績(jī)效管理流程講義

績(jī)效管理多人成眾勤勉為業(yè)多人成眾勤勉為業(yè)第二章績(jī)效管理的流程績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃1

2績(jī)效考核與評(píng)估3績(jī)效反饋與溝通4績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用5人力資源經(jīng)典管理法則分享之二：湯普林定理經(jīng)典釋義：必須有一個(gè)目標(biāo)要完成，才能集合個(gè)體成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)去做努力。來(lái)源探幽：J.湯普林在指揮英國(guó)皇家女子空軍時(shí)說(shuō)過(guò)的一段話(huà)：通過(guò)統(tǒng)一一種力量，使這種力量產(chǎn)生疊加升級(jí)，從而統(tǒng)一各個(gè)分散的力量，就必須有如磁石一樣給別人一種凝聚的目標(biāo)精彩演繹：一個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，首先必須有一個(gè)清晰的目的或使命，這個(gè)目的或使命通常包含在企業(yè)的使命書(shū)中，他反映了企業(yè)的遠(yuǎn)大目標(biāo)，正是憑著這個(gè)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)才有了一種方向感。相對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，小組也有明確的目標(biāo)，而且小組每個(gè)成員的作用也很清晰明確。其次，必須有充滿(mǎn)活力的領(lǐng)導(dǎo)者：他知道如何利用團(tuán)隊(duì)各個(gè)成員的力量，能高質(zhì)量的解決問(wèn)題。第三，在團(tuán)隊(duì)中，溝通的方式一定是開(kāi)放和坦誠(chéng)的，團(tuán)隊(duì)成員可以通過(guò)合作發(fā)現(xiàn)并處理分歧，小組的所有成員都參與決策，而且小組可以做出重大決策向前推進(jìn)工作，最后，高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的氣氛良好，每個(gè)人以成為團(tuán)隊(duì)的一員為榮，做到榮辱與共?？?jī)效管理的流程績(jī)效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)的管理工程，具備完善的流程和體系。一個(gè)完善的績(jī)效管理體系的流程，主要由績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效的實(shí)施、績(jī)效的考核、績(jī)效結(jié)果的反饋與溝通、績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用五個(gè)階段組成。多人成眾勤勉為業(yè)多人成眾勤勉為業(yè)

績(jī)效管理循環(huán)圖

多人成眾勤勉為業(yè)組織目標(biāo)分解績(jī)效計(jì)劃活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期間開(kāi)始績(jī)效實(shí)施活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效，反饋、探討、指導(dǎo)時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期績(jī)效的考核活動(dòng)：評(píng)估員工的績(jī)效時(shí)間：績(jī)效間隔期績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效結(jié)果的反饋溝通活動(dòng)：主管就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)效期結(jié)束時(shí)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用員工發(fā)展計(jì)劃、人事變動(dòng)、薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn)多人成眾勤勉為業(yè)績(jī)效管理的流程第一環(huán)節(jié)：績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃

績(jī)效管理是從做績(jī)效計(jì)劃開(kāi)始的?？?jī)效計(jì)劃至關(guān)重要，它為績(jī)效管理的順利實(shí)施奠定了基礎(chǔ)！績(jī)效計(jì)劃主要內(nèi)容就是經(jīng)理人和員工一起討論，就員工本年度將要做什么、為什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指標(biāo)、何時(shí)應(yīng)做完等等問(wèn)題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。

第二環(huán)節(jié)：績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施

績(jī)效實(shí)施過(guò)程中，主要就是經(jīng)理人和員工進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效輔導(dǎo)。特別是當(dāng)員工的表現(xiàn)不盡如人意時(shí)，經(jīng)理應(yīng)采取什么必要的方法對(duì)員工進(jìn)行單獨(dú)輔導(dǎo)，以幫助員工順利實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)。

績(jī)效輔導(dǎo)是連接績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效考核的中間環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)充滿(mǎn)整個(gè)績(jī)效管理周期。多人成眾勤勉為業(yè)績(jī)效管理的流程第三環(huán)節(jié)：績(jī)效考核與評(píng)估

績(jī)效考核是很多企業(yè)和經(jīng)理人最為重視的環(huán)節(jié)。實(shí)際上，績(jī)效考核在績(jī)效管理四大循環(huán)中，應(yīng)該是最簡(jiǎn)單的環(huán)節(jié)。

績(jī)效考核就是以工作目標(biāo)為導(dǎo)向，以工作標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)員工在工作過(guò)程中的態(tài)度、行為及其業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)定的過(guò)程。績(jī)效考核就是選擇合理的評(píng)價(jià)方法與衡量技術(shù)，進(jìn)行員工績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程。第四環(huán)節(jié)：績(jī)效反饋與溝通

績(jī)效反饋是為了達(dá)成設(shè)定的目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)成果而采取的改善不理想的行為表現(xiàn)、鞏固加強(qiáng)優(yōu)良行為表現(xiàn)的溝通過(guò)程。進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)面談，對(duì)績(jī)效改進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)。

績(jī)效反饋與溝通主要解決的問(wèn)題就是告訴員工績(jī)效考核的結(jié)果，哪些做的好，哪些出現(xiàn)了問(wèn)題，如何進(jìn)行改善等等問(wèn)題。多人成眾勤勉為業(yè)績(jī)效管理的流程第五環(huán)節(jié)：績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用

在績(jī)效反饋過(guò)程中，企業(yè)還應(yīng)該重視績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用。不同的績(jī)效考核結(jié)果要進(jìn)行不同的應(yīng)用，要與其他管理環(huán)節(jié)相銜接。

招聘選擇薪酬分配職務(wù)調(diào)整工作改進(jìn)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)人力規(guī)劃內(nèi)部關(guān)系多人成眾勤勉為業(yè)績(jī)效計(jì)劃的含義績(jī)效計(jì)劃是指管理者與員工共同討論，就實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的時(shí)間、責(zé)任、方法和過(guò)程進(jìn)行溝通，以確定員工采取什么樣的流程、完成什么樣的工作和達(dá)到什么樣的績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程參與和承諾是制定績(jī)效計(jì)劃的前提多人成眾勤勉為業(yè)關(guān)于績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效計(jì)劃的意義保證組織、團(tuán)隊(duì)計(jì)劃的貫徹實(shí)施（員工個(gè)人計(jì)劃制定的好壞，直接關(guān)系到組織計(jì)劃的實(shí)施，進(jìn)而關(guān)系到組織的生存和發(fā)展）有利于組織目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合（各個(gè)層次的計(jì)劃制定，充分吸取員工意見(jiàn)，從而使員工有完成目標(biāo)的動(dòng)因和成就感）有利于員工職業(yè)生涯規(guī)劃（績(jī)效計(jì)劃包括員工的個(gè)人職業(yè)生涯計(jì)劃、工作重新設(shè)計(jì)、目標(biāo)以及行動(dòng)方案）多人成眾勤勉為業(yè)關(guān)于績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃制定的原則1.價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則。要與提升公司價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一致，突出以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化.2.流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用.

3.與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績(jī)效計(jì)劃相一致原則。設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇.

關(guān)于績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃制定的原則4.突出重點(diǎn)原則。員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化。(關(guān)鍵指標(biāo)不超過(guò)6個(gè)，工作目標(biāo)不超過(guò)5個(gè)）

5.可行性原則。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說(shuō)要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過(guò)高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過(guò)低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。另外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。

6.全員參與原則。在績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決這些沖突，從而確?？?jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。

關(guān)于績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃制定的原則7.足夠激勵(lì)原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大績(jī)效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營(yíng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化。8.客觀公正原則。要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確保考核過(guò)程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。

9.綜合平衡原則。績(jī)效計(jì)劃是對(duì)職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過(guò)合理分配關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)的內(nèi)容和權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)職位全部重要職責(zé)的合理衡量。10.職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。這要求績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門(mén)中類(lèi)似職位各自的特色和共性。關(guān)于績(jī)效計(jì)劃案例分析（一）黑熊和棕熊的績(jī)效管理

黑熊和棕熊喜食蜜蜂，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜜多

黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪(fǎng)問(wèn)量”。于是它買(mǎi)來(lái)了一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪(fǎng)問(wèn)量的績(jī)效管理系統(tǒng)。在它看來(lái)，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過(guò)完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪(fǎng)問(wèn)量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪(fǎng)問(wèn)量。

棕熊與黑熊想的不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜――花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢(qián)買(mǎi)了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。

一年過(guò)去了，兩只熊察看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

案例分析（一）黑熊的評(píng)估體系很精確，但它評(píng)估的績(jī)效與最終的績(jī)效并不直接相關(guān)。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪(fǎng)問(wèn)量，都不采太多的花蜜，因?yàn)椴傻幕墼蕉啵w起來(lái)就越慢，每天的訪(fǎng)問(wèn)量就越少。另外，黑熊本來(lái)是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競(jìng)爭(zhēng)，由于獎(jiǎng)勵(lì)范圍太小，為搜集更多信息的競(jìng)爭(zhēng)變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競(jìng)爭(zhēng)的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價(jià)值的信息，比如某個(gè)地方有一片巨大的槐樹(shù)林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。

而棕熊的蜜蜂則不一樣，因?yàn)樗幌抻讵?jiǎng)勵(lì)一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺(jué)靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來(lái)告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)儲(chǔ)存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎(jiǎng)勵(lì)，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒(méi)有到人人自危相互拆臺(tái)的地步。

案例分析（一）分析：激勵(lì)是手段，激勵(lì)員工之間競(jìng)爭(zhēng)固然必要，但相比之下，以下幾點(diǎn)更重要：1、讓員工積極參與進(jìn)來(lái)，讓員工了解自己的工作對(duì)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值；

2、保證個(gè)體目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的一致性，并在此基礎(chǔ)上激發(fā)起所有員工的團(tuán)隊(duì)精神。

3、選擇有效的數(shù)據(jù)收集工具，確保結(jié)果的公開(kāi)、公平和公正。

4、績(jī)效評(píng)估既關(guān)注結(jié)果又要關(guān)注過(guò)程，需要明白的是，沒(méi)有好的結(jié)果，再好的過(guò)程也只能算是失敗。

案例分析（二）貓和老鼠

有一個(gè)主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來(lái)向他報(bào)告，以此判斷它的能力，抓到一只老鼠就給一條魚(yú)吃。這只貓想：我怎么能天天完成任務(wù)呢？老鼠也不能天天抓到呀！結(jié)果它跑去找老鼠商量，說(shuō)咱倆達(dá)成一個(gè)協(xié)議：“你每天8點(diǎn)的時(shí)候在洞口出現(xiàn)，我就跑過(guò)來(lái)咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈，我還把你放回去。然后，第二天你還給我出來(lái)，我再咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈。你就讓我完成指標(biāo)，讓我得到魚(yú)，我保證以后不吃你，好不好？”最終貓和老鼠達(dá)成了協(xié)議。

案例分析（二）貓和老鼠

1、這個(gè)寓言說(shuō)明了什么問(wèn)題？

2、您認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的關(guān)鍵問(wèn)題是什么？

3、如果你是這個(gè)主人，你會(huì)怎么做？

案例分析（二）貓和老鼠

分析：

1、這個(gè)寓言說(shuō)明了不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的結(jié)果，不僅使績(jī)效管理失去應(yīng)有的作用，甚至出現(xiàn)負(fù)面效果。

2、出現(xiàn)這種情況的關(guān)鍵問(wèn)題是評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)太不符合實(shí)際，根本不具有可行性。

3、作為大花貓的主人，要想改變這種情況，應(yīng)該制定一個(gè)符合實(shí)際，可衡量的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

案例分析（三）張亮的煩惱

張亮是某公司的倉(cāng)庫(kù)主管，公司引入ERP系統(tǒng)后，張亮將ERP數(shù)據(jù)錄入的工作交給了自己的文員小蔡。為了衡量數(shù)據(jù)輸入工作的績(jī)效，張亮在在小蔡的績(jī)效考核中增加了ERP數(shù)據(jù)錄入準(zhǔn)確率≥98％和ERP數(shù)據(jù)錄入及時(shí)率≥95％（每收到入庫(kù)、出庫(kù)單后，20分鐘內(nèi)將信息錄入ERP系統(tǒng)）兩項(xiàng)指標(biāo)。可是到月末考評(píng)的時(shí)候，張亮犯愁了，小蔡每天往ERP錄入的數(shù)據(jù)有幾百條，一個(gè)月下來(lái)是上萬(wàn)條，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與核對(duì)工作讓他無(wú)從下手。該項(xiàng)工作的績(jī)效也無(wú)法客觀評(píng)價(jià)。

案例分析（三）張亮的煩惱

在該月的績(jī)效總結(jié)會(huì)議上，張亮向人力資源部提出了自己的問(wèn)題。在人力資源部的協(xié)助下，張亮調(diào)整了該項(xiàng)工作的績(jī)效考核思路。兩項(xiàng)指標(biāo)更改為抽查ERP數(shù)據(jù)錄入準(zhǔn)確率≥98％和抽查ERP數(shù)據(jù)錄入及時(shí)率≥95％（每收到入庫(kù)、出庫(kù)單后，20分鐘內(nèi)將信息錄入ERP系統(tǒng)），自己每周會(huì)不定期抽查一次ERP數(shù)據(jù)的錄入情況，每次抽查入庫(kù)單10份、出庫(kù)單10份，同時(shí)規(guī)定接口部門(mén)對(duì)數(shù)據(jù)錄入的有效投訴也按不及時(shí)或不準(zhǔn)確計(jì)算，檢查結(jié)果和投訴記錄都會(huì)記在績(jī)效記錄表上。這樣每周張亮只需要花半個(gè)小時(shí)的時(shí)間，檢查下小蔡的工作，月末考核時(shí)只需要幾分鐘的統(tǒng)計(jì)，就可以計(jì)算出結(jié)果。更重要的是，通過(guò)抽查，張亮可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，幫助、輔導(dǎo)小蔡工作。而不會(huì)再讓小蔡覺(jué)得考核像是張亮給她秋后算帳。

績(jī)效計(jì)劃的制定程序績(jī)效計(jì)劃的準(zhǔn)備組織信息團(tuán)隊(duì)信息個(gè)人信息績(jī)效計(jì)劃的溝通回顧相關(guān)的信息明確企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)企業(yè)管理人員和員工進(jìn)行討論績(jī)效計(jì)劃的確認(rèn)多人成眾勤勉為業(yè)績(jī)效計(jì)劃的準(zhǔn)備績(jī)效計(jì)劃的溝通績(jī)效計(jì)劃的確認(rèn)結(jié)束開(kāi)始關(guān)于績(jī)效計(jì)劃多人成眾勤勉為業(yè)績(jī)效計(jì)劃的制定程序第一步，全員績(jī)效基礎(chǔ)理念培訓(xùn)

第二步，詮釋企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)

績(jī)效管理是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，那么績(jī)效計(jì)劃也應(yīng)該來(lái)自于戰(zhàn)略。經(jīng)理人和員工都應(yīng)該了解企業(yè)的戰(zhàn)略，了解企業(yè)發(fā)展的具體目標(biāo)。因?yàn)?，?jī)效計(jì)劃實(shí)際上就是來(lái)源于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的層層分解。

同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)詮釋企業(yè)發(fā)展目標(biāo)還可以增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)，增強(qiáng)員工的主動(dòng)精神。員工對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)了解越多，那么就越容易認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。通過(guò)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的層層分解，最終就能夠形成各個(gè)崗位的績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)。

第三步，將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)分解為各個(gè)部門(mén)的特定目標(biāo)

部門(mén)目標(biāo)來(lái)自于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。不但企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)可以分解到生產(chǎn)、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)性部門(mén)，而且對(duì)于財(cái)務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門(mén)，其工作目標(biāo)也與整個(gè)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)緊密相連。

經(jīng)理人要善于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門(mén)的目標(biāo)。有了部門(mén)目標(biāo)，才能夠進(jìn)一步分解制定每個(gè)員工的崗位目標(biāo)。

關(guān)于績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃的制定程序第四步，員工為自己制定績(jī)效計(jì)劃草案

制定績(jī)效計(jì)劃，員工首先要非常清晰自己所在崗位的工作職責(zé)。清楚自己崗位的主要工作職責(zé)之后，員工要根據(jù)部門(mén)的目標(biāo)，結(jié)合自身實(shí)際，草擬自己的績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)?？?jī)效計(jì)劃的主要內(nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo)，還包括要達(dá)到的績(jī)效具體標(biāo)準(zhǔn)，主要考核指標(biāo)，工作目標(biāo)的權(quán)重，工作結(jié)果測(cè)量方法等等。

這個(gè)步驟非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績(jī)效計(jì)劃意識(shí)，另一方面也可以了解員工對(duì)自己、對(duì)崗位、對(duì)績(jī)效計(jì)劃的認(rèn)知和定位。

第五步，經(jīng)理人審核員工制定的績(jī)效計(jì)劃

經(jīng)理人要詳細(xì)審核員工的績(jī)效計(jì)劃。有些員工制定的績(jī)效計(jì)劃不切合實(shí)際，有的偏高，有的偏低，或者不夠具體等情況。經(jīng)理人要善于發(fā)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃的問(wèn)題所在，分析員工為什么會(huì)把績(jī)效目標(biāo)定得太高，或者太低。同時(shí)，經(jīng)理人還應(yīng)該利用ＳＭＡＲＴ原則來(lái)分析員工制定計(jì)劃和目標(biāo)的有效性。

關(guān)于績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃制定的程序

第六步，經(jīng)理人與員工就績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行溝通

經(jīng)理人和員工都應(yīng)該確定一個(gè)專(zhuān)門(mén)的時(shí)間用于每年的績(jī)效計(jì)劃的溝通。經(jīng)理人和員工都應(yīng)該高度重視績(jī)效計(jì)劃的溝通。在績(jī)效計(jì)劃溝通的時(shí)候，氣氛一定要盡可能寬松，不要給員工太大的壓力，經(jīng)理人要把焦點(diǎn)集中在開(kāi)會(huì)的原因和應(yīng)該取得的結(jié)果上。

績(jī)效計(jì)劃的溝通，先要由員工闡述自己績(jī)效計(jì)劃制定的出發(fā)點(diǎn)；經(jīng)理人要首先肯定雙方一致的部分；經(jīng)理人要就不一致部分提出修改意見(jiàn)，雙方不斷的進(jìn)行友好性協(xié)商。

第七步，經(jīng)理人與員工就績(jī)效計(jì)劃達(dá)成共識(shí)

經(jīng)理人與員工要對(duì)績(jī)效計(jì)劃達(dá)成共識(shí)的內(nèi)容主要有：

員工在本績(jī)效管理周期內(nèi)的工作任務(wù)職責(zé)有哪些？

員工的具體工作任務(wù)目標(biāo)有哪些？

員工的工作任務(wù)目標(biāo)重要性如何，權(quán)重如何？

哪項(xiàng)目標(biāo)是最重要的，次重要的，哪些是次要的？

對(duì)員工的考核，主要指標(biāo)有哪些？

員工在行動(dòng)過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)哪些主要障礙？

經(jīng)理人會(huì)對(duì)員工提供哪些幫助？

員工在績(jī)效計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，遇到困難如何辦？

就以上問(wèn)題，經(jīng)理人和員工如果能夠達(dá)成共識(shí)，那么績(jī)效計(jì)劃的制定就完成了絕大部分內(nèi)容。

關(guān)于績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃制定的程序

第八步，明確界定考核指標(biāo)以及具體考核標(biāo)準(zhǔn)

讓每個(gè)員工都非常清晰的了解自己崗位的具體考核指標(biāo)，以及關(guān)于這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)源，計(jì)算方式，計(jì)分方法，要達(dá)到的具體的量化或者定性的標(biāo)準(zhǔn)。

第九步，經(jīng)理人協(xié)助員工制定具體行動(dòng)計(jì)劃

經(jīng)理人要善于協(xié)助員工就績(jī)效計(jì)劃制定詳細(xì)周密的行動(dòng)計(jì)劃。同時(shí)，經(jīng)理人在以后的績(jī)效輔導(dǎo)與事實(shí)過(guò)程中，還應(yīng)該及時(shí)監(jiān)督并控制員工行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施情況。

第十步，最終形成績(jī)效協(xié)議書(shū)，雙方簽字認(rèn)可

績(jī)效計(jì)劃制定最后一步，就是形成一個(gè)經(jīng)過(guò)雙方協(xié)商討論達(dá)成共識(shí)的協(xié)議書(shū)——這就是績(jī)效協(xié)議書(shū)。績(jī)效協(xié)議書(shū)中應(yīng)該包括員工的工作目標(biāo)，主要工作結(jié)果，衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，各項(xiàng)工作所占的權(quán)重，每項(xiàng)工作目標(biāo)的主要行動(dòng)計(jì)劃等內(nèi)容。

績(jī)效協(xié)議書(shū)主要在于明確當(dāng)事人的績(jī)效責(zé)任，并且經(jīng)理人和員工雙方都要在該協(xié)議書(shū)上簽字認(rèn)可。

關(guān)于績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容本崗位在本次績(jī)效周期內(nèi)的工作要項(xiàng)。衡量工作要項(xiàng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重。工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo)。工作結(jié)果的測(cè)量方法。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的計(jì)算公式。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的計(jì)分方法。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)的計(jì)分來(lái)源。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考評(píng)周期。在達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中可能遇到的困難和障礙。各崗位在完成工作的時(shí)候擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源。組織能夠?yàn)閱T工提供的支持和幫助以及溝通方式。

關(guān)于績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃樣表受約人：張三職位：銷(xiāo)售部經(jīng)理直接主管：市場(chǎng)部總經(jīng)理績(jī)效期間：2004年3月1日至2005年1月31日績(jī)效目標(biāo)具體指標(biāo)完成期限衡量標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估來(lái)源所占權(quán)重負(fù)責(zé)貸款回收工作全面完成對(duì)華東地區(qū)的貸款回收工作2004年8月1.貸款回收率100%2.在2004年，把貸款回收周期從2003年的評(píng)價(jià)100天縮短至平均60天主管評(píng)估20%調(diào)整部門(mén)內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)新的團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)2004年9月15日1.能夠以小組的形式面對(duì)大客戶(hù)2.團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)能夠互補(bǔ)和發(fā)揮分管評(píng)估下屬評(píng)估10%完成對(duì)大客戶(hù)的銷(xiāo)售目標(biāo)1.大客戶(hù)的數(shù)量2.銷(xiāo)售額3.客戶(hù)保持率2005年1月底1.大客戶(hù)數(shù)量達(dá)到30個(gè)2.銷(xiāo)售額達(dá)到2.5億元3.客戶(hù)保持率不低于80%銷(xiāo)售記錄50%提高交貨準(zhǔn)時(shí)率交貨準(zhǔn)時(shí)率2004年12月底2004年第四季度發(fā)貨準(zhǔn)時(shí)率提高3%主管評(píng)估20%受約人簽字：主管簽字：時(shí)間：注：本績(jī)效計(jì)劃若在實(shí)施過(guò)程中發(fā)生變更，應(yīng)填寫(xiě)績(jī)效計(jì)劃變更表。最終的績(jī)效評(píng)估以便更后的績(jī)效計(jì)劃為準(zhǔn)。多人成眾勤勉為業(yè)關(guān)于績(jī)效計(jì)劃多人成眾勤勉為業(yè)寫(xiě)下目標(biāo)聰明的目標(biāo)－SMART

特性·SpecificMeasurableAgreed/ActionableRealisticTimebound

具體的可衡量的形成共識(shí)的/可執(zhí)行的實(shí)際的/可實(shí)現(xiàn)的有時(shí)限的多人成眾勤勉為業(yè)

●獲得的利潤(rùn)

●提高生產(chǎn)部門(mén)的生產(chǎn)率●保證產(chǎn)品的質(zhì)量

●主管人員增加與下屬的溝通

●維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性不可評(píng)估的目標(biāo)

●在本年末實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)15%●在不增加費(fèi)用和保持現(xiàn)有質(zhì)量水平的情況下，本季度的生產(chǎn)率比上季度增長(zhǎng)10%●產(chǎn)品抽查的不合格率低于3%●主管人員每周花費(fèi)在與每個(gè)下屬人員溝通的時(shí)間不少于2個(gè)小時(shí)

●由于技術(shù)問(wèn)題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每季度不超過(guò)1次，每次能夠在1小時(shí)之內(nèi)恢復(fù)正常

可以評(píng)估的目標(biāo)

可以評(píng)估的目標(biāo)與不可以評(píng)估的目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定竅門(mén)要不要使用精確的，描述性語(yǔ)言“3天內(nèi)回答客戶(hù)的問(wèn)題”“第一季度20%的時(shí)間用于測(cè)試設(shè)計(jì)”使用形容詞/副詞“對(duì)待客戶(hù)表現(xiàn)專(zhuān)業(yè)”“加深對(duì)xx軟件的了解”使用積極的動(dòng)詞“增加”、“取得”使用被動(dòng)的動(dòng)詞“了解”、“熟悉”保證說(shuō)明明確“每?jī)芍芨乱淮稳藬?shù)報(bào)告”使用長(zhǎng)篇泛泛而談的話(huà)語(yǔ)“在團(tuán)隊(duì)中增加客戶(hù)滿(mǎn)意度的意識(shí)”使用簡(jiǎn)單，有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn)“減少10%的預(yù)算”使用復(fù)雜、模糊地衡量標(biāo)準(zhǔn)“把部門(mén)固定花費(fèi)控制在預(yù)算之內(nèi)”量化目標(biāo)的4321法4個(gè)標(biāo)尺：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間數(shù)量類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)量、次數(shù)、頻率、銷(xiāo)售額、利潤(rùn)率、客戶(hù)保持率等；質(zhì)量類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)：準(zhǔn)確性、滿(mǎn)意度、通過(guò)率、達(dá)標(biāo)率、創(chuàng)新性、投訴率等；成本類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)：成本節(jié)約率、投資回報(bào)率、折舊率、費(fèi)用控制率等；

時(shí)間類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)：期限、天數(shù)、及時(shí)性、推出新產(chǎn)品周期、服務(wù)時(shí)間等。

對(duì)定量的目標(biāo)，我們可以多從數(shù)量、成本等角度來(lái)衡量，如招聘人員的數(shù)量、檢查次數(shù)等。對(duì)于定性的目標(biāo)，從質(zhì)量、時(shí)間的角度考慮就會(huì)多一些，如人員對(duì)服務(wù)的滿(mǎn)意程度，可以通過(guò)人員投訴率、服務(wù)及時(shí)性來(lái)表示；文件起草的好壞可以運(yùn)用通過(guò)率來(lái)表示，文件是一次通過(guò)還是數(shù)次被通過(guò)等等。

量化目標(biāo)的4321法3個(gè)步驟：量化、細(xì)化、流程化

能量化的盡量量化；不能量化盡量細(xì)化；不能細(xì)化盡量流程化。

能量化的盡量量化：如培訓(xùn)工作，可以用培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)次數(shù)來(lái)衡量；制度工作，可以用制度制定的數(shù)量、違反次數(shù)來(lái)表示。不能量化的盡量細(xì)化：此類(lèi)典型職位包括辦公室主任、行政人員、內(nèi)勤等。碰到這種情況，我們可以采取目標(biāo)細(xì)化的方式：首先對(duì)該職位工作進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，找出該職位所承擔(dān)的關(guān)鍵職責(zé)，然后運(yùn)用合適的指標(biāo)進(jìn)行量化。不能細(xì)化的盡量流程化：職能部門(mén)有很多崗位，工作比較單一，往往一項(xiàng)工作做到底，這種工作用量化、細(xì)化好象都無(wú)法準(zhǔn)確衡量其價(jià)值如打字員、會(huì)計(jì)、培訓(xùn)專(zhuān)員、監(jiān)察員等。針對(duì)這種工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分類(lèi)，從中尋找出可以考核的指標(biāo)。如打字員工作流程：接稿——打字——排版——交稿，針對(duì)每個(gè)流程，我們都可以從多個(gè)維度來(lái)衡量，對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)我們還可以列出相應(yīng)等級(jí)。如果考核的話(huà)，就由其主管按照這些標(biāo)準(zhǔn)征詢(xún)其服務(wù)客戶(hù)意見(jiàn)進(jìn)行打分評(píng)估。

打字員的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)4個(gè)標(biāo)尺：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間目標(biāo)量化的4321法2個(gè)答案：結(jié)果和行動(dòng)

結(jié)果：實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，最終期望的結(jié)果會(huì)是什么

行動(dòng)：完成這樣的結(jié)果，需要采取哪些行動(dòng)才能行？

例：“加大管理力度”，我們可以采取分析行動(dòng)的方式來(lái)解決。“加大管理力度”，人員需要做什么？通常來(lái)說(shuō)采取的行動(dòng)有很多，如可以加強(qiáng)溝通，確定主管與下屬的溝通面談次數(shù)；可以加強(qiáng)培訓(xùn)，確定企業(yè)管理培訓(xùn)的次數(shù)、質(zhì)量；可以加強(qiáng)交流，企業(yè)要有定期的溝通交流會(huì)；可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理升級(jí)，引進(jìn)新的人力資源管理考核激勵(lì)體系等。

提高“人員對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同度”，首先要看結(jié)果：“員工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同度”此項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)最終引發(fā)的結(jié)果是什么。我們分析，如果員工對(duì)企業(yè)文化非常認(rèn)同，則員工就不會(huì)輕易跳槽，會(huì)長(zhǎng)期留在該企業(yè)并積極主動(dòng)工作，而且工作效率也很高，因此“員工流失率”、“人均勞效”等指標(biāo)就可以很好的體現(xiàn)“員工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同度”，而這樣的指標(biāo)就可以比較容易的來(lái)衡量考評(píng)了。其次是看行動(dòng)：要分析為了達(dá)到“人員對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同度”，我們應(yīng)做哪些工作、哪些行動(dòng)步