建設(shè)工程項目管理考點歸納

建設(shè)工程項目管理

第一章建設(shè)工程項目管理的目標和任務

1.建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段、使用階段(或運

營階段，或運行階段)。

2.項目立項(立項批準)是項目決策的標志。

3.項目的決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義，包括以卜內(nèi)容：

(1)項目實施的組織；

(2)建設(shè)地點；

(3)建設(shè)任務和原則；

(4)建設(shè)資金；

(5)投資目標、進度目標、質(zhì)量目標。

4.項目的實施階段包括：設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準

備階段和保修期。招標投標工作分散在以上各階段中，一般不單獨列招標投

標階段。

5.項目的實施階段管理的主要任務是通過管理實現(xiàn)項目的目標。

6.建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。

7.編制項目建議書、編制可行性研究報告屬于項目決策階段。

8.建設(shè)工程項目管理的的內(nèi)涵：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目

控制，使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。

?“自項目開始至項目完成”指項目的實施階段。

?“項目策劃”指目標控制前的一系列籌劃和準備工作。(項目策劃可在決策

階段、實施階段)

?“費用目標”：對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。

9.項目管理的核心任務是項目的目標控制。

10.業(yè)主方是建設(shè)工程項目實施過程(生產(chǎn)過程)的總集成者——人力資源、物質(zhì)

資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，對一個

建設(shè)工程項目而言，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。

11.按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理的類型

有：

(1)業(yè)主方的項目管理(如：投資方、開發(fā)方、工程管理咨詢公司代表業(yè)主方

利益的項目管理服務)；

(2)設(shè)計方的項目管理；

(3)施工方的項目管理(施工總承包方、施工總承包管理方、分包方)；

(4)建設(shè)物資供貨方的項目管理(材料和設(shè)備供應方)；

(5)建設(shè)項目總承包(建設(shè)項目工程總承包)方的項目管理(如：設(shè)計和施工任

務綜合的承包；設(shè)計、采購和施工任務綜合的承包即EPC)o

12.施工方項目管理的目標應符合合同的要求，包括：施工的安全管理、成本、

進度、質(zhì)量目標。

13.按國際工程的慣例，當采用指定分包商時，不論指定分包商與施工總承包方

或施工總承包管理方或業(yè)主方簽訂合同，由于指定分包商合同在簽約前必須

得到施工總承包方或施工總承包管理方的認可，因此，施工總承包方或施工

總承包管理方應對合同規(guī)定的工期目標和質(zhì)量目標負責。

14.施工方項目管理的任務：安全，成本，進度，質(zhì)量，合同，信息，組織與協(xié)調(diào)，

15.施工方的項目管理工作主要在施工階段進行。

16.施工方的項目管理不能認為只是施工企業(yè)對項目的管理。施工企業(yè)委托工程

項目管理咨詢公司對項目管理的某個方面提供的咨詢服務也屬于施工方項

目管理的范疇。

17.建設(shè)項目工程總承包方項目管理，主要服務于項目的整體利益和建設(shè)項目工

程總承包方的利益，其項目管理的目標應符合合同的要求，包括：安全管理

目標；總投資目標(業(yè)主方)和成本目標(總承包方)；進度目標；質(zhì)量目標。

18.建設(shè)項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前

的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。

19.建設(shè)項目工程總承包方項目管理的任務：

(1)安全管理；

⑵總投資控制和成本控制；

⑶進度控制；

(4)質(zhì)量控制；

⑸合同管理；

(6)信息管理；

⑺組織和協(xié)調(diào)。

20.工程總承包項目管理的內(nèi)容：

(1)任命項目經(jīng)理，組建項目部；

(2)實施設(shè)計、采購、施工、試運行管理；

(3)項目范圍管理，進度、費用、設(shè)備材料、資金、質(zhì)量、安全等的管理。

21.業(yè)主方項目管理的目標包括投資目標、進度目標、質(zhì)量目標。其中：

?投資目標指項目的總投資目標。

?進度目標指項目動用的時間目標，即項目交付使用的時間目標(如：工廠

投入生產(chǎn)，道路通車，辦公樓啟用，旅館開業(yè))。

?質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計、材料、設(shè)備、環(huán)境的質(zhì)量。

22.項目的投資目標、進度目標、質(zhì)量目標之間的關(guān)系是對立統(tǒng)一的關(guān)系。

23.業(yè)主方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前的準備階段、設(shè)

計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。其工作任務是：安全管理;

投資控制；進度控制；質(zhì)量控制；合同管理：信息管理；組織和協(xié)調(diào)。其中

安全管理是項目管理中最重要的任務。

24.設(shè)計方項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標、進度目標、質(zhì)量目標及項目的

投資目標。

25.設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進行，但也涉及設(shè)計前的準備階段、

施工階段、動用前準備階段和保修期。

26.設(shè)計方項目管理的任務：安全管理；成本控制；工程造價控制；進度控制：

質(zhì)量控制：合同管理：信息管理；組織和協(xié)調(diào)。

27.供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但也涉及設(shè)計前的準備階段、

施工階段、動用前準備階段和保修期。

28.供貨方項目管理的任務：安全管理；成本控制；進度控制；質(zhì)量控制；合同

管理；信息管理：組織和協(xié)調(diào)。

29.建設(shè)工程項目管理的發(fā)展趨勢：將項目決策的開發(fā)管理(DM)、實施階段的項

目管理(PM)和使用階段設(shè)施管理集成為項目全壽命管理。

30.建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng)，與一般的系統(tǒng)相比，有以下特征：

(1)一次性，沒有兩個完全相同的項目；

(2)全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成，各階段的工作

任務和目標不同，參與或涉及的單位不同，全壽命周期持續(xù)時間長；

(3)任務由多個單位共同完成，他們的合作多數(shù)不是固定的合作關(guān)系。

31.控制項目目標的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施，

其中組織措施是最重要的措施。

32.組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(各工作部門或

各管理人員)之間的指令關(guān)系。

33.組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理

職能分工。

34.組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜止的組織關(guān)系。

35.工作流程組織反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)

系。

36.組織工具是組織論的應用手段，用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系，它包括：

(1)項目結(jié)構(gòu)圖；

(2)組織結(jié)構(gòu)圖(管理組織結(jié)構(gòu)圖)；

(3)工作任務分工表；

(4)管理職能分工表：

(5)工作流程圖。

37.項目結(jié)構(gòu)圖：是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行

逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。項目結(jié)構(gòu)圖中，矩形框表示

工作任務(或第一層、第二層子項目等)，矩形框之間的連接用連線表示。

38.同一個建設(shè)工程項目可有不同的項目結(jié)構(gòu)的分解方法，項目結(jié)構(gòu)的分解應與

整個工程實施的部署相結(jié)合，并以采用的合同結(jié)構(gòu)相結(jié)合。

39.一個建設(shè)工程項目有不同類型和不同用途的信息，為了有組織地存儲信息、

方便信息的檢索和信息的加工整理，必須對項目的信息進行編碼。

40.項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖。項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制其他

編碼的基礎(chǔ)。

41.組織論的三個重要的組織工具：項目結(jié)構(gòu)圖，組織結(jié)構(gòu)圖，合同結(jié)構(gòu)圖。三

者的區(qū)別如下：

表達的涵義圖中矩形框的矩形框連接的

含義表達

對一個項目的結(jié)構(gòu)進

項目行逐層分解，以反映組成?個項目的組成直線

結(jié)構(gòu)圖該項目的所有工作任務部分

(該項目的組成部分)

反映一個組織系統(tǒng)中一個組織系

組織個組成部門(組成元素)之統(tǒng)中的組成部分單向箭線

結(jié)構(gòu)圖間的組織關(guān)系(指令關(guān)系)(工作部門)

合同反映一個建設(shè)項目參一個建設(shè)項目雙向箭線

結(jié)構(gòu)圖與單位之間的合同關(guān)系的參與單位

42.常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)。

43.職能組織結(jié)構(gòu)的特點及應用：

(1)特點：職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，每一個職能部門可根

據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令，囚上，

每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門的下達的工作

指令會有多個矛盾的指令源。一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響

企業(yè)管理機制的運行。

(2)應用：企業(yè)、學校、事業(yè)單位。

44.線性組織結(jié)構(gòu)的特點及應用：

(1)特點：線性組織結(jié)構(gòu)來自于十分嚴謹?shù)能娛陆M織系統(tǒng)，每一個工作部門

只能對其直接下屬部門下達工作指令，每一個工作部門只有一個直接的

上級部門，因此，每一個工作部門只有一個指令源，避免了由于矛盾的

指令源而影響組織系統(tǒng)的運行。在特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)

構(gòu)模式的指令路徑過長，會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。

(2)應用：軍事組織。

45.矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及應用：

(1)特點：矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。在矩陣組織結(jié)構(gòu)最

高指揮者(部門)F設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門。每一項縱向

和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此，指令

源為兩個?？v向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織的最高指

揮者(部門)進行協(xié)調(diào)或決策。為避免縱向和橫向工作部門指令矛盾對工

作的影響，采用以縱向工作部門指令為主或橫向工作部門指令為主的矩

陣組織結(jié)構(gòu)，可減輕組織系統(tǒng)的最高指揮者(部門)的協(xié)調(diào)工作量。

(2)應用：大的組織系統(tǒng)。

46.項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)(如項目管理班子)中各子系統(tǒng)之間和各

元素(各工作部門)之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各

工作人員之間的組織關(guān)系。而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。

47.為編制項目管理任務分工表，首先應對項目實施的各階段的費用(投資或成

本)控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理

任務進行詳細分解。在此基礎(chǔ)上定義項目經(jīng)理和費用控制……等主管工作部

門或主管工作人員的工作任務。

48.管理是由多各環(huán)節(jié)組成的過程，即：提出問題；籌劃；決策；執(zhí)行；檢查。

這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能。例：“籌劃”即提出解決問題的可能

方案，對多個方案進行比較分析。如加快進度有多種方案一一改一班工作制

為二班工作制；增加夜班作業(yè)；增加施工設(shè)備和改變施工方法。對這三個方

案進行比較。

49.管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門

和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。

50.工作流程組織包括：

管理工作流程組織：如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流程。

信息處理工作流程組織：與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程。

物質(zhì)流程組織：鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計、弱電工程物資采購、外立面施工等工作流程。

51.工作流程組織的任務：

⑴設(shè)計準備工作的流程；

⑵設(shè)計工作的流程；

⑶施工招標工作的流程；

（4）物資采購工作的流程；

⑸施工作業(yè)的流程；

（6）各項管理工作（投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等）

的流程；

⑺與工程管理有關(guān)的信息處理的流程。

52.工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，函

描述工作流程的組織。工作流程圖用矩形框表示工作，箭線表示工作之間的

邏輯關(guān)系，菱形表示判斷條件。

53.設(shè)計變更可能由業(yè)主提出，也可能由施工方或設(shè)計方提出。一般設(shè)計變更的

處理涉及監(jiān)理工程師、總監(jiān)理工程師、設(shè)計單位、施工單位和業(yè)主方。

54.建設(shè)工程項目策劃旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。

55.建設(shè)工程項目實施階段策劃是在建設(shè)項目立項之后，為把項目決策付諸實施

而形成的指導性的項目實施方案。

56.建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。

57.建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務是定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務和意義。

58.施工任務的委托主要有以下模式：

⑴業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合

作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視需要再委托其他施工單位

作為分包單位配合施工。（施工總承包）o

⑵業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合

作體作為施工總承包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單

位進行施工。（施工總承包管理）。

⑶業(yè)主方不委托施工總承包單位，也不施工總承包管理單位，而平行委托

多個施工單位進行施工。（平行承包）。

59.施工總承包模式的特點：教材P38—P39,必考?！?/p>

60.施工總承包管理模式的特點：教材P39,必考。★

61.施工總承包管理與施工總承包模式的比較：教材P39—P41,必考。★

62.建設(shè)項目工程總承包的主要方式：

⑴設(shè)計一一施工總承包：指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目

設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。

⑵設(shè)計采購施工總承包（EPC）：指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工

程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、

安全、工期、造價全面負責。

63.建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生

產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，克服由

于設(shè)計與施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度的弊病。

64.建設(shè)項目工程總承包的意義不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)

計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，達到項目增值的目的。

65.在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式，

而不采用項目構(gòu)造描述方式。

66.我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。而在國際

上，不少國家有設(shè)計競賽條例。

67.在國際上，業(yè)主方項目管理的方式有：

⑴業(yè)主方自行項目管理；

⑵業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務；

⑶業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理。

68.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。

69.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施過程，它屬于業(yè)主方項目管理的范

疇。如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可委托建設(shè)項目工程總

承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃。建設(shè)項目的其他參與單位,如設(shè)計單位、

施工單位和供貨單位等，為進行其項目管理，也需要編制項目管理規(guī)劃但它

只涉及項目實施的一個方面。

70.項目管理規(guī)范應包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件。

71.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整。

72.價值工程：V=F/C,式中：V表示價值；F表示功能；C表示費用。

73.建設(shè)項目價值不高的原因：

⑴工程進度要求過分緊迫；

⑵設(shè)計人員習慣性思維的影響；

⑶設(shè)計方與業(yè)主方及項目的各參與方溝通欠缺；

（4）材料、設(shè)備、設(shè)計和施工的標準和規(guī)范過時；

⑸設(shè)計人員、業(yè)主方及項目的各參與方知識更新不夠，對新技術(shù)不了解；

⑹思想保守。

74.項目管理規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制。

75.項目管理實施規(guī)劃應由項目經(jīng)理組織編制。

76.施工組織設(shè)計的內(nèi)容要結(jié)合工程對象的實際特點、施工條件和技術(shù)水平進行

綜合考慮，一般包括以下內(nèi)容：

⑴工程概況；

⑵施工部署及施工方案；

⑶施工進度計劃；

（4）施工平面圖；

⑸主要技術(shù)經(jīng)濟指標。

77.根據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度、深度和作用的不同，可分為：

⑴施工組織總設(shè)計；

⑵單位工程施工組織設(shè)計；

⑶分部（分項）工程施工組織設(shè)計（或稱分部〔分項）工程作業(yè)設(shè)計）。

78.施工組織總設(shè)計是以整個建設(shè)工程項目為對象（如一個工廠、?個機場、'

個居住小區(qū)）而編制的。它是對整個建設(shè)工程項目施工的戰(zhàn)略部署，是指導

全局性施工的技術(shù)和經(jīng)濟綱要。

79.單位工程施工組織設(shè)計是以單位工程（如一棟樓房、一個煙囪）為對象編制

的，是施工單位編制分部（分項）工程施工組織設(shè)計和季、月、旬施工計劃的

依據(jù)。其內(nèi)容有經(jīng)濟技術(shù)指標。

80.分部（分項）工程施工組織設(shè)計是以某些特別重要的、技術(shù)復雜的，或采用新

工藝、新技術(shù)施工的分部（分項）工程為對象編制的，其內(nèi)容具體、詳細，可

操作性強，是直接指導分部（分項）工程施工的依據(jù)。其內(nèi)容無經(jīng)濟技術(shù)指標。

81.施工組織總設(shè)計的編制通常采用以下程序：

⑴收集和熟悉有關(guān)資料和圖紙，進行項目特點和施工條件的調(diào)查研究；

⑵計算主要工種工程的工程量；

⑶確定施工的總體部署；

（4）擬訂施工方案；

⑸編制施工總進度計劃；

（6）編制資源需求計劃；

⑺編制施工準備工作計劃；

（8）施工總平面圖設(shè)計；

0）計算主要技術(shù)經(jīng)濟指標。

82.項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。

83.項目目標動態(tài)控制的工作程序：

⑴第一步，項目目標動態(tài)控制的準備工作：將項目的目標進行分解，以確

定用于目標控制的計劃值。

⑵第二步，在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制：

①收集項目目標的實際值，如實際投資、實際進度等。

②定期（每兩周或每月）進行項目目標的計劃值和實際值的比較。

③通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施

進行糾偏。

⑶如有必要，則進行項目目標的調(diào)整，目標調(diào)整后再回到第一步。

84.項目目標動態(tài)控制的糾偏措施，主要包括：

⑴組織措施：如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務分工、管理職能分工、工作流程

組織和項目管理班子人員等。

⑵管理措施（包括合同措施）：如調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管

理和強化合同管理等。

⑶經(jīng)濟措施：落實加快工程施工進度所需的資金等。

（4）技術(shù)措施：如調(diào)整設(shè)計、改進施工方法、改變施工機具等。

85.組織論的一個重要結(jié)論是：組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。

86.項目目標控制的核心是:在項目實施過程中定期進行項目目標的計劃值和實

際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時，采取糾偏措施。為避免項目目標偏離

的發(fā)生，還應重視事前的主動控制。

87.對于大型建設(shè)工程項目，應通過編制工程總進度規(guī)劃、工程總進度計劃、項

目各子系統(tǒng)和各子項目工程進度計劃等進行項目工程進度目標的逐層分解。

88.在設(shè)計過程中投資的計劃值和實際值的比較即工程概算與投資規(guī)劃的比較，

以及工程預算與概算的比較。

89.在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括：

⑴工程合同價與工程概算的比較；

⑵工程合同價與工程預算的比較；

⑶工程款支付與工程概算的比較；

（4）工程款支付與工程預算的比較；

⑸工程款支付與工程合同價的比較；

（6）工程決算與工程概算、工程預算和工程合同價的比較。

90.取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準，由注冊建造師代替，并設(shè)立過渡期。

過渡期為5年。

91.過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書

的人員擔任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經(jīng)

理，由企業(yè)自主決定。

92.在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項目經(jīng)理崗位責任制。項

目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設(shè)質(zhì)量、安全、工期的重要崗位。

93.建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱。

94.國際上，建造師的執(zhí)業(yè)范圍相當寬，可以在施工企業(yè)、政府管理部門、建設(shè)

單位、工程咨詢公司、設(shè)計單位、教學和科研單位等執(zhí)業(yè)。

95.在國際上，施工企業(yè)項目經(jīng)理的地位和作用及特征如下：

⑴項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負責人（領(lǐng)導人），但

它并不一定是（多數(shù)不是）一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人；

⑵項目經(jīng)理的任務僅限于主持項目管理工作，其主要任務是項目目標的控

制和組織協(xié)調(diào)；

⑶項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位；

（4）項目經(jīng)理是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于他是否有人權(quán)、財權(quán)和物資

采購權(quán)等管理權(quán)限，則由其上級決定。

96.項目經(jīng)理行使以下管理權(quán)力：

⑴組織項目領(lǐng)導班子：

⑵以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關(guān)的外部關(guān)

系，受托簽署有關(guān)合同；

⑶指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、

資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素；

（4）選擇施工作業(yè)隊伍；

⑸進行合理的經(jīng)濟分配；

（6）企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。

97.項目經(jīng)理的任務包括項目的行政管理和項目管理兩個方面。

98.編制項目管理目標責任書應依據(jù)以下資料：

⑴項目合同文件；

⑵組織的管理制度：

⑶項目管理規(guī)劃大綱；

（4）組織的經(jīng)營方針和目標。

99.項目經(jīng)理的職責（部分）：

⑴項目管理目標責任書規(guī)定的職責；

⑵主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標進行系統(tǒng)管理；

⑶對資源進行動態(tài)管理；

（4）建立各種專業(yè)管理體系，并組織實施；

⑸進行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配。

100.項目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔法律責任和經(jīng)濟責任。

政府主管部門將追究的主要是法律責任，企業(yè)將追究的主要是經(jīng)濟責任。

101.在一般意義上，人力資源管理的工作步驟包括：

⑴編制人力資源計劃；

⑵通過招聘增補員工；

⑶通過解聘減少員工；

（4）進行人員甄選；⑸員工的定向。

102.項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔組

織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標。

103.風險：指損失的不確定性。

104.風險量：反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。

105.風險等級的劃分(教材P60圖1Z201091)：

⑴風險區(qū)A：5等風險；

⑵風險區(qū)B：3等風險；

⑶風險區(qū)C：3等風險；

(4)風險區(qū)D：1等風險。

106.建設(shè)工程項目的風險有如下類型：

⑴組織風險：如組織結(jié)構(gòu)模式、工作流程組織、任務分工和管理職能分工、

業(yè)主方人員的構(gòu)成和能力、設(shè)計人員和監(jiān)理工程師的能力、承包方管理

人員和一般技工的能力。

⑵經(jīng)濟與管理風險：如事故防范措施計劃、人身安全計劃、信息安全計劃。

⑶工程環(huán)境風險：如引起火災和爆炸的因素。

(4)技術(shù)風險。

107.風險管理過程包括項目實施全過程的項目風險識別、項目風險評估、項目

風險響應和項目風險控制。

108.項目風險評估包括以下工作：

⑴利用已有數(shù)據(jù)資料和相關(guān)專業(yè)方法分析各種風險因素發(fā)生的概率；

⑵分析各種風險的損失量；

⑶根據(jù)各種風險發(fā)生的概率和損失量，確定各種風險的風險量和風險等級。

109.常用的風險對策包括：風險規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移及其組合等策略。對

難以控制的風險，向保險公司投保是風險轉(zhuǎn)移的一種措施。

110.我國的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。

111.從事建設(shè)工程監(jiān)理活動，應遵循守法、誠信、公平、科學的原則。

112.建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)有以下特點：服務性、科學性、獨立性、公正性。

113.耒經(jīng)監(jiān)理工程師簽字，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備不得在工程上使用和

安裝，施工單位不得進行下一道工序的施工。未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字，建

設(shè)單位不撥付工程款，不進行竣工驗收。

114.工程監(jiān)理單位在實施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應當要求施

工單位整改；情況嚴重的，應當要求施工單位暫時停止施工，并及時報告

建設(shè)單位。施工單位拒不整改或不停止施工的，工程監(jiān)理單位應當及時向

有關(guān)主管部門報告。

115.工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃的程序和依據(jù)應符合下列規(guī)定：

⑴工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃應在簽訂委托監(jiān)理合同及收到設(shè)計文件后開始編制，

完成后經(jīng)監(jiān)理單位技術(shù)負責人審核批準。并在第一次工地會議前報送業(yè)

主；

⑵應由總監(jiān)理工程師主持，專業(yè)監(jiān)理工程師參加編制；

⑶編制工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃的依據(jù)：

①建設(shè)工程的相關(guān)法律、法規(guī)及項目審批文件。

②與建設(shè)工程項目有關(guān)的標準、設(shè)計文件和技術(shù)資料。

③監(jiān)理大綱、委托監(jiān)理合同文件及建設(shè)項目相關(guān)的合同文件。

116.工程建設(shè)監(jiān)理實施細則的編制程序和依據(jù)應符合下列規(guī)定：

工程建設(shè)監(jiān)理實施細則應在工程施工開始前編制完成，并必須經(jīng)總監(jiān)理工

程師批準。

117.施工企業(yè)根據(jù)監(jiān)理企業(yè)制定的旁站監(jiān)理方案，在需要實施旁站監(jiān)理的關(guān)鍵

部位、關(guān)鍵工序進行施工前24小時，應當書面通知監(jiān)理企業(yè)派住工地的項

目監(jiān)理機構(gòu)。

118.旁站監(jiān)理人員實施旁站監(jiān)理時一，發(fā)現(xiàn)施工企業(yè)有違反工程建設(shè)強制性標準

行為的，有權(quán)責令施工企業(yè)立即整改；發(fā)現(xiàn)其施工活動已經(jīng)或可能危及工

程質(zhì)量的，應當及時向監(jiān)理工程師或總監(jiān)理工程師報告，由總監(jiān)理工程師

下達局部暫停施工指令或采取其他應急措施。

第二章建設(shè)工程項目成本控制P69

1.建設(shè)工程項目成本控制應從工程投標報價開始，直至項目竣工結(jié)算完成為止,

貫穿于項目實施的全過程。

2.建設(shè)工程項目施工成本由直接成本和間接成本組成。

3.直接成本包括人工費、材料費、施工機械使用費和施工措施費等。

4.間接成本包括管理人員工奧、辦公費、差旅交通費等。

5.施工成本管理的任務和環(huán)節(jié)主要包括：

⑴施工成本預測；

⑵施工成本計劃；

⑶施工成本控制；

（4）施工成本核算；

⑸施工成本分析；

（6）施工成本考核。

6.施工成本預測是在工程施工以前對成本進行的估算。

7.施工成本預測是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)。

8.施工成本計劃是建立施工項目成本管理責任制、于展成本控制和核算的基礎(chǔ),

它是該項目降低成本的指導文件。

9.施工成本計劃應滿足的要求：

⑴合同規(guī)定的項目質(zhì)量和工期要求；

⑵組織對施工成本管理目標的要求；

⑶以經(jīng)濟合理的項目實施方案為基礎(chǔ)的要求；

（4）有關(guān)定額與市場價格的要求。

10.施工成本計劃一般有三類指標：

⑴成本計劃的數(shù)量指標，如：

①按子項匯總的工程項目計劃總成本指標。

②按分部匯總的各單位工程（或子項目）計劃成本指標。

③按人工、材料、機械等各主要生產(chǎn)要素計劃成本指標。

⑵成本計劃的質(zhì)量指標，如施工項目總成本降低率，可采用：

①設(shè)計預算成本計劃降低率=設(shè)計預算成本計劃降低額：設(shè)計預算總成本。

②責任目標成本計劃降低率=責任目標成本計劃降低額+責任目標總成本。

⑶成本計劃的效益指標，如工程項目成本降低額：

①設(shè)計預算成本計劃降低額=設(shè)計預算總成本一計劃總成本。

②責任目標成本計劃降低額=責任目標總成本一計劃總成本。

11.合同文件和成本計劃是成本控制的目標。

12.施工成本核算包括兩個環(huán)節(jié)：

⑴按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行歸集和分配計算出施工費用的

實際發(fā)生額：

⑵根據(jù)成本核算對象，采用適當?shù)姆椒ǎ嬎愠鲈撌┕ろ椖康目偝杀竞蛦?/p>

位成本。

13.施工成本核算所提供的各種成本信息，是成本預測、成本計劃、成本控制、

成本分析和成本考核等的依據(jù)。

14.施工成本一般以單位工程為成本核算對象。

15.項目管理必須實行施工成本核算，'訝n項目經(jīng)理責任制等共同構(gòu)成了項目管

理的運行機制。

16.形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步，即三者的取值范圍應一致。

17.對竣工工程的成本核算，應區(qū)分為竣工工程現(xiàn)場成本和竣工工程完全成本，

分別由項目經(jīng)理部和企業(yè)財務部門進行核算分析，其目的在于分別考核項目

管理績效和企業(yè)經(jīng)營效益。

18.成本偏差的控制，分析是關(guān)鍵，糾偏是核心。

19.施工成本考核是指在施工項目完成后，對施工項目成本形成中的各責任者，

按施工項目成本目標責任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實際指標與計劃、定額、

預算進行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業(yè)績。

20.以施工成本降低額和施工成本降低率作為成本考核的主要指標。

21.成本考核可分別考核組織管理層和項目經(jīng)理部。

22.成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。

成本計劃控制則是對成本計劃的實施進行控制和監(jiān)督。

成本核算是對成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗。

成本考核是實現(xiàn)成本目標責任制的保證和實現(xiàn)決策目標的重要手段。

23.施工成本管理的基礎(chǔ)工作內(nèi)容是多方面的，成本管理責任體系的建立是其中

最根本、最重要的基礎(chǔ)工作，它涉及成本管理的一系列組織制度、工作程序、

業(yè)務標準和責任制度的建立。

24.施工成本管理的措施：

⑴組織措施

①組織措施是從施工成本管理的組織方面采取的措施。

②組織措施的另一方面是編制成本控制工作計劃，確定合理詳細的工作

流程。

③組織措施是其他各類措施的前提和保障一般不需增加費用。

⑵技術(shù)措施

如技術(shù)經(jīng)濟分析，施工方案，代用，改變配合比，使用添加劑，施工機

械、設(shè)備使用方案，降低庫存成本和運輸成本，先進的施工技術(shù)，新材

料的應用等。

⑶經(jīng)濟措施

經(jīng)濟措施是最易為人們所接受和采用的措施。

（4）合同措施

如合適合同結(jié)構(gòu)，選用適合于工程規(guī)模、性質(zhì)、特點的合同結(jié)構(gòu)模式。

25.成本計劃按其作用分為三類：

⑴競爭性成本計劃

工程項目投標及簽訂合同階段的估算成本計劃。它以招標文件中的合同

條件、投標者須知、技術(shù)規(guī)范、設(shè)計圖紙或工程量清單等為依據(jù)。

⑵指導性成本計劃

選派項目經(jīng)理階段的預算成本計劃，是項目經(jīng)理的責任成本目標。它以

合同標書為依據(jù)，按企業(yè)的預算定額標準制定的設(shè)計預算成本計劃，一

般只確定責任總成本指標。

⑶實施性成本計劃

項目施工準備階段的施工預算成本計劃，它以項目實施方案為依據(jù)，落

實項目經(jīng)理責任為出發(fā)點，采用企業(yè)的施工定額通過施工預算的編制而

形成的實施性施工成本計劃。

26.施工預算和施工圖預算的區(qū)別：

⑴編制依據(jù)不同

施工預算的編制以施工定額為主要依據(jù)；施工圖預算的編制以預算定額

為主要依據(jù)。施工定額比預算定額劃分更詳細、更具體。

⑵適用范圍不同

施工預算是施工企業(yè)內(nèi)部管理用的一種文件，與建設(shè)單位無直接關(guān)系。

施工圖預算既適用于建設(shè)單位，又適用于施工單位。

⑶發(fā)揮的作用不同

施工預算是施工企業(yè)組織生產(chǎn)、編制施工計劃、準備材料、簽發(fā)任務書、

考核工效、經(jīng)濟核算的依據(jù)；施工圖預算則是投標報價的主要依據(jù)。

27.競爭性成本計劃帶有成本戰(zhàn)略的性質(zhì)，是項目投標階段商務標書的基礎(chǔ)。

28.施工成本計劃的編制方式：

⑴按施工成本組成編制施工成本計劃；

⑵按項目組成編制施工成本計劃；

⑶按工程進度編制施工成本計劃。

29.目前我國的建筑安裝工程費由直接費、間接費、利潤、稅金組成。

30.施工成本可按成本組成分解為人工費、材料費、施工機械使用費、措施費、

間接費。（沒有利潤、稅金）

31.P77：圖1Z202023—1建筑安裝工程費用項目組成?！?/p>

32.按項目組成編制施工成本計劃的方法：

首先要把項目總施工成本分解到單項工程和單位工程中，再進一步分解到

分部工程和分項工程中。

33.編制網(wǎng)絡計劃時-，應在充分考慮進度控制對項目劃分要求的同時、還要考慮

確定施工成本支出計劃對項目劃分的要求，做到二者兼顧。

34.S曲線（成本計劃曲線）必然包絡在由全部工作都按最早開始時間開始和全部

工作都按最遲必須開始時間開始的曲線所組成的“香蕉圖”內(nèi)。

35.一般而言，所有工作都按最遲開始時間開始，對節(jié)約資金貸款利息是有利的；

但是，也降低了項目按期竣工的保證率，因此項目經(jīng)理必須合理地確定成

本支出計劃，達到節(jié)約成本支出，又能控制項目工期的目的。

36.工程變更包括工程量變更、工程項目的變更、進度計劃的變更、施工條件的

變更。

37.工程設(shè)計變更的程序：

⑴發(fā)包人對原設(shè)計進行變更。

承包人對于發(fā)包人的變更通知沒有拒絕的權(quán)利，這是合同賦予發(fā)包人的

一項權(quán)利。

⑵承包人原因?qū)υO(shè)計進行變更。

施工中承包人不得為了施工方便而要求對原工程設(shè)計進行變更，承包人

應當嚴格按圖紙施工，不得隨意變更設(shè)計。施工中承包人提出的合理化

建議涉及到對設(shè)計圖紙或施工組織設(shè)計的更改及對原材料、設(shè)備的更換,

須經(jīng)工程師同意。

38.工程變更價款的確定程序：

⑴承包人在工程變更確定后14天內(nèi)，可提出變更涉及的追加合同價款的報

告，經(jīng)工程師確認后相應調(diào)整合同價款。

⑵工程師應在收到承包人的變更合同價款報告后14天內(nèi)，對承包人的要求

給予確認或作出其他答復。

⑶工程師確認增加的工程變更價款作為追加合同價款，與工程進度款同期

支付。工程師不同意承包人提出的變更價款，按合同約定的爭議條款處理。

39.設(shè)計單位對原設(shè)計存在的缺陷提出的工程變更，應編制設(shè)計變更文件：

建設(shè)單位或承包單位提出的變更，應提交總監(jiān)理工程師，由總監(jiān)理工程師組

織專業(yè)監(jiān)理工程師審查。審查同意后，應由建設(shè)單位轉(zhuǎn)交原設(shè)計單位編制設(shè)

計變更文件。

40.總監(jiān)理工程師必須根據(jù)實際情況、設(shè)計變更文件和其他有關(guān)資料，對工程變

更的費用和工期作出評估：

⑴確定工程變更項目與原工程項目之間的類似程度和難易程度：

⑵確定工程變更項目的工程量；

⑶確定工程變更的單價或總價。

41.在工程變更確定后14天內(nèi)，設(shè)計變更涉及工程價款調(diào)整的，由承包人向發(fā)

包人提出，經(jīng)發(fā)包人審核同意后調(diào)整合同價款。變更合同價款按以下方法進行：

⑴合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款；

⑵合同中只有類似于變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款；

⑶合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，由承包人或發(fā)包人提出適當

的變更價格，經(jīng)雙方確認后執(zhí)行。

42.FIDIC施工合同條件下工程變更價款的確定方法：

變更工作的內(nèi)容在工程量表中沒有同類工作的費率和價格，應按照與合同單

價水平相一致的原則，確定新的費率或價格。

43.FIDIC施工合同條件約定，在以下情況下宜對有關(guān)工作內(nèi)容采取新的費率或價格：

⑴工作實際測量的工程量比工程量表或其他報表中規(guī)定的工程量的變動大

于10%；

(2)工程量的變化與該項工作規(guī)定的費率的乘積超過中標的合同金額0.01%；

⑶此工程量的變化直接造成該項工作單位成本的變動超過1%；

(4)此項工作不是合同中規(guī)定的“固定費率項目”。

44.工程量清單漏項或設(shè)計變更引起的新的工程量清單項目，其相應的綜合單價

由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認后，作為結(jié)算的依據(jù)。

45.因工程量清單的工程數(shù)量有誤或設(shè)計變更引起的工程量增減，屬合同約定幅

度以內(nèi)的，應執(zhí)行原有的綜合當價；屬于約定幅度以外的，其增加部分的工

程量或減少后剩余的部分的工程量的綜合當價由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認

后作為結(jié)算的依據(jù)。

46.工程預付款：

是建設(shè)工程施工合同訂立后，由發(fā)包人按照合同約定，在正式開工前預先支

付給承包人的工程款。它是施工準備和所需要材料、結(jié)構(gòu)件等流動資金的主

要來源，又稱預付備料款。預付時間應不遲于約定開工日期前7天。

47.工程預付款的額度：ft根據(jù)施工工期、建安工作量、主要材料和構(gòu)件費用

占建安工作量的比例以及材料儲備周期等因素經(jīng)測算確定。

48.工程預付款起扣點的計算：

T=P-(M4-N)

式中：T表示起扣點，即工程預付款開始扣回的累計完成工程金額。

P表示承包工程合同總額。

M表示工程預付款數(shù)額。

N表示主要材料、構(gòu)件所占比重。

49.工程進度款的計算：

⑴采用可調(diào)工料單價法計算工程進度款

①根據(jù)已完工程量的項目名稱、分項編號、單價得出合價。

②將本月所完全部項目合價相加，得出直接工程費小計。

③按規(guī)定計算措施費、間接費、利潤。

④按規(guī)定計算主材差價或差價系數(shù)。

⑤按規(guī)定計算稅金。

⑥累計本月應收工程進度款。

⑵采用全費用綜合單價法計算工程進度款。

50.工程進度款的支付：

在確認計量結(jié)果后14天內(nèi)，發(fā)包人應向承包人支付工程款(進度款)。協(xié)議

應明確延期支付的時間和從計量結(jié)果確認后第15天起計算應付款的貸款利息。

5]竣_L結(jié)算

工程竣工驗收報告經(jīng)發(fā)包人認可后28天內(nèi)，承包人向發(fā)包人遞交竣工結(jié)算

報告及完整的結(jié)算資料。

發(fā)包人收到承包人遞交的竣工結(jié)算報告、結(jié)算資料后28天內(nèi)進行核實，給

予確認或提出修改意見。

發(fā)包人收到竣工結(jié)算報告及結(jié)算資料后28天內(nèi)，無正當理由不支付工程竣

工結(jié)算價款，從第29天起，按承包人同期向銀行貸款利率支付拖欠工程價

款的利息，并承擔違約責任。

發(fā)包人在收到竣工結(jié)算報告及結(jié)算資料后56天內(nèi)仍不支付的，承包人可以

與發(fā)包人協(xié)議將該工程折價，也可以由承包人申請人民法院將該工程依法拍

賣，承包人就該工程折價或拍賣的價款優(yōu)先受償。

52.建筑安裝工程費用的動態(tài)結(jié)算方法：

⑴按實際價格結(jié)算法；

⑵按主材計算價差；

⑶竣工調(diào)價系數(shù)法；⑷調(diào)值公式法。

53.調(diào)值公式法，即在發(fā)包方和承包方簽訂的合同中明確規(guī)定了調(diào)值公式。價格

調(diào)整的計算工作比較復雜，其程序如下：

⑴確定計算物價指數(shù)的品種。

⑵要明確兩個問題：

①在合同價格條款中，應寫明經(jīng)雙方商定的調(diào)整因素，在簽訂合同時要

寫明考核幾種物價波動到何種程度才進行調(diào)整，一般在±10%左右；

考核的地點和時點，地點一般在工程所在地，或指定的某地市場價格，

時點指某月某日的市場價格。要確定兩個時點價格，即基準日期的市

場價格（基礎(chǔ)價格）和與特定付款證書有關(guān)的期限最后一天的49天前

的時點價格。

②確定各成本要素的系數(shù)和固定系數(shù)，各成本要素的系數(shù)要根據(jù)各成本

要素對總造價的影響程度確定。各成本要素系數(shù)之和加上固定系數(shù)應

該等于1。

54.建筑安裝工程費用的價格調(diào)值公式：P91★

55.工程支付項目：

工程量清單項目分為：一般項目、暫列金額、計日工作。

⑴一般項目

這類項目的支付是以經(jīng)過監(jiān)理工程師計量的工程數(shù)量為依據(jù)，乘以工程

量清單中單價，其單價一般不變。

⑵暫列金額

暫列金額是指包括在合同中，供工程任何部分的施工，或提供貨物、材

料、設(shè)備或服務，或提供不可預料事件之費用的一項金額。

沒有工程師的指示，承包人不能進行暫列金額項目的任何工作。

⑶計日工作

計日工作指承包人在工程量清單的附件中，按工種或設(shè)備填報單價的日

工勞務費和機械臺班費，一般用于工程量清單中沒有合適項目，且不能

安排大批量的流水施工的零星附加工作。

56.施工成本控制的依據(jù)包括：

⑴工程承包合同；

⑵施工成本計劃；

⑶進度報告；

（4）工程變更。

57.施工成本控制的步驟：

（1）比較。

⑵分析。

在比較的基礎(chǔ)上，對比較的結(jié)果進行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差

產(chǎn)生的原因。這一步是施工成本控制工作的核心。

⑶預測。

（4）糾偏。

糾偏是施工成本控制中最具實質(zhì)性的一步。

⑸檢查。

58.材料費的控制

材料費控制按照“量價分離”原則，控制材料用量和材料價格。

材料用量的控制：

⑴定額控制：對有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額發(fā)料制

度

⑵指標控制：對沒有消耗定額的材料］則實行計劃管理和按指標控制的辦

法。

⑶計量控制：準確做好材料物資的收發(fā)計量檢查和投料計量檢查。

(4)包干計量：對部分小型及零星材料(如鋼丁、鋼絲等)，根據(jù)工程量計算

出所需材料量，將其折算成費用，由作業(yè)者包干使用。

59.贏得值(掙值)法

⑴贏得值法的三個基本參數(shù)

①已完工作預算費用5CWP：

指在某一時間已經(jīng)完成的工作(或部分工作)，以批準認可的預算為標

準所需要的資金總額。

已完工作預算費用(BCWP)=已完成工作量X預算(計劃)單價

②計劃工作預算費用BCWS

指根據(jù)進度計劃，在某一時刻應當完成的工作(或部分工作)，以預算

為標準所需要的資金總額。

計劃工作預算費用(BCWS)=計劃工作量X預算(計劃)單價

③已完工作實際費用ACWP

即某一時刻為止，已完成的工作(或部分工作)，所實際花費的資金總

額。

已完工作實際費用C4CWP)=已完成工作量X實際單價

⑵贏得值法的四個評價指標

①費用偏差CV

費用偏差(CV)=已完工作預算費用GBCWP)-已完工作實際費用(ACWP)

費用偏差(cv)>o：表示項目運行節(jié)支，實際費用未超出預算費用。

費用偏差(cv)vo：表示項目運行超出預算費用。

②進度偏差SV

進度偏差(SV)=已完工作預算費用(8CWP)-計劃工作預算費用(3CWS)

進度偏差(SV)>0：表示進度提前，即實際進度快于計劃進度。

進度偏差(S0VO：表示進度延遲，即實際進度落后于計劃進度。

③費用績效指數(shù)CPI

費用績效指數(shù)(CP/)=已完工作預算費用(5CWP)/已完工作實際費用(ACWP)

費用績效指數(shù)(CP/)>1：表示節(jié)支，即實際費用低于預算費用。

費用績效指數(shù)(CP/)V1：表示超支，即實際費用高于預算費用。

④進度績效指數(shù)SPI

進度績效指數(shù)(SP/)=已完工作預算費用(5CWP)/計劃工作預算費用(5CWS)

進度績效指數(shù)(SH)>1：表示進度提前，即實際進度比計劃進度快。

進度績效指數(shù)(SP/)V1：表示進度延誤，即實際進度比計劃進度拖后。

60.偏差分析的表達方式

⑴橫道圖法

橫道圖法具有形象、直觀、一目了然等優(yōu)點，能準確表達出費用的絕對

偏差，能一眼感受到偏差的嚴重性。缺點是信息量少。

⑵表格法

表格法是進行偏差分析最常用的一種方法。

表格法的優(yōu)點：

①靈活、適用性強；

②信息量大；