薪酬管理期末重點

薪酬管理期末重點

第一章

1、報酬的分類

「經(jīng)濟性報酬（一定和金錢有關）

（1）根據(jù)其形式是否可以用金錢來表示分為一

I非經(jīng)濟性報酬（可能是職業(yè)本身給勞動者

帶來的相關心理收益、或者職位給勞動者創(chuàng)造了一個比較好的學習平臺。）

經(jīng)濟性報酬又可分為直接報酬、間接報酬

直接報酬：也稱貨幣薪酬或核心薪酬。（用貨幣直接支付的薪酬）；間接報酬：也稱非貨

幣薪酬、負福利（如社會保險、其他福利、各種服務）。

注意：間接薪酬不是企業(yè)直接支付的收益，而是企業(yè)用金錢購買的服務或者福利。這個

肯定是花錢的，但并不是由貨幣形式提供。

（2）根據(jù)報酬激勵的方式（物質(zhì)激勵）精神激勵、工作崗位的激勵）分為：內(nèi)在報酬、外

在報酬。

2、薪酬的組成部分：基本薪酬、獎金（可變薪酬）、福利（間接薪酬）。

（1）基本薪酬：又名基本工資，其特點：穩(wěn)定性和保障性。

基本薪酬的作用：1、提供員工基本生活保障、穩(wěn)定收入來源。2、可作為獎金確定

的依據(jù)。

基本工資的類型：職位薪資制、技能薪酬制、能力薪酬制?；竟べY類型的決定因素

（用于判斷基本工資屬于哪種類型）：職位價值、技能、能力。

職位薪資制適用于行政崗位；技能薪酬制適用于一線技能工人（根據(jù)職業(yè)技能的等級

確定）；能力薪資制適用于大學老師（以員工的資歷作為報酬支付的依據(jù)）

（2）獎金：根據(jù)支付周期長短可以分為：短期獎金（短期可變薪酬）、長期獎金（長期

可變薪酬）。二者唯一不同：支付周期長短不同。

可變薪酬的特點：可變性、激勵性。（正是由于這個特點，所以對員工績效水平的影

響往往是通過獎金這個杠桿來實施的。）

（3）福利：又稱間接薪酬。因為它與上面所提到的基本薪酬和可變薪酬存在一個明顯

的不同點，即福利不是以員工向企業(yè)提供的工作時間為單位來計算的薪酬形式。其支付方

式不同，一般是實物或者延期支付，同時福利和勞動能力、績效和工作時間沒有直接關系，

具有固定成本的特征。

福利可分為兩種：法定福利和企業(yè)福利。

法定福利：實行同等條件。支付方式：實物或延期支付。

福利的價值、作用：首先，由于減少了以現(xiàn)金形式支付給員工的薪酬，因此企業(yè)可以

適當避稅；其次，福利為員工將來的退休生活和不次事件（工作時間）提供了保障；最后

福利可以調(diào)整員工的購買力，使得員工可以用較低成本購買自己所需的產(chǎn)品。

3、關于薪酬的功能結(jié)論:（掌握前三點，四知道就0K）

1、與內(nèi)在報酬相比，員工和企業(yè)都更傾向于外在報酬尤其是薪酬（經(jīng)濟性報酬）。

2、員工對薪酬的抱怨不一定是來源于對薪酬的不滿。（還有可能是企業(yè)制度的不完善）。

3、內(nèi)在報酬與企業(yè)的薪酬成本的降低之間不存在必然聯(lián)系（原因是？）

4、企業(yè)需要在外在報酬和內(nèi)在報酬之間做好平衡。

4、薪酬管理的價值目標:有效性、公平性、合法性。（注意案例分析從此3目標下手，看是

否達成。先具有公平性才能實現(xiàn)制度的有效性，因而先分析公平性，再分析有效性。）

判斷薪酬管理是否（有效性

「外部公平性：使薪酬在市場上與競爭對手相比具

競爭性。（幫助企業(yè)實現(xiàn)預定的經(jīng)營目標。）

公平合理通過三點\公平性J內(nèi)部公平性：通過職位評價，確定各職位相對薪

]酬水平（影響員工心情及其工作態(tài)度。）

（間接影響有效性）

I個體公平性：考慮個體年資等因素。

I合法性

5、討論（判斷正誤，并且說明理由）

IX體現(xiàn)公平性，就必須要增加可變薪酬的比重。

不正確，因為有的工作崗位和工作崗位依賴性高，不能完全以個人績效來考量，因而

不適合。（注意：工作崗位獨立性強，用此方法可以激勵員工積極性從而可以體現(xiàn)公平。）

2）體現(xiàn)公平性，就必須要量化員工的工作并根據(jù)量化的結(jié)果來進行考核定薪酬。

不正確。不是所有工作崗位都能用量化結(jié)果考核（如腦力勞動）。可以用量化結(jié)果衡量

的就符合。

3）經(jīng)常性的薪酬調(diào)整能提高公平性。

不一定。薪酬調(diào)整有一周期，調(diào)整增加工作量，調(diào)整的不多對員工無特別影響，對員

工的工作積極性也無很大影響。

4）內(nèi)部收入差距較大是不公平的體現(xiàn)

不正確。因為員工內(nèi)部高工資和低工資要視情況，支付依據(jù)合理與否來定。

6、薪酬體系（基本工資的另一種便稱）

1）主要任務是確定企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎。

2）在目前情況下，國際上通行的薪酬體系有三種，即職位或崗位薪酬體系、技能薪酬

體系以及能力薪酬體系，其中以職位薪酬體系的運用最為廣泛。

3）對企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策產(chǎn)生影響的主要因素包括（4個）：

A、競爭性薪酬水平。B、企業(yè)的支付能力和薪酬戰(zhàn)略C、社會生活成本指數(shù)。D、工

會薪酬政策（在中國來說它不是工會的薪酬政策，而是國家最低工資水平線）

薪酬結(jié)構(gòu)是指同一組織內(nèi)部的不同職位所得到的薪酬之間的相互關系，它涉及到的是薪

酬的內(nèi)部一致性問題。

第二章

薪酬戰(zhàn)略的核心任務：幫助企業(yè)保持競爭優(yōu)勢。

1、企業(yè)戰(zhàn)略層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略（策略戰(zhàn)略）、功能戰(zhàn)略

1）公司戰(zhàn)略：包括產(chǎn)業(yè)選擇及在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的擴張方案選擇。類型主要有：成長戰(zhàn)略、穩(wěn)

定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略

2）業(yè)務戰(zhàn)略：包括企業(yè)選擇及在產(chǎn)品領域內(nèi)的競爭方式選擇。類型主要有：創(chuàng)新戰(zhàn)略、

成本戰(zhàn)略和客戶中心戰(zhàn)略。

3）功能戰(zhàn)略：包括部門（職能）戰(zhàn)略方向選擇和戰(zhàn)略設計。

2,戰(zhàn)略研究的基本問題（注意其邏輯順序）看大點，小點了解。

企業(yè)戰(zhàn)略研究有五大基本問題：行業(yè)選擇、產(chǎn)品業(yè)務選擇、定位、競爭方式選擇和經(jīng)

營管理方式選擇（內(nèi)部管理優(yōu)化）。對應這五大基本問題，分別有一些基本的研究工具和思

考方式。

1）行業(yè)選擇：企業(yè)要做的首要的戰(zhàn)略決策就是關于行業(yè)的選擇，首先它要決定在哪個行

業(yè)中開展經(jīng)營。思考行業(yè)選擇最基本的方法是波特的五要素分析法，它的基本觀點是判斷一

個行業(yè)的競爭力好壞，關鍵取決于五種競爭力量（行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)、潛在的競爭參與者、替代

品、上游、下游）的相互影響。通過分析比較行業(yè)中的五種競爭力量，能幫助企業(yè)做出明確

的行業(yè)競爭力判斷和行業(yè)選擇。

其中行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)可以用行業(yè)競爭者數(shù)量和行業(yè)集中度（前四位和前八位企業(yè)產(chǎn)量/銷

售占總產(chǎn)量/總銷售量的百分比）兩個指標來進行分析。一個行業(yè)的競爭者數(shù)量越多，行業(yè)

集中度就越小，行業(yè)的競爭度就越大，反之，行業(yè)的壟斷程度就越高。

2）產(chǎn)品和業(yè)務選擇：

企業(yè)在進行戰(zhàn)略決策時，還要對企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或經(jīng)營的業(yè)務（服務）做出選擇。進行產(chǎn)

品和業(yè)務選擇最重要的方法是運用波士頓矩陣來進行分析。

波士頓矩陣是將產(chǎn)品（業(yè)務）劃分為四種類型，分別是瘦狗類、金牛類、明星類和問題類

產(chǎn)品。將產(chǎn)品劃分四種類型的兩個基本維度是產(chǎn)品的市場占有率和市場增長率。瘦狗類是市

場占有率和增長率都低的產(chǎn)品；金牛類是占有率高，增長率低的產(chǎn)品，特點是能給企業(yè)提供

穩(wěn)定的現(xiàn)金流：問題類是處于高增長率、低市場占有率：明星類產(chǎn)品是指市場占有率和

增長率雙高的產(chǎn)品。

3）定位：

企業(yè)必須對其在行業(yè)市場中的競爭地位或是在某個產(chǎn)品領域中的競爭地位作出明確的判

斷，即企業(yè)要進行競爭定位。

有關定位的主要分析方法是競爭者分析和內(nèi)部資源（能力）分析法。企業(yè)只有對競爭對手

有比較清楚的分析，并對自身能力或掌控的資源有比較清楚的了解，企業(yè)才能夠作出準確的

競爭定位。

競爭對手分析主要關注的問題包括競爭者的戰(zhàn)略意圖，競爭者的內(nèi)部資源和能力及競爭者

的強項和弱點等。

資源分析方法的目的是讓企業(yè)根據(jù)自己的能力或者資源，確定其自身在一個行業(yè)或者是一

個產(chǎn)品領域中的競爭優(yōu)勢。

如何認定企業(yè)的核心能力和資源？企業(yè)的核心能力通常是指企業(yè)完成戰(zhàn)暄目標所需的最

關鍵的能力，它是不可模仿的。而資源分有形和無形兩種，有形資源包括財務資本、生產(chǎn)設

備等，無形資源包括人力資源、品牌和文化資源等。

4）競爭方式選擇：

有關戰(zhàn)略決策的第四個基本問題是企業(yè)的競爭方式選擇。就是一個企業(yè)應該選擇用怎樣的

方式去和競爭對手競爭。常用的分析方法是關鍵競爭要素分析，主要是分析一個行業(yè)或一個

企業(yè)在某種產(chǎn)品或業(yè)務領域中獲勝的關鍵因素，或稱為關鍵競爭手段。

關鍵競爭要素分析的基本觀點：

1、每個行業(yè)都有一些獨特的競爭要點；

2、企業(yè)在確定戰(zhàn)略時要考慮的一個重要問題是要確認本行業(yè)或本企業(yè)所在產(chǎn)品領域的競

爭要點；

3、企業(yè)在確立戰(zhàn)略時，必須要發(fā)展出一套適合企業(yè)自身特點的關鍵競爭要素組合。企業(yè)

可能會側(cè)重使用某一種競爭手段或同時綜合使用數(shù)種競爭手段。企業(yè)通常要根據(jù)自身的實際

能力或資源來確定這個關鍵競爭要素組合。

行'業(yè)特征、企業(yè)的發(fā)展階段以及企業(yè)的性質(zhì)和類型都會影響企業(yè)采取的關鍵競爭手段。

5）經(jīng)營管理方式選擇（內(nèi)部管理優(yōu)化）：

有關戰(zhàn)略的第五個基本問題是經(jīng)營方式或管理方式選擇，其目的是讓企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部管理最

優(yōu)。

有關企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理方式的選擇，通常采用的方法是價值鏈分析法和資源學派的思考方

法。價值鏈分析方法的基本原理是，企業(yè)要做好內(nèi)部管理，最基本的就是要把價值鏈的每一

個環(huán)節(jié)都做到最好，即把生產(chǎn)、研發(fā)、市場、管理等價值鏈的所有環(huán)節(jié)都做到最優(yōu)，匹配形

成一個整體的競爭優(yōu)勢。資源學派則認為企業(yè)要發(fā)展出重要的能力或集聚最優(yōu)的資源來獲取

競爭優(yōu)勢，這里面涉及的基本問題包括認定企業(yè)的資源和能力以及如何培育重要的資源和能

力等。

3、薪酬戰(zhàn)略的目標（3個）

1）幫助企業(yè)有效控制勞動力成本，保持成本競爭優(yōu)勢。

2）能幫助企業(yè)吸納和保留核心人才，從而使得企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢。

3）保持內(nèi)部公平。

4、薪酬結(jié)構(gòu)的形式（薪酬結(jié)構(gòu)是指對同一組織內(nèi)部的不同職位或者技能等級之間工資率所

作的安排）

窄帶薪酬結(jié)構(gòu)：工資變化小，工資數(shù)量等級變化多

寬度薪酬結(jié)構(gòu)

（管理區(qū)別：看組織內(nèi)職位等級數(shù)目）

5,影響薪酬戰(zhàn)略的因素（3個，主要看大點）

無論是作為薪酬戰(zhàn)略整體，還是作為構(gòu)成薪酬戰(zhàn)略的一?個維度，都受到很多因素的

影響。不同的學者對薪酬戰(zhàn)暄的影響因素做了不同分類。我們認為，薪酬戰(zhàn)略作為一種職能

層面的戰(zhàn)略，受到很多不同層面的戰(zhàn)略因素的影響。我們把這些影響因素歸納為三類：一

是外部環(huán)境對薪酬戰(zhàn)略的影響，外部環(huán)境會影響組織的戰(zhàn)略，進而影響薪酬戰(zhàn)略，一些外部

環(huán)境因素也會直接影響薪酬戰(zhàn)略；其二是組織戰(zhàn)略對薪酬戰(zhàn)略的影響；其三是企業(yè)內(nèi)部的

資源和能力對薪酬戰(zhàn)略的影響。

1、外部環(huán)境的影響

任何一個組織都存在于一個不斷變化的環(huán)境之中，組織戰(zhàn)略的關鍵就是要與環(huán)境保持

協(xié)調(diào)一致。薪酬戰(zhàn)略不僅要適應組織戰(zhàn)略的要求，也要適應組織外部環(huán)境的要求。很多來自

外部環(huán)境的因素都會對組織的薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)生極大的影響，這些因素包括：國家文化、法律

制度、勞動力市場、產(chǎn)業(yè)特點、競爭對手的薪酬戰(zhàn)略等。

2、組織戰(zhàn)略的影響

在組織戰(zhàn)略層面上，有很多因素會對薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)生直接的重大影響。目前關于薪酬戰(zhàn)

略的實證研究主要是在這一層面上。這些因素包括公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略、組

織文化與價值觀、組織發(fā)展階段等。

公司戰(zhàn)略：

一個公司是否采用多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略，或者采用何種多元化戰(zhàn)略會對公司的組織結(jié)構(gòu)

和管理模式產(chǎn)生不同的影響，也會對公司的薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。公司戰(zhàn)略主要有成長戰(zhàn)略、

穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略。

1）成長戰(zhàn)略：是一種關注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略。它又可

以被劃分為內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略兩種類型。前者是通過整合和利用組織所擁有的所

有資源來強化組織優(yōu)勢的種戰(zhàn)略，它所注重的是自身力量的增強和自我擴張。后者則是通

過縱向一體化、橫向一體化或者是多元化來實現(xiàn)一體化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略往往通過兼并、聯(lián)合、

收購等方式來擴展企業(yè)的資源或者強化其市場地位。對于追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)來說，它所強

調(diào)的重要內(nèi)容是創(chuàng)新、風險承擔以及新市場的開發(fā)等等，因此與此聯(lián)系的薪酬戰(zhàn)略往往是：

企業(yè)通過與員工共同分擔風險，同時分享企業(yè)未來的成功來幫助企業(yè)達成自己的目標，同時

使得員工有機會在將來獲得較高的收入。其薪酬方案:短期內(nèi)提供水平相對較低的固定薪酬，

但是同時實行獎金或者股票選擇權(quán)等計劃，從而使員工在長期中能夠得到比較慷慨的回報。

2）穩(wěn)定戰(zhàn)略：是…種強調(diào)市場份額或者運營成本的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在自己已

經(jīng)占領的市場中選擇出一塊自己能夠做得最好的部分，然后把它做得更好。采取穩(wěn)定戰(zhàn)暄的

企業(yè)往往處于較為穩(wěn)定的環(huán)境之中，企業(yè)的增長率較低，企業(yè)維持競爭力的關鍵在于是否能

夠維持住自己已經(jīng)擁有的技能，從人力資源管理的角度來說，主要是以穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關工

作技能的勞動力隊伍為出發(fā)點，因此這種企業(yè)對于薪酬的內(nèi)部一致性要求高。薪酬的確定基

礎主要是員工所從事的工作本身。

3）收縮戰(zhàn)略：

競爭戰(zhàn)略：

波特把競爭戰(zhàn)略歸納為成本領先、差異化和目標集聚戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略不同，企業(yè)或業(yè)

務單位所采用的薪酬戰(zhàn)略也會優(yōu)勢不同。

3、組織內(nèi)部的資源和能力的影響

?個組織的薪酬戰(zhàn)略除了要適應外部環(huán)境、支持組織戰(zhàn)略以外，還要考慮組織內(nèi)部的

資源和能力，比如，組織的核心人力資源、組織的財務狀況、員工的特點和需求等。

核心人力資源：對組織的戰(zhàn)略實現(xiàn)和價值創(chuàng)造起著特殊的作用。在組織的薪酬體系設

計中，針對這些特殊人才，應制定一些特殊的薪酬激勵政策。

員工的特點和需求：

企業(yè)的財務狀況：

6、外部環(huán)境對薪酬戰(zhàn)略的影響：國家文化、法律制度、勞動力市場、產(chǎn)業(yè)特點、競爭對手

的薪酬戰(zhàn)略。

7,組織戰(zhàn)略對薪酬戰(zhàn)略的影響：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、組織文化與價值觀、

組織發(fā)展階段。

8、企業(yè)內(nèi)部資源和能力對薪酬戰(zhàn)略的影響：核心人力資源、組織財務狀況、員工特點和需

求。

9、總結(jié)：（要有印象）

1）戰(zhàn)略決定企業(yè)員工的類型、規(guī)模和數(shù)量結(jié)構(gòu)，從而確定了報酬的支付對象和支付規(guī)模。

2）戰(zhàn)略決定薪酬水平與市場工資水平的關系，即企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略對報酬支付水平進行定

位；戰(zhàn)略性質(zhì)也影響薪酬水平定位。

3）不同層級的員工因承擔的戰(zhàn)略責任不同，報酬也不同。

4）戰(zhàn)略會影響組織薪酬結(jié)構(gòu)的設計，從而確保薪酬結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略保持一致，實現(xiàn)薪酬

結(jié)構(gòu)的內(nèi)在公平性（平等薪酬結(jié)構(gòu)，等級變化薪酬結(jié)構(gòu)）。

5）戰(zhàn)略確定企業(yè)的核心能力、核心人力資源，這是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵的重點。

6）戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬激勵的方向和重點。

10、薪酬戰(zhàn)略匹配的類型：（注意：戰(zhàn)略領導薪酬管理，薪酬管理服從戰(zhàn)略。）

1）縱向匹配：薪酬與公司外部環(huán)境、公司戰(zhàn)略和經(jīng)驗戰(zhàn)略之間的匹配。

2）橫向匹配：薪酬與其他人力資源管理職能之間的匹配

3）內(nèi)部匹配：薪酬戰(zhàn)略內(nèi)部不同維度之間的匹配

11、薪酬戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略的匹配：

人才的類型：美國康奈爾大學的斯奈爾教授認為，評價組織人力資本的標準是價值和

稀缺性。他根據(jù)價值和稀缺性這兩個維度將組織中的人力資源分為核心人才、獨特人才、

通用人才和輔助人才四類。并進行了有針對性的人力資源管理模式和薪酬體系設計。

核心人才：與企業(yè)的核心能力直接相關，對公司而言具有很高的價值。此外，核心人才具

有公司所急需的、市場上不易獲得的、不易通過簡單學習和工作積累而獲得的特殊知識和技

能，因此非常稀缺和獨特。

通用人才：與企業(yè)所需的核心能力直接相關，價值較高，但由于這類人才擁有的是容易學

習和獲得的普通知識和技能，比較容易從市場上招聘和獲取，因此不具有獨特性。

獨特人才：與企業(yè)所需的核心能力間接相關，戰(zhàn)略價值較低，但獨特人才通常擁有非常特

殊的、不易習得的知識和技能，因此相對比較緊缺。

輔助人才：在企業(yè)的戰(zhàn)略價值通常比較低，他們大多只具備一般的知識和技能，比較容易

從市場上招聘和獲取。

由于核心人才從事的多為知識型工作，工作的復雜程度和難度更大，因此，組織與核心人

才的雇傭關系強調(diào)以組織為核心，即圍繞組織的戰(zhàn)略重點和發(fā)展要求來確定企業(yè)所需的核心

能力，雇傭組織所需的核心人才。

通用人才從事的多為具有船頭大專業(yè)化特征的工作，如財務管理、人事管理等，因此，組

織與通用人才的雇傭關系是以職位為核心，更關注崗位任職者的專業(yè)特長和技能。

輔助人才從事的多為根據(jù)合同要求明確界定工作職責的工作，因此，組織與他們的雇傭關

系是一種勞動契約關系。

獨特人才通常是以企業(yè)合作伙伴的角色出現(xiàn)，如提供短期的咨詢服務、一次性地幫助企業(yè)

設計產(chǎn)品等，因此，他們和企業(yè)是一種協(xié)作式的松散的雇傭關系。當企業(yè)或組織有需要的時

候，就會請這類特殊人才為企業(yè)提供一些短期的特殊服務。

在明確了每一個類型人才的人力資源管理基本模式后，企業(yè)就可以相應地確定具體的人力

資源管理手段。（圖形略）

對于核心人才，其人力資源管理體系以“承諾”為基礎，強調(diào)員工對企業(yè)的忠誠，以建立

穩(wěn)固的心理契約。其薪酬戰(zhàn)略的設計要點是：

1.支付較高的報酬，薪酬水平通常領先于市場平均工資水平或與市場匹配，以確保報酬

具有市場競爭力，吸引和獲取一流的核心人才

2.以知識經(jīng)驗和資歷作為報酬支付的基礎，多采用能力工資體系。

3.重視風險收益和長期激勵，如采用期股、股票期權(quán)和員工持股等方式，將其報酬所得

與企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤，以最大限度地激勵和保留核心人才

4.給予核心人才較高的特殊福利，如住房、帶薪休假、俱樂部會員金卡，養(yǎng)老金等。這

里特別福利通常采用延期支付或分期支付的方式，以盡可能地鼓勵和保留核心人才。

對于通用人才，其人力資源管理體系以“生產(chǎn)率的提高”為基礎，強調(diào)充分利用員工的專

業(yè)技能，提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。其薪酬戰(zhàn)略的設計要點是：

1.支付較高的報酬，薪酬水平通常領先于市場平均工資水平或與市場匹配，以確保報酬

具有市場競爭力，吸引足夠合格的專業(yè)人才為企業(yè)服務。

2.以績效和業(yè)績作為報酬支付的基礎，多采用業(yè)績工資體系，如對銷售人員采用的傭金

制度。

獨特人才，其人力資源管理體系以“保持良好的合作關系為基礎，強調(diào)與獨特人才之間的

密切合作。其薪酬戰(zhàn)略的設計要點是：按照合同約定，根據(jù)他們?yōu)槠髽I(yè)提供的解決方案和

工作成果，支付給他們相應數(shù)額的報酬。

輔助人才，其人力資源管理體系強調(diào)建立勞動契約關系，要求員工服從企業(yè)的職責安排。

其薪酬戰(zhàn)略的設計要點是：按小時或臨時簽訂的合同支付報酬。

12、成長戰(zhàn)略的特點：關注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略

13、成長戰(zhàn)略下薪酬戰(zhàn)略的設計：分擔風險、分享成功、較高的收入預期、保證企業(yè)靈活

性。

14、成長戰(zhàn)略下薪酬方案的特點：短期——較低的基本工資，長期一一配置獎金、股票期

權(quán)；薪酬管理方面注重分權(quán)，直線管理人員薪酬決定權(quán)大，淡化職位的價值、關注員工的技

能（也就是其采用額的基本薪酬體系更多的是技能薪酬體系）。

15、穩(wěn)定戰(zhàn)略（集中戰(zhàn)略）的特點：強調(diào)市場份額或營運成本的戰(zhàn)略;不注重開拓新市場，

或者說新市場已開拓得差不多了。突出特點:保守

16、采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)的特征：1、市場環(huán)境是穩(wěn)定的，不確定因素比較少：2、市場增

長率也很低，3、現(xiàn)有的勞動力隊伍是其維持競爭的關鍵4、關注薪酬的內(nèi)部一致性，薪酬

管理的連續(xù)性和規(guī)范性，從而薪酬決策權(quán)力集中。

17、穩(wěn)定戰(zhàn)略下薪酬戰(zhàn)略的設計：因為強調(diào)風險分擔，所以它的基本薪酬和福利比例穩(wěn)定,

而且在整個薪酬構(gòu)成中占比較高的比例。它的薪酬水平因為市場的增長率比較低，所以說通

常它的盈利水平是比較穩(wěn)定的，薪酬水平和外部勞動力市場一般是持平或者說是略高,一

般不會走直線路線。

18、收縮戰(zhàn)略：其穩(wěn)定薪酬部分占的比例比較低；可變薪酬占的比例相對比較高（表現(xiàn)在持

股計劃和收益分享方面）。也就是說降低穩(wěn)定薪酬部分所占的比重，力圖實行員工持股計劃

或分享計劃。

19、競爭戰(zhàn)略（3種類）：創(chuàng)新戰(zhàn)略、成本領先戰(zhàn)略、客戶中心戰(zhàn)略

20、創(chuàng)新戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略相對應的薪酬戰(zhàn)略的特點：高工資、工作靈活、注重創(chuàng)新

創(chuàng)新戰(zhàn)略：以產(chǎn)品的創(chuàng)新及產(chǎn)品生命周期的縮短為導向

21、成本領先戰(zhàn)略相匹配的薪酬戰(zhàn)略：適中的薪酬水平、獎金在薪酬中的比例可能相對會

比較高。成本領先戰(zhàn)略：強調(diào)效率,要求高的操作水平

第三章

1、基本工資的制度（薪酬體系）設計中，兩個主題：對內(nèi)公平、對外公平。（不管是職位

薪酬制度還是能力薪酬制度、技能薪酬制度，它們設計的過程中，目標和目的都是這兩個）

2、職位薪酬體系的決定因素就是該職位本身。

職位薪酬體系的優(yōu)點：

1、實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬：

2、按照職位系列進行薪酬管理，操作簡單、管理成本較低；（管理方便）

3、晉升和基本薪酬之間（有關聯(lián)性）的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。

職位薪酬體系的缺點：

1、因為薪酬與職位直接掛鉤，因此當員工晉升無望也就容易出現(xiàn)工作積極性下降；

2、由于職位相對穩(wěn)定，同時職位薪酬也相對穩(wěn)定，不利于企業(yè)對外部經(jīng)營環(huán)境做出迅速

反映。

實施職位薪酬體系的前提條件（為什么可以采用職位薪酬體系是和這個有關，如果不具備

這些前提，職位薪酬體系的實行很容易導致該薪酬體系的無效。）：

1、職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標準化。

2、職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大的變動。

3、是否具有按個人能力安排職位的機制。

4、企業(yè)中是否存在相對較多的職級。

5、企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。

3、工作分析的結(jié)果：職位描述和職位規(guī)范（也即工作說明書）

1、職位描述：是對經(jīng)過職位分析所得到的關于某?特定工作的職責與任務的一種書面記

錄。它所闡明的是一種工作或某個職位的職責范圍及其內(nèi)容。它提供關于種工作的基本職

能及其主要職責的總體脈絡。

2、職位規(guī)范：是對適合從事該工作的人的特征所進行的描述。職位規(guī)范又被稱為任職

資格，它主要闡明適合從事某一工作或崗位的人所應當具備的受教育程度、技術水平、工作

經(jīng)驗和身體狀況等條件。

4、工作分析的方法:

訪談法：通過直接與任職者進行面談來獲得與工作相關的信息。

觀察法：對于需要重復任務的低等級的工作，這種方法最有效率。

問卷法：設計職位分析問卷，發(fā)送給某項特定工作的所有任職者。征得主管人員的同意

后，所得的信息被匯編和記錄。

日志法：要求從事工作的雇員每天記現(xiàn)場工作日記或日志，讓他們記錄下在一天中所進

行活動。其優(yōu)點是能提供一個完整的工作圖景。

典型事例法：對實際工作中具有代表性的工作者的工作行為進行描述。

5、職位評價的基本理論假設（3個）

職位評價是基于這樣一些基本假設基礎：

第一，根據(jù)職位對組織目標的達成所作出的貢獻大小來支付薪酬的做法是合乎邏輯的；

第二，在基于員工所承擔的職位的相對價值來確定員工的報酬的情況下，員工們會感到比

較公平；

第三，組織能夠通過維持一種基于職位相對價值的職位結(jié)構(gòu)而促成企業(yè)目標的實現(xiàn)。

6、職位評價分析方法：量化和非量化

1）非量化的評價方法有兩種：排序法和分類法；量化評價方法也有兩種：要素比較法

和要素計點法。

排序法：是指評價者首先對職位說明書進行審查，然后根據(jù)它們對于公司的價值進行排

序。

分類法：是通過界定職位的等級來對一組職位進行描述和分類的評價方法。

要素比較法：通過對被評價職位的各個方面與基準職位的各個方面分別進行比較，然后

試圖估計出被評價職位在每一個方面的貨幣價值，最后以貨幣為單位直接確定不同職位之間

的相對價值順序。

要素計點法：苜先對職位的每個構(gòu)成要素賦予等級不同的量化價值，然后再將某一職位

在不同要素上的價值加起來，從而確定不同職位之間的量化價值差距。

所使用的比較方法所使用的評價方法

考慮職位要素考慮職位群體

職位與職位比較要素比較法排序法

職位與尺度比較要素計點法分類法

2）排序法的種類：又可分為三種類型：直接排序法、交替排序法以及配對排序法。

直接排序：簡單地根據(jù)職位的價值大小從高到低或從低到高對職位進行總體上的排隊。

交替排序法是指首先從待評價職位中找出價值最高的一個職位,然后再找出價值最低的

一個職位，然后再接著從剩余的職位中找出價值最高的職位和價值最低的職位，如此循環(huán)，

直到所有的職位都被排列起來。

配對比較排序法：它是一種較為簡單的互相比較的方法。它把所有需要評價的職位排列

在一起，兩兩進行比較。最后按照出現(xiàn)頻數(shù)的多少對其進行排序。

3）排序法最大的優(yōu)點在于快速、簡單、費用比較低，而旦容易和員工進行溝通。但是排

序法木身也存在局限性，主要表現(xiàn)在：

（1）排序法缺乏客觀、具體和可量化的比較因素。主要依靠評價人對職位整體價值和貢

獻的主觀感受進行排序，缺乏固定的排序標準，這使得排序結(jié)果可能存在誤差。

（2）排序法的應用范圍受到限制。它只適用于規(guī)模較小、人員較少的組織或部門。一般

以不超過15種職位為限。

（3）對評價者的要求較高。評價者必須對所有職位都要有所了解才能作出價值判斷。

7、要素計點法（點數(shù)法）操作的關鍵點：報酬要素

1）常見的報酬要素包括：技能、責任、工作條件和努力程度等。人們以業(yè)務活動的戰(zhàn)

略方向和職位對戰(zhàn)略的貢獻為基礎，來確定報酬要素。

2）要素計點法中通常包括三大要素：一是報酬要素；二是反映每一種報酬要素的相對

重要程度的權(quán)重；三是數(shù)量化的報酬要素衡量尺度（即報酬要素的等級）。

3）要素計點法的操作步驟（5大點）

步驟一：選取合適的報酬要素

報酬要素的選取是關鍵環(huán)節(jié)。報酬要素是在工作中受到組織重視，有助于追求組織戰(zhàn)

略并實現(xiàn)其目標的特征。報酬要素一般與以下因素相關：

1、報酬要素與組織戰(zhàn)略相關。組織戰(zhàn)略指明了組織發(fā)展的方向、未來的狀況以及組織最

終的實現(xiàn)目標，報酬要素就是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵決策因素。報酬要素的選取直接與企業(yè)戰(zhàn)

略相關。

2、報酬要素與職位的任務、責任和任職資格緊密聯(lián)系。報酬要素來源于工作，并為工作

服務。不同的職位對人員的勝任能力有不同的要求。所以，不同職位要求的報酬要素是不同

的。

此外，報酬要素的個數(shù)不宜太多，有一項研究表明，使用21個報酬要素的評估結(jié)果與使

用7個報酬要素評估結(jié)果是一致的?，F(xiàn)實工作中常用的報酬要素一般包括所需技能、努力程

度、責任和工作條件等。

組織在選擇報酬要素時，需要注意以下兒個方面的選擇標準：

1、報酬要素應當與總體上的職位價值具有某種邏輯上的關系。

2、報酬要素必須是能夠得到清晰界定和衡量的，并且那些運用報酬要素對職位進行評價

的人應當能夠一致性地得到類似的結(jié)構(gòu)。

3、報酬要素必須對準備在某一既定職位評價系統(tǒng)之中進行評價的所有職位來說具有共通

性。

4、報酬要素必須能夠涵蓋組織愿意為之支付報酬的與職位有關的所有主要內(nèi)容。

5、報酬要素必須是與被評價職位相關的。

6、報酬要素之間不能出現(xiàn)交叉和重疊。

7、報酬要素的數(shù)量應當便于管理。

步驟二：劃分報酬要素等級

因為不同的職位對同一要素的要求標準是不一樣的，所以每一個報酬要素都要劃分為不

同的等級。每一種報酬要素的等級數(shù)量取決于組織內(nèi)部所有被評價職位在該報酬要素上的差

異程度。差異程度越高，則報酬要素的等級數(shù)量就需要越多。

步驟三：確定報酬要素的權(quán)數(shù)分布

報酬要素的總權(quán)數(shù)是100%,我們要把總權(quán)數(shù)分布于不同的報酬要素之間，并以點數(shù)的

形式表示。它代表了不同的報酬要素對于總體職位評價結(jié)果的貢獻程度或者是所扮演角色的

重要性程度。

與報酬要素相類似，權(quán)數(shù)的分布也與企業(yè)的戰(zhàn)略、職位體系設置密切相關。

確定不同的報酬要素在總體職位評價體系中所占有的權(quán)重的方法通常有經(jīng)驗法和統(tǒng)計法

兩種。經(jīng)驗法實際上是運用管理人員的經(jīng)驗或者一致性共識來進行決策。統(tǒng)計法是運用統(tǒng)計

技術或者數(shù)學技術來進行決策的一種復雜方法，這種方法要求運用非加權(quán)報酬要素來對基準

職位進行評價。

步驟四：計算每一種報酬要素在內(nèi)部不同等級上的點值

在各種報酬要素所占的權(quán)重確定下來以后，組織還需要為即將使用的職位評價體系確定

一個總點數(shù)或總分。如果被評價的職位數(shù)量比較多，而且價值差異比較大，那么所需要使用

的總點數(shù)就應該比較高一些。

在不同報酬要素的總點值確定下來以后，組織還必須確定每一種報酬要素在內(nèi)部不同等

級上的點值。通常運用兩種基本的方法，即幾何法和算術法。依照幾何法計算出的得分跨度

范圍耍遠遠大于根據(jù)數(shù)學方法計算出的得分蹈度范圍。算術法比較簡單，我們把每一報酬要

素的最高等級的點數(shù)界定為該報酬要素在職位評價系統(tǒng)中的總點數(shù)，然后將最高點數(shù)除以等

級數(shù)量，得出該報酬要素在不同等級之間的點值差，再將各級依次減去點值差：

1、最高等級點值/等級數(shù)=點值差

2、將最高等級點值一點值差=次高等級點值

幾何法：

1、確定報酬要素等級點值比率差（百分比，如30%）

2、換算為十進制表示法（1+0.3）

3、將最高等級點值/點值比率=次高等級點值

步驟五：運用報酬要素計算各職位點值

在進行實際的職位評價時，評價者需要考慮將被評價職位在每一個既定的報酬要素上實

際處于哪個等級，然后根據(jù)這種等級所代表的點數(shù)確定被評價職位在該報酬要素上的點數(shù)，

當被評價職位在所有報酬要素上的點數(shù)都得到之后，將此職位在所有報酬要素上的得分進行

加總即可得到該職位的最終評價點數(shù)。

要素計點法評價：

優(yōu)點：首先，與非量化的職位評價方法相比，計點法的評價更為精確，評價結(jié)果更容易被

員工所接受；其次，可以運用可比性的點數(shù)來對不相似的職位進行比較；再次，運用范圍廣

泛，適合白領和藍領職位；最后，由于明確指出了職位比較的基礎一一報酬要素，因而能夠

反映組織獨特的需要和文化，強調(diào)組織認為有價值的那些要素。

缺點：方案設計和應用耗費時間，它要求組織必須首先進行詳細的職位分析，有時還會用

到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問卷。此外，在報酬要素的界定、等級定義以及點數(shù)權(quán)重確定等方面存

在一定的主觀性，并且在多人參與時可能出現(xiàn)意見不一致的現(xiàn)象，這些都會加大運用計點法

評價體系的復雜性和難度。

完成了職位分析、職位評價這些基礎性工作后，接下來就可以進入確定薪酬水平、設置薪

酬結(jié)構(gòu)及安排薪酬調(diào)整方式的階段。通過確定薪酬水平和設計薪酬結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)薪酬的外部競

爭性和內(nèi)部公平性，調(diào)整機制則有利于保證薪酬的靈活性和動態(tài)性，經(jīng)過這三個方面的設計

后，一個相對完整的職位薪酬方案就基本成形了。

4）報酬要素的影響因素（歸納起來就是戰(zhàn)略和職位）:

1、報酬要素與組織戰(zhàn)略相關。組織戰(zhàn)略指明了組織發(fā)展的方向、未來的狀況以及組織最

終的實現(xiàn)目標，報酬要素就是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵決策因素。報酬要素的選取直接與企業(yè)戰(zhàn)

略相關。

2、報酬要素與職位的任務、責任和任職資格緊密聯(lián)系。報酬要素來源于工作，并為工作

服務。不同的職位對人員的勝任能力有不同的要求。所以，不同職位要求的報酬要素是不同

的。

5）選擇報酬要素應該注意的事項：

1、報酬要素應當與總體上的職位價值具有某種邏輯上的關系。

2、報酬要素必須是能夠得到清晰界定和衡量的，并且那些運用報酬要素對職位進行評價

的人應當能夠一致性地得到類似的結(jié)構(gòu)。

3、報酬要素必須對準備在某一既定職位評價系統(tǒng)之中進行評價的所有職位來說具有共

通性。

4、報酬要素必須能夠涵蓋組織愿意為之支付報酬的與職位有關的所有主要內(nèi)容。

5、報酬要素必須是與被評價職位相關的。

6、報酬要素之間不能出現(xiàn)交叉和重疊。

7、報酬要素的數(shù)量應當便于管理。

6）提取報酬要素的方法：1、從已有的崗位評價方案提取。2,從工作說明書中提取。3、

問卷調(diào)查法：提取員工心目中形成薪酬差異的關鍵因素。

7）報酬要素等級的決定因素：組織內(nèi)部所有被評價職位在該報酬要素上的差異程度。

差異程度越高，則報酬要素的等級數(shù)量就需要越多。

8）要素計點法的優(yōu)點、缺點

優(yōu)點：苜先，與非量化的職位評價方法相比，計點法的評價更為精確，評價結(jié)果更容

易被員工所接受；其次，可以運用可比性的點數(shù)來對不相似的職位進行比較；再次，運用范

圍廣泛，適合白領和藍領職位；最后，由于明確指出了職位比較的基礎一一報酬要素，因而

能夠反映組織獨特的需要和文化，強調(diào)組織認為有價值的那些要素。

缺點：方案設計和應用耗費時間，它要求組織必須首先進行詳細的職位分析，有時還會

用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問卷。此外，在報酬要素的界定、等級定義以及點數(shù)權(quán)重確定等方面

存在一定的主觀性，并且在多人參與時可能出現(xiàn)意見不一致的現(xiàn)象，這些都會加大運用計點

法評價體系的復雜性和難度。

8、薪酬水平定位：

1）領先型的薪酬水平策略：適用于什么企業(yè)，由于它是高工資水平的，所以屬于財大氣

粗的企業(yè)比較適合。它常常以比市場平均薪酬水平高出25%來界定。高成長企業(yè)、壟斷型

企業(yè)或極具有競爭力的企業(yè)一般采用。

其優(yōu)勢：迅速解決企業(yè)人才需求并提升雇員質(zhì)量;減少企業(yè)在員工甄選方面支出的費用

（因為門檻高，則勞動者在應聘時會先進行一個自我衡量，所以可以提高招聘效率和質(zhì)量）；

降低員工的離職率及減少對員工的監(jiān)督費用（因為員工離職的機會成本很大）；節(jié)省薪酬管

理成本（因為工資水平足夠高，所以即使市場薪資水平波動也會對企業(yè)無影響）；減少薪酬

問題引起的勞動糾紛，同時有利于提高公司形象與知名度

2）跟隨型策略：它常常以比市場平均薪酬水平高出25%來界定。高成長企業(yè)、壟斷型企

業(yè)或極具有競爭力的企業(yè)一般采用。

3）滯后型策略：這是企業(yè)最常用的策略，企業(yè)的薪酬水平與相關勞動力市場的平均薪酬

水平相似。（適用企業(yè)：企業(yè)規(guī)模相對較小，處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率較低，

成本承受能力很弱，很多這類企業(yè)屬于中小型企業(yè)）

4）混合型策略：所謂混合型主要是指薪酬水平是浮動和權(quán)變的，它可以根據(jù)組織的戰(zhàn)略、

環(huán)境、文化、發(fā)展時期等因素進行調(diào)整。這以策略主要針對規(guī)模較大的企業(yè)、針對不同的人

才部門等采用不同的薪酬策略。混合型策略具有較強的針對性和靈活性，使企業(yè)能吸引和保

留所需要的優(yōu)秀人才。

9、制定薪酬結(jié)構(gòu)的3個重要的影響因素：內(nèi)部公平、外部公平、客體公平

內(nèi)部公平（保證內(nèi)部公平性，以崗定薪，體現(xiàn)崗位價值）

外部公平（保證市場競爭力，即個級別薪酬的確定以市場數(shù)據(jù)為參照標準）

客體公平（保證對個人的激勵，即根據(jù)任職者的經(jīng)驗、能力、績效等確定其在所屬級別

薪酬區(qū)間的薪點位置）

10、結(jié)論：薪酬結(jié)構(gòu)決策是內(nèi)部因素性外部競爭性的一種平衡的結(jié)果,即內(nèi)部公平和外部公

平的一種平衡。

11、職位薪酬結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容（3個）：

1）薪酬等級：薪酬區(qū)間，也就是薪等的幅度，是指每一個薪酬等級內(nèi)最低薪酬到最高

薪酬的變動幅度，它是組織中處于相同職位等級內(nèi)的不同員工獲得的不同薪酬范圍。即回答

“設定多少個薪酬等級

2）每個薪酬等級浮動的范圍，即回答“每個薪酬等級幅度多大”

3）確定相鄰薪酬等級浮動的交叉重疊關系

薪酬等級數(shù)目的影響因素（主要是工作之間價值差異的大小，工作之間價值差異比較大

時，設立的薪酬等級數(shù)目一定要多，這樣把員工和薪酬體系的空間拉長，拉大了核心崗位

和一般崗位之間的差距）。薪酬等級即我們通常說的工資帶（如一級工資、二級工資、三級

工資。

5）設計薪酬等級時主要考慮的因素（4個）：

企業(yè)進行薪酬決策的時候通常是確定不同薪酬等級的薪酬變動率，尤其是每一個薪

酬等級所涵蓋的職位和職位之間的價值差異是不太一樣的，基層的工作通常它所在的薪酬等

級變動比率是很小的。越是高層的崗位所在的薪酬等級，它的薪酬變動比率越大。

6）影響薪酬變動比率（浮動幅度）的主要因素：（關鍵點是3基本稱職和非常嫻熟之

間）

職位價值：價值越低，其對應的薪等的浮動幅度就越小；價值越高，其對應的薪等的浮動

幅度越大。這是因為：價值越大的工作，任職者工作績效的差別就越大，只有薪酬的浮動幅

度比較大，才能激勵那些承擔對組織價值比較大的工作的員工努力工作。

職位層級：不管程度如何，組織結(jié)構(gòu)總是呈某種金字塔形式，因此，級別越高，員工繼續(xù)

晉升的空間就越小。因此需要設置比較大的浮動幅度來激勵他們努力工作。

基本稱職和非常嫻熟之間的能力差距：能力差距越大，任職者所需付出的努力越大，浮

動幅度就越大。（最主要因素）

企業(yè)文化和管理傾向：強調(diào)拉開收入檔次，鼓勵或接受收入差距的企業(yè)，其浮動幅度會設

置的比較大。

在確定薪酬變動比率的時候一定要非常謹慎，這是因為在薪酬水平的中值確定的情況下，

薪酬變動比率的改變會很大程度上改變某?薪酬等級區(qū)間的最高值和最低值。隨著薪酬區(qū)間

的變動比率增大，最高薪酬水平變得更高了，而最低薪酬水平變得更低了。

薪酬中值是薪酬結(jié)構(gòu)管理中的一個非常重要的因素，它通常代表了該薪酬等級中的職位在

外部勞動力市場上的平均薪酬水平。與薪酬區(qū)間中值相關的兩個重要概念比較比率與薪酬區(qū)

間滲透度（薪酬診斷時用）。

12、結(jié)論：

1、在中值確定的情況下，薪酬變動率會影響最高值和最低值。和最高值是正比例關系，

和最低值是反比例關系。

2、員工薪酬滲透度是由區(qū)間（薪酬區(qū)間）整體薪酬變化和員工個人薪酬水平變化兩個

因素決定的。

13、相鄰薪酬等級之間的關系（3種）：交叉重:疊、銜接式、非銜接式。

14、結(jié)論：

在最高薪酬等級的中值和最低薪酬等級的中值一定的情況下，各薪酬等級中值之間的

級差越大，則薪酬結(jié)構(gòu)中的等級數(shù)量就越少（反比關系）。反過來，各薪酬等級中值之間的

級差越小，薪酬結(jié)構(gòu)中的等級數(shù)量就越多。

薪酬等級的區(qū)間中值級差越大，同一薪酬區(qū)間的變動比率越小，則薪酬區(qū)間的重疊區(qū)

域就越小，相反，薪酬等級的區(qū)間中值級差越小，同一薪酬區(qū)間的變動比率越大，則薪酬區(qū)

間的重疊區(qū)域就越大。

15、寬度薪酬結(jié)構(gòu)的特點和作用（一般了解）：寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。寬

帶型薪酬結(jié)構(gòu)能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于職位

的輪換。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能密切配合勞動力市場上的供求變化。（薪酬水平隨市場）寬帶

型薪酬結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于推

動良好的工作績效。

16、能力薪酬的基本理論假設：為員工的能力開發(fā)買單，激勵其提高能力，員工自然就會

更好的完成工作職責，創(chuàng)造優(yōu)良績效。它關注對能力的輸入進行把握和激勵，并且相信“有

好能力，就有好結(jié)果”。

17、能力薪酬適用范圍：腦力、體力專業(yè)技術、職業(yè)管理者。能力薪酬其適用對象很寬泛，

無論是企業(yè)還是事業(yè)單位，無論是專業(yè)技術人員還是職業(yè)管理者，無論其工作狀態(tài)是以體力

勞動為主還是以腦力勞動為主，只要我們需要對其能力發(fā)展與提升進行激勵，就可以運用能

力薪酬的基本設計思路和方法。如技術工人、技師、科研人員、律師、法官、醫(yī)生、教師等

等。

18、能力薪酬的內(nèi)容（基本構(gòu)成）：技能、知識、勝任力。

1）技能工資：最主要用于從事專業(yè)技術勞動的員工。技能工資一般需要配套的技能培

訓I、技能認證和鑒定機制作支撐。技能工資：關鍵點是技能等級模塊

2）知識工資：適用對象：藍領技術工人、服務類、管理類和研究類人員。

3）勝任力工資：應用于企業(yè)中的中高級管理者、技術專家等層次相對比較高的各種知

識性、專業(yè)性人才。

4）任職資格標準體系的開發(fā)原則：

給予戰(zhàn)略原則、基于工作原則、結(jié)果導向原則、牽引導向原則。

19、能力薪酬體系的優(yōu)點：

1）減少企業(yè)推動組織變革和流程重組的阻力，提高企業(yè)靈活性與適應性。

2）鼓勵員工對自身發(fā)展負責，使員工對自己的工作生涯有更多的控制力。

3）使員工承擔更多、更廣泛的責任，而不僅僅是職位說明書中涉及的責任。

4）易向員工闡釋薪酬與能力、與職位間的關系，使員工有動力去提高其能力。

能力薪酬體系的缺點：

1）基于能力的薪酬體系通常需要周期性更新能力評估體系，重新鑒定員工技能，增加

企業(yè)管理難度。

2）增加企業(yè)的人工成本。

20、實施能力薪酬體系的關鍵問題（或者說是前提條件）：

1）能力的認證問題：此過程涉及三方面問題：1、能力評估機構(gòu)2、能力評價要素3、能

力評價等級。

2）能力的利用問題3）能力的培訓問題4）能力評價體系的更新問題5）與績效和職位

有機結(jié)合的問題

21、薪酬體系選擇的影響因素4個：組織類型、組織發(fā)展階段、組織文化和員工類別

第四章

1、獎金的支付依據(jù)：績效標準

獎金就是為了獎勵完成者和激勵追求者所支付的報酬，其支付依據(jù)主要是績效標準。

2、獎金的類型：在獎金的內(nèi)容結(jié)構(gòu)中我們可以看到獎金支付常用的幾種方式，作為對已完

成績效的獎勵，其主要方式包括：績效加薪、一次性獎金、個人特別績效獎。作為對績效

目標的激勵其主要方式按獎勵對象可分為：個人激勵計劃、團隊激勵計劃與組織激勵計劃.

3、績效工資計劃：一次性獎金、個人特別績效獎。（對員工已經(jīng)完成的工作結(jié)果設置的獎

勵）

4、激勵工資計劃：個人激勵計劃、團隊激勵計劃與組織激勵計劃。（對工作目標的激勵，

是針對于未來的績效結(jié)果所設計的。）

5、馬斯洛需求層次理論對獎金的啟示、雙因素理論對獎金的啟示（一般了解）

1、馬斯洛需求層次理論：

主要理論含義：

1、人的行為是受其內(nèi)在需要所激勵的；

2、人的需求是有層次的（生理需求、安全需求、社會需求、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需

要）；欲望無止境，需要是不可能完全滿足的，它們是循環(huán)運轉(zhuǎn)的；

3、當?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫綕M足時，高層次的需求變得具有激勵性；

4、當需求沒得到滿足，失望和泄氣就會產(chǎn)生。

對獎金的影響：

1、獎金應該建立在人們的基本生活需求獲得滿足的基礎之上，基本工資足夠滿足這種基

本需求；

2、注意避免由獎金的可變性帶來的風險影響員工的基本需求；

3、應該注意貨幣性激勵與非貨幣性激勵的配合，獎金與成就、認可或贊賞等聯(lián)系在一起

將產(chǎn)生更大的激勵作用。

4、對處于不同需求層次的員工要選擇相適應的激勵方式

2、赫茲博格的雙因素理論：

主要理論含義：

1、有兩種因素將會對人的行為產(chǎn)生影響：保健因素與激勵因素；

2,保健因素與人的基本生活需要、安全等相關，主要對人的不“不滿意”產(chǎn)生影響，如

果缺乏則不滿意，從而發(fā)生阻礙行為，但保健因素再充足也不會產(chǎn)生激勵

3,充足的激勵因素則能夠使人感到“滿意”，從而產(chǎn)生激勵作用，它主要與成就、認可、

晉升等相關；

對獎金的影響指導：

1、基本工資能完成保健因素的全部作用，滿足人的基本需要，使員工沒有不滿意，具有

風險的計劃可能不具有激勵性；

2、但同時保障性的報酬不能過高，因為它只能引致最低而不是特別的績效，成功分享計

劃將會有激勵作用；

3、獎金應與認同、娛樂、成就等需求結(jié)合起來發(fā)揮出激勵因素的作用，其他一些因素如

人際關系、工作責任、工作條件等都會對績效產(chǎn)生影響。

6、激勵理論對獎金管理的啟示（3個結(jié)論）

1）、員工的需要會影響員工的行為，因此，能滿足員工不同需要的薪酬體系才會真正具有

激勵性。

2）雇用關系本身具有一種交換的本質(zhì)，而交換只有在公平的基礎上才是有效的。

3）獎金管理的成功有賴于企業(yè)與員工之間的溝通，通過溝通來確保員工明了組織對自己

及其工作的期望，以及自己如何獲得報酬。

7、績效加薪的影響要素（3個）：

績效加薪的三大關鍵要素是加薪幅度、加薪時間以及加薪的實施方式?？冃Ъ有降?/p>

幅度主要取決于企業(yè)的支付能力，績效加薪的時間常見是一年一次，也有半年一次的；

績效加薪可以采用基本薪酬累積增長的方式，也可以采取一次性加薪的方式?？冃Ъ有?/p>

矩陣是一種常用的管理工具，它可以詳細列舉在不同薪酬等級上的不同績效水平的員工

所應當獲得的加薪幅度以及加薪的時間安排等要素。

8、以基本工資為基準的績效加薪的優(yōu)缺點

優(yōu)點：有利于保持薪酬的內(nèi)部公平缺點：可能加大企業(yè)薪酬成本

9、績效加薪的三種類型（以績效為基礎、以績效的相對薪酬水平為基礎、以績效相對薪酬

水平和時間變量為基礎。）

按照績效加薪?jīng)Q策所運用的變量多少，我們可以將績效加薪矩陣分為三種類型：

1、僅僅以績效為基礎的績效加薪矩陣。（減慢薪酬路帶高層人員的加薪速度，增強組

織內(nèi)部一致性。）這種績效加薪的優(yōu)點在于企業(yè)容易掌握和控制加薪的成本預算，管理

起來比較容易，而且與員工溝通起來也方便。

僅僅以績效評價等級為基礎的績效加薪不考慮不同等級薪酬的內(nèi)部比較問題，即在基

本薪酬不同的情況下，績效水平相同的員工即使加薪比例一樣，但是基本薪酬高的員工

所得到的絕對加薪幅度要高于基本薪酬低的員工。這種做法的合理之處是處于不同基本

薪酬等級的員工即使績效水平一樣，他們對企業(yè)所作的貢獻也是差異較大的。不合理之

處是會導致內(nèi)部薪酬差距加大，不利于內(nèi)部團結(jié)。

2、以績效和相對薪酬水平為基礎的績效加薪矩陣（更便于操作，而且客觀公正）。對

于傳統(tǒng)型和薪酬結(jié)構(gòu)復雜的組織而言，通常會采用以績效和內(nèi)部或外部相對薪酬水平為

基礎的績效加薪，這種加薪方案或者是以四分位或百分位或市場比較比率為依據(jù)。其中

百分位和四分位所表示的是員工個人薪酬在企業(yè)內(nèi)部薪酬水平比較中的相對位置；比較

比率所表示的是實際薪酬與市場平均薪酬水平之間的比較。這種方法有利于控制企業(yè)薪

酬成本，可以根據(jù)員工的在既定薪酬等級的浮動范圍中處于什么位置以及他們應當處在

一種什么樣的位置上，再決定加薪的幅度。有利于減少以資歷為基礎的薪酬計劃所帶來

的不公平性，同時避免對那些薪酬水平很高的員工支付越來越高的薪酬。

3、以績效和相對薪酬水平為基礎同時引入時間變量構(gòu)建的績效加薪矩陣“比較復雜、

需要借助電子化設備。）管理績效加薪的更為復雜的方法是引入時間變量。這種方法使

得績效水平高的員工所獲得的加薪比較幅度較大而且頻率更高，而績效一般和績效低于

一般水平的員工則需要等待很長的時間才能獲得加薪，而且加薪的幅度很低。這種績效

加薪的優(yōu)點是一方面能夠為優(yōu)異的員工提供大量的頻繁的加薪，激勵員工達成更為優(yōu)秀

的績效。另一方面，在企業(yè)經(jīng)營狀況下滑的時候，適當減少加薪頻率的做法，要比在正

常加薪頻率下提供低于市場水平的加薪幅度其效果要好一些。

10、一次性獎金的缺點：對員工的激勵比較弱。一次性獎金的優(yōu)點很明顯：避免固定薪酬

成本增加，保護高薪酬員工的工作積極性。

11、績效獎金和激勵計劃之間的不同點：（注意）

績效獎金計劃的相同之處在于兩者都是與績效直接掛鉤的，不同之處在于：

1）績效獎金一般針對員工過去、已經(jīng)完成的績效水平進行獎勵：激勵計劃則針對預定的

績效目標進行激勵以導向員工的未來行為：（過去VS未來）

2）績效獎金中的績效加薪是基于基本工資的，具有累加性；激勵計劃一般都是一次性

付給，不會持續(xù)地增加基本工資成本；（累加VS一次性）

3）績效獎金一般情況下關注員工個人的績效；激勵計劃除了針對個人，也可以通過將獎

金支付與團隊、組織的整體績效相掛鉤來體現(xiàn)更為充分的可變性和靈活性，當團隊或組織

的整體業(yè)績下降時，員工個人的獎金也會減少，從而避免一貫的獎金累加；（個人VS個人

或團隊、組織）

4）績效獎金一般都是在績效完成后按其評價等級確定加薪額度；激勵計劃則往往是在訂

立績效目標的同時就預先設定好相關支付額度，所以它的支付額員工事先知道。（完成后定

VS預先設定）

12、個人激勵計劃（前提條件：工作崗位具有可控性）的使用條件：1、員工個人工作相對

獨立性與可控性。2、組織環(huán)境（市場環(huán)境）生產(chǎn)方式與資本——勞動力要素組合相對

穩(wěn)定（整個行業(yè)生產(chǎn)技術水平、結(jié)構(gòu)變動不大）。3、員工的專業(yè)性4、績效評價的客

觀、公平性

13、個人激勵計劃的優(yōu)缺點：

1）優(yōu)點：提高生產(chǎn)率：保持對員工的持續(xù)激勵，降低監(jiān)督成本，保證了生產(chǎn)水平與薪

酬水平變動的一致性，評價更為客觀，溝通更為容易。

2）缺點：加深工人和管理人員之間互不信任的態(tài)勢。（評價標準對管理性和專業(yè)性工

作的非適用性，績效標準的設計和維持的難題，員工目標與企業(yè)目標的沖突，不利于員工

技能的多樣化）

14、個人激勵計劃的類型：

1）按照單位時間內(nèi)的產(chǎn)量為標準分為：直接計件工資計劃、泰勒差別計件工資計劃、

梅里克多重計件工資計劃

2）以生產(chǎn)單位產(chǎn)量的耗時為績效標準的支付方式有：標準小時工資計劃、海爾塞計劃、

羅恩計劃、甘特計劃

15、團隊激勵計劃的種類：

1）、班組或小團隊獎勵計劃：

獎金發(fā)放方式主要有三種分配方式：組員平均分配（前提組員貢獻無法確定主次之分）；

組員根據(jù)其對班組績效的貢獻大小得到不同的獎金；根據(jù)每個組員的基本工資占班組所有

成員基本工資總額的比例確定。

2）、收益分享計劃：是在企業(yè)和員工之間分配由于成本節(jié)?。ㄊ找娴膩碓矗┗蛘邌T工

參與提出具有建設性意見而帶來的收益。（種類：斯坎倫計劃、拉克計劃、提高分享計劃）

斯坎倫計劃在分享收益時，一般通過計算斯坎倫比率作為獎金支付的基礎，基本公式為：

斯坎倫率=勞動力成本/產(chǎn)品銷售價值

產(chǎn)品銷售價值（SVOP）是銷售收入和存貨價值之和，斯坎倫率越小，說明勞動力成本較

之SVOP較低，這個比例越小，則勞動力成本就獲得了節(jié)省，節(jié)省而來的收益就作為獎金分

配給大姐。

拉克計劃使用一個增加值公式來計算生產(chǎn)力，以拉克比率作為獎金發(fā)放的基準，其計算

公式：

拉克比率=增加值/計算參與人的雇傭總成本（薪金、工資、工資稅和邊緣薪酬）

公式中的增加值是產(chǎn)品銷售價值和產(chǎn)品原材料的購買價值之間的差額，即

增加值=凈銷售額一原料成本、購買供給和服務的成本

增加值與計劃參與人的人工成本之比值就是拉克比率,它實質(zhì)上是以拉克比率作為衡量生

產(chǎn)力水平的獎金支付基準。

拉克計劃和斯坎倫計劃的關鍵不同在于拉克讓劃更關注多方面的成本節(jié)省，斯坎倫計劃

則只關注人工成本的節(jié)省;其次，拉克比率越大說明公司的績效水平越好，相反，斯坎倫

比率越小說明人工成本越得到了節(jié)約，對公司越有利。

提高分享計劃：目的是要激勵員工用盡可能少的時間生產(chǎn)出盡可能多的產(chǎn)品，1）更適

用于激勵生產(chǎn)性的員工團隊。2）支付周期一般按周支付。3）獎金計算按照勞動時間比率

公式（實際勞動時間/標準勞動時間）

3）、利潤分享計劃（常見做法：崗位貢獻、個人貢獻、綜合法）

在具體計算利潤分享額時，一般有三種計算方式

固定比例法：就是以稅前或稅后的利潤為基數(shù)，通過確定一個固定的利潤分享比例，計

算出用以分享的利潤額，作為獎金支付給員工

比例遞增法：這種方案的利潤分享比例不是固定的，而一般隨著利潤額的增長而遞增。

利潤界限法：公司事先設定好一個最低的利潤標準作為下限，以保證股東的回報，同時

也設定一個最高標準作為上限，當利潤超過這個上限時公司認為這是由整體的技術革新等因

素促成的利潤突破，于是，只有當利潤的超額是在這個利潤界限的范圍內(nèi)時，才進行利潤的

分享。

4）、風險收益計劃

16、銷售人員的薪酬構(gòu)成：三個主要的構(gòu)成成分：基薪、獎金、傭金。注意：沒有福利。

1）傭金比率的高低般取決于產(chǎn)品的價格、銷售量以及產(chǎn)品銷售的難易度等。

2）銷售人員的薪酬方案的類型（5種）：基于這三種收入方式的選擇與加權(quán)組合。一般

來說有：純基薪計劃、純傭金計劃、基本薪酬+傭金計劃、基薪+獎金計劃、混合計劃。

3）純基本薪酬計劃的適用范圍：

高技術含量的產(chǎn)品或服務銷售；額度巨大、銷售周期很長；開路先鋒；處于多變的、

難以預測的市場；銷售新人。

4）純基本薪酬計劃的缺點：限制了薪酬的激勵性；限制了薪酬的可變性；只適合吸引和

保留具有更強穩(wěn)定意識、偏好保障性的銷售人員；使高績效者和低績效者的報酬缺少差距，

實際上是拿高績效者的獎金補低績效者。

5）純傭金計劃的適用范圍：

1、銷售人員的業(yè)績在短期內(nèi)可以做出精確的計量

2、銷售期較短，評價能夠經(jīng)常性地做出，銷售收入等指標能夠按月做出評價

3、績效結(jié)果幾乎可以由銷售人員掌控，控制外因素的影響較小

4、關注結(jié)果，一些非銷售性的客戶服務活動不計入獎勵范圍內(nèi)

5、公司不用太關注給銷售人員進行培訓，并且銷售人員的流動性可以很高

6、不用強調(diào)硬性的績效目標，銷售人員得多少直接取決于他干了多少

6）純傭金計劃的優(yōu)點：1、高激勵性2、薪酬支付成本靈活3、容易理解便于管理4、

降低了對銷售人員進行管理的監(jiān)控成本

缺點：1、由高風險性引致的不穩(wěn)定性和缺少安全感2、限制了對銷售管理能力的

發(fā)揮

3、著眼于短期激勵4、容易造成不公平5、公司的戰(zhàn)略導向難以落實

6、銷售人員的忠誠度較低

7）基薪+獎金計劃的優(yōu)點：1、可以通過目標設立平衡不同地區(qū)的差異，或消除其他差

異的影響

2、目標設立可以不僅僅關注量的實現(xiàn)，還可以考察并獎勵銷售人員在其他方面的表現(xiàn)

和成績

3、可以通過目標設計來平衡長短期的考核和獎勵

4、公司是根據(jù)實現(xiàn)的目標來控制可變薪酬的額度，在一定程度上有利于薪酬預算和成

本節(jié)省

17、核心技術研發(fā)人員的報酬結(jié)構(gòu)

1、基本薪酬與加薪2、獎金。一般比重不大3、福利與服務

第五章

1、福利的功能

員工福利可以使企業(yè)獲得人才競爭優(yōu)勢、低成本優(yōu)勢，并且特別能促進知識型企業(yè)核心

能力的增加。

1、幫助企'也實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理活動的目標，進而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標

2、鼓勵員工之間的合作

3、影響企業(yè)勞動力雇傭決策的重要因素

4、傳遞企業(yè)的文化和價值觀

2、企業(yè)補充福利的項目：主要有收入保障計劃、健康保障計劃、員工服務計劃和其他福利

計劃。

1）收入保障計劃：主要有企業(yè)年金、團體人壽保險。企業(yè)年金也就企業(yè)補充養(yǎng)老保險，

是企業(yè)或行業(yè)自主發(fā)起的員工養(yǎng)老金制度。它作為老年收入的一種補充來源，已經(jīng)成為養(yǎng)老

保險體系中的一個重要支柱。團體人壽保險是由雇主為雇員提供的保險福利項目，是市場經(jīng)

濟國家比較常見的一種企業(yè)福利形式，團體人壽保險的好處是：參加的人多，可以用較低的

價格購買到相同的保險產(chǎn)品。

2）健康保障計劃：主要有企業(yè)補充醫(yī)療保險和定期健康檢查等。補充醫(yī)療保險計劃基本

上都是針對基本醫(yī)療保險費支付封頂線設計的補充保險計劃，負擔封頂線以上的醫(yī)療費用開

支。

3）員工服務計劃：為員工或員工家庭提供旨在幫助員工克服生活困難和支持員工事業(yè)發(fā)

展的直接服務的福利形式。包括為員工提供心理咨詢、家庭援助等。目的是為了保證員工能

夠全心投入工作，避免家庭因素干擾。

4）其他福利計劃：如員工個人發(fā)展福利，主要包括培訓、繼續(xù)教育或深造。住房補助福

利，主要包括單身宿舍、夜班宿舍、廉價公房出租、購房低息貸款、購房補貼等。

3、按照企業(yè)提供的福利項目的內(nèi)容，可以將企業(yè)的福利劃分為經(jīng)濟型福利模式和非經(jīng)濟型

福利模式。

4、彈性福利計劃的類型：

1）、套餐式員工福利

目的在于保證員工具有更多的選擇權(quán)和滿足員工不同的偏好。企業(yè)為員工提供不同的福利

組合項目，員工可以根據(jù)自己的需要挑選適合自己的組合。

2）、附加型彈性福利

是指企業(yè)在原有的福利計劃外，增加一些員工可以自由選擇的福利項目。企業(yè)可以根據(jù)當

前員工的薪酬水平，在原有福利的基礎上，為每位員工增加一部分福利認購限額，在這部分

限額內(nèi)，員工可以選擇適合自-的福利項目，甚至可以折現(xiàn)。

3）、核心加選擇型彈性福利

這種福利計劃由核心福利項目和選擇福利項目組成,其中核心福利項目是所有員工都享有

的基本福利，不能隨意選擇；選擇福利項目包括所有可以自由選擇的項目，并附有購買價格，

每個員工都有一個福利限額，如果總值超過了所擁有的限額，差額就要折成現(xiàn)金由員工支付。

5、彈性福利計劃的設計原則：

1）、要符合企業(yè)的支付能力

2）、做好充分的需求調(diào)查，調(diào)動員工參與的積極性

3）、清晰界定不同項目之間的關系

6、企業(yè)年金計劃的種類

根據(jù)繳費和受益關系的不同，可以分為