企業(yè)技術(shù)研發(fā)建設(shè)方案

企業(yè)技術(shù)研發(fā)平臺建立方案內(nèi)容提要一、研發(fā)平臺建立總體思緒二、技術(shù)部組織構(gòu)造和職能設(shè)計三、技術(shù)部分配機(jī)制設(shè)計四、研發(fā)流程與相關(guān)制度設(shè)計研發(fā)平臺存在的關(guān)鍵問題和對策研發(fā)系統(tǒng)存在的關(guān)鍵問題產(chǎn)品開發(fā)缺乏規(guī)劃產(chǎn)品開發(fā)缺乏平臺支持產(chǎn)品開發(fā)各自為戰(zhàn)，未構(gòu)成研發(fā)團(tuán)隊缺乏技術(shù)貯藏建立研發(fā)平臺的戰(zhàn)略：分二步走建立研發(fā)平臺第一步，建立以產(chǎn)品線為中心的研發(fā)方式第二步，建立以市場為導(dǎo)向、以技術(shù)創(chuàng)新為“發(fā)動機(jī)〞的研發(fā)體系建立以產(chǎn)品線為中心的研發(fā)運(yùn)作方式研發(fā)組織構(gòu)造和職能改革成立IPMT，擔(dān)任產(chǎn)品組合決策；成立技術(shù)室，擔(dān)任深度技術(shù)研討，做好技術(shù)貯藏；成立綜合室，承當(dāng)事務(wù)性任務(wù)；調(diào)整產(chǎn)品線，使之更好的進(jìn)展技術(shù)交流、閱歷共享以及團(tuán)隊的構(gòu)成；市場部設(shè)立與產(chǎn)品線接口的市場調(diào)研和產(chǎn)品謀劃崗位，加強(qiáng)總體營銷謀劃。技術(shù)部分配機(jī)制改革突破以個人為中心的分配方式，建立以產(chǎn)品線為中心的分配方式，個人收入徹底與產(chǎn)品毛利脫鉤。建立相應(yīng)的流程與任務(wù)制度建立產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃流程，加強(qiáng)產(chǎn)品線規(guī)劃；改善產(chǎn)品開發(fā)流程，加強(qiáng)客戶需求分析、決策評審、技術(shù)知識閱歷總結(jié)和積累等有利于平臺建立和提高研發(fā)效率的環(huán)節(jié)和任務(wù)。建立一整套包括方案、執(zhí)行、總結(jié)、反響、考評的績效管理流程和任務(wù)制度，保證產(chǎn)品線有效運(yùn)作。建立分流與淘汰機(jī)制，傳送市場壓力、優(yōu)化人才構(gòu)造、塑造優(yōu)秀研發(fā)文化。內(nèi)容提要一、研發(fā)平臺建立總體思緒二、技術(shù)部組織構(gòu)造和職能設(shè)計三、技術(shù)部分配機(jī)制設(shè)計四、研發(fā)流程與相關(guān)制度設(shè)計研發(fā)組織總體框架IPMT：IntegratedPortfolioManagementTeam：集成組合管理團(tuán)隊IPMT職能IPMT的職責(zé)：審核產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃。審核各產(chǎn)品線年度產(chǎn)品開發(fā)方案。審核艱苦產(chǎn)品開發(fā)工程的懇求、中止、退出等。審核各產(chǎn)品線產(chǎn)品退出方案。審核技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃。審核技術(shù)室年度技術(shù)研討方案。審核艱苦技術(shù)投資工程的懇求、中止、退出等。IPMT：IntegratedPortfolioManagementTeam：集成組合管理團(tuán)隊設(shè)立IPMT的目的：貫徹公司研發(fā)戰(zhàn)略，把握產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)研討的方向，優(yōu)化產(chǎn)品組合和投資報答。技術(shù)室職能設(shè)立技術(shù)室的目的：建立技術(shù)平臺、開展技術(shù)研發(fā)、建立技術(shù)貯藏，為未來技術(shù)創(chuàng)新做預(yù)備。主要職責(zé)：技術(shù)研討、對外技術(shù)協(xié)作、跟蹤技術(shù)開展趨勢和技術(shù)轉(zhuǎn)化產(chǎn)品線公用技術(shù)的開發(fā)對產(chǎn)品開發(fā)工程進(jìn)展技術(shù)支持，包括消費(fèi)工藝技術(shù)、資料分析技術(shù)參與產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)評審總結(jié)和提煉各種閱歷數(shù)據(jù)和閱歷曲線，建立和管理CBB(共用構(gòu)建模塊)調(diào)查和培育新進(jìn)員工主要崗位：a)技術(shù)研討工程師b)工藝研討工程師c)測試分析工程師綜合室的職能設(shè)立綜合室的目的：建立并維護(hù)研發(fā)規(guī)范，分擔(dān)研發(fā)人員的事務(wù)性任務(wù)，提高研發(fā)效率。主要職責(zé)：研發(fā)流程制度制定、落實、優(yōu)化技術(shù)部會議組織、對外交流、協(xié)作的事務(wù)安排組織產(chǎn)品認(rèn)證、專利申報、政府基金工程懇求工程管理：督促上報工程方案，檢查工程進(jìn)度工程效力：協(xié)助產(chǎn)品線對市場、客戶的產(chǎn)品信息發(fā)布文檔管理：搜集、整理并管理產(chǎn)品開發(fā)文檔公司CBB管理日常維護(hù)主要崗位：a)工程申報工程師b)認(rèn)證、流程及工程管理工程師c)文檔管理員調(diào)整產(chǎn)品線調(diào)整產(chǎn)品線的目的：建立產(chǎn)品線團(tuán)隊，推行專業(yè)分工。產(chǎn)品線內(nèi)按專業(yè)分工劃分崗位：原料開發(fā)、消費(fèi)支持、客戶支持、技術(shù)改良、工程管理產(chǎn)品線重新劃分：重新調(diào)整為五條產(chǎn)品線：PP、PS、PVC、PC/ABS、工程塑料內(nèi)容提要一、研發(fā)平臺建立總體思緒二、技術(shù)部組織構(gòu)造和職能設(shè)計三、技術(shù)部分配機(jī)制設(shè)計四、研發(fā)流程與相關(guān)制度設(shè)計技術(shù)部分配機(jī)制的設(shè)計原那么充分激發(fā)員工的積極性，鼓勵大家“把蛋糕做大〞。引導(dǎo)員工關(guān)注長期績效，鼓勵員工開發(fā)有前景的新產(chǎn)品，鼓勵產(chǎn)品線對未來進(jìn)展投資。引導(dǎo)員工關(guān)注公共利益，鼓勵員工為研發(fā)平臺建立做出奉獻(xiàn)。有利于構(gòu)成產(chǎn)品線團(tuán)隊，建立有競爭力的研發(fā)團(tuán)隊。引導(dǎo)產(chǎn)品線進(jìn)展產(chǎn)品規(guī)劃，提高研發(fā)的目的性，自動把握市場時機(jī)，降低研發(fā)浪費(fèi)。促進(jìn)產(chǎn)品線內(nèi)部研發(fā)人員之間的專業(yè)化分工和資源一致調(diào)配，提高研發(fā)效率；引導(dǎo)員工及時改良任務(wù)，經(jīng)過及時反響員工績效，發(fā)現(xiàn)任務(wù)中的缺乏，鼓勵員工做出更好成果。技術(shù)部分配機(jī)制的設(shè)計思緒技術(shù)部收入依然全部來源于產(chǎn)品毛利提成。員工收入全部改為“固定月工資＋年終獎金〞的方式。員工個人收入不再按毛利提成計算，其中員工固定月工資套用公司一致的工資規(guī)范，由技術(shù)部一致發(fā)放，不再從獎金中扣除。技術(shù)部的收入的分配順序依次是：發(fā)放員工工資，提取部門公共費(fèi)用，發(fā)放獎金，包括各產(chǎn)品線、技術(shù)室和綜合室的獎金。以產(chǎn)品線為中心〔和重心〕進(jìn)展獎金分配，產(chǎn)品線獎金與其毛利奉獻(xiàn)比例、綜合績效、員工人數(shù)等因子掛鉤，適當(dāng)平衡不同產(chǎn)品線之間的差別，拉近不同產(chǎn)品線之間人均獎金的差額。技術(shù)室和綜合室員工的獎金與技術(shù)部的獎金總額掛鉤，技術(shù)室和綜合室的獎金只占總獎金的一小部分，大部分分配給各產(chǎn)品線。技術(shù)部只核算各產(chǎn)品線的獎金總額，產(chǎn)品線內(nèi)部根據(jù)員工當(dāng)年任務(wù)量、任務(wù)績效核算每個研發(fā)人員的獎金額，報技術(shù)部審核，產(chǎn)品線內(nèi)部分配要表達(dá)多勞多得的原那么。分配機(jī)制設(shè)計內(nèi)容技術(shù)室員工年終獎金的核算方法綜合室員工年終獎金的核算方法產(chǎn)品線年終獎金的核算方法產(chǎn)品線的績效考核產(chǎn)品線內(nèi)部獎金分配方案設(shè)計產(chǎn)品線積分核算和分配步驟產(chǎn)品線內(nèi)部年終獎金核算公式產(chǎn)品積分的設(shè)計思緒產(chǎn)品積分的計算公式產(chǎn)品積分的因子對照表工程積分的計算方法個人積分核算公式例如：PC/ABS產(chǎn)品線內(nèi)部分配方案技術(shù)室員工年終獎金的核算方法技術(shù)室設(shè)立技術(shù)研討工程師、測試分析工程師、工藝研討工程師三類職位，其中：技術(shù)研討工程師的年終獎金＝技術(shù)部人均年終獎金×職位等級倍數(shù)N×個人任務(wù)績效系數(shù)職位等級倍數(shù)N根據(jù)往年提成數(shù)據(jù)測算得到，如資深工程師取1.4～2倍，高級工程師取1.2～1.6倍，工程師取0.8～1.2倍，助理工程師取0.6～1倍。要到達(dá)公司技術(shù)貯藏的戰(zhàn)略目的，原那么上要保證技術(shù)研討工程師的薪酬程度至少與產(chǎn)品線同等才干開發(fā)人員的薪酬程度相當(dāng)。測試分析工程師和工藝研討工程師的年終獎金＝N倍固定月薪×個人任務(wù)績效系數(shù)其中N根據(jù)技術(shù)部獎金總額確定，在0～8之間調(diào)整。綜合室員工年終獎金的核算方法綜合室設(shè)立工程申報工程師、工程管理工程師、文檔管理員三類職位，其薪酬同測試分析工程師。綜合室員工年終獎金＝N倍固定月薪×個人任務(wù)績效系數(shù)其中N根據(jù)技術(shù)部收入情況在0～8之間調(diào)整。產(chǎn)品線年終獎金的核算方法技術(shù)部核算各產(chǎn)品線的年終獎金總額，核算公式如下：IL=IL1+IL2IL1=〔1-R〕〔I-∑Si-ST-SC〕CLIL2=R×〔I-∑Si-ST-SC〕〔Ni×Pi〕/∑(Ni×Pi)其中：IL1——產(chǎn)品線毛利提成部分〔是在減去工資和公共費(fèi)用之后的提成〕IL2——技術(shù)部返還產(chǎn)品線的二次分配部分R——技術(shù)部對產(chǎn)品線的調(diào)理比例，表示產(chǎn)品線獎金受績效和人數(shù)調(diào)理的程度，R的取值要做到既要讓大家注重績效，又不能呵斥平均主義，在35%～60%之間較適宜，方案實施初期建議取40%，今后根據(jù)實施效果再做調(diào)整。I——技術(shù)部總收入〔總的毛利提成〕Si——技術(shù)部一切員工的根本工資ST——技術(shù)室的獎金總額SC——綜合室的獎金總額及技術(shù)部公共費(fèi)用CL——產(chǎn)品線對技術(shù)部的毛利奉獻(xiàn)率Ni——產(chǎn)品線人數(shù)，用來拉近產(chǎn)品線之間人均獎金的差距Pi――產(chǎn)品線績效系數(shù)產(chǎn)品線的績效考核技術(shù)部每月/季度對各產(chǎn)品線績效目的進(jìn)展跟蹤，年底核算最終績效，作為獎金分配的根據(jù)。指標(biāo)名稱比重計算方法及說明目標(biāo)及備注1產(chǎn)品銷售增長率10%與去年同期相比增長率年初技術(shù)部計劃會議上確定各產(chǎn)品線的產(chǎn)品銷售增長目標(biāo)、毛利增長目標(biāo)、新產(chǎn)品銷售比例目標(biāo)、研發(fā)產(chǎn)出比目標(biāo)、不合格品率、退貨率目標(biāo)等，每月/季度進(jìn)行監(jiān)控，年底核算。2產(chǎn)品毛利增長率10%與去年同期相比增長率3新產(chǎn)品銷售比例15%投放市場三年的產(chǎn)品為新產(chǎn)品，新產(chǎn)品占產(chǎn)品線總銷售額的比例。4研發(fā)產(chǎn)出比15%每百萬送樣費(fèi)用以及人均年創(chuàng)造新產(chǎn)品銷售額比率，可考慮將三年內(nèi)推出的新產(chǎn)品計算在內(nèi)。5文檔、知識庫貢獻(xiàn)率（技術(shù)文檔、報告、專利、論文、成果鑒定數(shù)等）15%由綜合室、技術(shù)室按月或季度考核，年底匯總分?jǐn)?shù)。6不合格品率5%不合格品占同期銷售額的比率7退貨率10%退貨占同期銷售額的比率8公共事務(wù)（公共研發(fā)項目、事務(wù)性工作等）10%按人均數(shù)計算，以最高的那個產(chǎn)品線為100％，其他產(chǎn)品線為其比率。9市場與PMC部評議10%由市場部和PMC部月或季度考核，年底匯總分?jǐn)?shù)。產(chǎn)品線內(nèi)部獎金分配方案設(shè)計把產(chǎn)品線的各類任務(wù)都折算成任務(wù)積分，經(jīng)過員工所獲得的任務(wù)積分來分配獎金。產(chǎn)品線的任務(wù)包括產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)和產(chǎn)品線公共事務(wù)任務(wù)，與產(chǎn)品直接相關(guān)的任務(wù)折算成產(chǎn)品積分，與產(chǎn)品無直接關(guān)系的任務(wù)折算成工程積分，兩種積分的核算方法有所不同，但價值相等。產(chǎn)品線內(nèi)部進(jìn)展相對穩(wěn)定的專業(yè)分工，將產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)劃分成原資料開發(fā)、消費(fèi)支持、技術(shù)開發(fā)、市場效力、工程管理等任務(wù)環(huán)節(jié)，將產(chǎn)品積分分配到各個環(huán)節(jié)。每個員工以一個環(huán)節(jié)的任務(wù)為主，適當(dāng)參與其他一、二個環(huán)節(jié)的任務(wù)，最后根據(jù)員工在各環(huán)節(jié)的任務(wù)量和任務(wù)績效來核算員工的積分。任務(wù)積分每季度核算一次，以反響績效，指點(diǎn)下一季度任務(wù)，年底對積分進(jìn)展匯總。任務(wù)積分反映產(chǎn)品線內(nèi)部各成員之間的相對奉獻(xiàn)，用于產(chǎn)品線內(nèi)部各成員的考核和獎金分配，產(chǎn)品線之間各成員的分?jǐn)?shù)沒有絕對的可比性。產(chǎn)品線積分核算和分配步驟第一步，核算產(chǎn)品積分：各產(chǎn)品線確定各類產(chǎn)品的產(chǎn)品積分，確定當(dāng)年方案開展的公共工程的工程積分。第二步，分配環(huán)節(jié)積分：將各類產(chǎn)品積分分配到各環(huán)節(jié)，確定各環(huán)節(jié)積分、任務(wù)內(nèi)容、目的、績效目的及參數(shù)等，并落實到每個人頭上。這二步在年初核算，作為年度任務(wù)方案的重要組成部分，報技術(shù)部和公司審批，經(jīng)過審批后遵照執(zhí)行，并在綜合室留檔。第三步，季度積分分配：每季度初，各產(chǎn)品線確定該季度各類產(chǎn)品各環(huán)節(jié)的積分、任務(wù)義務(wù)、目的、績效參數(shù)等，確定該季度要開展的公共工程的積分、內(nèi)容、目的、績效參數(shù)等，落實到每個人頭上。第四步，任務(wù)完成情況檢查和記錄：每周一，各產(chǎn)品線對上周出現(xiàn)的重要情況如重要進(jìn)展、不測情況等進(jìn)展討論和記錄，作為考評的根據(jù)。第五步，季度積分核算：每季度末，核算該季度各類產(chǎn)品各環(huán)節(jié)的完成情況，確定其績效，確定每個人任務(wù)奉獻(xiàn)，核算出每個人的積分。同時作為任務(wù)總結(jié)指點(diǎn)下季度的任務(wù)。第六步，年度積分匯總：年末對全年的任務(wù)進(jìn)展總結(jié)，匯總各季度每個人的任務(wù)積分，由于有些目的需求全年的數(shù)據(jù)來統(tǒng)計，所以要進(jìn)展適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。最后根據(jù)每個人的積分來分配獎金。產(chǎn)品線內(nèi)部年終獎金核算公式Tpi＝Ti×Ji×PpiΣ〔Ji×Ppi〕Ti——某產(chǎn)品線的年終獎金總額Ppi——研發(fā)人員在產(chǎn)品線中獲得的任務(wù)積分Ji——研發(fā)人員在其產(chǎn)品線中的歷史奉獻(xiàn)因子，思索到任務(wù)積分拉開的差距沒有原來那么大，與原來的分配方式有較大的差別，引入歷史因子來平衡這種差別，拉大產(chǎn)品線內(nèi)部的收入差距。該因子每年評價一次，方案實施初期，可以根據(jù)歷史分配差距相對值來確定。該因子從實際上來說不具有合理性，由于任務(wù)積分曾經(jīng)充分表達(dá)了員工的任務(wù)價值。建議未來逐漸取消該因子。根據(jù)初步測算，正常情況下，產(chǎn)品線內(nèi)部經(jīng)過任務(wù)積分拉開的收入差距可達(dá)1.5～2.5倍。在新的方案實施初期，假設(shè)擔(dān)憂各產(chǎn)品線內(nèi)部不能合理分配獎金，有搞大鍋飯的傾向，可思索各產(chǎn)品線總獎金的10%由技術(shù)部來分配。產(chǎn)品積分的設(shè)計思緒產(chǎn)品積分是在產(chǎn)品毛利的根底上修正而得到的，旨在反映產(chǎn)品線研發(fā)人員的任務(wù)奉獻(xiàn)，修正主要表達(dá)在三個方面：處理產(chǎn)品投入產(chǎn)出時間不匹配的問題：產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)是今年做的，但產(chǎn)品主要毛利要到2年甚至5年后才干很好表達(dá)，到那時擔(dān)任產(chǎn)品的人曾經(jīng)變了，受害者不是當(dāng)初的產(chǎn)品開發(fā)者。處理投入產(chǎn)出價值不匹配的問題：成熟的老產(chǎn)品銷售量大、毛利高，但不需求投入太多的人力，新產(chǎn)品銷售量小、毛利低但需求投入更多的人力同樣的任務(wù)投入在不同的產(chǎn)品上價值不同。簡化核算，核算產(chǎn)品毛利過于復(fù)雜，核算本錢高。修正后的產(chǎn)品積分試圖做到以下幾點(diǎn)：表達(dá)在當(dāng)年毛利中的價值。表達(dá)在未來毛利中的價值。平衡不同產(chǎn)品之間的任務(wù)投入產(chǎn)出比。產(chǎn)品積分的計算公式將產(chǎn)品積分分成兩部分計算，一部分是當(dāng)年產(chǎn)品價值積分，另一部分是未來產(chǎn)品價值增長積分，即：產(chǎn)品積分＝當(dāng)年產(chǎn)品價值積分＋未來產(chǎn)品價值增長積分用計算公式表示如下：Pai=X1*Y1*Z1+2△X2*Y2*Z2Pai——某類產(chǎn)品的積分X1——當(dāng)年銷售量因子，對應(yīng)于去年的銷售量；Y1——當(dāng)年毛利率因子，對應(yīng)于估計的當(dāng)年毛利率〔如難以預(yù)測，那么用去年平均毛利率替代〕；Z1——當(dāng)年增長因子，對應(yīng)于估計的當(dāng)年增長率；△X2――未來銷售因子，對應(yīng)于估計未來2年將帶來的銷售量增長額，取未來2年內(nèi)每年銷售量與去年銷售量差額的平均數(shù)；Y2——未來毛利率因子，對應(yīng)于估計未來2年的平均毛利率；Z2——時間調(diào)理因子，取0.4，由于一方面未來的增長不能全部歸功于今年的投入，對快速生長的產(chǎn)品可以為50%得益于今年的投入，另一方面未來的增長有很大的不確定性，需求打一定的折扣，思索折扣率在80%左右。產(chǎn)品積分的因子對照表X1、△X2的取值對照下表的銷售量因子X，Y1、Y2的取值對照下表的毛利率因子Y，Z1的取值對照下表的當(dāng)年增長因子Z1：工程積分的計算方法除了與產(chǎn)品相關(guān)的任務(wù)外，產(chǎn)品線還要承當(dāng)一些公司或技術(shù)部分派的任務(wù)，為一致核算方法，將這些任務(wù)都按任務(wù)量折算成與產(chǎn)品積分等值的工程積分，計算公式如下：Ppi=Tpi×(Pi/[n×2000])其中：Ppi——某一工程的積分Tpi——某一工程預(yù)測任務(wù)小時數(shù)Pi——某產(chǎn)品線總的產(chǎn)品積分n——產(chǎn)品線的人數(shù)〔對于當(dāng)年轉(zhuǎn)正的人員，以余下時間按比例折算人數(shù)〕2000——為單個工程師的核定年任務(wù)小時數(shù)Pi/[n×2000]表示該產(chǎn)品線每人每小時的產(chǎn)品積分?jǐn)?shù)。工程主要分為二個方面：一、技術(shù)部的公共技術(shù)研發(fā)工程以及工程懇求、專利、論文等。二、公司和技術(shù)部下達(dá)給產(chǎn)品線的任務(wù)。個人積分核算公式每個季度終了時，產(chǎn)品線統(tǒng)計個人季度積分〔Pis〕。統(tǒng)計方法是：Pis=∑PaifhEhkm+∑PpqfhEhkmPai——某一類產(chǎn)品在該季度下的積分，i為產(chǎn)品類別。Ppq——某一工程該季度下的積分，q為工程稱號。fh——為環(huán)節(jié)系數(shù)Eh根據(jù)<周任務(wù)方案>及其任務(wù)總結(jié)評價產(chǎn)品或工程內(nèi)各環(huán)節(jié)的績效。km假好像一環(huán)節(jié)有多個參與者，那么根據(jù)<周任務(wù)方案>及其任務(wù)總結(jié)給每一參與者一個分配比例?！瞜1+k2+···+km=1〕

產(chǎn)品線要將每一季度的總結(jié)報公司審批，并存檔于綜合室。個人全年積分〔Pi〕為各季度積分之和。Pi=∑Pis產(chǎn)品線經(jīng)理是新的研發(fā)體系運(yùn)作得能否勝利的關(guān)鍵，產(chǎn)品線經(jīng)理對產(chǎn)品線運(yùn)作負(fù)全責(zé)，其主要職責(zé)將逐漸從產(chǎn)品開發(fā)的日常任務(wù)中脫身出來，將主要精神用于產(chǎn)品線規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)決策、工程管理和分工等產(chǎn)品線內(nèi)部管理任務(wù)以及產(chǎn)品推行等任務(wù)。對產(chǎn)品線的績效考核也就是對產(chǎn)品線經(jīng)理的績效考核，同時，也為了防止產(chǎn)品線經(jīng)理“即做裁判又做球員〞呵斥分配不公，引起矛盾，所以產(chǎn)品線經(jīng)理不參與產(chǎn)品積分的分配，其獎金分配如下：M＝1.5*〔IL/N〕*Pi/P。其中IL/N表示人均年終獎IL是某產(chǎn)品線的年終獎金總額，N是產(chǎn)品線人數(shù)Pi是該產(chǎn)品線的績效，P表示一切產(chǎn)品線平均績效產(chǎn)品線經(jīng)理獎金分配方法各類員工獎金核算一覽表職位或崗位年終獎金核算辦法各產(chǎn)品線獎金總額IL=0.6（I-∑Si-ST-SC）CL＋0.4（I-∑Si-ST-SC）（Ni×Pi）/∑(Ni×Pi)產(chǎn)品線經(jīng)理1.5*（IL/N）*Pi/P產(chǎn)品線員工技術(shù)室技術(shù)研究工程師技術(shù)部人均年終獎金×職位等級倍數(shù)N×個人工作績效系數(shù)技術(shù)室測試與工藝工程師N倍固定月薪×個人工作績效系數(shù)綜合室員工N倍固定月薪×個人工作績效系數(shù)技術(shù)部部長技術(shù)部人均年終獎金×職位等級倍數(shù)N×個人工作績效系數(shù)Tpi＝Ti×Ji×PpiΣ〔Ji×Ppi〕員工總收入＝固定月工資＋年終獎金，年終獎金核算如下：內(nèi)容提要一、研發(fā)平臺建立總體思緒二、技術(shù)部組織構(gòu)造和職能設(shè)計三、技術(shù)部分配機(jī)制設(shè)計四、研發(fā)流程與相關(guān)制度設(shè)計研發(fā)流程與相關(guān)制度設(shè)計建立產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃流程，加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)的中長期規(guī)劃。改善產(chǎn)品開發(fā)流程，加強(qiáng)客戶需求分析、決策評審、技術(shù)知識閱歷總結(jié)和積累等有利于平臺建立和提高研發(fā)效率的環(huán)節(jié)和任務(wù)。建立一整套包括方案、執(zhí)行、總結(jié)、反響、考評的績效管理流程。建立分流與淘汰機(jī)制，傳送市場壓力、優(yōu)化人才構(gòu)造、塑造優(yōu)秀研發(fā)文化。建立相關(guān)的任務(wù)制度，落實年度任務(wù)方案、季度任務(wù)方案、周任務(wù)方案和總結(jié)等各項方案和會議制度，保證各項流程有效實施。建立起技術(shù)部運(yùn)作所需求的流程和制度，包括：產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃流程改善產(chǎn)品開發(fā)流程產(chǎn)品開發(fā)流程主要從幾個方面進(jìn)展改善：加強(qiáng)客戶需求分析，提高研發(fā)的針對性，降低研發(fā)浪費(fèi)。加強(qiáng)中試階段的把關(guān)，提高產(chǎn)質(zhì)量量，降低不合格品率和退貨率。加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)過程中的記錄和總結(jié)，加強(qiáng)技術(shù)知識閱歷積累等，構(gòu)成知識庫。把技術(shù)改良和研討任務(wù)和產(chǎn)品開發(fā)維護(hù)性任務(wù)適當(dāng)分別，技術(shù)改良和研討任務(wù)單獨(dú)立項管理，提高技術(shù)研討才干。產(chǎn)品開發(fā)流程產(chǎn)品開發(fā)流程相關(guān)表單產(chǎn)品開發(fā)流程相關(guān)制度產(chǎn)品線績效管理流程主要任務(wù)預(yù)測各類產(chǎn)品銷量制訂產(chǎn)品維護(hù)、技改、新產(chǎn)品開發(fā)計劃確定各產(chǎn)品積分、各產(chǎn)品各環(huán)節(jié)積分、各環(huán)節(jié)績效指標(biāo)和參數(shù)等確定人員分工審核工作計劃審核產(chǎn)品積分計劃審核人員分工計劃執(zhí)行計劃監(jiān)控計劃執(zhí)行情況并及時糾偏總結(jié)產(chǎn)品銷售情況、產(chǎn)品維護(hù)、技改、新產(chǎn)品開發(fā)等工作情況總結(jié)工作績效情況指出工作中存在的問題，指出績效改進(jìn)方向。評定個人工作積分核算獎金責(zé)任人產(chǎn)品線經(jīng)理產(chǎn)品線員工技術(shù)部部長IPMT產(chǎn)品線經(jīng)理產(chǎn)品線經(jīng)理產(chǎn)品線員工產(chǎn)品線經(jīng)理技術(shù)部部長時間年初和季度初年初和季度初每周年底或季度末年底或季度末任務(wù)與績效方案方案審核方案執(zhí)行任務(wù)總結(jié)績效反響績效和積分評定產(chǎn)品線績效管理流程闡明各產(chǎn)品線制定年度任務(wù)方案，包括各類產(chǎn)品銷量預(yù)測、新產(chǎn)品開發(fā)方案、技改方案等，確定本年度各類產(chǎn)品積分、各環(huán)節(jié)積分、各環(huán)節(jié)績效參數(shù)等，進(jìn)展初步任務(wù)分配。IPMT審核各產(chǎn)品線年度任務(wù)方案，貫徹公司產(chǎn)品戰(zhàn)略，確定產(chǎn)品開發(fā)重點(diǎn)。各產(chǎn)品線根據(jù)年度任務(wù)方案和上季度任務(wù)總結(jié)〔第一季度不需求〕制定季度任務(wù)方案，對年度方案進(jìn)展分解和細(xì)化。IPMT審核各產(chǎn)品線季度任務(wù)方案，確保公司產(chǎn)品戰(zhàn)略得到貫徹，重點(diǎn)產(chǎn)品得到注重。執(zhí)行季度方案，每周各產(chǎn)品線監(jiān)控方案執(zhí)行能否出現(xiàn)較大的偏向，并采取必要的措施糾正出現(xiàn)的偏向。各產(chǎn)品線進(jìn)展季度任務(wù)總結(jié)，總結(jié)各類產(chǎn)品銷售情況、新產(chǎn)品開發(fā)情況、技改工程完成情況，核算各類產(chǎn)品各環(huán)節(jié)積分和績效，核算每個人的得分。IPMT審核各產(chǎn)品線季度任務(wù)總結(jié)，提出對下季度任務(wù)方案的調(diào)整意見。各產(chǎn)品線進(jìn)展年度任務(wù)總結(jié)，匯總各季度任務(wù)總結(jié)情況。IPMT審核各產(chǎn)品線年度任務(wù)總結(jié)，提出對下一年度任務(wù)方案的調(diào)整意見。分流與淘汰機(jī)制設(shè)計建立分流與淘汰機(jī)制，到達(dá)以下目的：傳送市場壓力優(yōu)化人才構(gòu)造培育優(yōu)秀研發(fā)文化分流與淘汰的對象：混日子的人：任務(wù)沒有動力，得過且過，任務(wù)奉獻(xiàn)明顯低于平均程度。不順應(yīng)公司開展的人：知識構(gòu)造、才干程度跟不上情勢開展，不符合公司要求，任務(wù)奉獻(xiàn)低于平均程度。不能融入公司文化的人：知識、才干、任務(wù)奉獻(xiàn)能夠都沒問題，但不能融入研發(fā)隊伍，經(jīng)常挑起事端，破壞研發(fā)隊伍的團(tuán)結(jié)和穩(wěn)定。分流與淘汰方式分流與淘汰結(jié)合績效考核進(jìn)展，根據(jù)績效考核的結(jié)果來實施，詳細(xì)有以下三種方式：末位淘汰：每年每個部室淘汰績效考核排在最后的一名員工，或者每年績效考核排名靠后的一、二個部室淘汰最后一名