績效計劃案例及三基考試(康復科答案)

案例分析：A公司研發(fā)績效計劃制定中的問題分析研發(fā)績效計劃是績效管理過程的重要環(huán)節(jié)，但在實踐中，很多企業(yè)往往忽視績效計劃和績效目標的重要性，將這個重要工作交給企管辦或人力資源部來主導，從而導致很多后續(xù)問題的產生，比如各個部門均達成目標的同時公司目標卻沒有達到。本文通過案例分析的方式說明產生這些問題的原因，研發(fā)績效計劃階段各個相關角色應當承擔的職責，以及如何在這個階段激勵研發(fā)人員。一、A公司績效經理的煩惱做為家電行業(yè)的領導廠家之一，A公司長期依靠對產品質量、銷售（包括廣告）和生產的投入取得成功，隨著競爭的加劇，近年來在新產品研發(fā)上的投入也不斷加大，構建了一定規(guī)模的研發(fā)隊伍，并引入經過不同行業(yè)驗證的IPD研發(fā)模式。但是，在績效管理上，A公司還是繼續(xù)采納以前的模式……每年的年底和次年的年初，都是公司績效經理石先生最緊張和頭疼的時期，總經理將績效管理工作完全授權給人力資源部下屬的績效管理科。在2-3個月時間內，石先生要根據總經理對下年度總體目標的指示，經過自己的理解加工，將公司目標分解為市場體系、研發(fā)體系、生產體系、財經體系等的分目標，并要和這些體系的主管副總、各個職能部門經理分別進行間那一對一溝通，達成一致，最后總經理拍板。在各大主要體系的績效目標制定中，市場、生產和財經體系相對容易，研發(fā)是最難的。為了達成公司目標（公司目標沒有書面文件，有時候也不是太明確）哪些指標是最重要的？哪些是次要的？各占多少權重？指標值設定多少才合適？跨部門的目標如何處理？研發(fā)體系很多東西很難量化，如何設定目標？很多部門對石先生提出的指標有異議，甚至以人力資源部門不懂業(yè)務為由拒絕接受。這些都是整天縈繞在石先生腦子中的問題。雖然，這幾年石先生花了不少時間來了解各個部門的業(yè)務，包括產品和技術、IPD研發(fā)管理體系、市場營銷、供應鏈等業(yè)務知識，但還是被各個部門主管認為是行?？冃繕说倪_成率影響部門的考評，并直接和各個部門的工資、獎金掛鉤，所以各個副總和部門經理對選取什么指標以及目標值設定都非常重視，都從自己部門的角度出發(fā)對指標的合理性進行“可行性研究”，盡量避免設定過高的績效目標導致本部門最終的績效考核分數不高。但是，這些指標最終要石先生來綜合衡量，以便和公司最終目標一致，雖然總經理有一些指示，但都是零散和不系統(tǒng)的，指標全靠石先生和各部門的“諸侯”經討價還價確定。有時候明明知道研發(fā)部門避重就輕地選擇一些好量化、容易達到的指標，比如“出勤率”“客戶問題解決率”“新產品開發(fā)周期”等，而將一些指標以不好衡量、難以量化、不確定性程度太高為由推卸掉，比如“關鍵技術掌握程度”、“員工能力培養(yǎng)”、“產品領先度”、“新產品競爭力”等，但苦于自己專業(yè)知識不足，拿不出足夠的理由來反駁。還好，績效目標終于定下來。對于這份自己都不太滿意的計劃，各個副總、部門經理總算沒有意見。總經理公務纏身，沒有太多實踐參與績效計劃的制定，在各副總和各部門都達成一致情況下，大筆一揮簽字同意，由人力資源部門下達給各部門執(zhí)行。各個部門再根據同樣的方法往下傳遞。各大部門都有自己的行政管理辦，他們會用各自的方法搞定，和公司績效管理部門的關系不大。每到季度考核和年度考核，石先生的工作是采集各種績效數據，計算出各大系統(tǒng)和部門的績效考核結果，和目標對比打分。通常情況下，各個部門都能達到目標，相應地每年的工資和獎金都穩(wěn)步增長。一切都表明，績效管理制度似乎運行不錯，指標完成率在90%－110%之間，并且每年的計劃準確率都在提高。但是公司總體目標卻總是達不到，總經理非常不滿意。一些目標，比如技術積累、新產品競爭力、競爭地位等“軟性目標”，反倒感覺和競爭對手的差距越來越大。二、A公司績效計劃制定過程中的問題分析A公司為什么會導致各個部門績效不錯，都達到或超額完成績效目標，而公司卻沒有達到目標呢？在哪些環(huán)節(jié)出了問題？經過分析，我們認為有以下幾個原因：1.公司總體績效目標不明確。2.總經理和各級業(yè)務/部門主管績效管理意識不足，沒有將績效管理工作當成最重要的日常工作之一。3.總經理的不適當授權，導致缺少上下級之間的目標充分溝通環(huán)節(jié)。在A公司的實踐中，實際上是石先生在承擔上下級溝通的角色，而這些工作應當總經理直接承擔。4.各部門績效目標的制定沒有以公司目標為導向?？冃Ч芾淼淖罱K目的是要達成公司目標，各個部門績效計劃應當以公司目標為出發(fā)點，并和各個部門的日常經營活動相結合。5.績效管理部門工作重點和職責錯位。在A公司的績效管理實踐中，人力資源部門成了績效管理的主角，并一定程度上承擔了監(jiān)督和控制的職能。雖然總經理給予部分授權，但這些權限和總經理、副總和部門經理是相互重疊和沖突的，在這樣的責權分配過程中，因為信息的不對稱（HR部門對業(yè)務不精通），各個部門有追求部門利益最大化的沖動，最終導致石先生成為部門之間利益沖突的焦點。6.跨部門績效指標無法落實到具體部門。在績效計劃制定過程中，石先生和各個部門是單獨溝通的，他沒有足夠的權威來召集跨部門進行協(xié)調解決部門之間的沖突。各個部門在尋求部門利益最大化過程中，忽略了公司目標，這樣對于需要各個部門共同承擔的指標，勢必相互推諉，以“這個指標不是我能決定的”為由拒絕承擔。7.A公司在組織上強調“部門負責制”，各部門均擁有強大的行政管理體系，導致績效計劃在各個部門有各自不同的貫徹方式。各個部門在績效計劃分解過程中“八仙過海，各顯神通”，最終導致公司整體績效計劃體系紊亂。8.績效考核依賴績效計劃，而考核結果和薪酬直接掛鉤，導致各部門從自身利益角度出發(fā)傾向于制定對自己有利的目標。這樣，在日常工作中，和目標不直接相關的工作自然就變得相對不重要了。在這個過程中總經理缺位，導致不能量化或很難量化的很多戰(zhàn)略性工作無法進入績效體系，各個部門的績效計劃不支撐公司的績效目標?？冃в媱澋闹贫ㄊ强冃Ч芾淼氖滓h(huán)節(jié)，也是績效管理的核心，這個環(huán)節(jié)工作質量決定了整個公司的工作是否圍繞公司目標進行。這個過程如果沒有做好，后面的績效輔導、績效考核和結果應用三個環(huán)節(jié)就會失去方向，最終會導致整個績效管理工作的失敗。三、研發(fā)績效計劃階段各個相關部門的工作通過上面的分析，我們看到，正是因為A公司總經理和各部門對績效管理的認識、自己在績效管理過程中應當承擔的職責不清導致了績效管理結果的不理想，尤其是在績效計劃階段應當做的工作。那么，在績效計劃階段，有哪些角色參與，各自應當承擔什么工作呢？1.人力資源部門（績效管理）在公司范圍內建立正確的績效管理意識，尤其讓總經理和各級部門主管將績效管理做為實現公司和部門目標、輔助員工成長的工具。制定并宣傳公司績效管理政策（包括研發(fā)部門），和各個部門一起確定公司級、部門級和團隊級的KPI指標庫和KPI字典。公司和各個部門在確定KPI的時候，大多數情況下從KPI指標庫中選取即可。在各個部門挑選、培訓績效管理工作接口人，對于一些人數較多的部門，可能是專職的績效管理專員，他們在行政上屬于各業(yè)務/職能部門，在業(yè)務上接受公司績效管理部門指導。幫助總經理和各個部門負責人按照公司的績效管理制度進行操作。處理績效管理制定實施過程中的投訴。持續(xù)改進績效管理制度。2.公司總裁（CEO/總經理/執(zhí)行副總）參與制定、并發(fā)布公司績效管理制度。是績效管理制度實施的發(fā)動機，其態(tài)度和意識決定了整個公司績效工作的最終效果。制定公司整體績效計劃和目標，相關部門參與。將公司整體目標按照規(guī)范的方法（績效管理部門協(xié)助）分解到直接下屬（各個部門），這項工作不能授權，必須親自抓。保證各直接下屬要充分參與?？冃в媱澮到y(tǒng)，目標要有一定的挑戰(zhàn)性。解決目標制定、下達過程中的沖突，親自深入了解沖突的原因。確?？绮块T指標得到落實，避免跨部門工作被相關部門相互推諉。明確承諾為達成績效計劃需要提供的資源。3.部門經理、團隊經理是績效管理制度承上啟下的關鍵。積極參與績效管理制度的制定。和上級一起制定本部門績效計劃，計劃執(zhí)行過程中，和主管保持溝通。負責績效管理制度在本體系、本部門或團隊內部的推行，必要時，指定專人和公司績效管理部門配合。和下屬一起制定績效計劃，輔導員工達成目的，對員工實施考核（而不是推給公司績效管理部門或者接口人），并部分負責考核結果的應用。將績效計劃和幫助員工成長結合起來，從而將績效管理做為幫助員工成長、實現員工職業(yè)規(guī)劃和實現本部門目標的工具。向下屬承諾達成目標需要提供的資源。上半年度三基考試題（康復科）姓名科室成績一、單選題：（每題2分）1.干擾電療法常用的治療技術有A.固定法B.移動法C.抽吸法D.干擾電震動按摩法E.以上都是2.用石蠟作為熱道題的傳導熱療法，石蠟的溫度通常維持在A.33~36B.38~42C.45~47D.52~54E.55~603.康復醫(yī)學的一級預防是A.疾病在發(fā)生后，需要積極的康復介入B.積極的康復介入，以預防繼發(fā)性功能障礙或殘疾的發(fā)生C.已經發(fā)生功能障礙后，可以通過積極康復鍛煉D.通過積極的康復鍛煉，防止功能障礙的加重或惡化E.健身鍛煉和合理的生活習慣，防止各種疾病發(fā)生，從而減少功能障礙的可能性4.肘關節(jié)組成正確的是A.肱尺關節(jié)，肱橈關節(jié)B.肱尺關節(jié)，肱橈關節(jié)，橈尺近側關節(jié)C.肱尺關節(jié)，橈尺近側關節(jié)D.肱尺關節(jié)，肱橈關節(jié)，橈尺關節(jié)E.肱尺關節(jié)，肱橈關節(jié)，橈尺遠側關節(jié)5.內踝是下列哪一骨的部分A.腓骨B.股骨C.髕骨D.脛骨E.跟骨6.屬大腿內收肌群的是A.半腱肌B.半膜肌C.股薄肌D.股內側肌E.縫匠肌7.關于脊柱正確的是A.有頸、胸、腰三個彎曲B.側面可見一個個椎孔C.在矢狀軸可作屈伸運動D.在垂直軸可做旋轉運動E.成年人脊椎由25塊椎骨構成8.毀壞一側大腦皮質的運動中樞可引起A.對側半身癱瘓B.全身癱瘓C,同側半身癱瘓D,同側上半身，對側下半身癱瘓E.雙下肢癱瘓9.心動周期是指A.心房收縮和舒張一次B.心室收縮和舒張一次C.心房和心室每收縮一次D.心房和心室每收縮和舒張一次E,心收縮一次10.大多數可興奮細胞接受刺激發(fā)生反應的共有表現是產生A.神經沖動B.收縮C.分泌D.動作電位E.靜息電位11.下列選項中是暫時性運動功能障礙的是A.吉蘭-巴雷綜合癥B.腦性癱瘓C.顱腦損傷D.肌營養(yǎng)不良E.遺傳性脊髓性肌萎縮癥12.椎骨的三維運動的自由度除外A.前屈B.后伸C.環(huán)轉D.左/右旋轉E.左/右側彎13.關于肌肉的收縮形式不正確的是A.等長收縮只有張力的增加而無長度的縮短B.等長收縮，肌肉作用的物體未發(fā)生位移，所以未對物體做功C.等張收縮只有長度的變化而無張力的改變D.等張收縮時，肌肉收縮時有關節(jié)的運動，所以它對物體做了功E.人體骨骼肌的收縮的形式不可能為混合式收縮14.下列不屬于外部感覺的是A.視覺B.聽覺C.味覺D.觸覺E.運動覺、15.石膏或夾板外固定之后最應注意的是A.松脫B.骨折再移位C.壓迫性潰瘍D.血循環(huán)受阻E.石膏變形16.肱骨干中段骨折最易引起損傷的神經是A.腋神經B.正中神經C.尺神經D.橈神經E.肌皮神經17.股骨頸骨折晚期最常見的并發(fā)癥是A.創(chuàng)傷性髖關節(jié)炎B.髖關節(jié)僵硬C.墜積性肺炎D.褥瘡及泌尿系感染E.股骨頭缺血性壞死18.關于骨折的治療原則，下列哪項是正確的A.復位、固定及內外用藥B.復位、功能鍛煉及內外用藥C.復位、固定及功能鍛煉D.復位、固定E.固定、功能鍛煉及內外用藥19.脊髓損傷患者防止并發(fā)癥的措施哪項不正確A.定期翻身可防止褥瘡B.鼓勵咳嗽改善排痰，可防止呼吸道感染C.鼓勵患者多飲水防止泌尿道感染，因此可長期保留尿管D.加強肢體被動活動防止深靜脈血栓形成E.可采用姿勢體位、物理療法和藥物治療等方法控制肌痙攣20.三偏征的病變部位最可能在A.內囊B.中央前回皮質C.腦橋D.中央后回皮質E.視皮質21、等張收縮是指：（）肌肉收縮的長度不發(fā)生變化，但有關節(jié)活動度的改變肌肉收縮的長度發(fā)生變化，無關節(jié)活動度的改變肌肉的張力基本保持不變，無關節(jié)活動度的改變肌肉的張力基本保持不變，但有關節(jié)活動度的改變以上都不對22、增強肌力訓練時應遵循以下原則，但應除外：（）A.阻力原則B.過度負荷原則C.多次重復訓練原則D.小負荷、小阻力原則E.訓練至疲勞但不能過度疲勞原則23、當肌力為0-1級時，應選用的肌力訓練方法主要是：（）A.被動運動訓練B.肌肉電刺激療法C.主動運動訓練D.主動抗阻訓練E.主動抗重力訓練24、持續(xù)性被動活動(continuouspassivemotion,CPM)的治療作用不包括：（）促進傷口的愈合A.促進關節(jié)軟骨的修復和再生B.可以緩解疼痛C.防止粘連和關節(jié)僵硬D.促進神經修復25、運動處方包括的內容，但除外：（）A.運動項目B.運動強度C.運動量的大小D.運動的頻率E.運動的持續(xù)時間26、高位頸髓損傷病人可能達到的功能預后：（）A.高度依賴B.大部分依賴C.生活大部分自理D.生活完全不能自理E.生活基本自理27、作業(yè)治療的評定包括：（）A.日常生活活動能力評定B.感覺運動功能評定C.認知綜合功能評定D.社會心理功能評定E.以上都對28、當脊髓損傷平面在T4，感覺喪失平面應在身體的哪個部位：（）乳頭聯線B.肋下緣C.上腹D.臍E.腹股溝29、周圍神經損傷恢復期的康復治療包括：（）A.神經肌肉電刺激B.感覺訓練C.AD