創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新課件

創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新姚納新聚光科技CEO創(chuàng)業(yè)出生成長于浙江一小農(nóng)村。北大–UCBerkeley–StanfordUniversity。中國–美國–中國—成立時間：2002年1月—注冊資金：4億元人民幣—聚光科技是世界領(lǐng)先的環(huán)境與安全檢測分析儀器和服務(wù)供應(yīng)商—致力于業(yè)界最前沿的各種分析檢測技術(shù)研究與應(yīng)用開發(fā)—提供滿足全球市場需求的高端分析測量儀器、完善的行業(yè)應(yīng)用解決方案對創(chuàng)業(yè)的理解企業(yè)家的最重要的特質(zhì)是什么？創(chuàng)業(yè)：瓜熟蒂落，水到渠成。商業(yè)模式。技術(shù)和市場的關(guān)系。團(tuán)隊建設(shè)。你的優(yōu)勢和劣勢。投入和堅持。企業(yè)創(chuàng)新中國發(fā)展的三大熱點創(chuàng)新型國家和諧社會共生型經(jīng)濟(jì)中國經(jīng)濟(jì)增長的動力便宜的資本經(jīng)濟(jì)的知識產(chǎn)權(quán)低勞動力198519952005中國發(fā)展中存在的問題競爭能力弱經(jīng)濟(jì)增長方式未得到根本轉(zhuǎn)變制造大國，但處于價值鏈的低端經(jīng)濟(jì)依然落后，建設(shè)和諧社會舉步艱難問題的根源自主創(chuàng)新能力弱（無核心技術(shù)與核心能力）自主創(chuàng)新能力弱的原因探索思想不解放，怕冒風(fēng)險，缺乏創(chuàng)新的意識和態(tài)度創(chuàng)新的道路不明（認(rèn)識問題：片面強調(diào)技術(shù)引進(jìn)，同時也片面強調(diào)自主開發(fā)），效果不好缺乏創(chuàng)新的機制與動力創(chuàng)新的體制與環(huán)境不健全（產(chǎn)學(xué)研三結(jié)合的體制不起作用）創(chuàng)新源不足創(chuàng)新的服務(wù)體系缺失胡錦濤：《十七大報告》企業(yè)是創(chuàng)新的主體引導(dǎo)和支持創(chuàng)新要素向企業(yè)聚集

創(chuàng)新的新變化“如果你想在這個環(huán)境中興旺發(fā)達(dá)，就必須在技術(shù)、戰(zhàn)略以及商業(yè)模式上不斷創(chuàng)新。”

IBM首席執(zhí)行官塞繆爾·帕米薩諾思想的演化50年代—70年代數(shù)據(jù)產(chǎn)品競爭信息解決方案競合知識創(chuàng)新合作70年代—90年代21世紀(jì)全球的創(chuàng)新風(fēng)暴全球著名咨詢公司波士頓咨詢(BCG)最新發(fā)布了兩份名為《創(chuàng)新2006》以及《衡量創(chuàng)新2006》的報告，報告發(fā)現(xiàn)，對全球企業(yè)而言，創(chuàng)新仍然是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略重點之一。在2005年，把創(chuàng)新視為企業(yè)第一戰(zhàn)略要務(wù)的企業(yè)還只有19%，而2006年，這一比例已經(jīng)提升為40%；有70%以上的企業(yè)認(rèn)為創(chuàng)新是排在前三位的戰(zhàn)略大事。有90%以上的企業(yè)高管提到，通過創(chuàng)新實現(xiàn)有機增長是在行業(yè)內(nèi)取得成功的關(guān)鍵。全面創(chuàng)新的時代在20世紀(jì)90年代，創(chuàng)新只涉及技術(shù)和質(zhì)量以及成本控制而今天的創(chuàng)新更加注重的是如何提高企業(yè)的創(chuàng)造力及增長動力管理創(chuàng)新引領(lǐng)或支撐技術(shù)創(chuàng)新今天，創(chuàng)新已經(jīng)不僅僅停留在產(chǎn)品本身的研發(fā)上了。它還融入到商業(yè)過程的重塑以及一個全新市場的建立中。甚至，管理創(chuàng)新的重要性要大于技術(shù)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新。全要素創(chuàng)新思想觀念是先導(dǎo)文化創(chuàng)新是靈魂技術(shù)創(chuàng)新是關(guān)鍵戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向全員創(chuàng)新全體員工所有部門、全流程全供應(yīng)鏈、利益相關(guān)者

全時空創(chuàng)新全地域創(chuàng)新全球資源每天24小時，每周七天市場創(chuàng)新是目標(biāo)組織創(chuàng)新是保障制度創(chuàng)新是動力管理創(chuàng)新是基礎(chǔ)全面創(chuàng)新的“三全”傳統(tǒng)的現(xiàn)代管理已經(jīng)暴露出本質(zhì)上的缺陷。現(xiàn)代管理成功地將復(fù)雜問題分解成細(xì)小的可重復(fù)的模塊，成功地實施標(biāo)準(zhǔn)化的操作，成功地精確計算成本和利潤，成功地協(xié)調(diào)數(shù)以萬計的員工的工作，也成功地協(xié)調(diào)全球范圍內(nèi)的營運工作。但是，現(xiàn)代管理將具有創(chuàng)造性的、有主見的、具有自由精神的人們置入一個標(biāo)準(zhǔn)化的、規(guī)則化的體系內(nèi)，這就糟蹋了人類最美妙的想象力和首創(chuàng)精神?，F(xiàn)代管理促進(jìn)了營運的規(guī)范性，但降低了組織的適應(yīng)能力；提高了全球顧客的購買力，但造就了數(shù)百萬計的半封建、自上而下的組織。新世紀(jì)企業(yè)面臨的三項最艱巨的挑戰(zhàn)（哈默）不論大型或小型組織，戰(zhàn)略調(diào)整的步伐都將大幅加速。讓創(chuàng)新成為每人每天的工作。為員工創(chuàng)造愿意全身心投入的工作環(huán)境，從而激發(fā)員工發(fā)掘自己的最大潛能?；轄柶郑╓hirpool）的創(chuàng)新宣言惠爾浦（Whirpool）公司的董事長戴夫·海特曼希望對公司進(jìn)行深度的創(chuàng)新，以建立起公司的核心能力。創(chuàng)新作為惠爾浦的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃的核心內(nèi)容；為那些真正有創(chuàng)新的項目提供豐裕的資金；每一個產(chǎn)品開發(fā)計劃都需要保證足夠的“對市場是全新”的創(chuàng)新成份；培訓(xùn)出超過600位創(chuàng)新導(dǎo)師，以便在全公司范圍內(nèi)支持創(chuàng)新；使每位在職員工能參加網(wǎng)上的有關(guān)商業(yè)創(chuàng)新的課程學(xué)習(xí)；在企業(yè)高管的長期激勵計劃中，創(chuàng)新的好壞對其薪酬多少占很大影響；在每季的經(jīng)營分析會上，拿出足夠的時間深入地討論每個經(jīng)營單位的創(chuàng)新績效問題；創(chuàng)立創(chuàng)新委員會來評議和快速跟蹤對公司最有前景的創(chuàng)意；建議公司的創(chuàng)新門戶網(wǎng)站，使所有員工都能用上創(chuàng)新的工具、公司在全球的創(chuàng)新產(chǎn)品線的數(shù)據(jù)，也能讓員工注入自己的想法；開發(fā)一套業(yè)績指標(biāo)體系來跟蹤創(chuàng)新在投入、中間過程和產(chǎn)出方面的狀況。什么是創(chuàng)新？什么是創(chuàng)新？從企業(yè)管理的角度，創(chuàng)新就是一種新的思想的產(chǎn)生，到首次商業(yè)化的過程。創(chuàng)新就是美好的夢想加上有效的實施，并導(dǎo)致價值創(chuàng)造。創(chuàng)新的特征復(fù)雜–非線性,多角色,多方聯(lián)絡(luò)容忍失敗創(chuàng)新類型（按內(nèi)容維和新度維組合）創(chuàng)新程度突破漸進(jìn)顛覆產(chǎn)品創(chuàng)新工藝創(chuàng)新管理與服務(wù)創(chuàng)新企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理的模型

一、創(chuàng)新戰(zhàn)略與戰(zhàn)略創(chuàng)新自主創(chuàng)新需要企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)。從學(xué)科的邏輯結(jié)構(gòu)與思想方式看，創(chuàng)新與戰(zhàn)略幾乎相同。中國企業(yè)自主創(chuàng)新不足與企業(yè)自身戰(zhàn)略管理能力的薄弱有很大的關(guān)聯(lián)。許多企業(yè)只有發(fā)展的利潤和銷售額指標(biāo)，而沒有基于自主知識產(chǎn)權(quán)及技術(shù)、品牌、智力資本、服務(wù)創(chuàng)新的增長指標(biāo)。杜邦關(guān)注突破性創(chuàng)新

RadicalInnovationischaracterizedby新知識Newknowledgedomains新技術(shù)平臺Newtechnologyplatforms新制造方法Newmanufacturingmethods

Leadingto不連續(xù)的市場Discontinuousmarketchange新的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)Newindustrystandards增長的新選擇Newoptionsforgrowth商業(yè)的新變革Transformationalbusinesschange炸藥之鄉(xiāng)化學(xué)王國BIRTHGROWTHMATURITYBIRTHGROWTHMATURITYBIRTHGROWTHMATURITY32材料帝國杜邦的變革2090因此，中國企業(yè)在對增長(如創(chuàng)新)的投資和對股東回報的投資方面一直失衡，甚至沒有這樣的策略安排。如果和杜邦公司已策劃好的2090年發(fā)展戰(zhàn)略相比，不少中國企業(yè)的戰(zhàn)略愿景顯得十分渺小、短視與羸弱。愿景與創(chuàng)意管理

世界是你的實驗室：星巴克公司嘗試著在旅行中有所收獲。這是星巴克公司的做法，這家咖啡公司早在2002年就運用了群體文化學(xué)理論，依靠其眾多的“咖啡大師傅”來做消費者調(diào)查。星巴克負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)品種管理的高級副總裁米歇爾·加斯帶領(lǐng)他的團(tuán)隊去了巴黎、杜塞爾多夫及倫敦，走訪了那里的星巴克連鎖店及其他餐館，以便對當(dāng)?shù)氐奈幕?、?xí)俗和流行時尚有更感性的認(rèn)識。加斯說：“不同于看雜志和電子郵件那般浮光掠影，你回來后滿腦子都是各種各樣思考問題的觀點和方法。”

愿景與創(chuàng)意管理：諾基亞公司假設(shè)你是一位芬蘭設(shè)計師，要為印度次大陸上不識字的消費者設(shè)計一款手機。這是諾基亞公司開始為新興市場制造低成本手機時遇到的問題。在中國、印度和尼泊爾，諾基亞公司結(jié)合基本群體文化學(xué)理論進(jìn)行了長期的消費者研究，使其了解了文盲人群在充滿數(shù)字和字母世界里的行為方式。結(jié)果呢？它設(shè)計出了一種新式的“圖標(biāo)”菜單，從而使不識字的消費者也能通過圖形菜單來導(dǎo)航。

其他創(chuàng)新想法隨之而來。諾基亞公司通過對貧困國家的消費者進(jìn)行調(diào)研，了解到手機對于大多數(shù)消費者而言尚屬奢侈品，應(yīng)做到更加耐用。為了適應(yīng)熱帶氣候，手機增添了防水功能，甚至還采用了特殊屏幕，即使在烈日下也清晰可讀。

愿景與創(chuàng)意管理：Infosys信息系統(tǒng)技術(shù)公司（InfosysTechnologiesLtd.）是位于班加羅爾的一家信息技術(shù)服務(wù)公司，該公司采取直接措施確保管理層積極參與到創(chuàng)新過程中去。董事長兼“首席顧問”那拉耶那·默西介紹了該公司7年前推行的“年輕人之聲”（voiceofyouth）項目。該公司每年挑選出9位30歲以下表現(xiàn)優(yōu)異的年輕人出席8次高級管理委員會會議，與高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊一道研討他們的建議。副總裁兼公司計劃主管圣喬伊·普羅希特說：“我們認(rèn)為這些年輕人的想法需要得到最高層的關(guān)注、認(rèn)可和扶持?！毙畔⑾到y(tǒng)技術(shù)公司的首席執(zhí)行官南丹·尼勒卡尼贊許說：“如果企業(yè)等級森嚴(yán)，年輕人的建議就不會被發(fā)現(xiàn)?！?/p>

愿景與創(chuàng)意管理：ResearchInMotion每周四，ResearchInMotion公司的總裁兼首席執(zhí)行官麥克·拉扎里迪斯都會在安大略省沃特盧的公司舉辦一次以創(chuàng)新為主題的“遠(yuǎn)景系列”（VisionSeries）會議。邀請的客人很多，容納100個席位的會議廳只設(shè)站席。會議主要就新的研究和公司未來的遠(yuǎn)景目標(biāo)展開研討。黑莓技術(shù)便由此而誕生。

建立企業(yè)研究院

進(jìn)一步提升集團(tuán)的自主創(chuàng)新能力提高企業(yè)的戰(zhàn)略研究能力加強基礎(chǔ)、前沿技術(shù)的研究與工程化能力提高企業(yè)新產(chǎn)業(yè)的孵化能力提高企業(yè)的資源獲取與整合能力ChallengesforResearch?…

CompetitiveMaturity/Low CompetitiveAdvantage/ HighValueLow LevelofExcellence HighToday’sbestpractice=營運上的卓越

敏捷,6-Sigma,無污染,電子商務(wù),ERP,CRM,平衡計分卡等Tomorrow'sbestpractices戰(zhàn)略上的卓越

創(chuàng)新學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略性的反應(yīng)機制二、創(chuàng)新組織與組織創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)自主創(chuàng)新，要重視繼續(xù)創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。創(chuàng)新的實質(zhì)是實現(xiàn)創(chuàng)意到商業(yè)化的有效延伸，因此，對組織的要求極為嚴(yán)格。傳統(tǒng)的中國企業(yè)延續(xù)的是工業(yè)社會的科層、等級制的組織結(jié)構(gòu)，使得研發(fā)、生產(chǎn)與營銷的聯(lián)系等很容易割裂，即便高強度的研發(fā)也不足以沖破部門的藩籬，市場需求與技術(shù)供給難以得到真正的匹配，科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力卻在企業(yè)這一先進(jìn)的組織難以實現(xiàn)。創(chuàng)新組織適合創(chuàng)新的企業(yè)必須根本改革企業(yè)的組織，使之成為面向顧客的流程化組織形式，以更快、更有效率地將創(chuàng)意孵化成有可制造、有商業(yè)價值的產(chǎn)品。將顧客的需求與企業(yè)自身的知識與技術(shù)供給連接，就需要企業(yè)不斷地進(jìn)行組織變革。從這一層面看，創(chuàng)新與變革又是緊密相連的主題詞。海爾集團(tuán)不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，努力達(dá)成商流、產(chǎn)品流與物流的和諧統(tǒng)一，努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)訂單與員工工作任務(wù)的匹配，甚至跨向透明的、“零”管理層的組織結(jié)構(gòu)，對其創(chuàng)新的發(fā)生及最后的價值實現(xiàn)起到了重要的作用。為此，企業(yè)不斷加強組織變革與創(chuàng)新，為新思想變成新價值搭建卓越的流程平臺，組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步的面向顧客扁平化，減少組織的官僚控制，增強組織的服務(wù)功能，是促進(jìn)中國企業(yè)自主創(chuàng)新的良訓(xùn)。創(chuàng)新組織寶馬集團(tuán)在創(chuàng)新的中心協(xié)調(diào)上做得一絲不茍。每當(dāng)開始研發(fā)一款汽車時，寶馬集團(tuán)下屬的包括工程、設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、采購及融資等部門在內(nèi)的200到300名項目組成員都得從各個地方集中到這家汽車制造企業(yè)的研究創(chuàng)新中心（FIZ）一起工作3年。這種緊密關(guān)系可以促進(jìn)溝通（也有利于汽車研發(fā)），并鼓勵面對面的交流，這樣可以避免營銷和工程部門在后期產(chǎn)生矛盾。2004年，這些團(tuán)隊開始在這個研創(chuàng)中心新落成的項目大廈里集中辦公，這座特別的建筑物能讓他們近距離地接觸公司的8000名研發(fā)人員，而不遠(yuǎn)處便是與實物尺寸相當(dāng)?shù)难邪l(fā)中的汽車粘土模型。

創(chuàng)新的組織人事安排未來企業(yè)的管理者主要由首席營運主管（COO），首席創(chuàng)新主管（CIO），首席資源主管（CCO）來擔(dān)扛，首席執(zhí)行官（CEO）的主要職責(zé)就是發(fā)揮這三大管理者的積極性與創(chuàng)造性！可以預(yù)測，企業(yè)的價值創(chuàng)造將由營運和創(chuàng)新共同完成，營運（主要是當(dāng)前的產(chǎn)品、市場、制造、物流等）主要負(fù)責(zé)企業(yè)現(xiàn)金流和利潤的創(chuàng)造，而創(chuàng)新（重點是戰(zhàn)略、技術(shù)、未來的研發(fā)與市場開拓）創(chuàng)新著重企業(yè)的增長潛力和發(fā)展的更多的選擇權(quán)（OPTION）。為了完成這兩重價值創(chuàng)造，企業(yè)必須配備強大的資源和能力，做好相應(yīng)的管理和服務(wù)工作。首席執(zhí)行長官首席創(chuàng)新長官首席營運長官首席資源長官

外部結(jié)構(gòu)制造銷售服務(wù)短期戰(zhàn)略事業(yè)部產(chǎn)品發(fā)展研發(fā)1市場1績效尺度：顧客的生產(chǎn)率

內(nèi)部結(jié)構(gòu)技術(shù)長期戰(zhàn)略研發(fā)2市場2績效尺度：組織和顧客的生產(chǎn)率的改進(jìn)

員工能力財務(wù)知識工程知識基礎(chǔ)設(shè)施工程信息系統(tǒng)人力資源支持體系績效尺度：組織的生產(chǎn)率

首席創(chuàng)新主管CIO如果CIO中的“I”代表創(chuàng)新，那么這個崗位應(yīng)由萬事通擔(dān)任。比利·愛德華茲被其在AMD公司（AdvancedMicroDevices）的同事們稱為多面手、被人力資源主管凱文·萊曼稱為這家芯片制造公司的“眼線”，而愛德華茲的正式職位是AMD公司的首席創(chuàng)新官（CIO），這是這位高級副總裁的新角色。

年屆半百的愛德華茲擁有材料工程學(xué)博士學(xué)位，其職業(yè)生涯的大多數(shù)時間都在與半導(dǎo)體打交道。除此之外，他還負(fù)責(zé)位于加州森尼韋爾的AMD公司的戰(zhàn)略工作，同時經(jīng)營著一家創(chuàng)業(yè)公司，并擔(dān)任波士頓咨詢集團(tuán)的顧問。去年9月，AMD公司正式設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新工作的職位（正如萊曼所說，要“選中某人來推動公司的創(chuàng)新工作”），因為愛德華茲具備多方面經(jīng)驗、生性喜好社交并有打破傳統(tǒng)思維方式的偏好，所以首席創(chuàng)新官一職非他莫屬?！笆紫瘎?chuàng)新官需要集營銷專家、技術(shù)專家、戰(zhàn)略家和實業(yè)家于一身，”萊曼說。

整合全球資源的研究院海爾集團(tuán)中央研究院是海爾集團(tuán)聯(lián)合美國、日本、德國等國家和地區(qū)的28家具備一流技術(shù)水平的公司，通過技術(shù)合作建成的綜合性科研基地。海爾中央研究院的主要功能是整合、開發(fā)超前技術(shù)及新領(lǐng)域技術(shù)。作為海爾集團(tuán)的核心技術(shù)機構(gòu)，海爾中央研究院擔(dān)負(fù)的使命是“軟件資源集成商、造勢支持服務(wù)商、標(biāo)準(zhǔn)擁有者和世界名牌的發(fā)動機”。整合全球創(chuàng)新資源海外研發(fā)機構(gòu)技術(shù)中心(研發(fā)本部)各研究所科技公司全員創(chuàng)新：人人都是創(chuàng)新SBU海內(nèi)外設(shè)計中心整合全球創(chuàng)新資源海內(nèi)外科技信息站點產(chǎn)學(xué)合作是關(guān)鍵：

歐盟“知識互動中心”知識互換中心實質(zhì)上是西門子公司與亞琛工業(yè)大學(xué)以及西門子公司與慕尼黑工業(yè)大學(xué)戰(zhàn)略聯(lián)盟。在知識互換中心這個戰(zhàn)略聯(lián)盟中，合作雙方不僅提高了項目的成功概率，而且提高了項目商業(yè)化的獲利可能性。這個知識互換中心戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立，使得亞琛工業(yè)大學(xué)和慕尼黑工業(yè)大學(xué)與西門子公司的合作有序且高效，擴展了知識技術(shù)的應(yīng)用，并提高了知識技術(shù)的績效。知識互動中心（CKI）研究知識創(chuàng)新資本以CKI為中心，知識和資本以研究與創(chuàng)新為橋梁相互轉(zhuǎn)化來源：根據(jù)慕尼黑工業(yè)大學(xué)網(wǎng)站內(nèi)容改編三、創(chuàng)新資源創(chuàng)新就是創(chuàng)造性地實現(xiàn)資源的重新組合，這些資源包括了信息、資金、人才、品牌、知識產(chǎn)權(quán)等一系列有形與無形的資源。創(chuàng)新資源首先，實現(xiàn)企業(yè)自主創(chuàng)新，要求企業(yè)不斷豐富與擴大創(chuàng)新資源，特別是信息與知識源。中國企業(yè)的市場研究能力仍然低下，在市場需求日益細(xì)分的情形下，僅僅依靠企業(yè)經(jīng)營者的直覺是完全不夠的。用于戰(zhàn)略與市場分析的情景分析、技術(shù)預(yù)見、競爭情報、專利地圖等工具手段，大部分中國企業(yè)不會應(yīng)用。企業(yè)的信息資源總體比較匱乏，與IBM公司訂購了幾乎所有的計算機刊物以及我國深圳華為的圖書庫相比，中國企業(yè)的資料、信息庫需要極大的改進(jìn)。由于中國多數(shù)的企業(yè)管理高層并未真正形成尊重員工的良好作風(fēng)，員工參與創(chuàng)新的積極性和活力難以為繼。只有開發(fā)出并真正實現(xiàn)IBM公司等“給員工充分的關(guān)心”之類的文化氛圍，才能從本質(zhì)上迎取并發(fā)展來自員工的創(chuàng)意。為了加快這一進(jìn)程，企業(yè)對內(nèi)需要充分調(diào)動員工參與創(chuàng)新的積極性，逐步實現(xiàn)企業(yè)自主創(chuàng)新的全員參與。寶鋼集團(tuán)每年人均四條的合理化建議，每年多人從事競爭信息開發(fā)的企業(yè)管理方式，就是國內(nèi)企業(yè)在這方面的有益嘗試，豐田公司更是以每年人均35條的建議，成為世界上極具創(chuàng)新的企業(yè)。開放式創(chuàng)新的必要性任何一個企業(yè)無法在所涉及的各個技術(shù)領(lǐng)域跟上技術(shù)變革的步伐，任何技術(shù)力量雄厚的企業(yè)不可能擁有創(chuàng)新所需的全部資源和技術(shù)，創(chuàng)新對外部資源的依賴性越來越強，獨立地進(jìn)行創(chuàng)新將更為困難。成功的創(chuàng)新取決于與外部各種組織之間的有效合作，共同取得核心技術(shù)上的突破P&G(Procter&Gamble)寶潔是世界上最大的日用消費品公司，在全球80多個國家和地區(qū)擁有雇員近14萬人，2006財年銷售收入達(dá)到了682.2億美元，在全球“財富五百強”中排名81位。在《財富》評選的全球500家最大工業(yè)/服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第75位，全美排名第19位。并連續(xù)９年被《財富》評選為最受仰慕的公司，2006年被評選為全球最受贊賞的公司，位列第三。在1990年，寶潔曾面臨危險——曾經(jīng)輝煌的公司在變化的市場面前迷失方向，業(yè)績停滯不前，利潤下降，18個頂級品牌銷售收入都在下降，股價下跌52%，公司市值縮水達(dá)85億美元。2000年任職的CEO雷富利(Lafley)察覺到“NIH”病癥，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，重建創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略從過去依賴高能研發(fā)團(tuán)隊轉(zhuǎn)變到利用一種新的模式。

P&G的發(fā)展成立全球技術(shù)委員會，定期集體開會討論一些重要問題，與外部世界保持有效的聯(lián)系。

2000年，寶潔開始其“外部創(chuàng)新”時，大約有20%的創(chuàng)意、產(chǎn)品和技術(shù)完全來自外部，2004年這一比例已提高到大約35%。寶潔希望最終的比例能達(dá)到50%。打破創(chuàng)新疆界，從外部尋求創(chuàng)意

讓消費者決定創(chuàng)新

讓研究人員走出實驗室，拜訪消費者，精準(zhǔn)把握消費者的需求。利用互聯(lián)網(wǎng)讓消費者進(jìn)行試驗，通過計算機模擬就正在設(shè)計的產(chǎn)品與消費者互動。從研發(fā)到“聯(lián)發(fā)”

Connect&Development在研發(fā)過程中加強跨技術(shù)、跨學(xué)科、跨地域和跨業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系。建立全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，加強內(nèi)部研發(fā)與外部研發(fā)之間的聯(lián)系及對外部人才的應(yīng)用，促使內(nèi)部和外部知識互相滲透，消除界線，跨部門間協(xié)作創(chuàng)新，群策群力

開發(fā)佳潔士Whitestrips美白牙貼時，參加開發(fā)的人員包括：了解牙齒美白的口腔護(hù)理業(yè)務(wù)部門人員、漂白專家、開發(fā)新型貼膜技術(shù)的研發(fā)人員。開發(fā)玉蘭油面膜，公司組織了不同業(yè)務(wù)部門的人進(jìn)行“會戰(zhàn)”，涉及部門包括護(hù)膚、毛巾、布料高效增味劑等。公司鼓勵研發(fā)人員之間自由進(jìn)行知識共享。分散在公司全球各地的研發(fā)、設(shè)計、市場研究、采購等方面的人員通過“創(chuàng)新網(wǎng)”進(jìn)行交流。設(shè)計佳潔士牙膏的新香型時，向研究米爾頓咖啡和草本精華香波的研發(fā)人員求教。打破創(chuàng)新疆界，從外部尋求創(chuàng)意

成立專門組織監(jiān)視、識別外部技術(shù)寶潔公司擁有50多名“技術(shù)企業(yè)家”，他們借助復(fù)雜的搜索工具查看上億網(wǎng)頁、全球?qū)＠麛?shù)據(jù)庫和科學(xué)文獻(xiàn)，以大海撈針的方式找到或許對公司有利的重大技術(shù)突破。在互聯(lián)上加入3個科學(xué)家網(wǎng)絡(luò)：⑴NineS網(wǎng)，將50多萬名研究人員聯(lián)結(jié)在一起，成為寶潔的創(chuàng)新服務(wù)提供商，從世界各地得到各種建議性的解決方案。SpinBrush電動牙刷技術(shù)就是寶潔2001年從發(fā)明家約翰.奧謝爾手中買來的，銷售額達(dá)到了

1.6

億美元，成為美國最暢銷的牙刷。⑵

InnoC網(wǎng)，聯(lián)結(jié)了7萬名科學(xué)家，他們也為技術(shù)問題提供解決方案。⑶

YourE網(wǎng)，聯(lián)結(jié)已經(jīng)退休的科學(xué)家，他們可提供技術(shù)咨詢。

打破創(chuàng)新疆界，與其他公司合作創(chuàng)新與著名化工企業(yè)德國巴斯夫公司(BASF)合作開發(fā)Mr.Clean神奇去污擦，由巴斯夫開發(fā)生產(chǎn)Clean最關(guān)鍵的泡沫成分。與法國

Sederma試驗室共同開發(fā)創(chuàng)傷修復(fù)技術(shù)，開發(fā)玉蘭油新生喚膚系列產(chǎn)品，在美國競爭激烈的抗衰老護(hù)膚品市場上名列榜首。

開放式創(chuàng)新模式取得的成果超過35%的寶潔新產(chǎn)品來源于公司外部；研發(fā)生產(chǎn)力提高了近60%；

創(chuàng)新成功率提高兩倍多；創(chuàng)新成本下降了20%；已經(jīng)推出了超過100種新產(chǎn)品；五年來銷售收入年均增長14％；公司2000年股票崩潰5年后，股票市價翻了一番，公司市值超過2000億美元，品牌組合價值達(dá)到220億$。

開放式創(chuàng)新模式取得的成果寶潔擁有超過2.9萬項專利，平均每天獲得的專利超過一項，并以每年新增3800個的速度遞增。成為全球擁有專利權(quán)最多的企業(yè)之一，與Intel，Lucent和Microsoft并駕齊驅(qū)。創(chuàng)新文化創(chuàng)新文化對技術(shù)創(chuàng)新的有效展開具有重要作用，與信息、資金與組織結(jié)構(gòu)相比，創(chuàng)新文化被稱為“技術(shù)創(chuàng)新硬幣的另一面”。企業(yè)的價值觀、制度體系、行為規(guī)范、實物載體，是創(chuàng)新文化的四個層面，均必須引起企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。海爾的創(chuàng)新之所以比較成功，是有效地將儒家文化（合適的等級制）、美國的創(chuàng)業(yè)精神、日本的團(tuán)隊文化、德國的質(zhì)量文化有效地整合在一起。創(chuàng)新文化可以有四個方面：1．價值觀是文化的根本特征，當(dāng)代創(chuàng)新文化應(yīng)以企業(yè)家精神為核心，追求超前、開拓、變革、卓越的文化。創(chuàng)新文化決定著企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的價值導(dǎo)向。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的規(guī)模、水平、重點以及方式往往由其價值導(dǎo)向決定。日本索尼公司一直以“技術(shù)領(lǐng)先”為其創(chuàng)新文化的根本導(dǎo)向，其技術(shù)創(chuàng)新活動十分活躍，在電視機、數(shù)字音響等方面取得了世界領(lǐng)先的成果。多年以來，3M堅持設(shè)定“高目標(biāo)”的戰(zhàn)略。1992年以前，公司的目標(biāo)是年銷售額的25%應(yīng)該來自于近5年的新產(chǎn)品。由于產(chǎn)品生命周期縮短，客戶需求變化迅速，從1992年開始，公司提高了新產(chǎn)品的重要性：年銷售額的30%必須來自于近4年的新產(chǎn)品。3M的愿景非常簡明：成為世界上最有創(chuàng)新精神的公司。公司希望所有員工在一舉一動中都體現(xiàn)這個愿景。這也是公司最大的“高目標(biāo)”：不斷變革以預(yù)測業(yè)務(wù)和技術(shù)。這個愿景驅(qū)動著公司不斷進(jìn)取。2．創(chuàng)新文化得以運行，必須有一定的制度體系為基礎(chǔ)。開放式創(chuàng)新，尤其強調(diào)不同領(lǐng)域和背景、文化的構(gòu)想交流與激蕩，這在創(chuàng)新學(xué)中稱之為“梅迪奇效應(yīng)”（Medicieffect）——這個名詞源自在文藝復(fù)興時代的經(jīng)營銀行業(yè)的梅迪奇家族，該家族在科學(xué)與藝術(shù)方面有突出貢獻(xiàn)，他們贊助了達(dá)·芬奇和伽利略這樣的天才，并架構(gòu)了一個有利各種文化藝術(shù)活動進(jìn)行的平臺，促成創(chuàng)意勃發(fā)的現(xiàn)象。英國蘇塞克斯大學(xué)科技政策研究所（SPRU）要求來訪的各國訪問學(xué)者每天上午11點及下午5點左右，一定去研究所的咖啡屋與同事們交流，否則不承認(rèn)是該所的訪問學(xué)者。SPRU之所以長期被評為五星級研究單位，是在天天營造“梅迪奇效應(yīng)”的結(jié)果。3M公司的獎勵制度，不管是對團(tuán)隊還是個人，都有著相當(dāng)大的激勵作用。當(dāng)完成一項產(chǎn)品開發(fā)計劃時，小組的每個成員都會因此晉升。在3M公司，一個人只要參與新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作，他的職稱和地位也會隨業(yè)績不斷調(diào)整。如果一個生產(chǎn)第一線的工程師的產(chǎn)品打入市場后，就可晉升為“產(chǎn)品工程師”，當(dāng)該產(chǎn)品的銷售額突破500萬大關(guān)時，他就可以做到整個產(chǎn)品系列的“工程技術(shù)經(jīng)理”，突破2000萬大關(guān)時，該產(chǎn)品就可升格為一個獨立的產(chǎn)品部門，這個團(tuán)隊的主要技術(shù)人員則成為“工程經(jīng)理”了。老牌創(chuàng)新型公司諾基亞公司處處實施鼓勵平民化的敞開溝通政策，強調(diào)開放的溝通、互相尊重、使團(tuán)隊內(nèi)每一位成員感覺到自己在公司的重要性。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)人以身作則，努力倡導(dǎo)企業(yè)的平等文化。諾基亞在組織機構(gòu)上，沒有等級森嚴(yán)的上下級關(guān)系，而是彼此平等，有問題可以自由溝通。諾基亞為了保證員工的民主權(quán)利，制定了一系列確有成效的制度來保證員工的意見可以通暢地傳達(dá)上來并且沒有扭曲與過濾。諾基亞的具體做法有3種：1.每年邀請第三方獨立公司做一次深入的員工意見調(diào)查，聽取員工對自己的工作和公司發(fā)展的看法，并和上年的情況做比較，看在哪些方面需要作改進(jìn)，哪些意見可以付諸實施。2.每年進(jìn)行兩次非常正式的討論，在這兩次討論會上，經(jīng)理和員工可以進(jìn)行自由的討論。討論的內(nèi)容包括：以前的表現(xiàn)，今后的目標(biāo)，對未來發(fā)展的看法等。這兩次會議除了評估員工的表現(xiàn)，也是溝通彼此的途徑。3.公司利用信息技術(shù)為員工表達(dá)自已提供便利。諾基亞在全球設(shè)有一個網(wǎng)站，員工可以匿名發(fā)送任何意見給任何人，包括大老板。員工的建議只要合理都會得到反饋，并且只要合理就會被接受。3．行為規(guī)范是文化的基本特征與具體表觀。創(chuàng)新文化在行為規(guī)范方面表現(xiàn)為企業(yè)家和企業(yè)員工對創(chuàng)新的高度重視、理解創(chuàng)新、參與創(chuàng)新與重視創(chuàng)新；容忍失??；企業(yè)對員工的背景（國籍、所在地區(qū)和家庭等）的尊重。

在IBM公司，流傳著這樣一個故事：一位員工創(chuàng)新失敗，導(dǎo)致約1000萬美元的損失。當(dāng)時，很多人提出開除此人，而IBM董事會則力排眾議，不僅沒有開除，還把他調(diào)到同樣重要的位置。IBM這樣做，意在表明：公司是鼓勵創(chuàng)新的，不會因創(chuàng)新失敗而指責(zé)員工。事實上，經(jīng)過此次挫折，該員工進(jìn)取心和才智有了不小的提高。更為重要的是，此事給全體員工這樣的啟示：創(chuàng)新要不斷嘗試，失敗并不可怕?！澳惴攀秩プ霭?，失敗是工作的一部分”，這是在谷歌經(jīng)常聽到的一句話。每當(dāng)接受新的任務(wù)時，谷歌的員工首先便會聽到這樣的鼓勵。這樣，員工就沒有了后顧之憂，將在創(chuàng)新中注入更多的熱情和精力。4．實物載體是創(chuàng)新文化的客觀標(biāo)志，具有明顯的指導(dǎo)與示范效果。如許多創(chuàng)新型公司非常鼓勵個性化辦公室的建立、設(shè)立明顯的最佳創(chuàng)新員工標(biāo)志、建設(shè)企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品的展示場地（這種場地應(yīng)向企業(yè)內(nèi)外的人員開放，以建立企業(yè)員工對本企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品的榮譽感）。從一般文化轉(zhuǎn)向創(chuàng)新型文化

具有創(chuàng)造力的文化具體地說，就是要按照“以人為本”的原則，在企業(yè)內(nèi)努力營造有利于創(chuàng)造力發(fā)揮的組織文化、工作環(huán)境和激勵機制，以充分調(diào)動和發(fā)揮每一位員工的主動性和創(chuàng)造性，并通過“共同愿景”和“組織目標(biāo)”將這些個體創(chuàng)造力有效地凝聚起來，以形成強大的企業(yè)創(chuàng)造力，從而提高企業(yè)中各種創(chuàng)造性行為的發(fā)生概率。國內(nèi)外有很多措施可供我們借鑒。日本豐田汽車公司有“全員創(chuàng)造發(fā)明設(shè)想運動”，美國惠普公司有“違抗獎?wù)隆敝贫群脱芯咳藛T10%的自由探索制度；通用汽車公司有創(chuàng)造工程培訓(xùn)制度；得克薩斯儀器公司有“野兔資金”和“設(shè)想補助金”制度；3M公司有內(nèi)部競爭和“容忍失敗”制度；海爾集團(tuán)有“人人SBU”制度，等等。企業(yè)創(chuàng)造力開發(fā)效果的大小以及能否鞏固，與組織管理工作的關(guān)系極為密切。管理工作嚴(yán)密、細(xì)致、周到，企業(yè)職工的創(chuàng)造設(shè)想就會大量噴涌而出并得以采納實施;反之，則難以達(dá)到期望目標(biāo)，甚至?xí)靷毠さ膭?chuàng)造積極性。日本豐田汽車工業(yè)公司為推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)“企業(yè)創(chuàng)造發(fā)明設(shè)想運動”，在公司內(nèi)相應(yīng)設(shè)立了專門的管理組織機構(gòu)，總公司設(shè)立“創(chuàng)造發(fā)明委員會”，下屬各部門都建立了“創(chuàng)造發(fā)明小組”，負(fù)責(zé)具體的創(chuàng)造發(fā)明活動。自1951年開展此項活動以來，豐田公司走過了一個漫長艱難而又碩果累累的歷程。最初推行的1951年，公司僅收到創(chuàng)造建議183件，而到了1980年，全公司人均達(dá)195件、日均達(dá)2356件、采納率達(dá)94%、總量高達(dá)86萬多件。目前，豐田的創(chuàng)意總量達(dá)到100萬件每年。另一種有效的內(nèi)部激勵方法是賦予有創(chuàng)造能力的員工工作自由度。研究發(fā)現(xiàn),員工在工作場所所獲得的知識中,有百分之七十來源于非正式交流。因此,營造一種個人自治的工作氣氛對于提高員工的創(chuàng)造力非常重要,例如美國3M公司在健康醫(yī)療、安全、電子、電訊等市場具有領(lǐng)先位置,在其30多個技術(shù)平臺上不斷開發(fā)新產(chǎn)品,公司產(chǎn)品超過60000個,幾乎每個員工產(chǎn)出一個產(chǎn)品,這個世界上最具創(chuàng)新精神的公司就允許他們的研發(fā)人員可以花15%的工作時間做他們自己想做的事,而不管這些事情與公司的任務(wù)有無關(guān)系。大量理論研究和實踐結(jié)果表明通過創(chuàng)造力教育與培訓(xùn),可以大幅度地提高企業(yè)員工的創(chuàng)造力,如美國通用電器公司在開展“創(chuàng)造工程”培訓(xùn)之后，其員工的創(chuàng)造力平均提高了3倍;日本的松下公司常年進(jìn)行全員創(chuàng)造教育培訓(xùn),公司擁有5萬多件專利,員工所提創(chuàng)意提案每年高達(dá)150多萬件。創(chuàng)造力的教育和培訓(xùn)并不是為了使員工獲得某種技術(shù)專長,而是幫助員工認(rèn)識創(chuàng)造的規(guī)律、提高創(chuàng)造意識、增加創(chuàng)造成功的幾率,從而整體上提高企業(yè)的創(chuàng)造力的水平。為員工提供有挑戰(zhàn)性的工作就是常見的內(nèi)部激勵方式之一。人們的創(chuàng)造力往往被好奇心和求知欲所驅(qū)使,重復(fù)性的工作容易使員工覺得枯燥從而降低對工作的興趣,而挑戰(zhàn)性的工作能激發(fā)員工的好奇心和求知欲,從而有利于員工產(chǎn)生創(chuàng)造動機。例如,日本富士全錄公司每年都在公司內(nèi)部進(jìn)行“征求新事業(yè)策劃案”活動,經(jīng)審核被認(rèn)為切實可行的方案,就交由新事業(yè)開發(fā)部門策劃,然后公司資助原方案人大部分資金,并認(rèn)命此員工為總經(jīng)理的方式成立新公司或新部門,這種有挑戰(zhàn)性的活動極大的調(diào)動了員工的工作積極性和創(chuàng)造力,為富士全錄公司帶了巨大的聲譽和良好的利潤。很多研究發(fā)現(xiàn),自發(fā)的創(chuàng)造性活動往往比計劃的創(chuàng)造性活動更有效;非官方的創(chuàng)造性活動比官方的創(chuàng)造性行為更容易成功?？梢哉f,員工的自發(fā)行為和非官方行為是企業(yè)創(chuàng)新的兩大要素,企業(yè)必須盡量減少對創(chuàng)造性活動的預(yù)測、計劃和控制,同時還應(yīng)鼓勵和支持企業(yè)員工各種自發(fā)的和非官方的創(chuàng)造性行為,并不失時機的將其轉(zhuǎn)化為官方行為,從而擴大創(chuàng)新成果。一些創(chuàng)造力較強的企業(yè),如施樂、惠普等公司都有相應(yīng)的制度,例如留出一定時間讓員工去做自己想做的事情,并且對研發(fā)人員的任務(wù)期限不做過于嚴(yán)格的要求,還都制定了鼓勵員工進(jìn)行自發(fā)和非官方的創(chuàng)造性活動政策,這些措施都使它們?nèi)〉昧肆钊瞬毮康某晒Ｓ捎谂f經(jīng)濟(jì)的影響,很多企業(yè)都?xì)埩粲小鞍床烤桶唷眲?chuàng)新的觀念,很多關(guān)于創(chuàng)新管理的著作也強調(diào)制定和執(zhí)行技術(shù)創(chuàng)新計劃,并將其視為創(chuàng)新成功的保證。然而,大多數(shù)的創(chuàng)新都是從一系列相對混亂的事件中開始顯現(xiàn)的,它們常常難以預(yù)測、計劃和控制。例如,西爾制藥公司“天然甜”增甜劑——一種比蔗糖甜200倍的食用添加劑的發(fā)明,就源于化學(xué)家吉姆·施拉特的一次粗心的違規(guī)實驗操作,現(xiàn)在這種“天然甜”用于碳酸軟飲料中,銷售價值達(dá)幾十億美元,而這位化學(xué)家一直致力于的抗?jié)兯幗?jīng)過他的不斷努力卻始終沒有問世。所以說,試圖想消除創(chuàng)新早期的混亂是一個真正的錯誤,其實理解并有效的管理這種混亂正是那些大型的創(chuàng)新公司之所以能夠長期卓有成效地開展創(chuàng)新活動的重要原因之一。Google（谷歌）鼓勵創(chuàng)新的文化谷歌是全球最大的網(wǎng)絡(luò)搜索公司，被美國《財富》評選為全美國最佳的工作環(huán)境。一踏進(jìn)位于美國加州芒廷維尤的谷歌總部，令人有置身大學(xué)校園的錯覺。谷歌的文化核心就是快樂工作，激發(fā)創(chuàng)造力。在極具創(chuàng)意的辦公室里，令人想不快樂工作也很難。

谷歌致力打造輕松的氣氛已經(jīng)到了極點，工作累了隨時躺下來休息，寵物可以在公司里自由走動，員工更可以隨時隨地和寵物親密一下。行銷經(jīng)理考司比說：“谷歌隨機應(yīng)變，它讓你充分自由帶狗來上班和主管討論，做你有興趣的專案?！盙oogle為每個員工提供“裝修經(jīng)費”，大家可以按自己的創(chuàng)意對辦公區(qū)域進(jìn)行裝修裝飾，甚至還為此定期搞評比，所以這里的辦公室完全不象辦公室，而是一片片個性張揚的天