運(yùn)營商終端平臺(tái)如何有效提升存貨管理

運(yùn)營商終端平臺(tái)如何有效提升存貨管理

運(yùn)營商生態(tài)下的終端平臺(tái)：逐漸壯大的力量運(yùn)營商終端公司的成立，既是網(wǎng)絡(luò)制式差異背景下的必然結(jié)果，也是運(yùn)營商在市場(chǎng)化、專業(yè)化道路上的一種探索。通過成立專屬終端運(yùn)營平臺(tái)，運(yùn)營商可以加大對(duì)手機(jī)終端產(chǎn)業(yè)鏈的引導(dǎo)，即通過規(guī)?；⒓谢姆绞?，整合資源，增強(qiáng)與廠商和渠道商的談判力度與議價(jià)能力，降低手機(jī)成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)低成本發(fā)展用戶和自有業(yè)務(wù)，加強(qiáng)對(duì)最終消費(fèi)者的把控。在實(shí)際運(yùn)營中，運(yùn)營商終端平臺(tái)所扮演的角色與天音、愛施德等傳統(tǒng)手機(jī)代理商的角色較接近，即通過獲取廠商產(chǎn)品的代理權(quán)，通過分銷與自營相結(jié)合的方式將產(chǎn)品推送至下游或消費(fèi)者。2015年國內(nèi)手機(jī)終端市場(chǎng)上，通過中國移動(dòng)、中國電信、中國聯(lián)通三大運(yùn)營商終端平臺(tái)銷量占比全國整體市場(chǎng)份額逐年攀升；如中國移動(dòng)終端公司2015年銷量在三大國代商（移動(dòng)終端、天音、愛施德）中占比接近50%。運(yùn)營商終端平臺(tái)的崛起，已成為國內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)不可或缺的一塊力量，鑒于其國企政策關(guān)聯(lián)性和市場(chǎng)觸角敏感性的雙重作用，在4G乃至接下來的5G時(shí)代，都將扮演著及其重要的角色。行業(yè)背景下手機(jī)終端的存貨特點(diǎn)從運(yùn)營商終端平臺(tái)的角度考慮，手機(jī)終端與其他電子產(chǎn)品、家電產(chǎn)品比較，在存貨周轉(zhuǎn)上存在著較大的差異性，主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：流轉(zhuǎn)周期短——賣手機(jī)就像賣海鮮。手機(jī)銷售行業(yè)內(nèi)有句話：“賣手機(jī)就像賣海鮮”。這里有兩層意思：一是手機(jī)產(chǎn)品價(jià)值高，綜合市場(chǎng)均價(jià)超過1000元，而iPhone、三星等品牌的高端機(jī)型的售價(jià)則往往在5000元以上；二是手機(jī)終端跌價(jià)迅速，有些產(chǎn)品甚至剛上市就開始降價(jià)，產(chǎn)品上市后的“黃金期”十分短暫。供需變動(dòng)快——上下游的雙向因素。手機(jī)行業(yè)還有產(chǎn)品升級(jí)快、市場(chǎng)熱點(diǎn)頻繁更換的特點(diǎn)。在激烈的市場(chǎng)競爭之下，上游各品牌產(chǎn)商各品牌基本每年會(huì)對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行2～3次升級(jí)換代；同時(shí)，手機(jī)廠商宣傳造勢(shì)投入大大加強(qiáng)，市場(chǎng)不斷涌現(xiàn)新營銷熱點(diǎn)，下游消費(fèi)者更容易受其影響而改變興趣點(diǎn)，從而導(dǎo)致了產(chǎn)品生命周期整體上大為縮短，產(chǎn)品在市場(chǎng)熱度持續(xù)的時(shí)間也十分短暫，而且難以預(yù)測(cè)。政策影響深——繞不開的資源依賴。運(yùn)營商終端平臺(tái)畢竟以服務(wù)主業(yè)發(fā)展為主，基于國有企業(yè)的身份，受主業(yè)政策的影響深遠(yuǎn)，較大程度上依賴著主業(yè)公司的資源投放。在省市層面有一些很現(xiàn)實(shí)的例子：進(jìn)入運(yùn)營商戰(zhàn)略庫的機(jī)型，在享受高額政策補(bǔ)貼的情況下要比其他沒進(jìn)入戰(zhàn)略庫的產(chǎn)品更容易銷售，也比同款產(chǎn)品未進(jìn)入或已退出戰(zhàn)略庫的時(shí)期銷量好得多。換句話而言，運(yùn)營商的資源政策，對(duì)終端平臺(tái)銷售同步存在著明顯調(diào)控作用。冷熱差異大——市場(chǎng)化帶來的考驗(yàn)。在實(shí)際銷售過程中，渠道及促銷員會(huì)緊盯熱點(diǎn)銷售機(jī)型，容易造成“熱的更熱，冷的更冷”的“放大效應(yīng)”。渠道提出貨源需求前，或是促銷員在進(jìn)行重點(diǎn)推介時(shí)，都會(huì)傾向于優(yōu)先采購或主推熱銷機(jī)型，以迎合市場(chǎng)需求，這導(dǎo)致在渠道末梢放大了熱銷和冷門機(jī)型的差異，對(duì)熱銷產(chǎn)品形成更大規(guī)模的缺貨壓力，而冷門機(jī)型的流速則更趨向緩慢，造成更大規(guī)模的積壓。在諸多特點(diǎn)的綜合作用下，運(yùn)營商終端平臺(tái)不得不面對(duì)一個(gè)存貨平衡的問題：存貨過多，有跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、有倉儲(chǔ)管理成本的考慮；庫存不足，無法支撐銷售需求。而這個(gè)平衡達(dá)成的情況，極大程度的影響著企業(yè)的整體經(jīng)營效益。庫存管理如何達(dá)成適當(dāng)?shù)钠胶?？針?duì)存貨管理的問題，筆者結(jié)合自身在中國移動(dòng)終端公司廣東分公司的管理實(shí)踐，進(jìn)行了一些經(jīng)驗(yàn)的梳理。主要是結(jié)合終端產(chǎn)品的平臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)流程，以影響存貨周轉(zhuǎn)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)節(jié)點(diǎn)為突破口，建立綜合采購需求預(yù)估、末端銷售管理的存貨風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，從而構(gòu)建基于風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)控制的存貨流程管理體系。從觀念意識(shí)抓起，由被動(dòng)庫存清理到主動(dòng)庫存管理的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理觀念單純把庫存視為企業(yè)成本負(fù)擔(dān)，將存貨周轉(zhuǎn)簡單理解為清理尾貨。這種管理理念導(dǎo)致存貨周轉(zhuǎn)被動(dòng)管理，成為單純的成本付出行為。在實(shí)踐中，筆者首先抓的是存貨觀念意識(shí)，轉(zhuǎn)變過往理念，特別是加強(qiáng)市場(chǎng)口、銷售口與采購物流部門對(duì)庫存問題的綜合理解，使其認(rèn)識(shí)到存貨周轉(zhuǎn)對(duì)于市場(chǎng)需求有效滿足、銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有重要作用。理清流程，關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)問題，從關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上突破管理難題存貨周轉(zhuǎn)涉及“采購-進(jìn)貨-分貨-銷售”全流程工作，每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)對(duì)存貨周轉(zhuǎn)速度產(chǎn)生影響。在實(shí)踐過程中，我們梳理涉及存貨周轉(zhuǎn)的關(guān)鍵流程，總結(jié)出直接影響庫存周轉(zhuǎn)的五大關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)：第一，難以準(zhǔn)確預(yù)估需求，需求預(yù)估與實(shí)際出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致缺貨或積壓；第二，難以及時(shí)到貨，采購、配送、入倉等環(huán)節(jié)耗時(shí)過長，錯(cuò)過市場(chǎng)機(jī)遇；第三，難以合理分配，各渠道消化速度，收入利潤率不一，既要保證收入又要考慮周轉(zhuǎn)速度；第四，難以督促一線完成，一線傾向于迎合市場(chǎng)需求，導(dǎo)致人為產(chǎn)生積壓或緊缺；第五，需求出現(xiàn)重大變更，市場(chǎng)需求特別是大客戶需求變化多，臨時(shí)調(diào)增調(diào)減或取消，都對(duì)存貨周轉(zhuǎn)帶來動(dòng)態(tài)考驗(yàn)。針對(duì)上述四大環(huán)節(jié)、五大問題，我們逐步建立全流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)控制體系，提出“明確需求-快速供應(yīng)-合理分配-有效督導(dǎo)”執(zhí)行要求，通過梳理完善部門間的合作機(jī)制，對(duì)各部門職責(zé)及工作考核進(jìn)行清晰規(guī)劃和劃分，確?！斑M(jìn)銷存”運(yùn)作順暢，化被動(dòng)為主動(dòng)，將庫存周轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)現(xiàn)銷售收入利器。需求管理：基于銷售規(guī)劃的多層次合理性分析擬定需求前，由采購部門收集行業(yè)信息（包括價(jià)格、貨源庫存等），對(duì)當(dāng)期內(nèi)市場(chǎng)貨源情況進(jìn)行詳細(xì)了解，作為提出需求決策的依據(jù)。同時(shí)，由銷售部門指導(dǎo)各地市結(jié)合區(qū)域市場(chǎng)規(guī)模、歷史流速、政策資源等因素進(jìn)行分析，預(yù)估未來兩周的需求。針對(duì)地市營銷中心擬定的需求，由市場(chǎng)及銷售部門進(jìn)行二次把關(guān)，形成較為完善、明確、科學(xué)的需求審核機(jī)制。其中，銷售部門結(jié)合各地市場(chǎng)的渠道特點(diǎn)和銷售曲線等進(jìn)行考評(píng)，市場(chǎng)部門從產(chǎn)品的生命周期、采購成本、存貨跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)成本等角度進(jìn)行分析，綜合評(píng)估需求合理性。對(duì)需求量較大或是重點(diǎn)機(jī)型的需求，還需要由公司操盤委員會(huì)集中討論，最大限度確保需求方案的準(zhǔn)確性、科學(xué)性。供貨保障：圍繞分貨問題的效率探索與優(yōu)化快速響應(yīng)需求，是減少需求變化的重要手段。在確定采購需求，采購供應(yīng)部快速進(jìn)行采購工作，實(shí)時(shí)反饋貨源到貨情況，加快出貨速度，從而防范在到貨期間市場(chǎng)出現(xiàn)變化，帶來存貨風(fēng)險(xiǎn)。特別是在分貨環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是做到綜合考慮市場(chǎng)需求、產(chǎn)品定位、公司戰(zhàn)略目標(biāo)等因素，還需要做好事前規(guī)劃和突發(fā)事件控制等，以取得分貨收益最大化。從實(shí)踐中我們摸索了幾點(diǎn)分貨原則。第一，效益優(yōu)先原則，對(duì)于毛利效益高、周期銷量好的渠道線條及地市，優(yōu)先分配貨源。第二，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，根據(jù)公司階段性目標(biāo)，如“重點(diǎn)拓展中小客戶”的戰(zhàn)略目標(biāo)，分貨政策適當(dāng)向中小社會(huì)渠道傾斜。第三，產(chǎn)品操盤原則，結(jié)合具體產(chǎn)品的層級(jí)定位及生命周期等因素，采取差異化操盤策略，制定不同的分貨策略。第四，例外原則，主要考慮部分重要合作伙伴臨時(shí)急需某款機(jī)型的情況，在充分評(píng)估其消化能力的前提下，適當(dāng)設(shè)置傾斜性的分貨規(guī)則。在具體的分貨操作中，我們針對(duì)不同的需求提出過程，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行三級(jí)分貨機(jī)制。一級(jí)分貨，由市場(chǎng)部門根據(jù)產(chǎn)品定位和渠道特性，將產(chǎn)品分配到不同的渠道線條。二級(jí)分貨，由銷售部門在已確定各渠道分貨量的基礎(chǔ)上，根據(jù)地市市場(chǎng)需求、現(xiàn)有庫存等情況，將貨源分配至各地市的營銷中心。三級(jí)分貨，由地市營銷中心將貨源分配至具體營業(yè)廳、渠道網(wǎng)點(diǎn)等。對(duì)于特殊需控價(jià)控貨產(chǎn)品，直接由市場(chǎng)部發(fā)布分貨規(guī)則，銷售部根據(jù)市場(chǎng)部發(fā)布的規(guī)則，進(jìn)行三級(jí)分貨。末梢控制：將規(guī)則具化為一線行動(dòng)落實(shí)一線廳店和營銷人員，是影響庫存周轉(zhuǎn)的關(guān)鍵末端因素。針對(duì)末梢?guī)齑婀芾?，我們?cè)趯?shí)踐中制定了一系列標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。例如，在總部產(chǎn)品庫齡管理考核的基礎(chǔ)上，制定“先進(jìn)先出”的操作規(guī)范。又如，出臺(tái)“在零售廳店，90天以上的庫存要強(qiáng)行平倉”等規(guī)則，簡單而清晰，并且通過后臺(tái)監(jiān)控、現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)等方法，強(qiáng)化執(zhí)行，確保庫存管理高效、到位。閉環(huán)：針對(duì)尾貨與不良品的效益爭取不良品和尾貨是手機(jī)終端采購、銷售過程中的“贅余”，處理不當(dāng)?shù)那闆r下，一定程度地影響企業(yè)資金占用水平、資產(chǎn)運(yùn)作效率，往往會(huì)對(duì)一款好產(chǎn)品形成“龍頭蛇尾”的結(jié)局，在生命周期末期造成單品整體效益的不理想。在摸索中，我們一方面通過提升物流保障、快速翻新等措施，減少因?yàn)楹袚p等不良品的影響；另一方面通過創(chuàng)新線上競拍、開設(shè)不良品及尾貨銷售專區(qū)等，提升競價(jià)程度和產(chǎn)品溢價(jià)空間。手機(jī)終端行業(yè)是產(chǎn)業(yè)鏈上下游結(jié)合異常緊密的行業(yè)，市場(chǎng)需求是決定產(chǎn)品成敗的關(guān)鍵因素，但產(chǎn)品供給、渠道促銷等也在很大程度上可以決定市場(chǎng)需求的大小，存貨管理在當(dāng)中就扮演著關(guān)鍵的角色。要從根本上做好庫存管理，除了將常規(guī)的進(jìn)銷存工作