企業(yè)技術(shù)研發(fā)建設(shè)方案

企業(yè)技術(shù)研發(fā)平臺(tái)建立方案內(nèi)容提要一、研發(fā)平臺(tái)建立總體思緒二、技術(shù)部組織構(gòu)造和職能設(shè)計(jì)三、技術(shù)部分配機(jī)制設(shè)計(jì)四、研發(fā)流程與相關(guān)制度設(shè)計(jì)研發(fā)平臺(tái)存在的關(guān)鍵問(wèn)題和對(duì)策研發(fā)系統(tǒng)存在的關(guān)鍵問(wèn)題產(chǎn)品開(kāi)發(fā)缺乏規(guī)劃產(chǎn)品開(kāi)發(fā)缺乏平臺(tái)支持產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各自為戰(zhàn)，未構(gòu)成研發(fā)團(tuán)隊(duì)缺乏技術(shù)貯藏建立研發(fā)平臺(tái)的戰(zhàn)略：分二步走建立研發(fā)平臺(tái)第一步，建立以產(chǎn)品線為中心的研發(fā)方式第二步，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以技術(shù)創(chuàng)新為“發(fā)動(dòng)機(jī)〞的研發(fā)體系建立以產(chǎn)品線為中心的研發(fā)運(yùn)作方式研發(fā)組織構(gòu)造和職能改革成立IPMT，擔(dān)任產(chǎn)品組合決策；成立技術(shù)室，擔(dān)任深度技術(shù)研討，做好技術(shù)貯藏；成立綜合室，承當(dāng)事務(wù)性任務(wù)；調(diào)整產(chǎn)品線，使之更好的進(jìn)展技術(shù)交流、閱歷共享以及團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成；市場(chǎng)部設(shè)立與產(chǎn)品線接口的市場(chǎng)調(diào)研和產(chǎn)品謀劃崗位，加強(qiáng)總體營(yíng)銷謀劃。技術(shù)部分配機(jī)制改革突破以個(gè)人為中心的分配方式，建立以產(chǎn)品線為中心的分配方式，個(gè)人收入徹底與產(chǎn)品毛利脫鉤。建立相應(yīng)的流程與任務(wù)制度建立產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃流程，加強(qiáng)產(chǎn)品線規(guī)劃；改善產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，加強(qiáng)客戶需求分析、決策評(píng)審、技術(shù)知識(shí)閱歷總結(jié)和積累等有利于平臺(tái)建立和提高研發(fā)效率的環(huán)節(jié)和任務(wù)。建立一整套包括方案、執(zhí)行、總結(jié)、反響、考評(píng)的績(jī)效管理流程和任務(wù)制度，保證產(chǎn)品線有效運(yùn)作。建立分流與淘汰機(jī)制，傳送市場(chǎng)壓力、優(yōu)化人才構(gòu)造、塑造優(yōu)秀研發(fā)文化。內(nèi)容提要一、研發(fā)平臺(tái)建立總體思緒二、技術(shù)部組織構(gòu)造和職能設(shè)計(jì)三、技術(shù)部分配機(jī)制設(shè)計(jì)四、研發(fā)流程與相關(guān)制度設(shè)計(jì)研發(fā)組織總體框架IPMT：IntegratedPortfolioManagementTeam：集成組合管理團(tuán)隊(duì)IPMT職能IPMT的職責(zé)：審核產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃。審核各產(chǎn)品線年度產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方案。審核艱苦產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程的懇求、中止、退出等。審核各產(chǎn)品線產(chǎn)品退出方案。審核技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃。審核技術(shù)室年度技術(shù)研討方案。審核艱苦技術(shù)投資工程的懇求、中止、退出等。IPMT：IntegratedPortfolioManagementTeam：集成組合管理團(tuán)隊(duì)設(shè)立IPMT的目的：貫徹公司研發(fā)戰(zhàn)略，把握產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)研討的方向，優(yōu)化產(chǎn)品組合和投資報(bào)答。技術(shù)室職能設(shè)立技術(shù)室的目的：建立技術(shù)平臺(tái)、開(kāi)展技術(shù)研發(fā)、建立技術(shù)貯藏，為未來(lái)技術(shù)創(chuàng)新做預(yù)備。主要職責(zé)：技術(shù)研討、對(duì)外技術(shù)協(xié)作、跟蹤技術(shù)開(kāi)展趨勢(shì)和技術(shù)轉(zhuǎn)化產(chǎn)品線公用技術(shù)的開(kāi)發(fā)對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程進(jìn)展技術(shù)支持，包括消費(fèi)工藝技術(shù)、資料分析技術(shù)參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)評(píng)審總結(jié)和提煉各種閱歷數(shù)據(jù)和閱歷曲線，建立和管理CBB(共用構(gòu)建模塊)調(diào)查和培育新進(jìn)員工主要崗位：a)技術(shù)研討工程師b)工藝研討工程師c)測(cè)試分析工程師綜合室的職能設(shè)立綜合室的目的：建立并維護(hù)研發(fā)規(guī)范，分擔(dān)研發(fā)人員的事務(wù)性任務(wù)，提高研發(fā)效率。主要職責(zé)：研發(fā)流程制度制定、落實(shí)、優(yōu)化技術(shù)部會(huì)議組織、對(duì)外交流、協(xié)作的事務(wù)安排組織產(chǎn)品認(rèn)證、專利申報(bào)、政府基金工程懇求工程管理：督促上報(bào)工程方案，檢查工程進(jìn)度工程效力：協(xié)助產(chǎn)品線對(duì)市場(chǎng)、客戶的產(chǎn)品信息發(fā)布文檔管理：搜集、整理并管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)文檔公司CBB管理日常維護(hù)主要崗位：a)工程申報(bào)工程師b)認(rèn)證、流程及工程管理工程師c)文檔管理員調(diào)整產(chǎn)品線調(diào)整產(chǎn)品線的目的：建立產(chǎn)品線團(tuán)隊(duì)，推行專業(yè)分工。產(chǎn)品線內(nèi)按專業(yè)分工劃分崗位：原料開(kāi)發(fā)、消費(fèi)支持、客戶支持、技術(shù)改良、工程管理產(chǎn)品線重新劃分：重新調(diào)整為五條產(chǎn)品線：PP、PS、PVC、PC/ABS、工程塑料內(nèi)容提要一、研發(fā)平臺(tái)建立總體思緒二、技術(shù)部組織構(gòu)造和職能設(shè)計(jì)三、技術(shù)部分配機(jī)制設(shè)計(jì)四、研發(fā)流程與相關(guān)制度設(shè)計(jì)技術(shù)部分配機(jī)制的設(shè)計(jì)原那么充分激發(fā)員工的積極性，鼓勵(lì)大家“把蛋糕做大〞。引導(dǎo)員工關(guān)注長(zhǎng)期績(jī)效，鼓勵(lì)員工開(kāi)發(fā)有前景的新產(chǎn)品，鼓勵(lì)產(chǎn)品線對(duì)未來(lái)進(jìn)展投資。引導(dǎo)員工關(guān)注公共利益，鼓勵(lì)員工為研發(fā)平臺(tái)建立做出奉獻(xiàn)。有利于構(gòu)成產(chǎn)品線團(tuán)隊(duì)，建立有競(jìng)爭(zhēng)力的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。引導(dǎo)產(chǎn)品線進(jìn)展產(chǎn)品規(guī)劃，提高研發(fā)的目的性，自動(dòng)把握市場(chǎng)時(shí)機(jī)，降低研發(fā)浪費(fèi)。促進(jìn)產(chǎn)品線內(nèi)部研發(fā)人員之間的專業(yè)化分工和資源一致調(diào)配，提高研發(fā)效率；引導(dǎo)員工及時(shí)改良任務(wù)，經(jīng)過(guò)及時(shí)反響員工績(jī)效，發(fā)現(xiàn)任務(wù)中的缺乏，鼓勵(lì)員工做出更好成果。技術(shù)部分配機(jī)制的設(shè)計(jì)思緒技術(shù)部收入依然全部來(lái)源于產(chǎn)品毛利提成。員工收入全部改為“固定月工資＋年終獎(jiǎng)金〞的方式。員工個(gè)人收入不再按毛利提成計(jì)算，其中員工固定月工資套用公司一致的工資規(guī)范，由技術(shù)部一致發(fā)放，不再?gòu)莫?jiǎng)金中扣除。技術(shù)部的收入的分配順序依次是：發(fā)放員工工資，提取部門公共費(fèi)用，發(fā)放獎(jiǎng)金，包括各產(chǎn)品線、技術(shù)室和綜合室的獎(jiǎng)金。以產(chǎn)品線為中心〔和重心〕進(jìn)展獎(jiǎng)金分配，產(chǎn)品線獎(jiǎng)金與其毛利奉獻(xiàn)比例、綜合績(jī)效、員工人數(shù)等因子掛鉤，適當(dāng)平衡不同產(chǎn)品線之間的差別，拉近不同產(chǎn)品線之間人均獎(jiǎng)金的差額。技術(shù)室和綜合室員工的獎(jiǎng)金與技術(shù)部的獎(jiǎng)金總額掛鉤，技術(shù)室和綜合室的獎(jiǎng)金只占總獎(jiǎng)金的一小部分，大部分分配給各產(chǎn)品線。技術(shù)部只核算各產(chǎn)品線的獎(jiǎng)金總額，產(chǎn)品線內(nèi)部根據(jù)員工當(dāng)年任務(wù)量、任務(wù)績(jī)效核算每個(gè)研發(fā)人員的獎(jiǎng)金額，報(bào)技術(shù)部審核，產(chǎn)品線內(nèi)部分配要表達(dá)多勞多得的原那么。分配機(jī)制設(shè)計(jì)內(nèi)容技術(shù)室員工年終獎(jiǎng)金的核算方法綜合室員工年終獎(jiǎng)金的核算方法產(chǎn)品線年終獎(jiǎng)金的核算方法產(chǎn)品線的績(jī)效考核產(chǎn)品線內(nèi)部獎(jiǎng)金分配方案設(shè)計(jì)產(chǎn)品線積分核算和分配步驟產(chǎn)品線內(nèi)部年終獎(jiǎng)金核算公式產(chǎn)品積分的設(shè)計(jì)思緒產(chǎn)品積分的計(jì)算公式產(chǎn)品積分的因子對(duì)照表工程積分的計(jì)算方法個(gè)人積分核算公式例如：PC/ABS產(chǎn)品線內(nèi)部分配方案技術(shù)室員工年終獎(jiǎng)金的核算方法技術(shù)室設(shè)立技術(shù)研討工程師、測(cè)試分析工程師、工藝研討工程師三類職位，其中：技術(shù)研討工程師的年終獎(jiǎng)金＝技術(shù)部人均年終獎(jiǎng)金×職位等級(jí)倍數(shù)N×個(gè)人任務(wù)績(jī)效系數(shù)職位等級(jí)倍數(shù)N根據(jù)往年提成數(shù)據(jù)測(cè)算得到，如資深工程師取1.4～2倍，高級(jí)工程師取1.2～1.6倍，工程師取0.8～1.2倍，助理工程師取0.6～1倍。要到達(dá)公司技術(shù)貯藏的戰(zhàn)略目的，原那么上要保證技術(shù)研討工程師的薪酬程度至少與產(chǎn)品線同等才干開(kāi)發(fā)人員的薪酬程度相當(dāng)。測(cè)試分析工程師和工藝研討工程師的年終獎(jiǎng)金＝N倍固定月薪×個(gè)人任務(wù)績(jī)效系數(shù)其中N根據(jù)技術(shù)部獎(jiǎng)金總額確定，在0～8之間調(diào)整。綜合室員工年終獎(jiǎng)金的核算方法綜合室設(shè)立工程申報(bào)工程師、工程管理工程師、文檔管理員三類職位，其薪酬同測(cè)試分析工程師。綜合室員工年終獎(jiǎng)金＝N倍固定月薪×個(gè)人任務(wù)績(jī)效系數(shù)其中N根據(jù)技術(shù)部收入情況在0～8之間調(diào)整。產(chǎn)品線年終獎(jiǎng)金的核算方法技術(shù)部核算各產(chǎn)品線的年終獎(jiǎng)金總額，核算公式如下：IL=IL1+IL2IL1=〔1-R〕〔I-∑Si-ST-SC〕CLIL2=R×〔I-∑Si-ST-SC〕〔Ni×Pi〕/∑(Ni×Pi)其中：IL1——產(chǎn)品線毛利提成部分〔是在減去工資和公共費(fèi)用之后的提成〕IL2——技術(shù)部返還產(chǎn)品線的二次分配部分R——技術(shù)部對(duì)產(chǎn)品線的調(diào)理比例，表示產(chǎn)品線獎(jiǎng)金受績(jī)效和人數(shù)調(diào)理的程度，R的取值要做到既要讓大家注重績(jī)效，又不能呵斥平均主義，在35%～60%之間較適宜，方案實(shí)施初期建議取40%，今后根據(jù)實(shí)施效果再做調(diào)整。I——技術(shù)部總收入〔總的毛利提成〕Si——技術(shù)部一切員工的根本工資ST——技術(shù)室的獎(jiǎng)金總額SC——綜合室的獎(jiǎng)金總額及技術(shù)部公共費(fèi)用CL——產(chǎn)品線對(duì)技術(shù)部的毛利奉獻(xiàn)率Ni——產(chǎn)品線人數(shù)，用來(lái)拉近產(chǎn)品線之間人均獎(jiǎng)金的差距Pi――產(chǎn)品線績(jī)效系數(shù)產(chǎn)品線的績(jī)效考核技術(shù)部每月/季度對(duì)各產(chǎn)品線績(jī)效目的進(jìn)展跟蹤，年底核算最終績(jī)效，作為獎(jiǎng)金分配的根據(jù)。指標(biāo)名稱比重計(jì)算方法及說(shuō)明目標(biāo)及備注1產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)率10%與去年同期相比增長(zhǎng)率年初技術(shù)部計(jì)劃會(huì)議上確定各產(chǎn)品線的產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)目標(biāo)、毛利增長(zhǎng)目標(biāo)、新產(chǎn)品銷售比例目標(biāo)、研發(fā)產(chǎn)出比目標(biāo)、不合格品率、退貨率目標(biāo)等，每月/季度進(jìn)行監(jiān)控，年底核算。2產(chǎn)品毛利增長(zhǎng)率10%與去年同期相比增長(zhǎng)率3新產(chǎn)品銷售比例15%投放市場(chǎng)三年的產(chǎn)品為新產(chǎn)品，新產(chǎn)品占產(chǎn)品線總銷售額的比例。4研發(fā)產(chǎn)出比15%每百萬(wàn)送樣費(fèi)用以及人均年創(chuàng)造新產(chǎn)品銷售額比率，可考慮將三年內(nèi)推出的新產(chǎn)品計(jì)算在內(nèi)。5文檔、知識(shí)庫(kù)貢獻(xiàn)率（技術(shù)文檔、報(bào)告、專利、論文、成果鑒定數(shù)等）15%由綜合室、技術(shù)室按月或季度考核，年底匯總分?jǐn)?shù)。6不合格品率5%不合格品占同期銷售額的比率7退貨率10%退貨占同期銷售額的比率8公共事務(wù)（公共研發(fā)項(xiàng)目、事務(wù)性工作等）10%按人均數(shù)計(jì)算，以最高的那個(gè)產(chǎn)品線為100％，其他產(chǎn)品線為其比率。9市場(chǎng)與PMC部評(píng)議10%由市場(chǎng)部和PMC部月或季度考核，年底匯總分?jǐn)?shù)。產(chǎn)品線內(nèi)部獎(jiǎng)金分配方案設(shè)計(jì)把產(chǎn)品線的各類任務(wù)都折算成任務(wù)積分，經(jīng)過(guò)員工所獲得的任務(wù)積分來(lái)分配獎(jiǎng)金。產(chǎn)品線的任務(wù)包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)和產(chǎn)品線公共事務(wù)任務(wù)，與產(chǎn)品直接相關(guān)的任務(wù)折算成產(chǎn)品積分，與產(chǎn)品無(wú)直接關(guān)系的任務(wù)折算成工程積分，兩種積分的核算方法有所不同，但價(jià)值相等。產(chǎn)品線內(nèi)部進(jìn)展相對(duì)穩(wěn)定的專業(yè)分工，將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)劃分成原資料開(kāi)發(fā)、消費(fèi)支持、技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)效力、工程管理等任務(wù)環(huán)節(jié)，將產(chǎn)品積分分配到各個(gè)環(huán)節(jié)。每個(gè)員工以一個(gè)環(huán)節(jié)的任務(wù)為主，適當(dāng)參與其他一、二個(gè)環(huán)節(jié)的任務(wù)，最后根據(jù)員工在各環(huán)節(jié)的任務(wù)量和任務(wù)績(jī)效來(lái)核算員工的積分。任務(wù)積分每季度核算一次，以反響績(jī)效，指點(diǎn)下一季度任務(wù)，年底對(duì)積分進(jìn)展匯總。任務(wù)積分反映產(chǎn)品線內(nèi)部各成員之間的相對(duì)奉獻(xiàn)，用于產(chǎn)品線內(nèi)部各成員的考核和獎(jiǎng)金分配，產(chǎn)品線之間各成員的分?jǐn)?shù)沒(méi)有絕對(duì)的可比性。產(chǎn)品線積分核算和分配步驟第一步，核算產(chǎn)品積分：各產(chǎn)品線確定各類產(chǎn)品的產(chǎn)品積分，確定當(dāng)年方案開(kāi)展的公共工程的工程積分。第二步，分配環(huán)節(jié)積分：將各類產(chǎn)品積分分配到各環(huán)節(jié)，確定各環(huán)節(jié)積分、任務(wù)內(nèi)容、目的、績(jī)效目的及參數(shù)等，并落實(shí)到每個(gè)人頭上。這二步在年初核算，作為年度任務(wù)方案的重要組成部分，報(bào)技術(shù)部和公司審批，經(jīng)過(guò)審批后遵照?qǐng)?zhí)行，并在綜合室留檔。第三步，季度積分分配：每季度初，各產(chǎn)品線確定該季度各類產(chǎn)品各環(huán)節(jié)的積分、任務(wù)義務(wù)、目的、績(jī)效參數(shù)等，確定該季度要開(kāi)展的公共工程的積分、內(nèi)容、目的、績(jī)效參數(shù)等，落實(shí)到每個(gè)人頭上。第四步，任務(wù)完成情況檢查和記錄：每周一，各產(chǎn)品線對(duì)上周出現(xiàn)的重要情況如重要進(jìn)展、不測(cè)情況等進(jìn)展討論和記錄，作為考評(píng)的根據(jù)。第五步，季度積分核算：每季度末，核算該季度各類產(chǎn)品各環(huán)節(jié)的完成情況，確定其績(jī)效，確定每個(gè)人任務(wù)奉獻(xiàn)，核算出每個(gè)人的積分。同時(shí)作為任務(wù)總結(jié)指點(diǎn)下季度的任務(wù)。第六步，年度積分匯總：年末對(duì)全年的任務(wù)進(jìn)展總結(jié)，匯總各季度每個(gè)人的任務(wù)積分，由于有些目的需求全年的數(shù)據(jù)來(lái)統(tǒng)計(jì)，所以要進(jìn)展適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。最后根據(jù)每個(gè)人的積分來(lái)分配獎(jiǎng)金。產(chǎn)品線內(nèi)部年終獎(jiǎng)金核算公式Tpi＝Ti×Ji×PpiΣ〔Ji×Ppi〕Ti——某產(chǎn)品線的年終獎(jiǎng)金總額Ppi——研發(fā)人員在產(chǎn)品線中獲得的任務(wù)積分Ji——研發(fā)人員在其產(chǎn)品線中的歷史奉獻(xiàn)因子，思索到任務(wù)積分拉開(kāi)的差距沒(méi)有原來(lái)那么大，與原來(lái)的分配方式有較大的差別，引入歷史因子來(lái)平衡這種差別，拉大產(chǎn)品線內(nèi)部的收入差距。該因子每年評(píng)價(jià)一次，方案實(shí)施初期，可以根據(jù)歷史分配差距相對(duì)值來(lái)確定。該因子從實(shí)際上來(lái)說(shuō)不具有合理性，由于任務(wù)積分曾經(jīng)充分表達(dá)了員工的任務(wù)價(jià)值。建議未來(lái)逐漸取消該因子。根據(jù)初步測(cè)算，正常情況下，產(chǎn)品線內(nèi)部經(jīng)過(guò)任務(wù)積分拉開(kāi)的收入差距可達(dá)1.5～2.5倍。在新的方案實(shí)施初期，假設(shè)擔(dān)憂各產(chǎn)品線內(nèi)部不能合理分配獎(jiǎng)金，有搞大鍋飯的傾向，可思索各產(chǎn)品線總獎(jiǎng)金的10%由技術(shù)部來(lái)分配。產(chǎn)品積分的設(shè)計(jì)思緒產(chǎn)品積分是在產(chǎn)品毛利的根底上修正而得到的，旨在反映產(chǎn)品線研發(fā)人員的任務(wù)奉獻(xiàn)，修正主要表達(dá)在三個(gè)方面：處理產(chǎn)品投入產(chǎn)出時(shí)間不匹配的問(wèn)題：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)是今年做的，但產(chǎn)品主要毛利要到2年甚至5年后才干很好表達(dá)，到那時(shí)擔(dān)任產(chǎn)品的人曾經(jīng)變了，受害者不是當(dāng)初的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者。處理投入產(chǎn)出價(jià)值不匹配的問(wèn)題：成熟的老產(chǎn)品銷售量大、毛利高，但不需求投入太多的人力，新產(chǎn)品銷售量小、毛利低但需求投入更多的人力同樣的任務(wù)投入在不同的產(chǎn)品上價(jià)值不同。簡(jiǎn)化核算，核算產(chǎn)品毛利過(guò)于復(fù)雜，核算本錢高。修正后的產(chǎn)品積分試圖做到以下幾點(diǎn)：表達(dá)在當(dāng)年毛利中的價(jià)值。表達(dá)在未來(lái)毛利中的價(jià)值。平衡不同產(chǎn)品之間的任務(wù)投入產(chǎn)出比。產(chǎn)品積分的計(jì)算公式將產(chǎn)品積分分成兩部分計(jì)算，一部分是當(dāng)年產(chǎn)品價(jià)值積分，另一部分是未來(lái)產(chǎn)品價(jià)值增長(zhǎng)積分，即：產(chǎn)品積分＝當(dāng)年產(chǎn)品價(jià)值積分＋未來(lái)產(chǎn)品價(jià)值增長(zhǎng)積分用計(jì)算公式表示如下：Pai=X1*Y1*Z1+2△X2*Y2*Z2Pai——某類產(chǎn)品的積分X1——當(dāng)年銷售量因子，對(duì)應(yīng)于去年的銷售量；Y1——當(dāng)年毛利率因子，對(duì)應(yīng)于估計(jì)的當(dāng)年毛利率〔如難以預(yù)測(cè)，那么用去年平均毛利率替代〕；Z1——當(dāng)年增長(zhǎng)因子，對(duì)應(yīng)于估計(jì)的當(dāng)年增長(zhǎng)率；△X2――未來(lái)銷售因子，對(duì)應(yīng)于估計(jì)未來(lái)2年將帶來(lái)的銷售量增長(zhǎng)額，取未來(lái)2年內(nèi)每年銷售量與去年銷售量差額的平均數(shù)；Y2——未來(lái)毛利率因子，對(duì)應(yīng)于估計(jì)未來(lái)2年的平均毛利率；Z2——時(shí)間調(diào)理因子，取0.4，由于一方面未來(lái)的增長(zhǎng)不能全部歸功于今年的投入，對(duì)快速生長(zhǎng)的產(chǎn)品可以為50%得益于今年的投入，另一方面未來(lái)的增長(zhǎng)有很大的不確定性，需求打一定的折扣，思索折扣率在80%左右。產(chǎn)品積分的因子對(duì)照表X1、△X2的取值對(duì)照下表的銷售量因子X(jué)，Y1、Y2的取值對(duì)照下表的毛利率因子Y，Z1的取值對(duì)照下表的當(dāng)年增長(zhǎng)因子Z1：工程積分的計(jì)算方法除了與產(chǎn)品相關(guān)的任務(wù)外，產(chǎn)品線還要承當(dāng)一些公司或技術(shù)部分派的任務(wù)，為一致核算方法，將這些任務(wù)都按任務(wù)量折算成與產(chǎn)品積分等值的工程積分，計(jì)算公式如下：Ppi=Tpi×(Pi/[n×2000])其中：Ppi——某一工程的積分Tpi——某一工程預(yù)測(cè)任務(wù)小時(shí)數(shù)Pi——某產(chǎn)品線總的產(chǎn)品積分n——產(chǎn)品線的人數(shù)〔對(duì)于當(dāng)年轉(zhuǎn)正的人員，以余下時(shí)間按比例折算人數(shù)〕2000——為單個(gè)工程師的核定年任務(wù)小時(shí)數(shù)Pi/[n×2000]表示該產(chǎn)品線每人每小時(shí)的產(chǎn)品積分?jǐn)?shù)。工程主要分為二個(gè)方面：一、技術(shù)部的公共技術(shù)研發(fā)工程以及工程懇求、專利、論文等。二、公司和技術(shù)部下達(dá)給產(chǎn)品線的任務(wù)。個(gè)人積分核算公式每個(gè)季度終了時(shí)，產(chǎn)品線統(tǒng)計(jì)個(gè)人季度積分〔Pis〕。統(tǒng)計(jì)方法是：Pis=∑PaifhEhkm+∑PpqfhEhkmPai——某一類產(chǎn)品在該季度下的積分，i為產(chǎn)品類別。Ppq——某一工程該季度下的積分，q為工程稱號(hào)。fh——為環(huán)節(jié)系數(shù)Eh根據(jù)<周任務(wù)方案>及其任務(wù)總結(jié)評(píng)價(jià)產(chǎn)品或工程內(nèi)各環(huán)節(jié)的績(jī)效。km假好像一環(huán)節(jié)有多個(gè)參與者，那么根據(jù)<周任務(wù)方案>及其任務(wù)總結(jié)給每一參與者一個(gè)分配比例?！瞜1+k2+···+km=1〕

產(chǎn)品線要將每一季度的總結(jié)報(bào)公司審批，并存檔于綜合室。個(gè)人全年積分〔Pi〕為各季度積分之和。Pi=∑Pis產(chǎn)品線經(jīng)理是新的研發(fā)體系運(yùn)作得能否勝利的關(guān)鍵，產(chǎn)品線經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品線運(yùn)作負(fù)全責(zé)，其主要職責(zé)將逐漸從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的日常任務(wù)中脫身出來(lái)，將主要精神用于產(chǎn)品線規(guī)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策、工程管理和分工等產(chǎn)品線內(nèi)部管理任務(wù)以及產(chǎn)品推行等任務(wù)。對(duì)產(chǎn)品線的績(jī)效考核也就是對(duì)產(chǎn)品線經(jīng)理的績(jī)效考核，同時(shí)，也為了防止產(chǎn)品線經(jīng)理“即做裁判又做球員〞呵斥分配不公，引起矛盾，所以產(chǎn)品線經(jīng)理不參與產(chǎn)品積分的分配，其獎(jiǎng)金分配如下：M＝1.5*〔IL/N〕*Pi/P。其中IL/N表示人均年終獎(jiǎng)IL是某產(chǎn)品線的年終獎(jiǎng)金總額，N是產(chǎn)品線人數(shù)Pi是該產(chǎn)品線的績(jī)效，P表示一切產(chǎn)品線平均績(jī)效產(chǎn)品線經(jīng)理獎(jiǎng)金分配方法各類員工獎(jiǎng)金核算一覽表職位或崗位年終獎(jiǎng)金核算辦法各產(chǎn)品線獎(jiǎng)金總額IL=0.6（I-∑Si-ST-SC）CL＋0.4（I-∑Si-ST-SC）（Ni×Pi）/∑(Ni×Pi)產(chǎn)品線經(jīng)理1.5*（IL/N）*Pi/P產(chǎn)品線員工技術(shù)室技術(shù)研究工程師技術(shù)部人均年終獎(jiǎng)金×職位等級(jí)倍數(shù)N×個(gè)人工作績(jī)效系數(shù)技術(shù)室測(cè)試與工藝工程師N倍固定月薪×個(gè)人工作績(jī)效系數(shù)綜合室員工N倍固定月薪×個(gè)人工作績(jī)效系數(shù)技術(shù)部部長(zhǎng)技術(shù)部人均年終獎(jiǎng)金×職位等級(jí)倍數(shù)N×個(gè)人工作績(jī)效系數(shù)Tpi＝Ti×Ji×PpiΣ〔Ji×Ppi〕員工總收入＝固定月工資＋年終獎(jiǎng)金，年終獎(jiǎng)金核算如下：內(nèi)容提要一、研發(fā)平臺(tái)建立總體思緒二、技術(shù)部組織構(gòu)造和職能設(shè)計(jì)三、技術(shù)部分配機(jī)制設(shè)計(jì)四、研發(fā)流程與相關(guān)制度設(shè)計(jì)研發(fā)流程與相關(guān)制度設(shè)計(jì)建立產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃流程，加強(qiáng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的中長(zhǎng)期規(guī)劃。改善產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，加強(qiáng)客戶需求分析、決策評(píng)審、技術(shù)知識(shí)閱歷總結(jié)和積累等有利于平臺(tái)建立和提高研發(fā)效率的環(huán)節(jié)和任務(wù)。建立一整套包括方案、執(zhí)行、總結(jié)、反響、考評(píng)的績(jī)效管理流程。建立分流與淘汰機(jī)制，傳送市場(chǎng)壓力、優(yōu)化人才構(gòu)造、塑造優(yōu)秀研發(fā)文化。建立相關(guān)的任務(wù)制度，落實(shí)年度任務(wù)方案、季度任務(wù)方案、周任務(wù)方案和總結(jié)等各項(xiàng)方案和會(huì)議制度，保證各項(xiàng)流程有效實(shí)施。建立起技術(shù)部運(yùn)作所需求的流程和制度，包括：產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃流程改善產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程主要從幾個(gè)方面進(jìn)展改善：加強(qiáng)客戶需求分析，提高研發(fā)的針對(duì)性，降低研發(fā)浪費(fèi)。加強(qiáng)中試階段的把關(guān)，提高產(chǎn)質(zhì)量量，降低不合格品率和退貨率。加強(qiáng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的記錄和總結(jié)，加強(qiáng)技術(shù)知識(shí)閱歷積累等，構(gòu)成知識(shí)庫(kù)。把技術(shù)改良和研討任務(wù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)維護(hù)性任務(wù)適當(dāng)分別，技術(shù)改良和研討任務(wù)單獨(dú)立項(xiàng)管理，提高技術(shù)研討才干。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程相關(guān)表單產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程相關(guān)制度產(chǎn)品線績(jī)效管理流程主要任務(wù)預(yù)測(cè)各類產(chǎn)品銷量制訂產(chǎn)品維護(hù)、技改、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃確定各產(chǎn)品積分、各產(chǎn)品各環(huán)節(jié)積分、各環(huán)節(jié)績(jī)效指標(biāo)和參數(shù)等確定人員分工審核工作計(jì)劃審核產(chǎn)品積分計(jì)劃審核人員分工計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行情況并及時(shí)糾偏總結(jié)產(chǎn)品銷售情況、產(chǎn)品維護(hù)、技改、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等工作情況總結(jié)工作績(jī)效情況指出工作中存在的問(wèn)題，指出績(jī)效改進(jìn)方向。評(píng)定個(gè)人工作積分核算獎(jiǎng)金責(zé)任人產(chǎn)品線經(jīng)理產(chǎn)品線員工技術(shù)部部長(zhǎng)IPMT產(chǎn)品線經(jīng)理產(chǎn)品線經(jīng)理產(chǎn)品線員工產(chǎn)品線經(jīng)理技術(shù)部部長(zhǎng)時(shí)間年初和季度初年初和季度初每周年底或季度末年底或季度末任務(wù)與績(jī)效方案方案審核方案執(zhí)行任務(wù)總結(jié)績(jī)效反響績(jī)效和積分評(píng)定產(chǎn)品線績(jī)效管理流程闡明各產(chǎn)品線制定年度任務(wù)方案，包括各類產(chǎn)品銷量預(yù)測(cè)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方案、技改方案等，確定本年度各類產(chǎn)品積分、各環(huán)節(jié)積分、各環(huán)節(jié)績(jī)效參數(shù)等，進(jìn)展初步任務(wù)分配。IPMT審核各產(chǎn)品線年度任務(wù)方案，貫徹公司產(chǎn)品戰(zhàn)略，確定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)重點(diǎn)。各產(chǎn)品線根據(jù)年度任務(wù)方案和上季度任務(wù)總結(jié)〔第一季度不需求〕制定季度任務(wù)方案，對(duì)年度方案進(jìn)展分解和細(xì)化。IPMT審核各產(chǎn)品線季度任務(wù)方案，確保公司產(chǎn)品戰(zhàn)略得到貫徹，重點(diǎn)產(chǎn)品得到注重。執(zhí)行季度方案，每周各產(chǎn)品線監(jiān)控方案執(zhí)行能否出現(xiàn)較大的偏向，并采取必要的措施糾正出現(xiàn)的偏向。各產(chǎn)品線進(jìn)展季度任務(wù)總結(jié)，總結(jié)各類產(chǎn)品銷售情況、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)情況、技改工程完成情況，核算各類產(chǎn)品各環(huán)節(jié)積分和績(jī)效，核算每個(gè)人的得分。IPMT審核各產(chǎn)品線季度任務(wù)總結(jié)，提出對(duì)下季度任務(wù)方案的調(diào)整意見(jiàn)。各產(chǎn)品線進(jìn)展年度任務(wù)總結(jié)，匯總各季度任務(wù)總結(jié)情況。IPMT審核各產(chǎn)品線年度任務(wù)總結(jié)，提出對(duì)下一年度任務(wù)方案的調(diào)整意見(jiàn)。分流與淘汰機(jī)制設(shè)計(jì)建立分流與淘汰機(jī)制，到達(dá)以下目的：傳送市場(chǎng)壓力優(yōu)化人才構(gòu)造培育優(yōu)秀研發(fā)文化分流與淘汰的對(duì)象：混日子的人：任務(wù)沒(méi)有動(dòng)力，得過(guò)且過(guò)，任務(wù)奉獻(xiàn)明顯低于平均程度。不順應(yīng)公司開(kāi)展的人：知識(shí)構(gòu)造、才干程度跟不上情勢(shì)開(kāi)展，不符合公司要求，任務(wù)奉獻(xiàn)低于平均程度。不能融入公司文化的人：知識(shí)、才干、任務(wù)奉獻(xiàn)能夠都沒(méi)問(wèn)題，但不能融入研發(fā)隊(duì)伍，經(jīng)常挑起事端，破壞研發(fā)隊(duì)伍的團(tuán)結(jié)和穩(wěn)定。分流與淘汰方式分流與淘汰結(jié)合績(jī)效考核進(jìn)展，根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)實(shí)施，詳細(xì)有以下三種方式：末位淘汰：每年每個(gè)部室淘汰績(jī)效考核排在最后的一名員工，或者每年績(jī)效考核排名靠后的一、二個(gè)部室淘汰最后一名