企業(yè)戰(zhàn)略控制

第10章企業(yè)戰(zhàn)略控制

學習目的◆知識目的：了解戰(zhàn)略控制的根本概念，掌握企業(yè)戰(zhàn)略控制的根本方法和控制體系的構成?！艏妓嚹康模菏炝暺胶庥嫹挚ǖ母驹砗瓦\用，可以運用所學的實際知識對企業(yè)戰(zhàn)略控制進展初步設計。學習內(nèi)容10.1企業(yè)戰(zhàn)略控制概述10.2企業(yè)戰(zhàn)略控制的過程10.3企業(yè)戰(zhàn)略控制方法——平衡計分卡10.4企業(yè)戰(zhàn)略控制的設計10.1企業(yè)戰(zhàn)略控制概述10.1.1戰(zhàn)略控制的意義和原理1.戰(zhàn)略控制的必要性◆既定企業(yè)戰(zhàn)略所依賴的環(huán)境發(fā)生了變化◆企業(yè)戰(zhàn)略本身有艱苦缺陷或比較籠統(tǒng)，在實施中難以貫徹，企業(yè)戰(zhàn)略需求修正、補充和完善?！粼趹?zhàn)略實施過程中，受企業(yè)內(nèi)部某些主客觀要素變化的影響，偏離了戰(zhàn)略方案預期的目的。2.戰(zhàn)略控制的機理控制原理的中心乃是因果關系鏈假設，而后者要遭到閱歷、習慣的艱苦影響，絕對獨一的因果關系是不存在的，顯然，經(jīng)過對我們以為的緣由施加影響來改動結果也是有限的，這是控制原理本身導致的局限性?？刂频脑硎瞧椒驳?，正因如此，控制不是一條捷徑，控制是延續(xù)不斷而不是一次性的行為，控制需求大量細致、瑣碎、復雜的任務，既要求數(shù)學準確性，又需求調(diào)動組織、管理者的閱歷、判別和假設。

3.控制過度的危險提到戰(zhàn)略控制的時候，我們要從戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩方面去了解，在任何一面的過度控制都會導致相應的危險。沒有人能僅借助分析技術和程序化的任務方式就可以構成真正的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃不僅涉及人類認識中最復雜、最細微的內(nèi)容，還涉及人類的潛認識和社會開展方面的內(nèi)容；在戰(zhàn)略的執(zhí)行和實施層面，過度的、公式化的控制同樣會導致戰(zhàn)略僵化，世界并不是“孤立在外〞的某種穩(wěn)定實體，它不能被拆解分析然后拼裝成總體容貌。戰(zhàn)略實施的過程就是學習的過程，而不是簡單的偏向→糾偏控制循環(huán)，不是機械地忠于既定的戰(zhàn)略選擇。10.1.2戰(zhàn)略控制的層次和特征1.戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次的控制以企業(yè)高層為執(zhí)行主體，重點關注內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)績效，審視戰(zhàn)略的前提和假設。戰(zhàn)略層次的控制具有較高的開放性，偏重于定性目的，關注影響艱苦的景象和活動，主要處理企業(yè)效能問題。2.業(yè)務層次業(yè)務層次主要關注下屬單位〔戰(zhàn)略業(yè)務單位、子公司、分公司、職能部門〕在實現(xiàn)構成企業(yè)戰(zhàn)略的各部分戰(zhàn)略及中期方案中的任務績效，競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略執(zhí)行情況能否到達企業(yè)戰(zhàn)略的要求，能否對整個公司的戰(zhàn)略構成支撐。業(yè)務層次控制目的比較詳細、偏于定量化，主要處理企業(yè)效能和效率問題。3.作業(yè)層次作業(yè)控制是對日常作業(yè)活動的控制，比如銷售活動、融資活動、班組消費、質(zhì)量檢測等等，重點控制內(nèi)容是這些活動的進展情況、績效完成情況、執(zhí)行者能否履行規(guī)定的職責。作業(yè)控制雖然集中在運營和操作層面，但作業(yè)活動往往獲取的是第一手、最真實、最鮮活的信息。作業(yè)層次控制非常詳細，目的主要是量化的、明確的，而且具有一定剛性，相對比較封鎖，作業(yè)控制重點針對企業(yè)效率的提高。10.2戰(zhàn)略控制的過程10.2.1傳統(tǒng)的戰(zhàn)略控制過程設計規(guī)范判別績效與規(guī)范能否一致衡量績效采取糾偏行動，評價規(guī)范無需采取行動是否在高度不確定的環(huán)境中，這種控制體系無論對于是戰(zhàn)略制定還是戰(zhàn)略實施都能夠會導致僵化。10.2.2現(xiàn)代戰(zhàn)略控制過程所謂現(xiàn)代戰(zhàn)略控制，就是有勇氣對既定的戰(zhàn)略進展疑心和調(diào)整，甚至是推翻；對戰(zhàn)略的假設、前提不斷地提出挑戰(zhàn)，進展繼續(xù)的監(jiān)視、測試和評價。傳統(tǒng)控制強調(diào)的是對戰(zhàn)略假設根底的了解和支持，而現(xiàn)代方法強調(diào)的是更新和挑戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略的前提和假設。戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略控制信息控制行為控制10.3戰(zhàn)略控制方法——平衡計分卡10.3.1平衡計分卡的概念平衡計分卡平衡了關于股東和客戶的外部目的和關于關鍵業(yè)務流程、創(chuàng)新、學習與生長的內(nèi)部目的，平衡了反映以往任務結果的目的和驅(qū)動未來業(yè)績的目的，平衡了客觀的、容易量化的成果目的和客觀的、帶有一定判別性的業(yè)績驅(qū)動目的，從而將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套全面的目的，將戰(zhàn)略同實施、控制銜接起來。1.平衡計分卡的主要內(nèi)涵2．平衡計分卡根本構造圖財務要在財務方面獲得勝利，我們向股東展現(xiàn)什么？學習與生長為了到達愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改良的才干？內(nèi)部流程為了滿足顧客和股東，哪些流程必需表現(xiàn)杰出？顧客為了到達愿景，我們該對顧客做什么？愿景戰(zhàn)略10.3.2平衡計分卡的戰(zhàn)略作用闡明愿景與戰(zhàn)略闡明愿景達成共識戰(zhàn)略反響與學習論述共同愿景提供戰(zhàn)略反響協(xié)助戰(zhàn)略研討與學習方案與制定目的值制定目的值協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案分配資源建立里程碑溝通與聯(lián)絡溝通和教育確定目的獎勵與業(yè)績目的掛鉤平衡計分卡10.3.3平衡計分卡的因果關系企業(yè)戰(zhàn)略實踐是一套關于因果的假設，這種因果關系也應涵蓋平衡計分卡的四個假設。例如：資本報酬率能夠是計分卡的財務目的，這一目的的驅(qū)動要素能夠是顧客的反復購買和銷量的添加，而這二者是顧客忠實度帶來的結果；但是，企業(yè)如何獲得顧客忠實呢，分析顯示，顧客非常注重交貨準時性，遵照這一邏輯，下個問題就是哪些流程必需改良才干保證交貨準時，訂單處置和產(chǎn)品設計能夠成為內(nèi)部流程的目的，進而，企業(yè)必需培訓員工并提高他們的技術，因此員工技術成為學習與生長方面的目的。10.3.4平衡計分卡的適用性1.平衡計分卡不是枷鎖。沒有任何數(shù)學定理可以證明這四個方面是必要而又充分的，開創(chuàng)者從來也沒有說過一切企業(yè)必需在這四個方面進展平衡。2.平衡計分卡主要是戰(zhàn)略實施和控制的機制，而不是戰(zhàn)略制定的機制3.文化差別對平衡計分卡具有艱苦影響平衡計分卡的優(yōu)秀添加了運用它的難度。那些沒有明確的組織戰(zhàn)略，高層缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的才干和志愿；中高層缺乏目的創(chuàng)新的才干和志愿的企業(yè)不適宜采用平衡計分卡。平衡計分卡的任務量極大平衡計分卡不非常適用于個人。于個人而言，要求績效考核易于了解，易于操作，易于管理，而平衡計分卡并不具備這些特點4.平衡計分卡的局限性10.4企業(yè)戰(zhàn)略控制的設計10.4.1文化、鼓勵和邊境的平衡有效的執(zhí)行戰(zhàn)略需求做好三個方面的平衡：文化、鼓勵和邊境。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略控制強調(diào)的是邊境——制度和規(guī)那么的約束，而現(xiàn)代控制那么依賴于三個層面的平衡。文化邊境鼓勵強有力的文化是有效控制的重要支撐。無法復制和難以了解的組織文化恰恰是該組織戰(zhàn)略優(yōu)勢的最正確維護者。2.利用鼓勵要素進展控制。有效鼓勵體系的特征：目的明確、容易了解、被廣泛接受獎勵明確地銜接著績效和預期的行為反響快速、明晰而明確報酬“體系〞被以為是公平的構造靈敏，可以順應環(huán)境的變化3．制定邊境和約束條件在理想的世界里，強大的文化和有效的鼓勵機制會確保個人和組織朝著共同目的前進，但在現(xiàn)實世界里必需制定制度和規(guī)那么來提供邊境和約束，保證組織和個人行為不至于隨心所欲。有效的邊境和約束能為企業(yè)的運轉(zhuǎn)保駕護航：將個人努力聚焦于組織目的提供引導努力的短期目的和行動方案提高效率和效果減少錯誤和不品德行為10.4.2將戰(zhàn)略控制與競爭戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略聯(lián)絡起來1.競爭戰(zhàn)略和戰(zhàn)略控制本錢領先戰(zhàn)略要求產(chǎn)品線的穩(wěn)定性和產(chǎn)品規(guī)范化，強調(diào)效率和本錢控制，明確的分工和程序化、高度構造化的義務和責任是最適當?shù)?。因此，鼓勵傾向于明確的定量目的和規(guī)范，制度和規(guī)那么構成的邊境約束是控制的主要方式。差別化戰(zhàn)略強調(diào)創(chuàng)新，獨特性和發(fā)明性通常要求不同職能、部門間的親密配合和協(xié)作，因此定性的鼓勵方法、提倡創(chuàng)新協(xié)作的文化作為主要的控制手段更為可取。2．公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略控制當企業(yè)的業(yè)務單元之間呈現(xiàn)出較高程度的相關性時，范圍經(jīng)濟性要求業(yè)務單元之間、職能部門同事業(yè)部之間有足夠的共享和協(xié)作，因此，控制系統(tǒng)趨于更多的定性方法和鼓勵、文化要素，以回饋并加強這些共享和協(xié)作。當企業(yè)追求更加廣泛的多元化戰(zhàn)略、多元化向橫向多元化、混合多元化開展時，共享的要求大大降低，多元化動機主要是降低風險、追求增長和市場權利。業(yè)務單元之間相對比較獨立，公司往往只對事業(yè)部的最終結果進展控制，并且鼓勵它們表現(xiàn)得更像是獨立企業(yè)?？刂葡到y(tǒng)更傾向于采用定量目的。戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略特征戰(zhàn)略特征相