互聯(lián)網(wǎng)金融背景下傳統(tǒng)商業(yè)銀行發(fā)展問題與對策

互聯(lián)網(wǎng)金融背景下傳統(tǒng)商業(yè)銀行發(fā)展問題與對策

摘要：從廣義上來說，互聯(lián)網(wǎng)金融就是通過互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營金融業(yè)務(wù)。但從狹義上來看，具體是指互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)走出自己原有的領(lǐng)域，向金融行業(yè)涉足。相較于傳統(tǒng)金融，體現(xiàn)出數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和信息化的特點(diǎn)。支付寶便是互聯(lián)網(wǎng)金融興起后的典型代表產(chǎn)物。由阿里巴巴公司研發(fā)，融合支付、服務(wù)等一系列功能。因其各項功能快速便捷，所以強(qiáng)烈沖擊傳統(tǒng)商業(yè)銀行在國內(nèi)的壟斷地位，盈利空間被壓縮，客戶資源被大量分流，使得傳統(tǒng)商業(yè)模式的適用性逐漸降低。本文著重分析傳統(tǒng)商業(yè)銀行的發(fā)展在互聯(lián)網(wǎng)時代下被阻礙的問題以及其仍然存在的優(yōu)勢，并從業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險承擔(dān)與抵御、創(chuàng)新金融產(chǎn)品、內(nèi)部控制等方面對未來傳統(tǒng)商業(yè)銀行發(fā)展提出解決辦法。

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)商業(yè)銀行;價值鏈;風(fēng)險承擔(dān)與抵御;內(nèi)部控制;發(fā)展策略;

傳統(tǒng)商業(yè)銀行在互聯(lián)網(wǎng)興起之前一直處于壟斷地步，通過吸收存款與放貸之間的利息差即可大量獲利，長此以往，導(dǎo)致傳統(tǒng)商業(yè)銀行的經(jīng)營模式和理念穩(wěn)固不變。隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)革命性的進(jìn)步，互聯(lián)網(wǎng)金融應(yīng)運(yùn)而生，創(chuàng)新的運(yùn)營模式強(qiáng)烈沖擊傳統(tǒng)銀行業(yè)。通過網(wǎng)絡(luò)平臺實(shí)現(xiàn)了線上快速結(jié)算，免去了線下物理網(wǎng)點(diǎn)引起的資源浪費(fèi)，易于產(chǎn)生模式化，帶動消費(fèi)者的硬性需求。而且互聯(lián)網(wǎng)金融門戶能夠做到讓利客戶，以更低成本讓客戶"貨比三家";，獲得優(yōu)質(zhì)的金融產(chǎn)品，一個典型例子就是降低小微企業(yè)的融資成本和單筆貸款的審批成本。面對如此強(qiáng)烈的沖擊，傳統(tǒng)商業(yè)銀行必須在互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的大環(huán)境下，結(jié)合自身特點(diǎn)，采取一系列措施將互聯(lián)網(wǎng)金融對自身的沖擊降低。主動出擊，在風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的等方面邁出改革的步伐，完善不合理制度，削減復(fù)雜繁瑣的業(yè)務(wù)流程，順應(yīng)現(xiàn)代環(huán)境趨勢變化。加大力度發(fā)展和資本市場連接方面的業(yè)務(wù)，如基金托管業(yè)務(wù)等，大刀闊斧的改革創(chuàng)新以應(yīng)對未來發(fā)展。

一、傳統(tǒng)商業(yè)銀行所面臨的發(fā)展問題

（一）客戶儲蓄欲望低。

一直以來，我國居民儲蓄率高居不下，但近些年卻在悄然間產(chǎn)生了變化。居民儲蓄增速呈現(xiàn)下降趨勢，且幅度較大。2010年以前的增速為16%，但在2017年以后以斷崖式下滑至7.7%，這已是歷史最低值。這些未儲蓄的資金重新進(jìn)入投資市場，以尋求收益高、門檻低的投資機(jī)會，例如互聯(lián)網(wǎng)金融。以支付寶中的余額寶為主要代表，自從上線以來，依靠著七日年化利率、門檻低等特點(diǎn)，迅速吸引了大量用戶。截至2019年，支付寶的中國用戶已經(jīng)超過7億，余額寶的持有人數(shù)接近6.19億，個人投資者比例已躍然升至99.97%。傳統(tǒng)商業(yè)銀行的儲蓄業(yè)務(wù)單一，活期儲蓄利率較低，定期儲蓄雖然利率高，但資金的無法流轉(zhuǎn)，不能做到隨用隨取，一定程度上降低了用戶的投資欲望。因此，在互聯(lián)網(wǎng)金融線上操作模式的加持下，大量商業(yè)銀行儲蓄用戶被不斷分流到互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)，投資余額寶、京東金融等產(chǎn)品，變相加快了利率市場化的進(jìn)程。

（二）第三方支付興起。

支付自從傳統(tǒng)商業(yè)銀行出現(xiàn)就一直屬于其基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，銀行依靠支付功能衍生出的中間業(yè)務(wù)作為收入來源之一。而在互聯(lián)網(wǎng)金融興起后第三方支付迅速崛起，先后衍生出許多第三方支付工具，像支付寶、財付通等。近年來興起的電子商務(wù)潮流更是將第三方支付的發(fā)展推動到了一個新的高度。依據(jù)《中國第三方支付行業(yè)數(shù)據(jù)發(fā)布報告》的專業(yè)數(shù)據(jù)，僅2019年上半年第三方移動支付的交易金額量就達(dá)到110.4萬億元。這得益于第三方支付高效率的資金流轉(zhuǎn)、簡單的支付方式和數(shù)量眾多的客戶。傳統(tǒng)商業(yè)銀行的支付清算渠道較為復(fù)雜，簡單概括為客戶與商業(yè)銀行取得聯(lián)系后，商業(yè)銀行再聯(lián)系中央銀行，最終中央銀行利用軋差分別與建立聯(lián)系的商業(yè)銀行進(jìn)行清算。由于客戶沒有渠道直接聯(lián)系中央銀行，必須分別與每一家商業(yè)銀行建立聯(lián)系，直接導(dǎo)致了較低的支付清算效益。第三方支付公司則不同。其弱化了中央銀行的職能，建立了客戶第三方支付公司商業(yè)銀行三者的合作關(guān)系。通過開立大量中間賬戶實(shí)現(xiàn)對交易資金的軋差，大大提高了清算效益。

（三）經(jīng)營管理理念陳舊。

在互聯(lián)網(wǎng)平臺的加持下，供求雙方對資金信息的甄別、配對以及交易模式均可自行完成，無需傳統(tǒng)交易時的中介人員或機(jī)構(gòu)，交易成本極低。在開發(fā)金融產(chǎn)品時更加考慮服務(wù)和客戶滿意度。根據(jù)客戶需求為其提供定制化金融服務(wù)。通過對客戶售后反饋資料的收集，及時做出改變，以達(dá)到更高的客戶滿意度。相較于傳統(tǒng)商業(yè)銀行售賣單一金融產(chǎn)品的模式，具有更強(qiáng)的靈活變化能力。傳統(tǒng)商業(yè)銀行還是沿用陳舊的服務(wù)理念，客戶體驗(yàn)充滿缺陷。銀行業(yè)務(wù)辦理流程復(fù)雜，效率低下。根據(jù)調(diào)查，當(dāng)前通過柜臺辦理的每筆交易所耗費(fèi)的平均成本比通過手機(jī)或網(wǎng)銀多20～40倍，且等待時間較長。服務(wù)基本無差別對待，沒有按照客戶的類型進(jìn)行有針對性的服務(wù)，沒有明顯的服務(wù)優(yōu)勢與特色。多數(shù)員工服務(wù)意識淡薄，只注重業(yè)務(wù)量，忽視了服務(wù)的價值和作用，導(dǎo)致大量客戶流入互聯(lián)網(wǎng)金融行列。

（四）傳統(tǒng)商業(yè)銀行內(nèi)部控制現(xiàn)狀存在的缺陷。

(1）經(jīng)營風(fēng)險隨著日益激烈的外部競爭而擴(kuò)大：商業(yè)銀行面對的風(fēng)險會隨著互聯(lián)網(wǎng)金融市場的擴(kuò)張一并增大，在利益的驅(qū)使下，個別地方商業(yè)銀行一味地發(fā)展經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，而輕視了內(nèi)部控制的重要性，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度執(zhí)行不力，使商業(yè)銀行的整體發(fā)展處于一種不平衡的狀態(tài)。（2）內(nèi)部控制制度建設(shè)存在缺陷：互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展變向推動傳統(tǒng)商業(yè)銀行改革創(chuàng)新，開發(fā)新產(chǎn)品以挽救市場。但銀行內(nèi)部制度的制定并沒有跟上發(fā)展的步伐。內(nèi)部控制制度在擬定時沒有提出差異化方針。忽視了成本效益，安排繁瑣的業(yè)務(wù)流程給低風(fēng)險業(yè)務(wù)。各種制度千篇一律，并沒有根據(jù)各個銀行的特點(diǎn)予以細(xì)化，而是生搬硬套監(jiān)管規(guī)定。且一個制度沿用多年，在這個飛速發(fā)展的時代顯然是不可取的。（3）內(nèi)部控制制度沒有按要求履行。相比于在風(fēng)險發(fā)生前監(jiān)管，銀行似乎更注重對已經(jīng)發(fā)發(fā)生風(fēng)險的解決。而且對于風(fēng)險計算的定性指標(biāo)過多，定量程度不夠，影響風(fēng)險的準(zhǔn)確性。對于信息的采集、傳達(dá)及實(shí)施效果等方面存在缺陷。一項文件的流轉(zhuǎn)要經(jīng)過層層傳達(dá)，耗費(fèi)大量時間，基層無法及時執(zhí)行指令。上下級之間的溝通反饋較少，導(dǎo)致出現(xiàn)的問題不能被及時解決。更有甚者在領(lǐng)導(dǎo)人決策時出現(xiàn)信息紕漏錯誤，直接導(dǎo)致企業(yè)重大損失。（4）內(nèi)部控制評價履行不到位。內(nèi)控評價并未受到銀行職工甚至管理層的重視，以銀行規(guī)章簡單拼湊而成的評價標(biāo)準(zhǔn)過于敷衍。更有甚者視經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)高低隨意變換標(biāo)準(zhǔn)，誤導(dǎo)員工的價值走向。大眾化的內(nèi)部評價模式以及無差別對待導(dǎo)致無法強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)，引起商業(yè)銀行的核心理念發(fā)生變更，流失了大量客戶。評價原有的督促效果蕩然無存。

二、傳統(tǒng)商業(yè)銀行的優(yōu)勢

（一）調(diào)節(jié)市場經(jīng)濟(jì)。

截至目前，中央銀行的職能仍然不可或缺，尤其表現(xiàn)在貨幣的發(fā)行以及通貨膨脹的宏觀調(diào)控上。商業(yè)銀行體系引導(dǎo)國家宏觀政策、調(diào)整市場經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)功能就不會輕易變更。從1995年《商業(yè)銀行法》的頒布和實(shí)施開始，到今天長達(dá)幾十年的演變中，已經(jīng)受到國家法律制度的高度認(rèn)可和監(jiān)管。在為全社會人民提供資金投資與存儲的同時，維持了社會交易的正常進(jìn)行，為社會經(jīng)濟(jì)活動平穩(wěn)進(jìn)行奠定了基礎(chǔ)，具有不可或缺的作用。即使互聯(lián)網(wǎng)金融是符合社會發(fā)展的產(chǎn)物，金融業(yè)務(wù)也是勇攀高峰，但始終難以舍棄銀行體系而自建獨(dú)有體系，因此想要完全取代傳統(tǒng)商業(yè)銀行還為時過早。

（二）資產(chǎn)實(shí)力雄厚。

盡管部分客戶轉(zhuǎn)投互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，但兩者在資產(chǎn)擁有量及交易范疇等方面仍不可相提并論，商業(yè)銀行的資產(chǎn)規(guī)模還在加速增長中。據(jù)《南方財富網(wǎng)》統(tǒng)計得到的220家銀行2019年總資產(chǎn)規(guī)模為1,935,712.53億元，較2018年的1,777,143.91億元增長158,568.62億元，漲幅為8.92%。除此之外，增長的還有營業(yè)收入以及服務(wù)經(jīng)濟(jì)實(shí)體的實(shí)力。銀行的跨期融資能力得益于存、貸業(yè)務(wù)的同時進(jìn)行，而商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)的擴(kuò)張一方面要?dú)w功于貨幣主體中存在銀行負(fù)債。兩者都再次強(qiáng)調(diào)了商業(yè)銀行的重要性，是金融體系中不可或缺的一環(huán)。

（三）豐富的客戶資源。

商業(yè)銀行的客戶資源是在不斷的合作中積累出來的。通過深入大型企業(yè)內(nèi)部，了解其核心需求以及價值導(dǎo)向，通過定制化服務(wù)幫助其實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)營效益。商業(yè)銀行在互利共贏中和企業(yè)建立了友好關(guān)系，并將客戶資源牢牢握在手中。開發(fā)電子銀行業(yè)務(wù)在網(wǎng)絡(luò)通訊時代是大勢所趨。在推出電子銀行業(yè)務(wù)之后，我國商業(yè)銀行平均離柜率從2012年的54.37%上升至2018年的88.67%。手機(jī)銀行規(guī)模增長尤為迅速，并且隨著5G時代的到來，增長的腳步不會停下。這對挽回流向互聯(lián)網(wǎng)金融的客戶有著正面積極的作用。

三、傳統(tǒng)商業(yè)銀行發(fā)展策略

（一）簡化辦理業(yè)務(wù)流程，加大人才培養(yǎng)。

根據(jù)調(diào)查，當(dāng)前通過柜臺辦理的每筆交易所耗費(fèi)的平均成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于通過手機(jī)或網(wǎng)銀辦理?？蛻敉ㄟ^柜臺辦理業(yè)務(wù)耗時耗力，繁瑣的業(yè)務(wù)流程和柜臺人員的服務(wù)態(tài)度都飽受詬病，等待時間普遍較長，人力、物力的消耗并沒有換來客戶的滿意。想要取得進(jìn)展，首先必須堅持以客戶為中心的原則，設(shè)計業(yè)務(wù)流程時化繁為簡，減少無意義的資源浪費(fèi)。建立協(xié)調(diào)機(jī)制，及時反饋各方問題。免去不必要的中間環(huán)節(jié)，服務(wù)將會更加貼近客戶需求，同時又能降低辦理業(yè)務(wù)的成本，提高消費(fèi)者的滿意度。定期審視流程的可利用價值，排除無功效的業(yè)務(wù)和流程，實(shí)現(xiàn)價值最大化。在融資、產(chǎn)品創(chuàng)新和銷售上加大資源投入，圍繞客戶需求提供差別服務(wù)，根據(jù)客戶信用水平和業(yè)務(wù)風(fēng)險程度的不同設(shè)計不同風(fēng)險類別的流程提高業(yè)務(wù)辦理效率。受互聯(lián)網(wǎng)金融的影響，用戶大都選擇更為便捷的網(wǎng)上交易，引發(fā)的最直接的影響就是銀行柜臺業(yè)務(wù)與柜員數(shù)量的大幅降低。柜員應(yīng)該將服務(wù)群體由之前的年輕群體轉(zhuǎn)變?yōu)槟挲g更大的群體，以適應(yīng)年輕消費(fèi)者流失的問題。商業(yè)銀行傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)模式放在互聯(lián)網(wǎng)時代顯然是不適用的，相關(guān)從業(yè)人員需要更高的專業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務(wù)能力，以應(yīng)對行業(yè)內(nèi)的各種挑戰(zhàn)。在長期的業(yè)務(wù)積累中，對信貸業(yè)務(wù)方面的人才培養(yǎng)已經(jīng)趨于成熟，但投資性人才還相當(dāng)匱乏，貸投聯(lián)動無法真正實(shí)行。傳統(tǒng)商業(yè)銀行應(yīng)該加大對投資型人才的招募培養(yǎng)，與相應(yīng)培訓(xùn)中心和學(xué)校加強(qiáng)合作，為其輸送專業(yè)型人才。對在職人員通過不定期舉辦各類專業(yè)知識能力競賽，促使員工加強(qiáng)先進(jìn)理論學(xué)習(xí)，不斷增強(qiáng)自身能力。同時引進(jìn)擅長金融與計算機(jī)行業(yè)的特殊人才，把IT人才加入到每個創(chuàng)新項目中，真正做到金融與科技的人才融合，提升企業(yè)核心競爭力。

（二）提高傳統(tǒng)商業(yè)銀行自身風(fēng)險承擔(dān)與抵御能力。

商業(yè)銀行在國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、恢復(fù)經(jīng)濟(jì)以及推動社會服務(wù)優(yōu)化等方面有著不可忽視的作用，正因?yàn)檫@樣，商業(yè)銀行才能維持經(jīng)濟(jì)壟斷能力。但互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展速度呈現(xiàn)指數(shù)化激增，對傳統(tǒng)商業(yè)銀行的經(jīng)濟(jì)來源和流通渠道都造成了相當(dāng)大的影響，導(dǎo)致商業(yè)銀行壟斷力下降的風(fēng)險。為了抵御這一風(fēng)險，傳統(tǒng)商業(yè)銀行應(yīng)該加速開辟電子商務(wù)渠道的業(yè)務(wù)，挽回被大量分流走的客戶。加深與大型企業(yè)的合作，穩(wěn)固原有的客戶基礎(chǔ)。傳統(tǒng)商業(yè)銀行的一大優(yōu)勢就在于其風(fēng)險把控較好。由于互聯(lián)網(wǎng)金融平臺過于開放，且在法律層面并未完善，加之有關(guān)部門缺少監(jiān)管，其潛在風(fēng)險不可避免。傳統(tǒng)商業(yè)銀行應(yīng)該在基層到管理者的日常工作中樹立風(fēng)險抵御意識，繼續(xù)加深風(fēng)險管控，積極配合政府的金融監(jiān)管工作，在金融監(jiān)管中發(fā)現(xiàn)金融風(fēng)險并及時消除或轉(zhuǎn)移風(fēng)險，增強(qiáng)自身抵御風(fēng)險能力。

（三）依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，提供新型產(chǎn)品服務(wù)。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是社會進(jìn)步的產(chǎn)物，排斥互聯(lián)網(wǎng)等同于摒棄社會發(fā)展，同時阻礙自身進(jìn)步。想要有所突破，就要融入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，開發(fā)新的便捷的服務(wù)。以網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行為代表的互聯(lián)網(wǎng)銀行端就是與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的例子。它們?nèi)诤狭私鹑跇I(yè)務(wù)以及第三方支付，讓客戶足不出戶就可以辦理各種銀行業(yè)務(wù)。并且在未來會開發(fā)出更人性化的服務(wù)，以吸引更多的用戶。商業(yè)銀行還可以利用互聯(lián)網(wǎng)時代信息爆炸的特點(diǎn)，通過對數(shù)據(jù)的收集、處理、分析，借助大數(shù)據(jù)方法，對客戶、市場以及自身運(yùn)營情況作出快速準(zhǔn)確的定位，從而在提供定制化服務(wù)、市場環(huán)境的分析以及管理制度的制定等方面取得先機(jī)，提高自身不可替代性。

（四）提升商業(yè)銀行內(nèi)部控制有效性。

首先，商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展和經(jīng)營就是風(fēng)險管理的意義所在，所以全體銀行員工需通過實(shí)施風(fēng)險管理方法提高風(fēng)險意識。銀行決策層要在員工大會中傳導(dǎo)遵紀(jì)守法和實(shí)施內(nèi)部控制的重要性，引導(dǎo)員工正確樹立風(fēng)險意識。對涉及人、物、財?shù)蕊L(fēng)險領(lǐng)域開展自我評估工作，并研究應(yīng)對措施，消除超合理范圍的風(fēng)險。

傳統(tǒng)商業(yè)銀行對于互聯(lián)網(wǎng)金融的最大優(yōu)勢就在于對于風(fēng)險的把控?；ヂ?lián)網(wǎng)過于開放的平臺使得實(shí)時監(jiān)控風(fēng)險難以實(shí)現(xiàn)，但商業(yè)銀行存在的優(yōu)勢被管理層的輕視和內(nèi)部技術(shù)人才的流失消磨殆盡。目前，商業(yè)銀行評估風(fēng)險仍然采用直接管理的方式，即通過人為控制預(yù)測風(fēng)險。這種定性的方法無效率可言，且規(guī)范化程度極低。健全風(fēng)險識別、控制機(jī)制，全方位識別銀行面臨的風(fēng)險。充分利用內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)，設(shè)立風(fēng)險管理部門，對每項業(yè)務(wù)活動加以估算，評價可行性，確保經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)有條不紊地進(jìn)行。加強(qiáng)各部門間聯(lián)系，建立內(nèi)部控制信息共享系統(tǒng)。確保信息傳遞的流暢性、安全性和準(zhǔn)確性。例如，風(fēng)險信息要及時通知評估部門，紀(jì)檢管理部門要及時知會違規(guī)信息。取消上下級傳遞的固有模式，促使信息利用最大化。

參考文獻(xiàn)

四川銀監(jiān)局課題組.互