企業(yè)管理案例1

管理案例一場“什么是管理”的探討賈廠長的無奈希望公司的組織結(jié)構(gòu)歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格工人們?yōu)楹尾粷M？辭職風(fēng)波大地建筑公司沙鋼經(jīng)驗說明什么？典型案例分析

──一場“什么是管理”的探討

李葉和王斌是大學(xué)同學(xué)，學(xué)的都是管理科學(xué)與工程專業(yè)。畢業(yè)后，李葉去了深圳一家有名的外資企業(yè)從事管理工作，而王斌卻被學(xué)校免試推薦為該校的碩士研究生。一晃三年過去了，王斌又以優(yōu)異的成績考入北京某名牌大學(xué)攻讀管理科學(xué)與工程的博士學(xué)位。李葉在當(dāng)上部門經(jīng)理后也來到該校參加MBA培訓(xùn)。王斌在辦理報到手續(xù)時與李葉不期而遇。老同學(xué)相見自然免不了要“促膝長談”，因此兩人約定：晚上來個“一醉方休”。王斌如約而至，兩人在酒足飯飽之余閑聊起來，由于兩人志趣相同，一會兒，他們就關(guān)于“什么是管理”的話題聊開了。王斌非常謙虛地問：“李兄，我雖然讀了許多有關(guān)管理方面的著作，但對于什么是管理我還是心存疑慮，管理學(xué)家西蒙說‘管理就是決策’，有的管理學(xué)家卻說‘管理是協(xié)調(diào)他人的活動’，如此等等，真是公說公有理，婆說婆有理。你是從事管理工作的，那你認為到底什么是管理？”李葉略為思索了一會兒，說道：“你讀的書比我多，思考問題也比我深。對于什么是管理，過去我從來沒有認真去想過，不過從我工作的經(jīng)驗看來，管理其實就是管人，人管好了，什么都好?！薄澳敲匆滥憧?，善于交際的、會拍‘馬屁’的人就是最好的管理者了？”王斌追問道?！澳且膊荒苓@么說，”李葉忙回答說，“雖然管人非常重要，但管理也不僅僅是管人，正如你所說的，管理者還必須做決策、組織和協(xié)調(diào)各部門的工作等等?！?/p>

“你說得對，管理不僅要管人，還要做計劃、定目標、選人才、做決策、組織實施和控制等等，那么，也就是說，做計劃、定目標、選人才、做決策、組織實施和控制等活動就是管理啦？”王斌繼續(xù)發(fā)表自己的見解?？梢赃@么說，我們搞管理的差不多啥都得做，今天開會，明天制訂規(guī)則，后天擬訂方案等等，所以說，搞好管理可真不容易?！崩钊~深有感觸地說?！澳悄阍趺唇忉尅芾砭褪峭ㄟ^其他人來完成工作’，難道在現(xiàn)實中這種說法本身就是虛假的嗎？”王斌顯得有點激動地說。李葉想了一會兒才回答道：“我個人認為，‘管理就是通過其他人來完成工作’這句話有失偏頗，管理的確要協(xié)調(diào)和控制其他人的活動，使之符合企業(yè)制定的目標和發(fā)展方向，但管理者決不是我們有些人所理解的單純的發(fā)號施令者，其實管理者的工作量非常大，在很多方面，他們還必須起到帶頭和表率的作用。”“我同意你的觀點，管理者不是發(fā)號施令者，管理也并不就是叫別人幫你做事。管理者是‘舵手’，是‘領(lǐng)航員’，他必須帶領(lǐng)其他人一起為組織目標的實現(xiàn)而奮斗。不過在咱們中國，聽說在一些國有企業(yè)，只要你能吃、能喝、會拍‘馬屁’，你就是一個好管理者，就會受到上級的器重，對此你有何高見？”“在咱們中國，的確存在著相當(dāng)普遍的官僚主義、拉關(guān)系的現(xiàn)象，這恐怕是我們的傳統(tǒng)體制留下的弊端，但這不是說管理就是陪人吃飯、喝酒、拍領(lǐng)導(dǎo)‘馬屁’，在外資企業(yè)，這種現(xiàn)象幾乎不存在，只要你有本事，能干出成績，用不著你去拍馬屁送禮，上級也一樣器重你，你就能獲得提拔，得到加薪。因此，從某種意義上來說，管理就是管理者帶領(lǐng)組織成員一起去實現(xiàn)組織的目標?！薄翱墒恰?/p>

夜深了，可李葉和王斌好像并沒有絲毫的睡意，兩人還在圍繞著關(guān)于“什么是管理”的話題繼續(xù)探討著?！舅伎碱}

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1.有人說：“管理就是管你的”。對此，你如何看待？2.案例中王斌說：“管理者不是發(fā)號施令者，管理者是舵手、領(lǐng)航員……”，你同意這種說法嗎？為什么？3.你認為：一個人是管理者必然是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？或者說是領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者？你如何看待這個問題？案例分析

──一場“什么是管理”的探討1.有人說：“管理就是管你的”。對此，你如何看待？

管理除了管被管理者外，還要管其他各種資源（財、物、信息、時間等）。管理的內(nèi)涵應(yīng)涉及：－－管理的職能（決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)等）－－管理的目的（實現(xiàn)組織目標：效益）－－管理的主、客體

李葉與王斌的分歧：

－－李葉對管理內(nèi)涵的認識是從行為科學(xué)學(xué)派（以人為中心）出發(fā)的，當(dāng)然也涉及到管理的職能。2.案例中王斌說：“管理者不是發(fā)號施令者，管理者是舵手、領(lǐng)航員……”，你同意這種說法嗎？為什么？

回答此問題的關(guān)鍵是：管理者應(yīng)完成哪些功能問題。

一艘輪船要順利駕駛到目的地，船長的角色職能包括：設(shè)計方向的領(lǐng)航員（計劃），實際控制方向的舵手（控制），輪船的設(shè)計師或選用者（組織），全體船員形成支持、參與和溝通關(guān)系的促進者（領(lǐng)導(dǎo)）。領(lǐng)導(dǎo)－－指揮部下的過程；引導(dǎo)、激勵部下過程。此提法忽視了前者。3.你認為：一個人是管理者必然是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？或者說是領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者？

你如何看待這個問題？國外：是管理者必然是領(lǐng)導(dǎo)者國內(nèi)：是領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者一般來講，一個人既是領(lǐng)導(dǎo)者，又是管理者。但時常有偏離：

即：領(lǐng)導(dǎo)者并非一定是管理者（如：非正式組織頭頭）；管理者并非一定是領(lǐng)導(dǎo)者（因為領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)在于下屬人員的追隨與服從）兩者有聯(lián)系、重疊和交叉。案例主頁典型案例分析

──賈廠長的無奈

江南某機械廠是一家擁有職工2000多人，年產(chǎn)值約5000萬元的中型企業(yè)。廠長賈明雖然年過50，但辦事仍風(fēng)風(fēng)火火。可不，賈廠長每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到賈廠長騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外。正因為這樣，賈廠長在廠里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應(yīng)。不過，賈廠長的生活也的確過得很累，有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事，可他怎么說？他說：“我作為一廠之長，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！”賈廠長這么說也這么做。為了把這個廠辦好，提高廠里的生產(chǎn)經(jīng)營效益，改善職工的生活，賈廠長一心撲在事業(yè)上。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒有節(jié)假日，妻子患病他沒時間照顧，孩子的家長會他也沒時間出席，他把全部的時間和心血都花在了廠里。正因為賈廠長這種勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的奉獻精神，他多次被市委市政府評為市先進工作者，市晚報還專門對他的事跡進行過報道呢！在廠里，賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔(dān)心下面辦不好，常要插手過問，有時弄得下面的領(lǐng)導(dǎo)不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解賈廠長的性格，并為他的好意所動，不便直說。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長那里，當(dāng)時賈廠長正忙著開會，讓工會領(lǐng)導(dǎo)去處理一下，工會主席在了解情況后，做雙方的思想工作，事情很快就解決了?？少Z廠長開完會后又跑來重新了解情況，結(jié)果本來平息了的風(fēng)波又鬧起來了。象這樣的例子在廠里時有發(fā)生。

雖然賈廠長的事業(yè)心令人欽佩，可賈廠長的苦勞并沒有得到上天的賞賜。隨著市場環(huán)境的變化，廠里的生產(chǎn)經(jīng)營狀況每況愈下，成本費用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長常常難以入眠。不久，賈廠長決定在全廠推行成本管理，厲行節(jié)約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認真執(zhí)行，浪費的照樣浪費，考核成了一種毫無實際意義的表面形式。賈廠長常感嘆職工沒有長遠眼光，卻總也拿不出有力的監(jiān)管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過起來。最后，在有關(guān)部門的撮合下，廠里決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進設(shè)備，廠里負責(zé)生產(chǎn)。當(dāng)時這種設(shè)備在國際上處于先進水平，國內(nèi)一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產(chǎn)、技術(shù)和管理都躍上一個新臺階，因此大家都對此充滿著信心。經(jīng)多方努力，合作的各項準備工作已基本就緒，就等雙方領(lǐng)導(dǎo)舉行簽字儀式。

儀式舉行的前一天，廠里一個單身職工生病住院，賈廠長很可憐他，親自到醫(yī)院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長又到工廠查看生產(chǎn)進度，秘書幾次提醒他晚上有重要會議，勸他休息一下，但他執(zhí)意不肯，下午，賈廠長在車間聽取職工反映情況時病倒了。晚上，賈廠長帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領(lǐng)導(dǎo)也參加了，但賈廠長最終沒能支撐下去，中途不得不被送進醫(yī)院。外方領(lǐng)導(dǎo)在了解事情的經(jīng)過后，一方面為賈廠長的敬業(yè)精神所感動，同時也對賈廠長的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。賈廠長出院后，職工們都對他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。對此，賈廠長有苦難言，滿臉的無奈。【思考題】1.賈廠長是一個好人，但你認為賈廠長是一名優(yōu)秀的管理者嗎？

2.內(nèi)陸銀行總裁大衛(wèi)

拜倫一直堅守這樣一句格言：“一是決不讓自己超量工作，二是授權(quán)他人然后就完全忘掉這回事?！蹦阏J為這句格言對賈廠長有何啟示？

3.你認為一名高層管理者的主要工作是什么？案例分析

──賈廠長的無奈本案例中所反映的問題值得每一位管理者深思，案例中反映的“賈廠長的無奈”具有一定的普遍性。隨著組織規(guī)模的擴大、所處理事務(wù)的繁雜，那種事必躬親的管理者決不是一個好的管理者。且不說其因繁瑣的管理事務(wù)所受的“疲戰(zhàn)”之苦，嚴重者則可能因只顧小事而貽誤了組織重大事情決策的良機，而且這種“老黃牛式耕耘”給組織所帶來的回報未必如人所愿。本案例主要涉及管理者角色、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與方式、組織結(jié)構(gòu)的運行（主要是授權(quán)、集權(quán)與分權(quán)）等方面內(nèi)容，分析此案例，可幫助學(xué)生正確認識管理者應(yīng)扮演怎樣的角色，進一步領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和方式對組織心理氣氛及士氣的影響，以及組織如何得以有效運行等有關(guān)方面的教學(xué)內(nèi)容?，F(xiàn)結(jié)合案例中的思考題作如下分析：

1.賈廠長是一個好人，但你認為賈廠長是一名優(yōu)秀的管理者嗎？賈廠長的確是一個好人，但可以明確講，他不是一位優(yōu)秀的管理者，而是一位“假廠長”。因為他將本屬于其部下完成的工作都“事必躬親”地親自做了，而本應(yīng)屬于他去思考、解決的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重大問題卻幾乎都丟在了一邊，原因是他再沒有時間去做只有他應(yīng)該做的工作，這就是賈廠長的無奈！對照領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)具體分析如下：（1）授權(quán)藝術(shù)，企業(yè)的高層管理者應(yīng)抓組織的全局性、方向性及涉及與目標有關(guān)的重大方針等問題，其他的凡下屬可做的事，應(yīng)授權(quán)下屬去做，并且一經(jīng)授權(quán)，就不要再去插手，即要堅持“例外原則”和“授權(quán)原則”。然而，賈廠長幾乎大事小事都包攬無余，結(jié)果既累壞了自己，又使下級憋氣，直接影響到良好的組織心理氣氛和高昂士氣的形成，企業(yè)還談何活力？?。?）溝通藝術(shù)，管理者要善于及時了解被管理者的反應(yīng)、感受，即開展雙向溝通交流。本案例中的賈廠長整天被繁雜的事務(wù)所“淹沒”，哪還有時間和精力與下屬溝通呢？（3）用人藝術(shù)，管理者不能孤軍奮戰(zhàn)，而應(yīng)取得下屬的合作和支持，要善于調(diào)動下屬，發(fā)揮他們的主動性、積極性和創(chuàng)造性，和自己一道實現(xiàn)組織的目標。從賈廠長推行的成本管理中可見，職工我行我素，沒有形成企業(yè)的向心力。優(yōu)秀的管理者在用人方面要堅持“用人不疑”，只有這樣，被管理者才會以實際行動表示你對他的信任，使其尊重和自我實現(xiàn)的需求得到滿足，從而激發(fā)其工作動力。然而，案例中的賈廠長卻過于“用人多疑”。

2.內(nèi)陸銀行總裁大衛(wèi)

拜倫一直堅守這樣一句格言：“一是決不讓自己超量工作，二是授權(quán)他人然后就完全忘掉這回事?！蹦阏J為這句格言對賈廠長有何啟示？“決不讓自己超量工作”指的是不超越自己職權(quán)范圍而行事，而干自己應(yīng)干的份內(nèi)事。據(jù)此，賈廠長應(yīng)先明確自己是最高管理者，其職責(zé)和任務(wù)是對全廠實行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)和綜合控制，并作出高層決策及對重大事情進行處理，如人事安排、企業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略等；然后，科學(xué)合理地安排時間，集中精力干好這些大事。

“授權(quán)他人然后就完全忘掉這回事”指的是把下屬能干的事授權(quán)下屬去干后，就不要再干涉。賈廠長應(yīng)充分相信下屬有能力做好他們職責(zé)范圍內(nèi)的事，應(yīng)將類似生活、生產(chǎn)例行檢查等日常事務(wù)性的工作交給下屬去做。

3.你認為一名高層管理者的主要工作是什么？作為一位企業(yè)高層管理者，其主要工作是抓企業(yè)的重大問題，如企業(yè)發(fā)展方向、戰(zhàn)略，生產(chǎn)經(jīng)營中的突發(fā)問題，部門之間的關(guān)系協(xié)調(diào)等問題，一句話，主要是抓部下解決不了或無力解決的重大問題，只有這樣，才能調(diào)動各方面的積極性，才能促使企業(yè)的長足發(fā)展。案例主頁典型案例分析

──希望公司的組織結(jié)構(gòu)

希望是一家成立于1985年的計算機和設(shè)備公司，由于其新穎的產(chǎn)品，富有想象力的銷售方法和為公司客戶提供的優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，已經(jīng)發(fā)展為國內(nèi)該經(jīng)營領(lǐng)域的前列企業(yè)。銷售額逐年上升，利潤率也比較高。1996年，該公司股票上市。上市之后股票價格就節(jié)節(jié)上升。由此該公司獲得了許多投資者的青睞。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司的需要。多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研究開發(fā)。隨著公司的發(fā)展，公司已將其產(chǎn)品系列擴大化，從商用計算機擴張到電動打字機、復(fù)印機、電影攝影機和放映機、機床計算機控制設(shè)備等。隨著時間的推移，人們注意到企業(yè)中存在以下不良情況：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員和結(jié)構(gòu)無法對公司的利潤負責(zé)，無法適應(yīng)目前在國外許多公司進行的廣泛的業(yè)務(wù)，而且還加重了銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間的壁壘，使它們難以進行有效協(xié)調(diào)。此外，有許多決策似乎除了總裁辦公室外，其他任何低于這一級的都不能做出。因此，1997年，總裁將公司分為15個在本國和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個分公司對利潤負有全部的責(zé)任。然而在實行公司重組和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。在此情況下，總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述一些重要事項決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準。包括：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣；銷售和價格策略；人事政策的改變等。當(dāng)分公司的一般經(jīng)理看到他們的這些自主權(quán)被收回時，他們非常生氣，并且開始抱怨公司的方針搖擺不定，一會兒分權(quán)，一會兒集權(quán)?？偛脤τ谧约禾幱谶@種情況感到憂慮。

問題：1.希望公司1997年進行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是從：

A.直線制調(diào)整為事業(yè)部制

B.職能制調(diào)整為事業(yè)部制

C.職能制調(diào)整為矩陣制D.事業(yè)部制調(diào)整為矩陣制2.事業(yè)部制的特點為：

A.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營

B.各事業(yè)部通常是獨立核算的利潤中心

C.事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)

D.以上三者都是3.對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認為如何評價最合理？

A.他在一開始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會導(dǎo)致失控

B.他在一開始分權(quán)是對的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會要求對于組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。否則就會阻礙發(fā)展。

C.他的分權(quán)和改組的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁D.他后來的再次控制是對的，在預(yù)計到要發(fā)生重大危機的前夕，及時地制止了4.如果你是該公司的總裁，在這種情況下，你認為下列哪個做法更可??？

A.由于引起了分公司經(jīng)理的不滿，看來重新控制公司的做法有失

妥當(dāng)，應(yīng)該把收上來的權(quán)力放下去

B.不管怎樣，為了維護作為總裁的威嚴，必須堅持以做出的決定，在這時千萬不能向他們妥協(xié)

C.決定已做出不應(yīng)該馬上更改，否則只會在公司內(nèi)造成更大的混亂。在這種情況下，最關(guān)鍵的是馬上與各分公司的經(jīng)理進行溝通

D.現(xiàn)在最關(guān)鍵的樹立總經(jīng)理的權(quán)威，考慮到各分公司經(jīng)理的不滿情緒和他們可能違規(guī)的情況，應(yīng)該預(yù)先制訂好嚴格的規(guī)章制度，防止他們不服從5.總裁在設(shè)立15個獨立的分公司時，你認為他犯的最大錯誤是：

A.他根本就不應(yīng)該設(shè)立獨立的分公司，而是應(yīng)該考慮矩陣結(jié)構(gòu)等其它的組織結(jié)構(gòu)

B.他在設(shè)立分公司之前沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問題

C.他在設(shè)立分公司之前沒有和分公司經(jīng)理進行廣泛的溝通

D.他在作這么大的決策時居然沒有找顧問咨詢6.你認為本案例最能說明的管理原則是：

A.例外管理原則B.統(tǒng)一指揮原則

C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則D.權(quán)責(zé)對等原則

1.B2.D3.C4.C5.B6.C案例主頁典型案例分析

──歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格藍天技術(shù)開發(fā)公司由于在一開始就瞄準成長的國際市場，在國內(nèi)率先開發(fā)出某高技術(shù)含量的產(chǎn)品，其銷售額得到了超常規(guī)的增長，公司的發(fā)展速度十分驚人。然而，在競爭對手如林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來自國內(nèi)外大公司的激烈競爭。當(dāng)公司經(jīng)濟上出現(xiàn)了困境時，公司董事會聘請了一位新的常務(wù)經(jīng)理歐陽健負責(zé)公司的全面工作。而原先的那個自由派風(fēng)格的董事長仍然留任。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦事，十分古板，與藍天技術(shù)開發(fā)公司的風(fēng)格相去甚遠。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久！看來，一場潛在的“危機”遲早會爆發(fā)。

第一次“危機”發(fā)生在常務(wù)經(jīng)理歐陽健首次召開的高層管理會議上。會議定于上午9點開始，可有一個人姍姍來遲，直到9點半才進來。歐陽健厲聲道：“我再重申一次，本公司所有的日常例會要準時開始，誰做不到，我就請他走人。從現(xiàn)在開始一切事情由我負責(zé)。你們應(yīng)該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?點，竟然有兩名高層主管提出辭職。然而，此后藍天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責(zé)、目標和工作程序，歐陽健首先頒布了幾項指令性規(guī)定，使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司一切重大事務(wù)向下傳達之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結(jié)果使藍天公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。歐陽健在詳細審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減10％，這引起公司一些高層主管向他辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因為這里的工作對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿歐陽健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡歐陽健，不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標我能夠達到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時，歐陽健是第一個感謝我們干得棒的人。”采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“歐陽健要我把原料成本削減20％，他一方面拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎勵。另一方面則威脅說如果我做不到，他將另請高就。但干這個活簡直就不可能，歐陽健這種‘大棒加胡蘿卜’的做法是沒有市場的。從現(xiàn)在起，我另謀出路。”但歐陽健對銷售部胡經(jīng)理的態(tài)度則耐人尋味。以前，銷售部胡經(jīng)理每天都到歐陽健的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。歐陽健對付他很有一套，讓他在門外靜等半小時，見了他對其抱怨也充耳不聞，而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題。過不了多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了。隨著時間的流逝，藍天公司在歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元氣。歐陽健也漸漸地放松控制，開始讓設(shè)計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。藍天公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于歐陽健去留的流言蜚語了。大家這樣評價他：歐陽健不是那種對這里情況很了解的人，但他對各項業(yè)務(wù)的決策無懈可擊，而且確實使我們走出了低谷，公司也開始走向輝煌?！舅伎碱}】1.歐陽健進入藍天公司時采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不同？他對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？當(dāng)藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式將作何改變？為什么？2.藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種？3.生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對其原因請用期望理論進行分析。有效激勵有哪些要求？4.有人認為，對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。你如何看待這種觀點？你認為歐陽健屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎？5.試用強化理論說明歐陽健對銷售部經(jīng)理采取了何種激勵方式？為什么？案例分析

──歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格哈佛商學(xué)院著名教授、世界知名的領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)和組織行為學(xué)權(quán)威約翰

科特認為：“當(dāng)人類邁向21世紀的時候，我們最缺的不是管理者，而是領(lǐng)導(dǎo)者?！弊x罷此案例，想必讀者會與科特發(fā)出類似的感嘆！此案例是較具綜合性的，它既涉及到人的激勵，又牽涉到領(lǐng)導(dǎo)行為模式等內(nèi)容。本案例覆蓋的知識點主要包括：領(lǐng)導(dǎo)行為理論、需求層次論、雙因素論、強化理論、期望理論等教學(xué)內(nèi)容。通過本案例的教學(xué)，旨在使學(xué)生能較好地掌握具代表性的激勵與領(lǐng)導(dǎo)理論及其在管理實踐中的應(yīng)用，同時更好地理解任務(wù)型、關(guān)系型、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境、強化、期望值、效價等概念。1.歐陽健進人藍天公司時采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不同？他對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？當(dāng)藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式將作何改變？為什么？歐陽健進人藍天公司時采取了專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式，而留任的董事長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于放任式的。兩者的不同在于：前者指領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對服從，并認為決策是領(lǐng)導(dǎo)者個人的事情；后者指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。這種領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息，并與外部聯(lián)系，以利于下屬工作。歐陽健對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了關(guān)系型和任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的特征、被領(lǐng)導(dǎo)者的特征和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等因素。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又取決于：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系這三大因素。菲德勒通過研究分析得出這樣的結(jié)論，即當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境較好或差時，應(yīng)采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中等時，應(yīng)采用關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，歐陽健在不同的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下所采取的上述領(lǐng)導(dǎo)方式是有其理論根據(jù)的。

2.藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種？藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素。根據(jù)需求層次論，研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于自我實現(xiàn)需要。

3.生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對其原因請用期望理論進行分析。有效激勵有哪些要求？生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，以期望理論來分析，激勵力＝效價

期望值，生產(chǎn)部經(jīng)理認為其完成目標任務(wù)的期望值為1，而采購部經(jīng)理認為其完成原料成本削減任務(wù)的期望值幾乎為0，可見，采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對取得滿意的工作績效的期望值很不一樣，相應(yīng)的所受激勵的程度就大不相同。

4.有人認為，對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。你如何看待這種觀點？你認為歐陽健屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎？持這種觀點的人通常會采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律的提法實際上是將“員工導(dǎo)向型”和“工作導(dǎo)向型”對立起來了，“親密無間”與紀律松懈并無直接的因果關(guān)系。歐陽健在藍天公司走上正軌后，所采取的以關(guān)系型為主，同時在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式就是最好的例證。另外，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論揭示，同樣一種領(lǐng)導(dǎo)行為方式在某種環(huán)境下是最好的，但在另一環(huán)境下則可能效果不佳。故并不存在所謂“放之四海而皆準”的最好的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。如在同一時期，歐陽健對生產(chǎn)部門采取的是任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而對研究部門采取的卻是關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式又變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式?？梢姎W陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式是復(fù)合型的。

5.試用強化理論說明歐陽健對銷售部經(jīng)理采取了何種激勵方式？為什么？歐陽健對銷售部胡經(jīng)理采取了自然消退的激勵方式。從強化理論可知，所謂強化是指不斷通過改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。自然消退作為四種強化類型中的一種，是指撤消對原來可接受行為的強化，使這種行為逐步降低頻率，以至最后消失。針對銷售部胡經(jīng)理的行為特征，歐陽健遵循強化手段應(yīng)用原則，運用自然消退的激勵方式是恰到好處的。

典型案例分析

──工人們?yōu)楹尾粷M？

高明最近由大冶某總公司委派到下屬的油漆廠，擔(dān)任油漆廠廠長助理，以協(xié)助廠長搞好管理工作。高明畢業(yè)于某名牌大學(xué)，主修企業(yè)管理專業(yè)，來油漆廠之前在公司企業(yè)管理處負責(zé)人力資源管理工作。這次來油漆廠工作，他信心十足。到油漆廠上班的第一周，高明深入車間體察“民情”。一周后，他不僅對工廠的生產(chǎn)流程已了如指掌，同時也發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率低下，工人們怨聲載道，他們認為在車間工作又臟又吵。工廠對他們的工作環(huán)境壓根兒就沒有改善性措施，冬去夏來，他們常常要忍受氣溫從冬天的零下10度到夏天的40多度的劇烈變化，而且報酬也少得可憐。在第一周里，高明還看了工廠工人的有關(guān)記錄，

從中他獲悉以下信息：工廠以男性工人為主，約占92％。50％的工人年齡處于25至35歲，36％的工人在25歲以下，14％在35歲以上。工人的文化程度低下，66％的人小學(xué)畢業(yè)，初高中畢業(yè)占32％，具中專、技校學(xué)歷的僅占2％。任職時間較短，50％的人在油漆廠工作僅1年或更短，30％的人工作不到5年，工作5年之上的僅占20％左右。高明將他一周來所了解的情況向錢廠長作了匯報，同時向他提出自己的一些想法：“錢廠長，與車間工人們在一起，我發(fā)現(xiàn)他們的某些需要沒有得到滿足，我們廠要想真正把生產(chǎn)效率搞上去，必須首先想辦法去滿足他們的需要?！睕]想到錢廠長卻振振有詞地說：“要滿足工人們的需要？你知道，他們是被金錢激勵著，而我們是被成就激勵著。他們所關(guān)心的僅僅是通過工作獲得外在的報酬，如能拿到多少工資。他們根本不關(guān)心內(nèi)在的報酬?！卞X廠長稍稍停頓了一下，語氣更為激忿：

“小高，你在車間一周也看到了吧？工人們很懶，他們逃避責(zé)任，他們不全力以赴。問題在于，他們對工作本身根本不關(guān)心。”錢廠長的一席話使高明頗為吃驚。他認為錢廠長對工人們的評價不太正確。通過與工人們一周的接觸，他覺得他了解工人，也相信工人。于是，高明準備第二周向所有的工人發(fā)出調(diào)查問卷，以便確定出工人們有哪些需要，并找到哪些需要已被滿足，哪些未被滿足。他希望通過問卷結(jié)果來說服廠長，重塑油漆廠工人的士氣。在問卷中，他根據(jù)對工人工作的重要程度排列了15個因素，每個因素都涉及到他們的特定工作。調(diào)查問卷的結(jié)果顯示，工人們并不認為他們懶惰，只要工作合適，他們并不在乎多做額外的工作。工人們還要求工作具有挑戰(zhàn)性，能運用創(chuàng)造性，并激發(fā)他們的潛力。比如：他們希望工作復(fù)雜多樣，能讓他們多動腦筋，并提供良好的回報。此外，工人們表達了工作中需

要友情的愿望。他們樂于在良好的合作關(guān)系中工作并互相幫助，分享快樂和分擔(dān)憂愁，并且能了解到怎樣才能把工作做得更好。由此，高明得出了一個簡單的結(jié)論，即導(dǎo)致工人忿恨情緒和低的生產(chǎn)效率的最主要的原因來自：報酬低、工作單調(diào)和人情冷漠?！舅伎碱}】

1.你能設(shè)想出高明調(diào)查問卷的主要項目嗎？根據(jù)調(diào)查問卷結(jié)果，試分別列出保健因素和激勵因素可能包括哪些項目。

2.錢廠長對工人的看法屬X理論嗎？高明的調(diào)查問卷結(jié)果又說明了對人的何種假設(shè)？

3.根據(jù)馬斯洛的需求層次論，你認為油漆廠工人們的主導(dǎo)需求是什么？

4.根據(jù)高明的調(diào)查問卷結(jié)果，請你為該油漆廠出點主意，來滿足工人們的一些需要。

1.你能設(shè)想出高明調(diào)查問卷的主要項目嗎？根據(jù)調(diào)查問卷結(jié)果，試分別列出保健因素和激勵因素可能包括哪些項目。

鑒于油漆廠的現(xiàn)狀，高明可根據(jù)馬斯洛需求層次論中的五個需求層次、赫茨伯格的雙因素論中的保健因素和激勵因素，來設(shè)計調(diào)查問卷的主要項目。比如可包括：報酬、工人之間和工人與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系、工作環(huán)境條件、工作安全性、工廠政策和制度、監(jiān)督系統(tǒng)、工作挑戰(zhàn)性、工作的成就感、個人發(fā)展的可能性、工作成績得到認可（賞識）、職務(wù)上的責(zé)任感等項目。案例分析

──工人們?yōu)楹尾粷M？

根據(jù)問卷結(jié)果，油漆廠工人的保健因素可能包括報酬、工作復(fù)雜性（工作環(huán)境）、人際關(guān)系、工作安全性、工廠政策和制度、監(jiān)督系統(tǒng)等項目，激勵因素則可能包括工作挑戰(zhàn)性、工作的成就感、個人發(fā)展的可能、工作成績得到認可（賞識）、職務(wù)上的責(zé)任感等項目。2.錢廠長對工人的看法屬X理論嗎？高明的調(diào)查問卷結(jié)果又說明了對人的何種假設(shè)？

根據(jù)謝恩對人性的四種假設(shè)，錢廠長對工人的看法屬于X理論。高明的問卷結(jié)果說明高明對工人所持的觀點屬于“自我實現(xiàn)人”假設(shè)。

3.根據(jù)馬斯洛的需求層次論，你認為油漆廠工人們的主導(dǎo)需求是什么？

馬斯洛需求層次論揭示，人的需求由低級到高級經(jīng)歷生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求這五個層次。據(jù)此，油漆廠工人們的社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求成為其主導(dǎo)需求。4.根據(jù)高明的調(diào)查問卷結(jié)果，請你為該油漆廠出點主意，來滿足工人們的一些需要。

根據(jù)高明的調(diào)查問卷結(jié)果，可考慮從獎勵手段、工人參與管理、豐富工作內(nèi)容、美化工作環(huán)境、提高工人的心理滿足度以及建立健全規(guī)章制度等方面來滿足工人們的一些需要。

案例主頁典型案例分析

──辭職風(fēng)波一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實，這家大公司的財務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資，因為他們的工作表現(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認為，這兩位年輕財務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。對這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說，盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報酬水準是很難令人滿意的。也有的人

質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項提薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財務(wù)部門主管對本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)？公司制定了明確的薪資制度，但它是否與公司雇用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢？公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來吸引優(yōu)秀的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了？……這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各部門人員組成一個專案小組，就公司酬勞計付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會討論和決策之用。

問題：1.這家高新技術(shù)產(chǎn)品制造公司的組織結(jié)構(gòu)是：

A.直線制B.直線職能制

C.事業(yè)部制D.矩陣制2.兩位年輕人拿到了高于同行業(yè)平均水平的薪資仍沒感到滿意，這種現(xiàn)象可用何種激勵理論得以解釋：

A.公平理論B.期望理論

C.強化理論D.需求層次理論3.財務(wù)主管和人事主管在該公司中屬于：

A.基層管理人員B.中層管理人員

C.高層管理人員C.綜合管理人員4.人事部門主管拒絕同意給財務(wù)管理人員增加薪資，這是行使了：

A.直線職權(quán)B.參謀職權(quán)

C.職能職權(quán)D.個人職權(quán)5.人事部門認為，公司按職位、年齡和資歷計付薪資的制度既已明確頒布，就應(yīng)嚴格遵照執(zhí)行，哪怕因此而流失優(yōu)秀人才。對這種行為可做以下何種鑒別：

A.目標—手段置換B.有法必依，執(zhí)法必嚴

C.制度面前人人平等D.執(zhí)法者不能知法犯法6.公司總經(jīng)理準備考慮薪資制度的改革問題，這是一種：

A.程序性決策B.非程序性決策

C.戰(zhàn)略決策D.業(yè)務(wù)決策7.就薪資制度是否要改革及如何改革問題成立專案小組，它所起的作用將主要是：

A.參謀作用B.協(xié)調(diào)作用

C.收集信息作用D.方案選定作用8.由公司常務(wù)會作出決策，這是：

A.董事會決策B.股東會決策

C.經(jīng)理層個體決策D.經(jīng)理層群體決策

1.B2.A3.B4.C5.A6.B7.A8.D案例主頁典型案例分析

──大地建筑公司大地建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存已不存在問題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍存在許多問題讓經(jīng)理胡先生感到頭痛。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一人頂幾個人用，拉項目、與工程隊談判、監(jiān)督工程進展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計較報酬，有什么事情飯桌上就可以解決。胡經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作有很大自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模擴大之后，胡經(jīng)理在工作中不時感到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“‘元老”，他們自認為勞苦功高，對后來加入的員工，不管現(xiàn)在職位高低，一律不看在眼里。這些元老們工作散漫，不聽從主管人員安排。這種散漫的工作作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。大地建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)時的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一但遇到事情就來向他匯報，但也僅僅是遇事匯報，很少有解決問題的建議，結(jié)果導(dǎo)致很多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動，似乎就要“停擺”。另外胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化，對公司項目的管理大不如以前，客戶的抱怨逐漸增多。上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分，他認識到必須進行管理整頓。但如何整頓呢？胡經(jīng)理想抓紀律，想把“元老”們請出公司，想改變公司激勵系統(tǒng)……。他想了許多，覺得有許多事情要做，但一時又不知道從何處入手，因為胡經(jīng)理本人和其他‘“元老”們一樣，自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識，實際管理經(jīng)驗也欠豐富。出于無奈，他請來了管理顧問，坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。

問題：假定你是這位管理顧問，請向胡經(jīng)理提出醫(yī)治該企業(yè)所存“病癥”的“良方”。

答案：

大地建筑公司由一家小企業(yè)發(fā)展壯大，出現(xiàn)了管理工作乏力、效率降低，總經(jīng)理忙于應(yīng)付事務(wù)處理，忽視對人員和組織的管理等問題。改進的建議有如下方面：加強公司制度化、規(guī)范化建設(shè)，使行政管理工作納入正規(guī)；強化公司組織建議，做好內(nèi)部有關(guān)人員的分工；向各部門適當(dāng)放權(quán)，同時強化管理人員的責(zé)任和紀律約束；明確公司的獎懲制度，使元老們擺正過去的功績與當(dāng)前工作之間的關(guān)系，等等。案例主頁典型案例分析

──沙鋼經(jīng)驗說明什么？滾滾長江畔，一座現(xiàn)代化的廠房拔地而起，廠區(qū)環(huán)境幽美，綠樹成蔭；管理井井有條，車間內(nèi)紀律嚴明；碼頭上原材料堆放整整齊齊。一臺臺嶄新的設(shè)備布滿車間，這里有世界第一流的超高功率電爐，有90年代最先進的軋鋼機、連鑄機，年產(chǎn)鋼能力近百萬噸，整個工廠占地2平方公里，人稱“小寶鋼”——張家港沙鋼集團。一個縣辦工廠搞得這么好，經(jīng)濟效益如何?回答是具體的，也是令人信服的。從1975年建廠以來，工廠沒有花國家一分錢投資，全部是自籌資金；到目前為止，沒有一分錢三角債，資金周轉(zhuǎn)流暢。1999年實現(xiàn)銷售收入30億元，稅利總額2.2億元，企業(yè)現(xiàn)有總資產(chǎn)55億元，主要技術(shù)經(jīng)濟指標，在全國同行業(yè)中名列前茅。過硬的指標，扎實的經(jīng)驗，引起了中央有關(guān)部門的重視，1999年，沙鋼被評為全國最有競爭力的百強企業(yè)第2名。冶金部稱贊它管理水平高，科技投入多，經(jīng)濟效益好，是值得全行業(yè)學(xué)習(xí)的標兵。一、從軋棉花起家沙鋼是原沙洲縣(張家港市)供銷社辦的一家軋棉花廠的附屬車間，那時，老廠長看到沙洲縣正在崛起，但缺乏重工業(yè)，就從副業(yè)收入里擠出一點資金，又貸了一點款，辦起了這座作坊式的軋鋼廠。

80年代初國民經(jīng)濟的發(fā)展刺激了建筑業(yè)的興起。江南一帶農(nóng)民蓋房急需鋼材，沙鋼生產(chǎn)的螺紋鋼，很快成了搶手貨，供不應(yīng)求。老廠長退下來了，換上了年輕的廠長沈文榮，沈文榮是軋花廠一位青工，他勤奮好學(xué)，思想敏銳，很有開拓精神，他一上任就感到工廠要在江南一帶站穩(wěn)腳跟，沒有拳頭產(chǎn)品是不行的，光靠簡陋的設(shè)備，生產(chǎn)“面條”和“褲帶”(指螺紋鋼)是不能長久的。因此，他上任之初就派人到市場進行廣泛調(diào)查，發(fā)現(xiàn)市場上急需高質(zhì)量的窗鋼。這種鋼材斷面復(fù)雜，工藝難度大，大廠不想干，小廠干不了，于是他們挑選了這種產(chǎn)品。一個作坊似的工廠要生產(chǎn)高質(zhì)量的窗框鋼，談何容易。不懂技術(shù)，他們派人到上海新滬鋼廠去學(xué)習(xí)；沒有電，他們從拆的舊船上找來一臺柴油機，自己發(fā)電；缺乏資金，他們勒緊褲帶，積聚財力。到1989年，共建成了4條窗框鋼專業(yè)化生產(chǎn)線，年產(chǎn)鋼從8000噸猛增到13萬噸。他們建立嚴格的質(zhì)量管理體系，從錠、坯到材道道把關(guān)，絲毫不馬虎。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，贏得用戶的信任，人們夸獎?wù)f，要窗鋼，到沙鋼。他們還按市場需求，向多系列、多品種發(fā)展，總共開發(fā)出9大系列、35個品種規(guī)格的窗料。經(jīng)過幾年的艱苦奮斗，沙鋼像一頭猛虎沖進了大江南北市場，它的窗鋼產(chǎn)品在國內(nèi)市場占了3/5以上。

二、鳥槍換炮拳頭產(chǎn)品選對了，沙鋼逐漸興起，但沈文榮并不因此而滿足。他認為時代在前進，技術(shù)在進步，靠眼前的舊設(shè)備、老技術(shù)，日子雖然過得不錯，但時間長了，要落后的，落后就要被人甩下來。他決心徹底改變工廠面貌，引進世界先進的技術(shù)。剛巧，這時香港有一位商人從英國買來一套二手電爐煉鋼、軋鋼設(shè)備，沈文榮想搞合資把這條流水線買過來。此事讓一些職工知道了，有的同志說，我們剛過上點好日子，干嘛要去冒這個風(fēng)險；有的同志擔(dān)心引進不好，設(shè)備會變成一堆廢鐵；一些懂冶金的同志也不贊成，說你們一個縣辦工廠，哪能掌握洋設(shè)備。沈文榮不甘心，為了摸清底細，他到國外考察，考察回來，他的信心更堅定了。他向全廠職工說：這種設(shè)備在國外已使用多年，技術(shù)先進，每100噸鋼可以提高10%回收率，效果很好。他還誠懇地對大家說，我們已有多年的電爐煉鋼經(jīng)驗，只要肯鉆肯學(xué)，加強管理，先進技術(shù)是可以掌握的。辦企業(yè)，如逆水行舟，不進則退，我愿和大家一起苦干實干，成功了，我為大家慶功；失敗了，我們總結(jié)教訓(xùn)，就這樣拍板了。1989年，兩艘遠洋貨輪，滿載著8900多噸引進設(shè)備相繼駛進張家港。當(dāng)浩浩蕩蕩的車隊從公路上通過時，張家港港口十萬多人轟動了。小農(nóng)經(jīng)濟剛剛解放出來的農(nóng)民，第一次看到這些洋設(shè)備時，既興奮，又為沈文榮捏了一把冷汗。緊張的施工開始了，沈文榮帶領(lǐng)職工日夜奮戰(zhàn)，上下齊心，按常規(guī)需3年才能建成的項目，他們只用了23個月終于建成了。鳥槍換炮，從煉鋼到軋鋼全部自動化，生產(chǎn)規(guī)模比過去翻了一番，更主要的是它們的產(chǎn)品，已不是昔日的“面條”和“褲帶”，而是國家重點工程急需的優(yōu)質(zhì)鋼材。三、處理好幾個關(guān)系在引進先進技術(shù)的同時，沙鋼還大力開發(fā)“軟技術(shù)”——即努力理順企業(yè)經(jīng)營管理中的幾種關(guān)系，以便使引進的先進技術(shù)能創(chuàng)造出更高的價值。一是正確處理兩個文明建設(shè)的關(guān)系。在經(jīng)濟責(zé)任制的考核項目中，既有物質(zhì)文明任務(wù)指標的要求，又有思想作風(fēng)、勞動紀律等精神文明方面的內(nèi)容。二者平行考核，使物質(zhì)生產(chǎn)和精神文明相互關(guān)聯(lián)，互相依存，組成經(jīng)濟責(zé)任制的一個整體。尤其是在作風(fēng)紀律方面，還包括了社會公德的要求，把抓職工的廠外表現(xiàn)同抓8小時廠內(nèi)工作看得一樣重要。二是正確處理貢獻與利益的關(guān)系。他們把確定定額指標作為正確處理二者關(guān)系的關(guān)鍵。始終堅持以先進、合理、可行為原則。開展企業(yè)升級之前，以國內(nèi)同類型企業(yè)標準為要求。晉升為國家二級企業(yè)后，以一級企業(yè)標準為要求，瞄準先進，不斷加碼。同時還規(guī)定，達到這個高起點的考核指標也只能得基本工資，超標才能得獎，脫標賠款，把職工為國家、為企業(yè)盡責(zé)任做貢獻放在第一位，職工要多受益，必須多作貢獻。三是正確處理考核與指導(dǎo)服務(wù)的關(guān)系。在全面落實經(jīng)濟責(zé)任制的過程中，該廠堅持把考核作為一項日常性的工作。制訂了34項2005條考核細則，形成一個管理考核體系。在考核的同時，他們更注重服務(wù)與指導(dǎo)。根據(jù)考核出來的問題，向車間、部門及時提出改進意見，并一起幫助解決。四是正確處理領(lǐng)導(dǎo)與群眾的關(guān)系。在獎金分配系數(shù)上，領(lǐng)導(dǎo)與職工一樣，都按技術(shù)業(yè)務(wù)的高低、工作任務(wù)的輕重繁簡、勞動工作強度大小以及承擔(dān)責(zé)任大小等標準來確定。在科室管理人員和干部與車間職工的關(guān)系上，雙方都是“主考官”，科室按照職責(zé)范圍考核車間，車間對科室和干部進行逆向考核，每月向企業(yè)企管辦上報評議意見書。四、抓管理、增效益

1990年，在原材料價格居高不下、產(chǎn)品價格下跌、市場疲軟的情況下，全廠干部職工在上級領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門的關(guān)心支持下，同心同德，發(fā)揚企業(yè)精神，奮力拼搏，強化內(nèi)部管理，深入開展“雙增雙節(jié)”，加快產(chǎn)品開發(fā)，搞活經(jīng)營，開拓市場，企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營仍保持了較好的發(fā)展勢頭，并取得了較好的經(jīng)濟效益。

(一)抓經(jīng)營、促銷售在市場疲軟、供大于求的情況下，狠抓經(jīng)營。在指導(dǎo)思想上，變產(chǎn)供銷為銷供產(chǎn)，變等客臨門為主動上門。他們開展了“滿意在張鋼”的活動。要求干部職工做到“五個一樣”，即新用戶和老用戶一個樣；批量大小一個樣；成交與不成交一個樣；來料加工和自銷產(chǎn)品一個樣；有人來提貨與無人來提貨一個樣。提供“兩個方便”，即：為遠方用戶解決車皮；對短距離運輸工具有困難的用戶送貨上門。企業(yè)內(nèi)部獎金分配由過去單純與生產(chǎn)實績掛鉤，改變?yōu)樯a(chǎn)實績與產(chǎn)品銷售實績交叉掛鉤。對銷售部門在核定銷售指標的基礎(chǔ)上，還實行了銷售量定額計獎辦法，屬于新開發(fā)的用戶，按銷售量給予鼓勵獎。實施雙線掛鉤后，有效地增強了職工的市場意識和銷售部門人員的責(zé)任感。銷售工作打開了新局面，國內(nèi)用戶由原來的500多家，增加到600多家。(二)加強資金管理，堅持錢貨兩清

1990年的資金周轉(zhuǎn)因為受到市場疲軟等因素的影響，為此，他們堅持資金效益觀念，加強資金管理，組織均衡生產(chǎn)，縮短生產(chǎn)周期，抓緊產(chǎn)品發(fā)運，加速貨幣結(jié)算，堅持“錢貨兩清”。銷售鋼材除有信譽的單位辦理托收外，其余采取款到發(fā)貨(指款到達本廠帳戶后發(fā)貨)，客戶持匯款單存根聯(lián)概不辦理，因此，該廠即使在市場疲軟的嚴峻形勢下，資金供應(yīng)也沒有中斷，并成為省冶金系統(tǒng)沒有“三角債”的單位。(三)開展“雙增雙節(jié)”，向管理要效益他們從挖潛增產(chǎn)量，提高質(zhì)量降消耗，盤活資金抓管理，擴大銷售增效益等四個方面制定了60多個增收節(jié)支項目，計劃目標800萬元，進行層層分解落實，并采取了以下幾條措施：

1.強化生產(chǎn)管理，深入挖潛降耗，降低生產(chǎn)成本，嚴格考核