企業(yè)全面預算管理之我見

摘要：后疫情時代受到國際環(huán)境的影響，國內經(jīng)濟增速緩慢，眾多企業(yè)的生存發(fā)展正面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。企業(yè)既要在當期環(huán)境中立足，還要謀求長遠發(fā)展，才能在激烈競爭的資本市場能角逐一席之位，引入全面預算管理將利于完善企業(yè)制度體系，能夠整合和優(yōu)化內外部資源、助力企業(yè)戰(zhàn)略的布局。本文介紹了企業(yè)全面預算管理的主要內容與現(xiàn)實意義，重點分析了現(xiàn)行推行全面預算中面對的主要問題，并據(jù)此提出優(yōu)化預算體系、運用信息技術等具體的對策建議，以期促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標。關鍵詞：戰(zhàn)略規(guī)劃；企業(yè)管理；全面預算在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，全面的預算管理發(fā)揮著相當重要的作用?？茖W合理的全面預算已成為現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的管理模式，亦成為戰(zhàn)略管理必不可少的內容之一，而行之有效的全面預算能給企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供穩(wěn)定支持，對經(jīng)營管理者提供信息保障，因此亟需加以重視與研究。一、企業(yè)全面預算管理概述全面預算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，通過預算編制、執(zhí)行、控制、考評、分析、調整與激勵等一系列活動，對一定期間經(jīng)營活動、投資活動、財務活動等做出的預算安排，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種管理方法，對現(xiàn)今企業(yè)發(fā)展管理發(fā)揮日益重要的積極作用。（一）企業(yè)全面預算的內容全面預算是以價值的形式對公司業(yè)務活動所作的具體安排，實行預算管理應合理配置資源，效益優(yōu)先，兼顧平衡，權責分明，最終達到企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的一系列工作的統(tǒng)稱。企業(yè)全面預算的全面表明涵蓋企業(yè)全方面業(yè)務活動，上至企業(yè)藍圖、戰(zhàn)略目標決定，下至資金收付、項目成本費用控制，須由企業(yè)全體部門、全體員工投入?yún)⑴c其中。通過對研發(fā)、生產(chǎn)、技術、銷售、采購等業(yè)務決定以一定的經(jīng)營目標，并攬括企業(yè)內部與外部各項資源為預算進行布局；以貨幣作為計量、數(shù)字編制的模式，編制一系列的表格或應用信息化系統(tǒng)，將目標細化至各個中心、部門、項目和個人；期間通過內部控制、績效考核與監(jiān)督等手段，對執(zhí)行過程的問題進行分析與解決，對階段性結果作評判與度量。從最初的預設、預測，按照規(guī)劃的步伐，系統(tǒng)的過程管理，復盤與反饋，到最終達成企業(yè)的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標。全面預算的管理流程則分為預算編制，預算執(zhí)行，預算評價與預算考核等環(huán)節(jié)。全面預算的類別可據(jù)實際企業(yè)不同來編制財務預算、銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算等，在預算的編制方法上，存在定期預算、滾動預算、零基預算、固定預算和彈性預算等。（二）企業(yè)加強全面預算管理的現(xiàn)實意義1.有助于實現(xiàn)各部門的溝通協(xié)調在預算管理委員會下達審批的預算方案，到預算的編制過程，進而將目標進行層次分解、分配至各部門，各部門在工作環(huán)節(jié)交流各項業(yè)務信息，對彼此的工作有更為清晰的梳理，增進部門之間的了解。對下一步預算擬定各部門一定時期內需達成的任務、目標，各部門以有效協(xié)調合作方式布置落實，以文件或數(shù)據(jù)表達形式匯集呈報，經(jīng)財務部匯總反饋至管理層、董事會。通過上情下達的結合與循環(huán)，凝結成各部門系統(tǒng)互通的模式、并相互遵循流程，增強集體的凝集力與團隊的協(xié)同性。2.有助于實施企業(yè)的考核監(jiān)督全面預算與績效考核管理相結合，預算通過上述經(jīng)營目標層次分解至部門，再而分解至員工。預算管理部門聯(lián)合財務、人力資源主要部門，發(fā)掘員工的技能、方法思維，充分調動員工投入?yún)⑴c預算的積極性。將細化的各項任務通過落地，來推進業(yè)績、經(jīng)營指標執(zhí)行。經(jīng)過一定時期，綜合考評員工、部門業(yè)績的完成情況，在執(zhí)行過程逐步發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理流程、制度上的缺失，并及時對該缺失作下一步的建設、規(guī)范與完善，并且通過績效評價獎勵，最大限度激發(fā)全員主觀能動性。3.有助于改善和優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營管理預算的過程本是將公司的人力、資產(chǎn)、資源通過系統(tǒng)有效方法整合運用管理[1]。例如在資金用度方面，通過預期成本測算工具、集團與子公司之間資金池的合理分配方法，最大程度落實于日常的業(yè)務管理控制，對于緊急變動業(yè)務亦能做出周全的資金應對措施，保障企業(yè)的穩(wěn)步運行。而且通過預算確定夯實的核心目標和關鍵任務，能夠清晰地傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題和不足，有利于及時補漏，糾正，減少公司的經(jīng)營風險，鞏固經(jīng)營成效的實現(xiàn)，切實解決企業(yè)經(jīng)營管理中的難題。二、企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀與存在的主要問題（一）全面預算管理意識不強企業(yè)大部分員工認為預算管理是管理層和財務部門的事情，甚至認為預算就應由財務部門通盤負責，而非財務部門只須配合做該部分工作。這種認知會導致生產(chǎn)、銷售、人事等部門喪失參與到預算編制與執(zhí)行的動力與途徑。企業(yè)如沒有緊隨預算方案公布而宣導全員參與、全方面落實執(zhí)行的理念，將形成各環(huán)節(jié)脫鉤致使預算達不到全方位管理的效果[1]。由于財務部門僅僅是公司的一個職能部門，由財務部去掌握、編制各部門的預算信息顯然缺乏戰(zhàn)略高度和信息深度。雖然企業(yè)的董事長或管理層應當在預算管理中起標桿作用，牽引動員全員參與預算過程起帶頭作用，也絕非能單挑能完成[2]?，F(xiàn)實也不乏有整個預算全數(shù)由管理層獨立完成，最終的局面往往是預算責任部門被迫執(zhí)行，充滿消極抗拒情緒，甚至想法逃離預算監(jiān)管控制。因管理層對預算任務本身不會深入?yún)⑴c，而預算責任部門了解業(yè)務細節(jié)反而可提供更為準確合理的信息，管理層則需要引導員工支持預算管理的實施，帶動全員樹立起企業(yè)全面預算管理的文化和精神理念。（二）全面預算編制與執(zhí)行缺乏精準性各預算編制責任部門為了執(zhí)行預算過程預留更多資金空間，或為了逃避預算考核帶來的懲罰，編制預算時往往夸大數(shù)據(jù)。存在水分的預算已然脫離實際，預算管理部門、管理者如識別不當則做出錯誤決策，結果往往導致實際支出的節(jié)約，而各項數(shù)據(jù)、指標達成與既定目標差距甚大；待到下一輪預算制定參考過往數(shù)據(jù)信息則毫無借鑒意義。預算由各責任單位編制本著更貼切掌握實際情況，更精準梳理業(yè)務，以待經(jīng)濟環(huán)境的變化亦可以適時做調整程序，而起點的錯誤在后面的落實、主客觀環(huán)境變化產(chǎn)生逐步放大效應，致使企業(yè)難以將有限的資源合理分配到業(yè)務中，嚴重影響預算管理及戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。（三）非財務部門對全面預算管理工作的配合不力企業(yè)將預算編制、方案、執(zhí)行結果分析，皆由財務部通知各部門，則讓執(zhí)行的責任部門產(chǎn)生錯位心理，認為是財務部在資金方面的“管”、“卡”、“壓”，產(chǎn)生反感與抵觸心態(tài)，實行開端即不利發(fā)動全部門參與預算的積極性；在預算過程，財務部之外部門也對數(shù)據(jù)管理僅憑大概意念，忽略業(yè)務執(zhí)行細項的重要性，完成才反饋數(shù)據(jù)，這導致披露的滯后；將支出用度往當初預設數(shù)據(jù)的湊合，背離貫徹融通成本與效能的原則，財務部依據(jù)制度和準則核定時對數(shù)據(jù)或支出提出一連串疑問，而相關部門慣以實際當中發(fā)生變化、上級領導已經(jīng)批準等理由搪塞。預算執(zhí)行過程由于各部門的不重視、或者湊合的意識，反而對后續(xù)的決算、分析反饋容易滋生意見，預算階段總結演變成為互為指責的辯論會，難以發(fā)揮協(xié)同管理的效果。（四）全面預算管理方法缺乏先進性現(xiàn)今很多中小企業(yè)雖建立預算管理，但實施過程依舊采用陳舊的管理方法。例如，不同部門對預算編制缺乏靈活整合使用各項編制方法。日常行政管理部分預算更適用固定預算的編制，而研發(fā)生產(chǎn)預算用彈性和增量預算設定更為合適，籠統(tǒng)使用同樣的表格編制則對推進造成障礙；預算應將業(yè)務指標與技術指標、財務指標、人力資源指標結合考量分析，如僅對單一指標進項評判結論難以說明合理性及科學性[3]。企業(yè)需結合經(jīng)營實際，并保持思考與探索的精神，建立適合本企業(yè)的預算管理模式。（五）全面預算管理的信息化水平不高國內企業(yè)在針對預算的信息管理仍沿用傳統(tǒng)表格傳達呈報，且不說表格的整理統(tǒng)計是一個繁瑣的過程，更難以避免人為調整格式情況的發(fā)生，弱化了預算本身的剛性要求。表格的編制及數(shù)據(jù)傳送低效且冗長，非一體化的系統(tǒng)能操作完成，長年累月財務人員疲于應付，不利于公司信息的直接交流與遞送。如出行匹配性較差情況，這部分工作相當?shù)貌粌斒?，對預算分析的準確性還有待評估，更別說對于預算執(zhí)行趨勢能起到前瞻性的作用。（六）全面預算管理團隊能力有限企業(yè)對預算機構的設置常為形式而設置，實際中的難題是推行預算極難地動員管理層的積極引導，業(yè)務控制責任不到部門，落實不到個人。財務為預算監(jiān)督部門，與其他部門僅是平行的關系，編制預算收集數(shù)據(jù)過程，難以動員非財務部門的積極性；到預算分析過程，產(chǎn)生部門之間互相推諉責任、員工之間將事件踢皮球的現(xiàn)象。而且，執(zhí)行預算中有牽涉到部門根本利益，財務人員為保飯碗而無法嚴格落實監(jiān)督，管理層為威信而妥協(xié)，則無法達到集合全員力量來促進管理，預算逐步流于形式，失去監(jiān)管的作用。三、進一步完善企業(yè)全面預算管理的具體建議（一）樹立全面預算管理的自覺意識準確合理的預算只有在自覺、自律認真執(zhí)行，每一項業(yè)務發(fā)生結合關聯(lián)相應的預算項目，才能真正達到預算管理的目的。自覺自律則要求全體員工積極參與預算，員工視預算為工作己任的意識，為預算施行積極獻計獻策，凝聚團隊的力量推行預算控制。同時，作為管理者應該通過領導力影響，預算管理部門通過組織協(xié)同效應影響，激勵員工系統(tǒng)連貫貫徹預算，并以身作則為積極推進預算具體實例在團隊中多行宣導，有效組織召開會議分享過程的成效與不足、為達成目標、糾正已有錯誤提出具體措施；營造良好企業(yè)文化氛圍，對預算的意識概念深刻作為日常的行為規(guī)范。（二）增強全面預算編制與執(zhí)行的精準性企業(yè)應結合自身經(jīng)營模式進行預算的分類編制。編制前，避免傳統(tǒng)預算單一編制方法的缺點，須提高預算的可控性和準確性，綜合各種因素的影響，可使用多種預算方法結合的方式來改革預算的編制模式[4]。如職能部門的預算可以采用固定預算與彈性預算相結合的方式，采購預算適宜采用滾動預算來跟隨變化的業(yè)務情況。全面預算本是事前的謀算，所以編制質量上的高低直接影響后續(xù)的執(zhí)行和結果。同樣，在執(zhí)行過程涉及預算調整，應事前準備好對修正的相關調整審批程序，預算管理部門會同財務部對修正的預算應執(zhí)行系統(tǒng)性追蹤，及時要求執(zhí)行部門進行修正或調整作必要說明。（三）保障企業(yè)總預算的完整性總預算通常在內部機構如董事會通過后，下發(fā)給高級管理層，高級管理層下發(fā)給中層管理是部分的預算，必要時會同財務部門對該部分預算及各項指標層層分解，落實到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，要確保各部門、崗位清晰了解所負責預算的依據(jù)，及其權責范圍內應當如何為有效執(zhí)行預算要求[5]。預算管理委員會牽頭組織協(xié)同預算宣講說明會，對預算任務的講解令每位員工視為己任；各部門應定期開展預算小組會、對預算執(zhí)行的情況梳理歸整，核對差異與否原因，并找出解決方案。部門之間，或部門與財務部，也可通過月度例會、季度匯總等方式，溝通預算中彼此的協(xié)助，針對經(jīng)營過程經(jīng)濟環(huán)境、政府政策等變化，檢查執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題并互相督促解決，保證小集體利益更顧全大集體的利益。（四）創(chuàng)新預算管理方法實際企業(yè)有不少頗有成效的預算管理方法值得借鑒。比如建立完善全面預算監(jiān)控體系，通過編制、執(zhí)行、調整、考評系列監(jiān)控反饋，加強及時管理目的；設立彈性的預算機制，將滾動預算、資本預算等適時加進來補充原有預算的不足；通過分級授權與即時調整相結合對現(xiàn)有的預算管理進行改進及優(yōu)化，克服經(jīng)濟活動多樣性、多變性的帶來困難；強化全面預算執(zhí)行報告，采用不同報告的形式作不同預算事件的呈報，避免冗長的會議報告，階段性預算匯總書面報告與會議并行，突發(fā)性預算事件口頭交流，緊抓重點及靈活有度，能更好服務預算過程控制。（五）提高全面預算管理的信息化技術水平目前現(xiàn)行預算管理的實踐方式已從傳統(tǒng)手工預算逐步向信息化過渡。通過高效的網(wǎng)絡信息系統(tǒng)確保企業(yè)管理層隨時掌握預算的執(zhí)行情況，閱讀反饋相關問題，通過系統(tǒng)的分析判斷，達到實時信息化運營管理，提升預算執(zhí)行的效率及質量。其次，網(wǎng)絡系統(tǒng)具備隨時的創(chuàng)新性能，如更新的ERP系統(tǒng)全面預算從初級模塊到高級模塊演變，對預算從靜態(tài)的目標管理到動態(tài)運營指導，數(shù)據(jù)從收集分類，通過建模、共享數(shù)據(jù)到數(shù)據(jù)再創(chuàng)造，保持與業(yè)務全過程的融合及場景化的管理，建立并強化了企業(yè)的數(shù)字化全面預算管理體系[6]。（六）提升全年預算管理團隊能力優(yōu)秀的管理者，應當對經(jīng)營管理、全面預算、風險控制等具備強烈的目標感，在體系設計、架構組織具備嚴密的邏輯性，充當企業(yè)制度變革的先行者和驅動者，