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美特斯邦威公司存貨管理存在的問題及完善對(duì)策研究TOC\o"1-2"\h\u121291前言 214531.1研究背景 2273661.2研究目的及意義 2194101.3研究內(nèi)容及方法 3236721.4國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 383772理論基礎(chǔ) 5102.1存貨管理的概念 5291312.2供應(yīng)鏈庫存管理概況 5290872.3虛擬運(yùn)營概況 698082.4牛鞭效應(yīng)概況 644503美特斯邦威公司存貨管理現(xiàn)狀 79363.1公司概況 7260053.2存貨種類 7235543.3存貨管理的模式 843043.5存貨管理的具體情況 1092364美特斯邦威公司存貨管理存在的問題 11100914.1存貨積壓,周轉(zhuǎn)天數(shù)長 11121414.2服裝生產(chǎn)和配送效率低 12176724.3加盟商競爭壓力大 1341644.4供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)缺乏信息交流 1429665美特斯邦威公司存貨管理優(yōu)化對(duì)策-基于聯(lián)合庫存管理 1416130(1)完善供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的信息交流 153907(2)減少物流配送時(shí)間 1522843(3)減少加盟商的競爭壓力 1617920(4)合理控制訂貨量 1626090(5)優(yōu)化服裝設(shè)計(jì) 1620300結(jié)論 1615590參考文獻(xiàn) 181前言1.1研究背景如今我國服裝行業(yè)的不斷發(fā)展、進(jìn)軍國際市場,中國服裝想要在市場中良性運(yùn)營,不僅要生產(chǎn)出屬于當(dāng)今時(shí)尚的服裝,還要強(qiáng)化存貨管理,盡可能當(dāng)年庫存剩余量達(dá)到理想值,實(shí)現(xiàn)資金快速周轉(zhuǎn),減少存貨管理一系列的成本。但是美特斯邦威服裝公司管理者對(duì)存貨管理的重要程度的意識(shí)不精準(zhǔn),單方面僅僅在產(chǎn)品的制造上付出了大量的心血,庫存管理系統(tǒng)不夠完善,尤其是存貨管理制度,很大程度上由于服裝積壓導(dǎo)致公司現(xiàn)金流斷裂等情況的出現(xiàn)。1.2研究目的及意義當(dāng)今,主要解決在大量的服裝企業(yè)管理研究、系統(tǒng)的存貨管理策略研究還不足夠,本篇依據(jù)美特斯邦威服飾公司為案例,從存貨的管理現(xiàn)狀出發(fā),根據(jù)銷售模式為導(dǎo)向,發(fā)現(xiàn)該公司存貨管理的問題,找出存貨管理問題的一系列原因,結(jié)合公司的具體情況制定優(yōu)化存貨管理的相關(guān)措施,不僅增加學(xué)術(shù)界對(duì)存貨管理的研究案例的借鑒,而且提升美特斯邦威公司的存貨管理水平,從而提升公司的經(jīng)營水平。1.3研究內(nèi)容及方法1.3.1文獻(xiàn)研究法根據(jù)研究需要,通過不同的方式途徑,比如互聯(lián)網(wǎng)、圖書館藏書等,搜集相關(guān)的參考文獻(xiàn)資料。在閱讀文獻(xiàn)的同時(shí),將搜集到的文獻(xiàn)資料進(jìn)行分析,最后整合出必要的數(shù)據(jù)資料。1.3.2案例分析法本文采用了理論與實(shí)際相結(jié)合的辦法,在存貨管理的基礎(chǔ)上,通過中國知名企業(yè)美特斯邦威進(jìn)行分析,在分析的基礎(chǔ)上,找到美特斯邦威公司服飾在存貨管理方面不足之處,然后提出改進(jìn)意見以期改變美特斯邦威公司服飾庫存壓力大的現(xiàn)狀。1.3.3調(diào)查分析法調(diào)查分析法是結(jié)合實(shí)地訪談、調(diào)查問卷等渠道來收集和掌握研究對(duì)象的相關(guān)信息和資料,并以此為基礎(chǔ),根據(jù)研究目的進(jìn)行下一步分析。本文通過實(shí)地調(diào)研美特斯邦威的部分門店經(jīng)營情況,以及搜集和整理美特斯邦威近年來的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和存貨情況作為分析基礎(chǔ)。1.4國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.4.1國內(nèi)研究現(xiàn)狀國內(nèi)對(duì)于存貨管理的研究內(nèi)容偏向于基于存貨管理方法的研究,如虞錦越(2012)通過對(duì)西安ACER電子有限公司分銷物流配送及庫存管理現(xiàn)狀進(jìn)行研究,實(shí)行聯(lián)合庫存中心與分銷物流中心的動(dòng)態(tài)管理;委托代理第三方物流和構(gòu)建高效的合作關(guān)系。祝帥(2013)基于現(xiàn)有的庫存管理模式,通過JIT思想原理進(jìn)行仿真測(cè)試,并構(gòu)建一個(gè)適合企業(yè)實(shí)際的模型,從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)精確的預(yù)測(cè),極大的提高存貨管理水平。齊東(2014)比較和分析了聯(lián)合庫存管理和傳統(tǒng)庫存管理,對(duì)兩種管理方法建立了相應(yīng)的模型進(jìn)行仿真分析,研究認(rèn)為聯(lián)合庫存管理比傳統(tǒng)的管理模式更好,可以明顯降低總存貨量、降低缺貨成本。吳迪,李麗珊(2018)引入食品企業(yè)分析了企業(yè)安全庫存的特點(diǎn),點(diǎn)明了如何計(jì)算安全庫存量,并從明確部門分工和建立物流服務(wù)的配套設(shè)施兩個(gè)方面提出了安全庫存控制的相關(guān)舉措。
然而針對(duì)服裝企業(yè)的庫存管理研究,主要有以下觀點(diǎn):彭靜(2011)通過研究提出了服裝行業(yè)實(shí)現(xiàn)零庫存的主要途徑有供應(yīng)鏈的信息化聯(lián)動(dòng);設(shè)立區(qū)域配送中心和以市場需求為導(dǎo)向,確保做到以產(chǎn)定銷。孫利輝(2016)基于改進(jìn)預(yù)測(cè)模型,結(jié)合服裝行業(yè)本身的特點(diǎn),建立服裝配貨模型,以服裝類別為研究對(duì)象,更好滿足消費(fèi)者的需求,在市場上占據(jù)一席之地,優(yōu)化企業(yè)的庫存管理。駱楊(2017)從供應(yīng)鏈角度闡述了美特斯邦威公司在存貨管理方面的不足,并提出通過采用A、B、C存貨法進(jìn)行庫存管理的進(jìn)一步優(yōu)化。
針對(duì)存貨管理的問題,王福英、葉翊桐在《對(duì)企業(yè)存貨管理問題的探析》中通過以下幾個(gè)部分針對(duì)美特斯邦威服裝公司的存貨管理問題進(jìn)行了探究。第一,在存貨管理模態(tài)方面,加強(qiáng)加盟商的統(tǒng)籌規(guī)劃,最大程度上消除彼此的分歧,在不影響雙方利益的前提下,共同運(yùn)作并促銷宣傳,完善供應(yīng)鏈的銜接流程,因地制宜采取不同的信息管理系統(tǒng),使預(yù)測(cè)的效果達(dá)到最佳,同時(shí),設(shè)立庫存管理中心,以實(shí)現(xiàn)交通的便利和存貨量的管控。第二,在供應(yīng)鏈的效率方面,以高效管控為核心,進(jìn)行供應(yīng)鏈終端的拓展,兼顧顧客的品味以及自身市場的定位,達(dá)到減少庫存的良好效果。第三,在績效考核辦法方面,綜合供應(yīng)鏈存貨管理總成本,存貨周轉(zhuǎn)率等相關(guān)指標(biāo),實(shí)現(xiàn)信息共享,從需求、存貨、市場預(yù)測(cè)信息入手,針對(duì)存貨單價(jià),存貨定購量進(jìn)行管控,實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量與優(yōu)質(zhì)服務(wù)齊頭并進(jìn)。1.4.2國外研究現(xiàn)狀國外的存貨管理的研究主要集中在兩個(gè)部分:一是存貨管理的影響因素,二是存貨管理的方法。主要研究觀點(diǎn)如下:Roumiantsev
S
Netessine
S(2007)通過研究表明在一定條件下,快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理能夠提高企業(yè)的效率,企業(yè)的存貨量與市場平均需求呈正相關(guān);同時(shí),企業(yè)需要明確存貨持有成本和存貨持有量之間的關(guān)系,當(dāng)持有成本過高時(shí),適量的減少存貨。Obermaier
Robert(2012)通過分析德國工業(yè)企業(yè)三十多年的存貨數(shù)據(jù),發(fā)現(xiàn)全國的制造業(yè)存貨水平在逐步下降,其中下降最快的是工業(yè)生產(chǎn)用的原材料和完工產(chǎn)品,其認(rèn)為工業(yè)企業(yè)不斷提高的生產(chǎn)管理效率是導(dǎo)致這一現(xiàn)象的主要原因。Jinpyo
Lee(2014)在建立模型時(shí)將延遲供貨的情況排除在外,并將缺貨成本這一因素納入其中,該模型主要用于在存貨成本最小的情況下求最佳補(bǔ)貨量,為了幫助企業(yè)制定最佳定價(jià)方法和制定庫存控制方案。Brent
D.
Williams,Travis
Tokar.(2021)通過建立一個(gè)供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商三方的模型,對(duì)銷售商各自設(shè)立零散庫存和企業(yè)設(shè)立聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)中心兩種存貨管理方式進(jìn)行比較后發(fā)現(xiàn)后者擁有較少的存貨,并且總的存儲(chǔ)成本明顯下降。1.4.3研究評(píng)述通過對(duì)國內(nèi)外有關(guān)存貨管理的研究現(xiàn)狀進(jìn)行總結(jié)和歸納,發(fā)現(xiàn)國外對(duì)于存貨管理的研究主要有三個(gè)方面,首先是從供應(yīng)鏈的角度,通過探索市場需求和企業(yè)存貨量之間的關(guān)系來尋求企業(yè)存貨管理的更優(yōu)途徑;其次是從原因角度分析企業(yè)存貨管理水平較低的原因,一般從生產(chǎn)管理效率和車禍成本等角度進(jìn)行考慮;最后是探索不同庫存管理模式對(duì)于企業(yè)庫存管理的作用。而國內(nèi)對(duì)于存貨管理的研究也有異曲同工之妙,許多學(xué)者也以庫存管理的模式為基礎(chǔ)進(jìn)行生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)的調(diào)整,以提升存貨管理效率。國內(nèi)對(duì)于庫存管理研究相對(duì)創(chuàng)新的方面是深入研究了供應(yīng)鏈的作用,認(rèn)為建立高效的物流配送鏈能夠大大提高供應(yīng)鏈的反映效率,及時(shí)掌握市場信息和生產(chǎn)信息,形成聯(lián)動(dòng)。總體上看,庫存管理模式是普遍認(rèn)為影響存貨管理水平的重要因素之一,而供應(yīng)鏈和存貨方法的提升和研究也都在不斷豐富中。2理論基礎(chǔ)2.1存貨管理的概念存貨雖然屬于流動(dòng)資產(chǎn)的一種,但是由于流動(dòng)性較差,如果不加以有效控制很容易對(duì)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。企業(yè)擁有存貨的原因一方面是為了日常連續(xù)經(jīng)營補(bǔ)貨的需要,另一方面是一次性大量采購會(huì)有效降低單價(jià),降低成本。但是企業(yè)過量的存貨又產(chǎn)生大量的資金。而存貨管理就是要以科學(xué)的方法為基礎(chǔ),通過有效的方法最大程度的減少企業(yè)存貨成本,實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。2.2供應(yīng)鏈庫存管理概況供應(yīng)鏈目的是為了形成良好的供應(yīng)商和消費(fèi)者關(guān)系管理體系,及時(shí)精準(zhǔn)的對(duì)市場進(jìn)行需求預(yù)測(cè),形成對(duì)企業(yè)資源的整合和生產(chǎn)加工的有效監(jiān)控,為了使供應(yīng)鏈的利益和效率最大化,使得供應(yīng)鏈所有環(huán)節(jié)的總成本達(dá)到最低,供應(yīng)鏈庫存管理應(yīng)該以供應(yīng)商、銷售商和為核心企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)核心,其中具體包括上游采購商和生產(chǎn)商的庫存管理,供應(yīng)鏈核心企業(yè)的庫存管理以及下游銷售商的庫存管理。供應(yīng)鏈的庫存管理可以讓供應(yīng)鏈相鄰節(jié)點(diǎn)緊密相連,以頻繁的信息溝通和合作的方式,共同減少供應(yīng)鏈的高庫存。同時(shí),保證公司庫存的目標(biāo),最大程度的避免缺貨,在預(yù)算有限的情況下確保供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的資金合理使用。讓供應(yīng)鏈管理集成化,資源范圍擴(kuò)大以及企業(yè)間合作的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大。實(shí)現(xiàn)供求基本相等,穩(wěn)定市場規(guī)模,降低訂單處理的時(shí)間以及及時(shí)應(yīng)對(duì)突發(fā)因素帶來的不利影響。2.3虛擬運(yùn)營概況虛擬運(yùn)營是指保留公司最核心的環(huán)節(jié),其他的環(huán)節(jié)采用虛擬外延的模式,整合外部資源,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì),生產(chǎn),銷售等經(jīng)營活動(dòng),最大程度的實(shí)現(xiàn)資源的最佳整合,提升企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)采用虛擬運(yùn)營,可以減少經(jīng)營成本,最大程度的避免經(jīng)營的潛在風(fēng)險(xiǎn),提高公司自身的核心競爭力。組成虛擬企業(yè)的各企業(yè)可能是分布在不同地域,具有不同規(guī)模和技術(shù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè),它們對(duì)虛擬企業(yè)貢獻(xiàn)其核心能力,作為一個(gè)整體參與市場競爭,共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利。虛擬運(yùn)營的宗旨是將生產(chǎn)的空間拓展到全國,甚至是全球。公司通過構(gòu)建信息網(wǎng)、行業(yè)的競爭力和公司的信譽(yù)選擇合作伙伴形成動(dòng)態(tài)公司,其目標(biāo)是在短時(shí)間內(nèi)高效的構(gòu)建合作關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。虛擬經(jīng)營不是要讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)全能,也不是讓公司從頭到尾獨(dú)自生產(chǎn)和制造。2.4牛鞭效應(yīng)概況牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生是由于供應(yīng)鏈中的庫存不合理管控形成的。其中,供應(yīng)鏈的庫存不合理管控主要體現(xiàn)在市場供求關(guān)系預(yù)測(cè)、供求的匹配程度、訂貨量的確定、市場價(jià)格的變動(dòng)、庫存管理相關(guān)人員的失職以及外部因素變化等方面,供應(yīng)鏈的不合理管控會(huì)對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)品、需求的把控、庫存的管理和市場的運(yùn)營等方面產(chǎn)生不利的影響。供應(yīng)鏈上服裝企業(yè)和生產(chǎn)供應(yīng)商得到下級(jí)零售商的訂單開始生產(chǎn),但是訂單量在理論的基礎(chǔ)上增多,使得市場需求信息會(huì)在供應(yīng)鏈上一級(jí)被逐步放大,導(dǎo)致生產(chǎn)商生產(chǎn)的數(shù)量遠(yuǎn)大于下級(jí)零售商需求的產(chǎn)品,形成了牛鞭效應(yīng)。在實(shí)際企業(yè)的經(jīng)營過程中,下級(jí)的零售商因?yàn)閷?duì)物流與訂貨成本的考量,在市場上需求很少的情況下,不會(huì)向上級(jí)分銷商或生產(chǎn)供應(yīng)商提出訂貨需求。通常情況下下級(jí)的零售商會(huì)制定相對(duì)合理的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和訂貨量,反饋到生產(chǎn)供應(yīng)商。理論上零售商應(yīng)該結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌龅膶?shí)際情況以及自身的經(jīng)營能力合理訂貨,合理的訂貨量不但可以減少訂貨的次數(shù)以及倉儲(chǔ)的相關(guān)成本,同時(shí)還可以滿足當(dāng)?shù)厥袌龅男枨蟆H欢蟛糠值牧闶凵滔胍岣吖?yīng)商的積極性,較快的收到訂貨,亦或是預(yù)留貨物,在這種情況下零售商都會(huì)在理論的基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的數(shù)量,導(dǎo)致訂貨需求的放大,實(shí)際需求量變得不真實(shí),不斷循環(huán)最終形成牛鞭效應(yīng)。3美特斯邦威公司存貨管理現(xiàn)狀3.1公司概況在上世紀(jì)九十年代,我國應(yīng)運(yùn)而生了一大批服裝企業(yè),從溫州起家的品牌連鎖專賣店美特斯邦威則是其中之一。美特斯邦威意識(shí)到營銷手段的重要性,通過利用明星效應(yīng)迅速擴(kuò)大知名度,拓展市場,快速成長為國內(nèi)首屈一指的休閑品牌。
二零零八年八月,美特斯邦威公司在深圳交易所上市,實(shí)現(xiàn)了新的突破,正式成為公眾企業(yè),從二零零八年到二零一二年,是美特斯邦威發(fā)展的頂峰時(shí)期。
從二零一二年后,美邦因?yàn)榉b行業(yè)的壯大、互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展、以及自身運(yùn)營模式無法迎合國內(nèi)市場,導(dǎo)致美邦的發(fā)展大不如前,基于此種現(xiàn)象,美邦開始轉(zhuǎn)型,開拓O2O渠道,推出有范APP,進(jìn)行外部投資,但是美邦的轉(zhuǎn)型脫離了服裝行業(yè)的實(shí)際需求,最終以失敗收?qǐng)觥5蕉阋痪拍昴昴?,美邦公司的營業(yè)收入為五十四億元,但是存貨余額超過二十五億元,情況不容樂觀。3.2存貨種類美特斯邦威目前有五個(gè)服裝系列,包括Metersbonwe,ME&CITY,CH’IN祺,Moomoo童裝,米喜迪(ME&CITYKIDS)。美特斯邦威的存貨集中在這五個(gè)系列。
Metersbonwe的存貨主要服務(wù)于青年和青少年。其款式包括休閑風(fēng)格服裝、時(shí)尚風(fēng)格服裝、城市輕型商務(wù)服裝、街頭時(shí)尚服裝和森林簡約服裝。
ME&CITY存貨主要服務(wù)于中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者,庫存類型主要包括簡約生活的必備風(fēng)格、現(xiàn)代生活的精致風(fēng)格、商務(wù)生活的定制風(fēng)格。
CH’IN祺服裝的設(shè)計(jì)主要傾向于“慢生活品牌”,其服裝類型主要體現(xiàn)慢生活的品質(zhì),服裝價(jià)格平易近人。
Moomoo童裝庫存主要服務(wù)于1-14歲兒童,其庫存主要包括色彩鮮艷的優(yōu)質(zhì)兒童休閑服裝。
米喜迪(ME&CITYKIDS)致力于高端的時(shí)尚童裝品牌,其庫存主要包括高端童裝。3.3存貨管理的模式3.3.1存貨管理流程表3-1美特斯邦威四種采購模式模式介紹公司責(zé)任CMT來料加工面料、輔料的采購由美特斯邦威公司負(fù)責(zé)加工由成衣工廠負(fù)責(zé)FOB包料加工采購、加工由成衣工廠全權(quán)負(fù)責(zé)IFOB異向指定成衣工廠根據(jù)美特斯邦威公司要求價(jià)格范圍,選擇面料供應(yīng)商CFOB定向指定美特斯邦威公司向供應(yīng)商預(yù)定,供應(yīng)商選擇成衣工廠來進(jìn)行采購加工。資料來源:碩士論文美邦的流程基于信息交流,按照市場的需求首先由新品企劃部進(jìn)行新品企劃,其次將企劃的內(nèi)容交給產(chǎn)品設(shè)計(jì)部,由產(chǎn)品設(shè)計(jì)部實(shí)現(xiàn)新品樣衣生產(chǎn),生產(chǎn)出來的樣衣拿到訂貨會(huì)上,供銷售商進(jìn)行款式的選擇,同時(shí)供應(yīng)商確定訂貨的款式和數(shù)量,然后美邦將訂貨的相關(guān)數(shù)據(jù)報(bào)給采購商,采購商根據(jù)訂貨的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行面料的采購,采購商將采購后的原料交給代加工廠,代加工廠開始批量生產(chǎn),這期間各個(gè)環(huán)節(jié)需要經(jīng)歷的時(shí)間和環(huán)節(jié)如圖3-1,生產(chǎn)出的新品再根據(jù)面料與輔料生產(chǎn)部根據(jù)采用表3-1的采購方式進(jìn)行生產(chǎn),生產(chǎn)出的產(chǎn)品經(jīng)由運(yùn)輸與配送部運(yùn)送產(chǎn)品到分銷商手中,最終運(yùn)送到直營店和加盟商的手中。供應(yīng)商生產(chǎn)訂貨會(huì)(6個(gè)月)供應(yīng)商生產(chǎn)訂貨會(huì)(6個(gè)月)新品設(shè)計(jì)(8個(gè)月)新品企劃(10個(gè)月)圖3-1美特斯邦威公司訂貨會(huì)訂貨及生產(chǎn)制作流程3.3.2供應(yīng)鏈管理模式美邦作為中國服裝行業(yè),是第一個(gè)采用了虛擬運(yùn)營的公司,在銷售方面,通過直營和加盟共同銷售。與此同時(shí),美邦還采用了ERP系統(tǒng),控制供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)庫存。現(xiàn)如今美邦的供應(yīng)鏈管理模式如下圖3-2所示。從成立美邦初到現(xiàn)在,其規(guī)模擴(kuò)大了幾百倍,在這個(gè)發(fā)展的階段采用虛擬運(yùn)營收效顯著。通過分析我們了解到,美邦重點(diǎn)集中在研發(fā)、設(shè)計(jì)和市場拓展等核心環(huán)節(jié),外包供應(yīng)鏈生產(chǎn)供應(yīng)商和直營店和加盟店。采用虛擬運(yùn)營降低供應(yīng)鏈上下游的庫存風(fēng)險(xiǎn)以及更有效的利用企業(yè)的資金。圖3-2美特斯邦威公司供應(yīng)鏈管理構(gòu)架圖在服裝配送環(huán)節(jié),美邦利用ERP系統(tǒng)來高效的追蹤生產(chǎn)原材料的配送狀態(tài),通過ERP系統(tǒng)的EDI數(shù)據(jù)交換平臺(tái),快速的解決各店的訂貨單:ERP管理系統(tǒng)市場銷售管理下級(jí)代理商管理下級(jí)代理商訂貨單管理下級(jí)代理商訂貨單查詢管理訂貨單明細(xì)審批。訂單在審批之后,分配給各個(gè)倉庫進(jìn)行配貨此外,訂貨單的分配標(biāo)準(zhǔn)通常情況下是按照需求分配發(fā)貨,而輔料和貨品分開分配發(fā)貨。3.5存貨管理的具體情況表3-2美特斯邦威存貨構(gòu)成單位:元項(xiàng)目20192018賬面余額存貨跌價(jià)準(zhǔn)備賬面價(jià)值賬面余額存貨跌價(jià)準(zhǔn)備賬面價(jià)值原材料10566901.003937980.006628921.0016760018.001532021.0015227997.00庫存商品2495556528.00451453581.002044102947.002777763015.00446037961.002331725054.00周轉(zhuǎn)材料1814884.000.001814884.001868157.000.001868157.00合計(jì)2507938313.00455391561.002052546752.002796391190.00447569982.002348821208.00資料來源:美特斯邦威公司2019和2018年度年報(bào) 表3-2顯示了美邦的原材料、周轉(zhuǎn)材料以及庫存商品的資金占用情況。從表3-2可以看出,美特斯邦威的原材料從2018年到2019年一共減少了6193117.00元。其中,原材料的跌價(jià)準(zhǔn)備從2018年到2019年一共增加了2405959.00元。而美邦原材料的跌價(jià)準(zhǔn)備增加導(dǎo)致本公司中后期原材料產(chǎn)生較多的損毀,以及較多過時(shí)的原材料導(dǎo)致存貨不可回收的成本增大,形成了原材料的浪費(fèi)。周轉(zhuǎn)材料從2018年到2019年一共減少了53273.00元,美邦周轉(zhuǎn)材料的減少說明生產(chǎn)過程中低值易耗品和包裝物的損壞增多。庫存商品從2018年到2019年一共減少了282206487.00元,其中,庫存商品的跌價(jià)準(zhǔn)備從2018年到2019年一共增加了5415620.00元,說明減少的庫存商品沒有減少跌價(jià)準(zhǔn)備,反而增加庫存商品的跌價(jià)準(zhǔn)備,說明美特斯邦威公司庫存商品的運(yùn)轉(zhuǎn)情況不佳,造成了庫存商品的損耗。表3-3美特斯邦威存貨系列指標(biāo)年份20192018存貨(元)2052546752.002348821208.00流動(dòng)資產(chǎn)(元)3978552614.004435845806.00存貨/流動(dòng)資產(chǎn)51.59%52.95%營業(yè)成本(元)3376080032.004248566805.00存貨周轉(zhuǎn)率1.530.87存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)(天)235208資料來源:美特斯邦威公司2019和2018年度年報(bào) 通過表3-3,我們可以得出美特斯邦威存貨占流動(dòng)資產(chǎn)的比重從2018年的52.95%下降到2019年的51.59%,雖然該比例呈下降趨勢(shì),但是仍然處于50%以上,說明美邦存貨占流動(dòng)資產(chǎn)仍然有不小的比重,而存貨雖然屬于流動(dòng)資產(chǎn),但是存貨的流動(dòng)速度較慢,過量的存貨不利于美邦的流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)速度。美邦的存貨周轉(zhuǎn)率從2018年的0.87上升到2019年的1.53,漲幅了0.66,呈上升趨勢(shì),存貨的周轉(zhuǎn)率上升某種程度上可以說明存貨的銷售情況發(fā)生了改觀。但是美特斯邦威公司的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從2018年的208天上升到235天,綜合情況下說明存貨的周轉(zhuǎn)周期長,較容易產(chǎn)生存貨。4美特斯邦威公司存貨管理存在的問題4.1存貨積壓,周轉(zhuǎn)天數(shù)長森馬和美特斯邦威公司相似之處是二者都以虛擬經(jīng)營為主,同時(shí)都采用外包生產(chǎn)的方式,二者相互比較可以進(jìn)一步分析出問題所在。表4-1美特斯邦威和森馬存貨系列指標(biāo)公司名稱美特斯邦威森馬年份2019201820192018存貨(元)2052546752.002348821208.004108847837.204417493448.49流動(dòng)資產(chǎn)(元)3978552614.004435845806.0011313602680.4911240854068.96存貨/流動(dòng)資產(chǎn)51.59%52.95%36.32%39.30%營業(yè)成本(元)3376080032.004248566805.0011112728121.659465856389.20存貨周轉(zhuǎn)率1.530.872.611.39存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)(天)235208138259資料來源:美特斯邦威公司和森馬公司2019和2018年度年報(bào)從表4-1可以看出,美特斯邦威公司從2018年的存貨占流動(dòng)資產(chǎn)比例的52.95%下降到2019年的51.59%,基本維持在51%-52%之間,基本持平穩(wěn)態(tài)勢(shì),而森馬公司從2018年的39.30%下降到2019年的36.32%,下降幅度雖然較為平緩,但相對(duì)于美特斯邦威下降幅度大,而且森馬的存貨占流動(dòng)資產(chǎn)的比例低于美特斯邦威,相對(duì)于森馬而言,美邦的存貨占流動(dòng)資產(chǎn)比例高說明流動(dòng)資金的流動(dòng)相對(duì)較慢。美特斯邦威公司從2018年的存貨周轉(zhuǎn)率的0.87上升到1.53,漲幅了0.66,而森馬從2018年的1.39上升到2.61,漲幅了1.22,森馬的存貨周轉(zhuǎn)率增長幅度相較于美邦快,說明相較于森馬來說,美邦的產(chǎn)品銷售情況較差,積壓存貨較多,美邦的銷售能力以及存貨積壓程度相比森馬較差。森馬的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從2018年的259天下降到2019年的138天,下降幅度為121天,而美邦的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從2018年的208天上升到235天,增加了27天,說明美邦對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)到完成銷售的整個(gè)過程所花費(fèi)的時(shí)間比森馬好,此外,美邦從2019年的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)呈現(xiàn)下降趨勢(shì),說明存貨周轉(zhuǎn)情況進(jìn)一步惡化。雖然不同品質(zhì)的服裝周期存在差異,但作為休閑服裝產(chǎn)品得出美特斯邦威公司存貨周轉(zhuǎn)率及存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)相對(duì)較低。4.2服裝生產(chǎn)和配送效率低表4-2Zara和美特斯邦威生產(chǎn)流程及物流配送時(shí)間對(duì)比Zara美特斯邦威大部分當(dāng)季生產(chǎn),季前生產(chǎn)約占10%-15%基本上全部季前生產(chǎn)10-14天的敏捷生產(chǎn)體系10個(gè)月的生產(chǎn)體系物流配送一周至少兩次配送一月甚至數(shù)周一次資料來源:碩士論文針對(duì)生產(chǎn)時(shí)間方面,根據(jù)表4-2和圖3-1可以發(fā)現(xiàn),暢銷品牌Zara的生產(chǎn)流程為10-14天左右,而美特斯邦威需要約10個(gè)月的時(shí)間,一旦流行趨勢(shì)發(fā)生不可控的變化,歷經(jīng)十個(gè)月生產(chǎn)的服裝就會(huì)變成滯銷產(chǎn)品,同時(shí)也影響該公司的品牌形象和潮流趨勢(shì),而原材料正是根據(jù)新品設(shè)計(jì)選購的,一旦新品不再是流行趨勢(shì),直營店加盟商就會(huì)減少甚至不定新品的貨,從而影響了原材料的積壓,有的新品過渡期較長,等到生產(chǎn)出來不再是潮流趨勢(shì),也會(huì)形成庫存商品的積壓。美特斯邦威公司的復(fù)雜的訂貨流程很大程度上拖慢了整條供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。面對(duì)突然地流行趨勢(shì)和市場變化,美特斯邦威公司基本沒有及時(shí)生產(chǎn)設(shè)計(jì)出新商品的能力,從而會(huì)導(dǎo)致顧客的流失,從而影響企業(yè)存貨的運(yùn)轉(zhuǎn),對(duì)比快時(shí)尚服飾的標(biāo)桿企業(yè)ZARA從設(shè)計(jì)到成衣上柜出售,其最短時(shí)間只有五天,平均時(shí)間是十四天。如此長的上市周期導(dǎo)致美特斯邦威公司對(duì)于存貨流行趨勢(shì)的反應(yīng)能力不可避免的落后于同類公司,從而不利于企業(yè)的存貨管理。針對(duì)采購量方面,美邦公司激進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)致錯(cuò)誤的預(yù)估市場的需求,過于相信公司的銷售能力,不但不適當(dāng)增多美邦服裝的款式來提高其品牌影響力,反而減少款式的設(shè)計(jì),并在其基礎(chǔ)上加大每一款的生產(chǎn)量,無法迎合市場的需求,導(dǎo)致庫存的高壘,形成了牛鞭效應(yīng)。
物流配送快有利于直營店和加盟商及時(shí)供貨,然而美特斯邦威配送時(shí)間為一月一次甚至數(shù)周一次,在這種情況下,一旦面臨現(xiàn)貨數(shù)量售光,企業(yè)無法及時(shí)補(bǔ)貨,等到貨到時(shí),貨物的流行趨勢(shì)可能又會(huì)發(fā)生變化,本來可以銷售出去的存貨變成了積壓的存貨,不利于存貨的及時(shí)流動(dòng),進(jìn)而影響存貨的管理。此外,美邦的物流配送需要經(jīng)過分銷商最終到直營店和加盟店的手中,由于環(huán)節(jié)的復(fù)雜性也會(huì)拖慢物流的配送速度。4.3加盟商競爭壓力大隨著美邦銷售渠道逐漸增多,加盟商的優(yōu)勢(shì)變小,美邦通過強(qiáng)制不退滯銷貨物的條款讓加盟店不得不自己處理堆積的舊貨,然而在公司的推動(dòng)下,直營店僅僅賣新款,因?yàn)楣緦?duì)雙方的差異化對(duì)待,造成直營店和加盟店矛盾進(jìn)一步加劇。此外,針對(duì)進(jìn)貨折扣,美邦規(guī)定加盟商享受的折扣一般都是六折,而直營店的進(jìn)貨折扣經(jīng)常低至五折。雙方進(jìn)貨成本的差異以及舊貨處理的規(guī)定造成加盟商的市場競爭力不如直營店。加盟商利潤的相對(duì)低下導(dǎo)致美邦流失了一大批加盟商,造成庫存積壓,最終使得加盟商競爭壓力變大。4.4供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)缺乏信息交流在美邦的供應(yīng)鏈所有環(huán)節(jié)中,需要彼此交流和分享有關(guān)需求預(yù)測(cè)、庫存水平、經(jīng)營計(jì)劃和等相關(guān)數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)一般都處于供應(yīng)鏈不同的環(huán)節(jié),其中包括新品企劃、新品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)供應(yīng)、物流配送、分銷商以及直營店和加盟店。但是由于節(jié)點(diǎn)多,而且每個(gè)節(jié)點(diǎn)彼此不能相互有效的制約,各自追求自身利益的最大化,沒有及時(shí)有效的溝通,造成信息分享的數(shù)據(jù)沒有形成統(tǒng)一,反饋速度較慢,企業(yè)內(nèi)外部信息交流無法得到有效的整合。這不僅影響產(chǎn)品在市場的客觀需求,更增加了庫存成本。5美特斯邦威公司存貨管理優(yōu)化對(duì)策-基于聯(lián)合庫存管理聯(lián)合管理庫存管理模式強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參與,風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān),聯(lián)合庫存管理的運(yùn)作基于共有的信息管理系統(tǒng),各方庫存通過該系統(tǒng)被有效連接起來,便于各終端査看庫存,發(fā)生缺貨時(shí)能夠進(jìn)行交換調(diào)貨。而且銷售端在運(yùn)行過程中出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問題等也可以及時(shí)溝通和向上反饋,公司總部統(tǒng)一處理方案,提高整體效率和反應(yīng)能力。不僅如此,要想建立靈活高效的聯(lián)合庫存管理體系還應(yīng)當(dāng)引入第三方物流以提高整體的運(yùn)作效率?,F(xiàn)今美邦存貨管理存在諸多不足,從根本上來說是因?yàn)槊腊钅壳暗墓?yīng)鏈庫存管理并不能迎合當(dāng)今的市場需求,因此其供應(yīng)鏈還需要進(jìn)一步完善。對(duì)于直營店而言,使用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)可以使美邦直營店的存貨管理易于操控;對(duì)于加盟商而言,美邦通過信息技術(shù)確定合理的訂貨量來制定生產(chǎn)計(jì)劃,但是現(xiàn)今美邦卻不重視這種合作機(jī)制下雙方的溝通,同時(shí)制定合約要求加盟商處理堆積的舊貨,導(dǎo)致庫存壓力由加盟商來解決,最終造成整個(gè)供應(yīng)鏈存貨高壘。美邦現(xiàn)今應(yīng)該采用復(fù)合型銷售方式,只采用單一的庫存管理模式無法從根源上解決問題,所以本文結(jié)合了聯(lián)合庫存管理模式,設(shè)計(jì)出符合美邦當(dāng)今的供應(yīng)鏈聯(lián)合庫存管理模式。聯(lián)合庫存管理的優(yōu)勢(shì)如下:供應(yīng)鏈需求趨于穩(wěn)定,緩解庫存變動(dòng)情況。完善信息交流,強(qiáng)化供應(yīng)鏈的整體水平,實(shí)現(xiàn)資源共享的同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)共同承擔(dān)。圖5-1與圖3-2對(duì)比可以看出,采用聯(lián)合庫存管理基于東區(qū)、西區(qū)、南區(qū)和北區(qū)四區(qū)分別設(shè)立聯(lián)合庫存中心與美邦和生產(chǎn)商形成對(duì)接,并且聯(lián)合管理庫存舍棄了分銷商,直接就能和直營店、加盟店之間進(jìn)行有效的溝通,采用聯(lián)合庫存管理的方式省去了分銷商這一環(huán)節(jié),能夠進(jìn)一步掌握市場動(dòng)態(tài)同時(shí)形成良好的對(duì)接。在建立四個(gè)聯(lián)合庫存調(diào)控中心之后,美邦以四個(gè)聯(lián)合庫存中心為集中點(diǎn)分別針對(duì)東區(qū)、西區(qū)、南區(qū)和北區(qū)來舉行自己責(zé)任內(nèi)的訂貨會(huì),基于使用聯(lián)合庫存管理的同時(shí)結(jié)合美邦存貨管理出現(xiàn)的問題進(jìn)一步優(yōu)化,具體優(yōu)化情況如下所述。完善供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的信息交流設(shè)立東區(qū)、西區(qū)、南區(qū)和北區(qū)四個(gè)庫存管理中心,減少了四個(gè)地區(qū)的分銷商的環(huán)節(jié),減少了控制的面積,有助于信息的傳遞和信息的相互交流,加快了加盟店以及直營店銷售情況的反應(yīng)速度,有助于供應(yīng)鏈上游更精準(zhǔn)的針對(duì)信息進(jìn)行決策。聯(lián)合庫存管理使得供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)高度集中,避免了美邦采用的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的模式,讓各自獨(dú)立,互不影響的狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榛ハ鄥f(xié)作以及輔助管理。圖5-1聯(lián)合庫存管理模式(2)減少物流配送時(shí)間設(shè)立四個(gè)聯(lián)合庫存中心,舍棄了四個(gè)地區(qū)的分銷商,能夠加快物流的運(yùn)輸速度?,F(xiàn)今美邦配送中心主要集中在中國的東南部,中國剩余的其他地區(qū)的物流配送水平相對(duì)于東南區(qū)而言較差,造成地區(qū)資源分配不均衡。此外,美邦產(chǎn)品配送時(shí)間較長導(dǎo)致產(chǎn)品無法快速上市,從而無法占領(lǐng)市場。因此,美邦需要在配送上下功夫。在使用聯(lián)合庫存管理的情況下,針對(duì)東區(qū)、西區(qū)、南區(qū)和北區(qū)的物流配送均衡發(fā)展,可以在這四個(gè)地區(qū)分別建立物流中心,將四個(gè)物流中心的信息相互對(duì)比,相互借鑒學(xué)習(xí),揚(yáng)長避短。同時(shí)和所在區(qū)的聯(lián)合庫存中心形成緊密的關(guān)系,縮小四個(gè)地區(qū)的物流配送差距。(3)減少加盟商的競爭壓力聯(lián)合庫存作為直營店以及加盟店的上級(jí),能夠有效的控制直營店以及加盟店,而聯(lián)合庫存受公司管制,一定程度上提高了公司的控制權(quán),訂貨量的控制相對(duì)變得容易,公司通過輔助加盟店以及直營店的訂貨和款式的選擇,不再強(qiáng)制要求加盟商的訂貨要求,同時(shí)針對(duì)直營店和加盟店給予均等的折扣,適度給予加盟店部分補(bǔ)助和優(yōu)惠來減少加盟商的競爭壓力,實(shí)現(xiàn)公司、直營店、加盟店三方共贏。(4)合理控制訂貨量給予聯(lián)合庫存管理的基礎(chǔ)上,美邦通過控制訂單數(shù)量,持續(xù)與下游的銷售商不斷交流信息,協(xié)助指引銷售商的訂貨計(jì)劃。使訂單數(shù)量相對(duì)準(zhǔn)確,通過快時(shí)尚整合的供應(yīng)鏈系統(tǒng)和信息共享模式能夠應(yīng)對(duì)目前美邦生產(chǎn)商過量生產(chǎn)的問題。(5)優(yōu)化服裝設(shè)計(jì)基于聯(lián)合庫存管理的基礎(chǔ)上,可以效仿ZARA,采用設(shè)計(jì)多設(shè)計(jì)款式的同時(shí)保證每一種款式產(chǎn)品的數(shù)量少有利于在快時(shí)尚領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟,在同一個(gè)款式上大量生產(chǎn)會(huì)造成供應(yīng)商的的生產(chǎn)過度以及供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)庫存積壓。量少而精,雇用專業(yè)的設(shè)計(jì)師生產(chǎn)服裝,服裝的樣式根據(jù)自身公司的定位采用調(diào)查問卷的方式、公開的客戶滿意度調(diào)查以及銷售數(shù)據(jù)多方面結(jié)合,同時(shí)要針對(duì)東區(qū)、西區(qū)、南區(qū)、北區(qū)進(jìn)行不同的款式設(shè)計(jì),確保服裝設(shè)計(jì)最優(yōu)化。結(jié)論隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展,存貨問題己經(jīng)成為整個(gè)服裝業(yè)普遍存在的問題。事實(shí)上,去庫存能力已經(jīng)成為了企業(yè)的核心競爭力之一。此時(shí),基于供新銷售背景下的存貨管理方法進(jìn)入了人們的視線,為解決庫存問題提供了新的發(fā)展方向。本文從美特斯邦威公司服飾的現(xiàn)狀入手,尋找其巨額庫存背后的原因,并認(rèn)為導(dǎo)致其存貨居髙不下的原因主要是虛擬經(jīng)營模式使得公司在產(chǎn)品生產(chǎn)上的主導(dǎo)權(quán)不夠,公司一直忙于擴(kuò)張,而對(duì)上游供應(yīng)商太過依賴,與下游直營店、加盟店之間又矛盾重重拖。對(duì)于這種情況,本文提出了改進(jìn)現(xiàn)有生產(chǎn)管理機(jī)制、加深與供應(yīng)商、加盟商的溝通、調(diào)整下游銷售策略等一系列措施,并對(duì)公司存貨控制提供了一些思路。然而每個(gè)公司所面臨的問題不同,只有針對(duì)具體情況具體分析才能達(dá)到去庫存的目的,但科學(xué)的存貨管理是每一個(gè)企業(yè)都要認(rèn)真考慮的問題。
參考文獻(xiàn)[1]Brent
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