軌道前進(jìn)。基層干部如何進(jìn)展有效授權(quán)2、態(tài)度支持主管授權(quán)不是能不能，而是肯不肯的問題。要求：主管一定要擺正心態(tài)，讓部下大膽去嘗試；對部下的細(xì)微錯誤抱有寬容態(tài)度；盡量不干涉下屬的詳細(xì)任務(wù)；信任部下?；鶎痈刹咳绾芜M(jìn)展有效授權(quán)3、獎懲措施A、適時貶責(zé)部下獲得的業(yè)績，充分一定其出色成果；B、對缺乏部分提出意見和指點；C、授權(quán)撤回。下屬行為已遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離原來軌道，甚至給公司呵斥了嚴(yán)重?fù)p失；部下才干太低，根本無法完成義務(wù)。四、授權(quán)評價授權(quán)總是在一定時間內(nèi)生效，當(dāng)義務(wù)終了后，要檢討授權(quán)能否已到達(dá)了預(yù)期效果。到達(dá)預(yù)期效果未到達(dá)預(yù)期效果一定和推行檢討評價，查找授權(quán)中的缺乏基層干部如何進(jìn)展有效授權(quán)授權(quán)評價1、被授權(quán)人的形狀評價：A、授權(quán)人才干缺乏或?qū)κ跈?quán)義務(wù)根本無志愿；B、授權(quán)人成了被鞭打的快牛，由于才干出色被連連授以重?fù)?dān)而不堪負(fù)重；C、授權(quán)沒能與績效、獎懲、提升等制度有效結(jié)合，使被授權(quán)者心懷不滿。基層干部如何進(jìn)展有效授權(quán)2、授權(quán)的結(jié)果評價：主要表達(dá)在兩個方面：效率業(yè)績二者都上升時，授權(quán)是富有效果的。二者都沒有明顯改觀，甚至下降時，闡明授權(quán)出了問題。3、授權(quán)者的自我評價：當(dāng)授權(quán)者從繁雜的事務(wù)中脫離出來，開場思索公司長久開展問題時，授權(quán)就有非凡的意義；假設(shè)授權(quán)者因此變得更加忙碌，部下的請示更多，處處需求滅火時，可以一定地說，他還不懂如何有效的授權(quán)?；鶎痈刹咳绾芜M(jìn)展有效授權(quán)請留意！授權(quán)不是萬能的靈丹妙藥，它往往同企業(yè)的績效評價、薪酬設(shè)計和提升政策嚴(yán)密相連，其他制度的不配套，將會使授權(quán)效果大打折扣。因此，評價和實施授權(quán)要同企業(yè)制度系統(tǒng)結(jié)合，這樣才干發(fā)揚出其應(yīng)有的魔力。基層干部如何進(jìn)展有效授權(quán)五、有效授權(quán)的11絕技有效授權(quán)對人事主管、員工及企業(yè)三方面都有利。對于管理者，授權(quán)可以讓他們空出較多任務(wù)時間做戰(zhàn)略性的思索。對于員工，授權(quán)可以讓他們學(xué)習(xí)心得技巧和專長，讓主管和員工都有時機開展才干，在事業(yè)生涯中更上一層樓。對于公司也可以增進(jìn)其整體的效能。企業(yè)管理者如何做到勝利有效的授權(quán)，這里提供十一項要訣。要訣一：不要只問“懂了嗎〞

管理者習(xí)慣性會問員工“懂了嗎？〞、“我講的他明白了嗎？〞。這種情況下，許多對細(xì)節(jié)還不太懂的員工都會反射性地回答“知道〞、“明白〞，他們不想當(dāng)場被主管看扁。

要訣二：明確績效目的與期限

員工必需了解本人在授權(quán)下必需到達(dá)哪些詳細(xì)目的，以及在什么時間內(nèi)完成，清楚了這些才干有根本的行動方向。授權(quán)不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什么。要訣三：授權(quán)后也要適時聞問

授權(quán)以后不能不聞不問，等著他把成果捧上來。他可以不用緊盯人，但仍要留意員工的情況，適時給予“這兒不錯〞、“那樣能夠會比較好〞之類的意見提點。假設(shè)義務(wù)特別需求“準(zhǔn)時〞，也可以提示他留意進(jìn)度與時間。

要訣四：為下次授權(quán)做“檢討〞

每次的授權(quán)后，管理者應(yīng)找員工討論他這次的表現(xiàn)，以便檢討改良。管理者也可以讓員工描畫本人在這次過程中學(xué)到了什么，再配合管理者本人察看到的情況，做為下次授權(quán)的參考。

要訣五：授權(quán)不一定要是大事

即使只是一次再尋常不過的小事，都可以是“授權(quán)〞，未必一定要是什么大方案、大方案，才叫授權(quán)。尤其對于新進(jìn)員工，從小事授權(quán)起，可以訓(xùn)練他們擔(dān)任任的態(tài)度，也建立他們的自信。

要訣六：先列清單再授權(quán)

簡單來說，主管可以先列出每天本人所要做的事，再根據(jù)“不可取代性〞以及“重要性〞刪去“非本人做不可〞的事，剩下的就是“可授權(quán)事項清單〞了。這會更有系統(tǒng)、有條理。要訣七：授權(quán)的限制要弄明白

有些員工會自作主張，做出一些超出授權(quán)的事。因此最好在授權(quán)時能特別交待“底限〞，一旦快觸碰到了，他們就應(yīng)該剎車，這可以防止他們擅自跨過界限。

要訣八：找對他計劃授權(quán)的人

他所指定的人，假設(shè)閱歷多但對于該項義務(wù)不擅長或志愿較低，未必會比閱歷較淺、有心學(xué)習(xí)而躍躍欲試的人適宜。要訣九：排定支持措施

告知員工，當(dāng)他們有問題時，可以向誰求助，并且提供他們需求的工具或場所。當(dāng)主管把本人的任務(wù)分配給員工時，確定也把權(quán)益一同轉(zhuǎn)交。此外，主管要讓員工了解，他們?nèi)蘸筮€是可以尋求主管的意見和支持。要訣十：授了權(quán)就該適度放手

與其緊迫盯人，不如在開場時就交待清楚，然后放手讓員工做。這樣管理者既可以省一些精神，員工也可以試一試本人的才干。要訣十一：幫員工想象可生長工程

就某種角度來說，授權(quán)也是一種訓(xùn)練員工生長的方式。因此在授權(quán)時就要想想假設(shè)員工能經(jīng)過我的授權(quán)，那么在實施過程中這個員工能學(xué)到什么。假設(shè)授權(quán)他做只是由于他忙不過來，那就不能叫授權(quán)，只能算是“幫主管打雜〞。

指點向下屬授權(quán)需求防止以下問題：一：將不好的任務(wù)授權(quán)給下屬。授權(quán)是讓下屬獨立的處置一些相對重要的任務(wù)，而不是將管理者膩煩或棘手的任務(wù)交給下屬去做，否那么這種授權(quán)會讓下屬感到指點對本人的不尊重，也不會讓下屬提高任務(wù)效率，只會引起下屬的埋怨和不滿。六、授權(quán)的7忌

二：下屬有責(zé)無權(quán)。下屬有責(zé)無權(quán)是授權(quán)中最常見的問題之一。少數(shù)管理者能夠擔(dān)憂下屬一旦有了權(quán)益，就沒有方法收到控制，也有指點畏懼下屬的潛力，會成為本人職位上的競爭者。授權(quán)必需保證被授權(quán)者的權(quán)益和責(zé)任相一致，有多大的權(quán)益擔(dān)多大的責(zé)任。作為指點，授權(quán)應(yīng)該以信任為本，放手讓部屬任務(wù)。賦予下屬權(quán)益并不意味管理者就失去了權(quán)益，由于管理者有適時終止授予的權(quán)益，另外對于財務(wù)、人事等權(quán)益，可以讓下屬只需建議權(quán)，沒有決策權(quán)。對于常務(wù)性的任務(wù)，盡能夠放心的把決策權(quán)交給下屬。

三、授權(quán)控制不當(dāng)。

管理者控制過松過嚴(yán)都屬于控制不當(dāng)。授權(quán)控制的適度程度沒有一個一致的規(guī)范，這就要根據(jù)下屬的任務(wù)才干和任務(wù)閱歷來定。即使是同一件任務(wù)，不同的員工或者同一個下屬不同的任務(wù)，授權(quán)控制的尺度也是不一樣的。

四；不合理授權(quán)。授權(quán)之前，管理者要做好充分的預(yù)備。假設(shè)授權(quán)太快，很能夠出現(xiàn)思索不周或者下屬無法順應(yīng)。雖然提高了任務(wù)效率，但是速度過快會適得其反。選定授權(quán)對象后，要根據(jù)其才干大小和個性特征適當(dāng)授權(quán)。才干強的人，適當(dāng)多授一些權(quán)，這樣既可以將事情辦好，又培育鍛煉人。對于才干較弱的，不宜一下子授予重權(quán)。性格外向的人，宜授予處理人際關(guān)系及部門溝通協(xié)調(diào)的事情。對內(nèi)向的人，宜授予其分析或者研討性的問題。

五；隨意批判。無論如何，在看到最終