管理學(xué)-高教版-周三多主編-第二版-第八章習(xí)題

./第八章組織設(shè)計一、填空題1.組織設(shè)計涉及兩方面的內(nèi)容,在的基礎(chǔ)上進行_____和＿＿.2.組織設(shè)計就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行＿＿＿.3.隨著外部環(huán)境條件的日趨復(fù)雜,必須以＿＿＿、＿＿＿的觀點來理解和重新設(shè)計新的組織.4.組織設(shè)計的任務(wù)就是設(shè)計清晰的＿＿＿,規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的,確定組織中＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿的活動范圍并編制＿＿＿.5.組織結(jié)構(gòu)可以用＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿三種特性來描述.6.組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果是＿＿＿,橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果是＿＿＿.7.組織設(shè)計的原則有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿.8．＿＿＿是組織設(shè)計的基本原則.9.部門設(shè)計根據(jù)的是標準,層次設(shè)計則是根據(jù)＿＿＿的原則.10.影響組織設(shè)計的主要因素有以下五個：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿11.伍德沃德等根據(jù)制造業(yè)技術(shù)復(fù)雜程度把技術(shù)分為＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿12.技術(shù)受到兩個方面的影響,即工作的＿＿＿與＿＿＿13.奎因和卡梅隆吧組織的生命周期分為四個階段：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿14.勞動分工要求組織活動保持高度的協(xié)調(diào)一致性,協(xié)調(diào)的有效方法是＿＿＿＿＿＿15.在品種單一,規(guī)模較小的企業(yè),按＿＿＿進行組織分工是理想的部門劃分形式.16.當組織面臨較高的環(huán)境不確定性,組織目標需要反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時,＿＿＿應(yīng)該是一種理想的組織形式.17.動態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是以＿＿＿為中心的,動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織有時也被稱為"＿＿＿"18.有效的＿＿＿是決定組織中層級數(shù)目的最基本因素.19.管理幅度是指＿＿＿.20.由于組織任務(wù)存在遞減性,從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次,這種層次便稱為＿＿＿21.組織層級與組織幅度的互動關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：一種是＿＿＿的組織結(jié)構(gòu)形態(tài),一種是＿＿＿的組織結(jié)構(gòu)形態(tài).22.職權(quán)跟組織層級化設(shè)計中的緊密相關(guān),跟＿＿＿無關(guān)23.管理層次受到＿＿＿和＿＿＿的影響.它與組織規(guī)模成＿＿＿比,在組織規(guī)模已定的條件下,它與管理幅度成＿＿＿比.24.組織層級化設(shè)計的核心任務(wù)是＿＿＿.25.組織部門化的基本形式有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿26.環(huán)境包括＿＿＿和＿＿＿27.管理幅度的影響因素有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿.28.組織中的職權(quán)分為＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿29.職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的＿＿＿.30.＿＿＿和＿＿＿是組織層級化設(shè)計中的兩種相反的權(quán)力分配方式.31.授權(quán)的含義有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿.32.授權(quán)的一般過程：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿.33.授權(quán)的原則有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿.34.組織設(shè)計的實質(zhì)是對管理人員的管理勞動進行＿＿＿和＿＿＿分工.35.管理中的組織職能就是在＿＿＿的基礎(chǔ)上,設(shè)計出組織所需的＿＿＿及其之間的關(guān)系36.矩陣組織是由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織.縱向的是＿＿＿；橫向的是為了完成某項專門任務(wù)而組成的＿＿＿.二、選擇題1.下列屬于常規(guī)型技術(shù)的是＿＿＿A.戰(zhàn)略計劃的制定B.會計做賬技術(shù)C.服裝業(yè)的設(shè)計技術(shù)D.汽車裝配部門的裝配技術(shù)2.下列屬于工程型技術(shù)的是＿＿＿A.戰(zhàn)略計劃的制定B.會計做賬技術(shù)C.服裝業(yè)的設(shè)計技術(shù)D.汽車裝配部門的裝配技術(shù)3.下列不屬于工藝型技術(shù)的是＿＿＿A.工程設(shè)計技術(shù)B.烹飪師的烹調(diào)技術(shù)C.服裝業(yè)的設(shè)計技術(shù)4.下列屬于非常規(guī)型技術(shù)的是＿＿＿A.服裝業(yè)的設(shè)計技術(shù)B.銀行出納部門的出納技術(shù)C.戰(zhàn)略計劃的制定5.＿＿＿是按照工作的過程標準來劃分的.A.職能部門化B.產(chǎn)品部門化C.地域部門化6.＿＿＿是按照工作的結(jié)果標準來劃分的A.職能部門化B.流程部門化C.顧客部門化7.以下說法不正確的是＿＿＿A.職權(quán)跟組織層級化設(shè)計中的職位緊密相關(guān)B.職權(quán)跟個人特質(zhì)緊密相關(guān)C.職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)8.由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán),允許他們按照一定的程度和制度,在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán),是＿＿＿A.職能職權(quán)B.直線職權(quán)C.參謀職權(quán)9.影響有效管理幅度的因素不包括＿＿＿A.管理者和被管理者的工作內(nèi)容B.管理者和被管理者的工作能力C.管理者和被管理者的工作報酬10.下列因素中有助于管理幅度擴大的因素是＿＿＿A.主管所處的管理層次較高B.計劃制定的詳盡周到C.下屬的工作地點在地理上比較分散11.規(guī)模的擴大對組織結(jié)構(gòu)的影響不包括＿＿＿A.分權(quán)化B.集權(quán)化C.規(guī)范化D.復(fù)雜性提高12.下列因素中對分權(quán)沒有促進作用的是＿＿＿A.組織的規(guī)模B.政策的統(tǒng)一性C.培訓(xùn)管理人員的需要D.活動的分散性13.下列＿＿＿不是扁平結(jié)構(gòu)的組織所具有的優(yōu)點A.信息傳遞速度快B.每位主管能夠?qū)ο聦龠M行詳盡的指導(dǎo)C.有利于下屬發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性D信息失真的可能性小14.矩陣式組織的主要缺點是＿＿＿A.分權(quán)不充分B.多頭領(lǐng)導(dǎo)C.對項目經(jīng)理要求高D.組織穩(wěn)定性差15.一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機構(gòu),該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該考慮按＿＿＿因素來劃分部門.A.職能B.產(chǎn)品C.地區(qū)D.矩陣結(jié)構(gòu)16.企業(yè)中管理干部的管理幅度,是指他＿＿＿A.直接管理的下屬數(shù)量B.所管理的部門數(shù)量C.所管理的全部下屬數(shù)量D.B和C17.某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理,由其負責所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處,但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字,而總會計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令.總經(jīng)理的這種做法違反了＿＿＿原則A.權(quán)責對等B.命令統(tǒng)一C.集權(quán)化D.職務(wù)提高、職能分散18.在下述＿＿＿--情況下,管理幅度可以適當加大？A.所處管理層次較高的主管人員B.工作環(huán)境不穩(wěn)定C.計劃完善D不同下屬工作崗位的分布比較分散19.組織設(shè)計的任務(wù)是＿＿＿A.研究與開發(fā)B.提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖C.分析財務(wù)構(gòu)成D.編織職務(wù)說明書20.在各組織中,管理層次要受到＿＿＿的影響.A.組織成員B.組織規(guī)模C.管理幅度D.組織層次21.管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的＿＿＿管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)A.梯形B.方形C.扁平D.錐形22.組織的設(shè)計必須考慮到人的因素即＿＿＿A.有利于人的能力的提高B.有利于人的發(fā)展C.有利于個性的發(fā)揮D.有利于個人潛能的發(fā)揮23.過分集權(quán)的弊端包括＿＿＿A.降低決策的質(zhì)量B.降低決策的頻率C.降低組織的適應(yīng)能力D.降低組織成員的熱情三、簡答題1.組織設(shè)計的目的是什么？2.用哪些指標可以描述組織結(jié)構(gòu)？3.大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在哪幾個方面?4.組織生命周期各個階段中的特點是什么?5.組織部門化的基本原則是什么?6.什么是職能部門化？其優(yōu)缺點是什么？7.簡述矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點.8.什么是組織的層級化？9.試比較扁平式組織結(jié)構(gòu)與錐形式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點.10.管理中的職權(quán)來源于哪幾個方面？11.法蘭西和雷溫把權(quán)力分成那幾種類型？12.何為授權(quán)？它與分權(quán)有何不同？13.要想使授權(quán)具有充分而理想的效果,組織必須提供哪些要素條件？14.有效的授權(quán)必須掌握哪些原則？四、問答題1.組織設(shè)計要遵循哪些原則？2.組織設(shè)計的影響因素有哪些？3.組織設(shè)計者應(yīng)如何提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性？4.梅爾斯和斯諾是如何總結(jié)四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型的？5.有效的管理幅度受到哪些因素的影響？6.在組織層級化設(shè)計中,影響組織分權(quán)程度的主要因素有哪些？參考答案一、填空題1.職務(wù)設(shè)計,橫向的管理部門設(shè)計,縱向的管理層級設(shè)計2.創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計3.系統(tǒng),動態(tài)權(quán)變式4.組織結(jié)構(gòu),職能和職權(quán),職能職權(quán),參謀職權(quán),直線職權(quán),職務(wù)說明書5.復(fù)雜性,規(guī)范性,集權(quán)性6.決策的層級化,組織的部門化7.專業(yè)化分工的原則,統(tǒng)一指揮原則,控制幅度原則,權(quán)責對等原則,柔性經(jīng)濟原則8.專業(yè)化分工9.相關(guān)性或相似性,相對集權(quán)或相對分權(quán)10.環(huán)境,戰(zhàn)略,技術(shù),規(guī)模,生命周期11.單件小批量生產(chǎn)技術(shù),大批量生產(chǎn)技術(shù),流程生產(chǎn)技術(shù)12.多變性,可分析性13.創(chuàng)業(yè)階段,集合階段,規(guī)范化階段,精細階段14.組織的部門化15.職能16.矩陣型結(jié)構(gòu)17.項目,虛擬組織18.管理幅度19.組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量20.組織層級21.扁平式,錐形式22.職位,個人特質(zhì)23.組織規(guī)模,管理幅度,正,反24.確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級數(shù)目25.職能部門化,產(chǎn)品部門化,地域部門化,顧客部門化,流程部門化26.一般環(huán)境,特定環(huán)境27.管理者和被管理者的工作內(nèi)容,工作能力,工作環(huán)境,工作條件28.職能職權(quán),參謀職權(quán),直線職權(quán)29.決定權(quán)30.集權(quán),分權(quán)31.分派任務(wù),授予權(quán)利或職權(quán),明確責任32.授權(quán)診斷,授權(quán)實施,授權(quán)反饋33.重要性原則,適度原則,權(quán)責一致原則,級差授權(quán)原則34.橫向,縱向35.管理勞動分工,管理職務(wù)36.職能系統(tǒng),項目系統(tǒng)二、選擇題10.B11.B12.B13.B14.B15.C16.A17.B18.C19.BD23.ACD三、簡答題1.組織設(shè)計的目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織,動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求,并且能夠在組織演化成長的過程中,有效積聚新的組織資源,同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系,使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)當擔負的責任,有效地保證組織活動的開展,最終保證組織目標的實現(xiàn).2.組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述.復(fù)雜性是指每一個組織內(nèi)部的專業(yè)化分工程度、組織層級,管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系所存在著的巨大差別性.分工越細、組織層級越多、管理幅度越大、組織的復(fù)雜性就越高；組織的人員部門越多,分布越散,人員與事物之間的協(xié)調(diào)就越難.規(guī)范性是指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、標準化的工作,規(guī)范性的引導(dǎo)員工行為.規(guī)范的內(nèi)容既包括了以文字形式表述的規(guī)章制度、工作程序、各項指令,也包括了以非文字形式表達的組織文化、管理倫理以及行為準則等.組織中的規(guī)章條例越多,組織結(jié)構(gòu)也就越正式化.集權(quán)性是指組織在決策時正式權(quán)力在管理層級中分布與集中的程度.當組織的權(quán)力高度集中在上層,問題要由下至上反映并最終要由最高層決策時,組織的集權(quán)化程度就較高；反之,一些組織授予下層人員更多決策權(quán)力時,組織的集權(quán)化程度較低,這種授權(quán)方式被稱為分權(quán).3.〔1規(guī)范化程度.大型組織可以通過制定和實施嚴格的規(guī)章制度,并按照一定的工作程序來控制和實現(xiàn)標準化作業(yè),員工和部門的業(yè)績也容易考核,因而組織的規(guī)范化程度也比較高；相反,小型組織可以憑借管理者的能力來對組織進行控制,組織顯得比較松散而富有活力,因而規(guī)范化程度也比較低.〔2集權(quán)化程度.在大型官僚或?qū)蛹壗M織中,決策往往是由那些完全具有完全控制權(quán)的高層主管做出的,因而組織的集權(quán)化程度也比較高；事實上,為了快速響應(yīng)日趨復(fù)雜的環(huán)境變化,組織規(guī)模越大就越需要分權(quán)化；而在分權(quán)化程度較高的組織中決策更多的是在較低的層級上做出的,決策速度越快,信息反饋也就越及時.〔3復(fù)雜化程度.大型組織的高度復(fù)雜性是顯而易見的,由于橫向和縱向關(guān)系的復(fù)雜性,大型組織經(jīng)常需要建構(gòu)新的部門來應(yīng)對由于規(guī)模擴大所帶來的新問題；同時,隨著組織中部門規(guī)模的擴大,部門管理者控制力也不斷減弱,部門又會產(chǎn)生新的再細分壓力,結(jié)果造成部門林立的臃腫格局；另外,隨著員工數(shù)量的增加,在一定控制幅度條件下,管理的層級數(shù)也必然增多,這都會大大增加管理的成本,減低管理的效率.〔4人員結(jié)構(gòu)比率."帕金森定律"認為,由于各種原因,受到激勵的管理者往往會增加更多的管理者,包括建構(gòu)自己的帝國大廈以鞏固他們的地位.研究表明,在迅速成長的組織中,管理人員的增幅要比其他人員的增幅大得多,在組織衰退的過程中,管理人員要比其他人員減幅小得多,這說明,管理人員最先被聘用而最后被解聘.也有研究表明,隨著組織規(guī)模的擴大,管理人員的比率是下降的而其他人的比率則是上升的.總體而言,高層管理人員與一般人員之間的結(jié)構(gòu)比率應(yīng)當是均衡配置的,任何不一致都應(yīng)當通過積極主動的變革來加以調(diào)整.4、〔1創(chuàng)業(yè)階段.起初,組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的.高層管理者制定組織結(jié)構(gòu)框架并控制整個運行系統(tǒng),組織的精力放在生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)上.隨著組織的成長,組織需要及時調(diào)整產(chǎn)品的結(jié)構(gòu),這就必然會產(chǎn)生調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和調(diào)換更具能力的高層管理者的壓力.〔2集合階段.這是組織發(fā)展的成長期.一般情況下,組織在調(diào)換了高層主管后便會明確新的目標和方向,此時進入了迅速成長期,員工受到不斷激勵之后也開始與組織的使命保持一致,盡管某些職能部門已建立或調(diào)整,可能也已開始程序化工作,但組織結(jié)構(gòu)可能仍然欠規(guī)范合理.一個突出的矛盾是,高層主管往往居功自傲,遲遲不愿放權(quán),組織面臨的任務(wù)是如何使基層的管理者更好的開展工作,如何在放權(quán)之后協(xié)調(diào)和控制好各部門的工作.〔3>規(guī)范化階段.組織進入成熟期之后就會出現(xiàn)官僚制特征.組織可能會大量增加人員,并通過建構(gòu)清晰地層級制和專業(yè)化勞動分工進行規(guī)范化、程序化工作.組織的主要目標是提高內(nèi)部的穩(wěn)定性和擴大市場.組織往往通過建立獨立的研究和開發(fā)部門來實現(xiàn)創(chuàng)新,這又使得創(chuàng)新的范圍受到了限制.因此,高層管理者不僅要懂得如何通過授權(quán)調(diào)動各個層級管理者的積極性,還要能夠不失控制.〔4精細階段.成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化,繼續(xù)演化可能會使組織步入僵化的衰退期.這時,組織管理者可能會嘗試跨越部門界限組建團隊來提高組織的效率,組織進一步官僚化.如果績效仍不明顯,必須考慮更換高層管理者并進行組織重構(gòu)以重塑組織的形象.否則,組織的發(fā)展將會受到很大的限制.5.〔1因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則〔2分工與協(xié)作相結(jié)合的原則〔3精簡高效的部門設(shè)計原則6.職能部門化就是按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求,分類設(shè)立專門的管理部門.職能部門化的優(yōu)點主要是：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點,確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動；符合活動專業(yè)化的分工要求,能夠充分有效地發(fā)揮員工才能,調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性,并簡化了培訓(xùn),強化了控制,避免了重疊,最終有利于管理目標的實現(xiàn).職能部門化的缺點主要是：由于人、財、物等資源過分集中,不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工.同時,這種分法也可能會助長部門主義風(fēng)氣,使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合.部門利益高于企業(yè)整體利益的后果可能影響到組織總目標的實現(xiàn).另外,由于職權(quán)的過分集中,部門主管雖然容易得到鍛煉,卻不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高,也不利于"多面手"式的人才成長.7.矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：由不同背景、不同技能、不同專業(yè)知識所組成的項目人員為某個特定項目共同工作,一方面可以取得專業(yè)化分工的好處,另一方面可以跨越各個職能部門獲取他們所需要的各種支持活動,資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配；通過加強不同部門之間的配合和信息交流,可以有效地克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點,同時易于發(fā)揮事業(yè)單位機構(gòu)靈活的特點,增強職能人員直接參與項目管理的積極性,增強矩陣主管和項目人員共同組織項目實施的責任感和工作熱情.矩陣型結(jié)構(gòu)的缺點是：組織中信息和權(quán)力等資源一旦不能共享,項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢必會為爭取有限的資源或權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾,這反而會產(chǎn)生適得其反的后果,協(xié)調(diào)處理這些矛盾必然要牽扯管理者的更多精力,并付出更多的組織成本.另外,一些項目成員需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo),他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能；成員之間還可能存在任務(wù)分配不明確、權(quán)責不統(tǒng)一的問題,這同樣會影響到組織效率的發(fā)揮.如何客觀公正的評價其績效,并在成本,時間、質(zhì)量方面進行有效地控制將是此類組織機構(gòu)運行的關(guān)鍵.8.組織的層級化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度,需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度,規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責關(guān)系,最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式.9.扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：由于管理的層級比較少,信息的溝通和傳遞速度比較快,因而信息的失真度也比較低；同時上級主管對下屬的控制也不會太呆板,這有利于發(fā)揮下屬人員的創(chuàng)造性和積極性.其缺點是：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制難度,同時,下屬也缺少了更多的提升機會.錐形式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：由于管理的層級比較多,管理的幅度比較小,每一管理層級上的主管都能對下屬進行及時的指導(dǎo)和控制；另外,層級之間的關(guān)系也比較緊密,這有利于工作的銜接,同時也為下屬提供了更多的提升機會.其缺點是：過多的管理層級往往ui影響信息的傳遞速度,因而信息的失真度可能會比較大,這又會增加高層主管與基層之間的溝通協(xié)調(diào)成本,增加管理工作的復(fù)雜性.10.〔1>在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)；〔2由于個人具備某些核心專長或高級技術(shù)知識而擁有的技術(shù)能力職權(quán)〔3由于個人能夠有效地激勵、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán).11.〔1強制權(quán)力是一種通過恐嚇、威脅等生理上或安全上的壓力控制手段對他人施加的一種權(quán)力,如肉體上的制裁、精神上的磨難等.〔2獎勵權(quán)力是一種通過報酬、晉升、工作表彰、提供滿意的工作環(huán)境等獎賞手段對他人施加的一種權(quán)力.〔3合法權(quán)力是指一個人在正式層級組織中由于占據(jù)某一職位所相應(yīng)的到得一種權(quán)力.這種權(quán)力具有命令權(quán)和指揮權(quán),要比上述兩種權(quán)力的影響范圍廣的多.〔4專家權(quán)力是指通過個人專長、特殊技能或知識獲取的一種影響力.隨著知識經(jīng)濟的到來,專家權(quán)力越來越成為組織中一種有效權(quán)力.當組織中的工作變得更加專門化、知識化和復(fù)雜化后,管理部門越來越需要更多職能專家來實現(xiàn)組織目標.<5>感召權(quán)力是指一個人擁有的獨特智謀或個人品質(zhì)對他人產(chǎn)生的一種獨特影響力.它能夠使他人產(chǎn)生一種深刻的傾慕和認同心理.擁有這種權(quán)力的人往往被稱為具有領(lǐng)袖魅力的人,他們的一舉一動都可能對他人產(chǎn)生很大的影響力,特別是對上級、同事及下級的工作產(chǎn)生直接的影響.12.所謂授權(quán)就是組織為了分享內(nèi)部權(quán)力,鼓勵員工努力工作,而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級,這些權(quán)力或職權(quán)委派給了下級之后,下級可以在其職權(quán)范圍自由決斷,靈活處置問題,但同時也負有完成任務(wù)并報告上級的責任,上級任然保留著對下級的指揮和監(jiān)督權(quán).授權(quán)與分權(quán)有所不同,孔茨認為,分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面.授權(quán)的含義略大于分權(quán),授權(quán)是上級把權(quán)力授予下級,分權(quán)是上級把權(quán)力分配給下級機構(gòu)和部門負責人.13.〔1共享的信息.組織中的信息作為一種資源具有共享性,組織如果能夠使員工充分的獲取必要的信息資料,就會大大提高員工的積極性和工作主動性.〔2知識與技能.組織必須對員工進行及時有效地培訓(xùn),以幫助他們獲取必需的知識與技能.這種培訓(xùn)能夠有效的幫助員工進行自主的決策,提高他們參與組織活動的能力,并為組織的團隊合作和組織目標的實現(xiàn)打下扎實的基礎(chǔ)〔3權(quán)力.組織若要充分發(fā)揮團隊的作用,就必須真正的放權(quán)給團隊中的各個專家和基層人員,使每個成員都能根據(jù)工作過程進行適當?shù)陌才?這樣,各種類型的權(quán)力才能得到充分的發(fā)揮.〔4對績效的獎勵.組織應(yīng)該制定合理的績效評估和獎勵系統(tǒng),對組織成員的績效貢獻給予獎勵.這種獎勵系統(tǒng)應(yīng)該包括工資和利潤提成,也包括一定的股權(quán)比例,如職工持股計劃〔ESOPs等.14.〔1重要性原則.組織授權(quán)必須建立在相互信任的基礎(chǔ)上,所授權(quán)限不能是一些無關(guān)緊要的部分,要敢于把一些重要的權(quán)力或職權(quán)放下去,使下級充分認識到上級的信任和管理工作的重要性,把具體任務(wù)落到實處.〔2適度原則.組織授權(quán)還必須建立在效率的基礎(chǔ)上,授權(quán)較少往往造成主管工作量過大,授權(quán)過多又會造成工作雜亂無序,甚至失控,所以不能無原則放權(quán).〔3權(quán)責一致原則.組織在授權(quán)的同時,必須向托付人明確所授任務(wù)的目標、責任、權(quán)利范圍,權(quán)責必須一致,否則,被托付人要么可能會濫用職權(quán)導(dǎo)致形式注意,要么會對任務(wù)無所適從,造成工作失誤.〔4級差授權(quán)原則.組織只能在工作關(guān)系緊密的層級上級進行級差授權(quán),越級授權(quán)可能會造成中間層次在工作上的混亂和被動,傷害他們的負責精神,并導(dǎo)致管理機構(gòu)的失衡,進而破壞管理的秩序.四、簡答題1.答案要點：〔1專業(yè)化分工的原則.管理勞動的專業(yè)化分工不僅有助于提高管理者的勞動生產(chǎn)率,而且有助于對需要履行不同職能的專職管理人員的培養(yǎng).從某種意義上說,企業(yè)組織設(shè)計,就是對管理人員的管理勞動進行分工：部門設(shè)計是根據(jù)相關(guān)性或相似性的標準對不同部門的管理人員的管理勞動進行橫向分工,層級設(shè)計則是根據(jù)相對集權(quán)或相對分權(quán)的原則把與資源配置方向或方式選擇相關(guān)的權(quán)力在不同層級的管理機構(gòu)或崗位間進行縱向的安排.〔2統(tǒng)一指揮的原則.統(tǒng)一指揮原則就是要求每一位下屬應(yīng)該有一個并且僅有一個上級,要求上下級之間形成一條清晰的指揮鏈.如果下屬有多個上級,就會因為上級可能存在彼此不同甚至相互沖突的命令而無所適從.雖然有時在例外場合必須打破統(tǒng)一指揮原則,但是,為了避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮,組織的各項活動應(yīng)該有明確的區(qū)分,并且應(yīng)該明確上下級的職權(quán)、職責以及溝通聯(lián)系的具體方式.〔3控制幅度原則.控制幅度原則是指一個上級領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度,并且應(yīng)該是有效的.<4>權(quán)責對等原則.組織中每個部門和部門中的每個人員都有責任按照工作目標的要求保質(zhì)保量的完成任務(wù)所必須的權(quán)力.職權(quán)與職責要對等.如果有責無權(quán),或權(quán)力范圍過于狹小,責任方就有可能因缺乏主動性、積極性而導(dǎo)致無法履行責任,甚至無法完成任務(wù)；如果有權(quán)無責,或權(quán)力不明確,權(quán)利人就有可能不負責任的濫用權(quán)力,甚至于助長官僚主義習(xí)氣,這勢必會影響到整個組織的健康運行.〔5柔性經(jīng)濟原則.所謂組織的柔性,是指組織的各個部門、各個人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)部環(huán)境的變化而進行靈活的調(diào)整和變動的.組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當保持一定的柔性以減少組織變革所造成的沖擊和震蕩.組織的經(jīng)濟是指組織的管理層次和幅度、人員結(jié)構(gòu)及部門工作流程必須要設(shè)計合理,以達到管理的高效率.組織的柔性與經(jīng)濟是相輔相成的,一個柔性的組織必須符合經(jīng)濟的原則,而一個經(jīng)濟的組織又必須使組織保持柔性.2.答案要點：影響組織設(shè)計的主要因素有以下五個：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、生命周期.〔1環(huán)境：環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分.一般環(huán)境包括對組織管理目標產(chǎn)生間接影響的諸如經(jīng)濟、政治、社會文化以及技術(shù)等環(huán)境條件,這些條件最終會影響到組織現(xiàn)行的管理實踐.特定的環(huán)境包括對組織管理目標產(chǎn)生直接影響的諸如政府、顧客、競爭對手、供應(yīng)商等具體環(huán)境條件,這些條件對每個組織而言是不同的,并且會隨著一般環(huán)境條件的變化而變化兩者具有互動性.〔2戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標,以及實現(xiàn)這一目標的路徑和方法.錢德勒的研究認為,新的組織結(jié)構(gòu)如不因戰(zhàn)略而異,就將毫無效果.具體來講,戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同的階段,每個階段應(yīng)有和之適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：數(shù)量擴大階段、地區(qū)開拓階段、縱向聯(lián)合發(fā)展階段、產(chǎn)品多樣化階段.〔3技術(shù)：任何組織都需要通過技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出,那么,組織的設(shè)計就需要因技術(shù)的變化而變化,特別是技術(shù)范式的重大轉(zhuǎn)變,往往要求組織結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的改變和調(diào)整.<4>規(guī)模：布勞等人曾對組織規(guī)模與組織設(shè)計之間的關(guān)系作了大量研究,認為組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因素,即大規(guī)模會提高組織復(fù)雜性程度,并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化的程度.〔5生命周期：組織的演化成長呈現(xiàn)出明顯的生命周期特征,因此,組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制系統(tǒng)以及管理目標在各個階段都可能是不相同的.3、答案要點：〔1對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應(yīng)的調(diào)整；〔2根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu)；〔3根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的差別性、整合性程度設(shè)計不同的組織結(jié)構(gòu)；〔4通過加強計劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性；〔5通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性.4、答案要點：〔1防御者型.采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般都處于比較穩(wěn)定的環(huán)境中,決策者通過高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標準化作業(yè)活動使組織穩(wěn)固的發(fā)展,并據(jù)此防御競爭對手.這類組織由于具有嚴密的層級控制系統(tǒng)和高度的部門分工差異性,組織的目標穩(wěn)定而富有效率.〔2探險者型.采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般都處于動蕩不變化的環(huán)境之中,決策者需要不斷的開發(fā)新產(chǎn)品,尋找新市場,組織的目標可以靈活的加以調(diào)整,這必然要冒更大的市場風(fēng)險.組織必須依靠建構(gòu)更為柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu),使各類人才和各個部門都有充分的決策權(quán)自主權(quán),最終能夠?qū)κ袌龅淖钚滦枨笞龀鲮`活的反應(yīng).〔3分析者型.采用這種戰(zhàn)略類型的組織所處的環(huán)境也是動蕩不安定的,但決策者的目標比較靈活,盡可能使風(fēng)險最小而使收益最大.這類組織一方面要穩(wěn)定現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額,即需