組織理論與設(shè)計

組織根本理論1目錄1當(dāng)今組織面臨的社會環(huán)境22當(dāng)今組織面臨的社會環(huán)境3當(dāng)今組織面臨的社會環(huán)境4當(dāng)今組織面臨的社會環(huán)境組織的社會環(huán)境3組織全球化激烈的競爭倫理和社會責(zé)任響應(yīng)的速度數(shù)字化的工作場所多樣性世界變得越來越小指令傳輸所需要的世界，已經(jīng)從幾年縮短到幾秒可各局部分布在最有利于開展業(yè)務(wù)的不同地方組織必須能在世界的任何地方都感到“身處家中〞全球化加強了企業(yè)間的聯(lián)系，給其經(jīng)營環(huán)境帶來了更多的競爭興旺國家所生產(chǎn)的商品或服與低薪國家所生產(chǎn)的競爭伴隨著越來越多的道德失誤和財務(wù)丑聞，組織受到前所未有的質(zhì)疑和審查，這要求組織和員工必須具備更高的倫理標準和職業(yè)標準。環(huán)境變化、組織的危機和不斷變化的顧客期望要求做出快速和果斷的反響今天的消費者希望產(chǎn)品和效勞能夠迎合自己確切的需求且越快越好組織已經(jīng)被信息技術(shù)包圍，這影響到其設(shè)計與管理員工的大量工作都在計算機上完成，出現(xiàn)虛擬團隊組織正在陷入電子網(wǎng)絡(luò)之中，而不是以獨立個體的形式參與競爭多樣化是任何組織都不可無視的現(xiàn)實隨著組織運營越來越全球化，勞動力和消費者的來源也趨于全球化什么是組織4整個組織是模糊和抽象的，并且可能分布在若干個地方?？梢哉f，組織是無形的。組織是由人及其相互之間的關(guān)系構(gòu)成。當(dāng)人們相互作用為了完成實現(xiàn)目標所需的基本活動，組織就存在了。組織，是指這樣的一個社會實體，它具有明確的目標導(dǎo)向和精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)與有意識協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng)，同時又同外包環(huán)境保持密切的聯(lián)系。組織的重要性5集結(jié)資源以達到期望的目標和結(jié)果有效地組織生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)促進創(chuàng)新使用現(xiàn)代制造技術(shù)以及計算機為基礎(chǔ)的技術(shù)適應(yīng)并影響變化的環(huán)境為所有者、顧客和員工創(chuàng)造價值適應(yīng)多樣化、倫理和員工激勵與協(xié)調(diào)等不斷發(fā)展中的挑戰(zhàn)比爾蓋茨曾斷言“現(xiàn)代組織是我們已經(jīng)見過的分配資源的最有效的方式。它能將偉大的思想轉(zhuǎn)變?yōu)椴豢伤甲h的大規(guī)模的消費者福祉人員比率職權(quán)層級職業(yè)化集權(quán)化專業(yè)化正規(guī)化情境變量結(jié)構(gòu)變量組織設(shè)計的變量組織設(shè)的變量是指組織中書面文件的數(shù)量。這些文件規(guī)定組織中的行為和活動。正規(guī)化通?？梢酝ㄟ^對組織內(nèi)的文件頁碼數(shù)目的簡單清點來衡量。是指組織的任務(wù)分解為各項獨立工作的程度。如果專業(yè)化程度高，每個員工就只執(zhí)行范圍狹小的工作，反之亦然。也稱勞動分工指有權(quán)做出決策的層級上下。如果斷策保持在高層，那么組織就是集權(quán)化的。當(dāng)決策授予較低的組織層級時，就是分權(quán)化。指員工的正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。當(dāng)員工需要較長時間的訓(xùn)練才能掌握工作時，該組織被認為具有較高的職業(yè)化程度。職業(yè)化一般通過員工的平均受教育年限來衡量。描述了組織中的報告關(guān)系和每個管理者的管理幅度〔即向某位主管報告工作的直接人數(shù)〕。層級和管理幅度是相關(guān)聯(lián)的。管理幅度較窄時，層級就傾向于增多，反之亦然。指人員在各職能、各部門中的配置，包括管理人員比率、事務(wù)人員比率、專業(yè)職能人員比率以及間接與直接人員的比率等。人員比率的測算是將各類人員的數(shù)量除以組織的員工總數(shù)。6組織文化組織規(guī)模環(huán)境技術(shù)目標與戰(zhàn)略情境變量結(jié)構(gòu)變量組織設(shè)計的變量組織設(shè)的變量目標和戰(zhàn)略決定了一個組織區(qū)別于其他組織的目的和競爭性技巧。目標常以書面方式陳述，作為公司目的的一種持久不變的說明。戰(zhàn)略是行動方案，是組織應(yīng)該對環(huán)境和達成組織目標而需要的資源分配和活動方案的描述。目標和戰(zhàn)略決定組織經(jīng)營的范圍和員工、客戶和競爭者之間的關(guān)系。指以組織中的員工人數(shù)來反映的組織的大小。規(guī)模可以針對整個組織，也可以針對其中的特定局部。因為組織作為一個社會系統(tǒng)，規(guī)模常以人數(shù)來衡量，其他尺度如銷售額或資產(chǎn)總額也反映組織的大小，但它們不反映社會系統(tǒng)中人員方面的規(guī)模。指組織將投入轉(zhuǎn)為產(chǎn)出所使用的工具、工藝方法和機械裝置。所關(guān)注的是組織如何產(chǎn)出提供給顧客的產(chǎn)品和效勞。包括組織邊界之外的所有因素。主要包括產(chǎn)業(yè)、政府、顧客、供給商和金融機構(gòu)等。指隱藏在組織中的由員工們共享的一套核心價值觀、信念、認知和標準等。根本價值觀會影響組織的倫理行為、對員工的承諾、效率水平及對顧客的效勞，并使組織的成員緊密地聯(lián)系在一起。組織文化并無書面化的說明，不過可以通過考察典故、口號、禮儀、穿著和辦公室布置等了解到。7正規(guī)化集權(quán)化專業(yè)化組織文化組織規(guī)模環(huán)境技術(shù)目標與戰(zhàn)略情境變量結(jié)構(gòu)變量組織設(shè)計的變量組織設(shè)的變量8人員比率職權(quán)層級職業(yè)化這11個變量是相互依存的。例如規(guī)模大、常規(guī)技術(shù)和穩(wěn)定環(huán)境中的組織，都傾向于創(chuàng)設(shè)一種具有較高的正規(guī)化、專業(yè)化和集權(quán)化的結(jié)構(gòu)。績效與效果9效率：指的是用來到達組織目標的資源量，是基于為獲得一定水平的產(chǎn)出而投入的必要的原材料、金錢和雇員的數(shù)量。效果：指的是組織到達其目標的程度。它是一個更廣的術(shù)語。效率是否提高了相對容易衡量，也相對容易實現(xiàn)，輸入輸出在一定范圍內(nèi)維持平衡，不會有太大的敏感性。而到達效果就不是一個簡單的事情，因為不同的人希望從組織中得到不同的東西，涉及到眾多利益相關(guān)者。很多組織正在用新技術(shù)來提供效率和效果，但為了到達好的效果，組織還需要清晰的聚焦目標，以及實現(xiàn)這些目標的適宜的戰(zhàn)略。利益相關(guān)者：就是與組織的績效有利害關(guān)系的的組織內(nèi)部和外部的任何群體。任何一個群體的滿意度水平都可以作為組織的績效和效果的指標來加以評估。組織的利益相關(guān)者10組織雇員：滿意度薪酬監(jiān)管顧客：高品質(zhì)的產(chǎn)品和效勞效勞價值債權(quán)人：良好的信譽度財務(wù)職責(zé)管理：效率效果政府：遵守法律、法規(guī)公平競爭工會：工人薪金支付福利社區(qū)：好的社團成員對社區(qū)事務(wù)有奉獻供給商：令人滿意的交易從采購中獲取收入所有人和股東：財務(wù)回報利益時常相互沖突，要同時滿足所有利益群體是非常困難的。利益群體非常不滿意時，不再支持組織，損害組織的未來績效和效果目標的實現(xiàn)管理者必須至少最小限度地滿足所有利益相關(guān)者的需要，小心地平衡著不同利益群體在確立組織目標和爭取到達效果中的需要和利益評估多重利益群體的滿意度是組織有效性的精確反映，特別是關(guān)于組織的適應(yīng)性。組織理論與設(shè)計的演進11組織理論并不是事實的聚集，而是對組織的一種思考和思維方式。組織理論提供了一種比其他方式能更準確并且深入地考察和分析組織的方法，這方法是建立在對組織設(shè)計和行為的類型及規(guī)律的認識的根底上。組織設(shè)計研究可以幫助管理者提高效率和效果，而且能夠提高組織生活的質(zhì)量。組織設(shè)計與管理的實踐是隨著整個社會歷史進程中的變化而相應(yīng)費開展演變的。組織理論與設(shè)計的演進12管理者要為每一項工作開發(fā)出精確、標準的程序，挑選具有適宜能力的個人，提供工資鼓勵以促使他們提高產(chǎn)量。效率就是一切層級制組織，既是管理者的任務(wù)是維持組織的穩(wěn)定和效率，管理人員應(yīng)該做思考的工作，而個人那么做管理人員告訴他們要做的事情。行政式組織，強調(diào)組織設(shè)計和管理以非人格的、理性的方式進行，通過如明確界定職責(zé)權(quán)限、一切活動予以標準的書面記載，及統(tǒng)一執(zhí)行標準的規(guī)章制度等措施實行這種理性。以行政管理原那么為根底，行政管理原那么考察的是作為整體的組織的設(shè)計和運行，著名的行政管理原那么有，亨利?法約爾提出的14項管理原那么。思考如何組織霍桑試驗，為組織理論帶來了重大的轉(zhuǎn)變，使其轉(zhuǎn)向關(guān)注人。人際關(guān)系和行為思想為管理和組織研究增添了新的篇章。關(guān)注人管理者們開始著眼于整個組織系統(tǒng)，包括外部環(huán)境，而不是依賴于嚴格的規(guī)制和層級。靈活的組織設(shè)計開始出現(xiàn)。考慮環(huán)境以員工和顧客為中心的新的公司文化產(chǎn)生，組織從團隊、扁平化層級等方面展開試驗?？紤]環(huán)境主張就是“視情況而定〞。管理方式取決于組織所面臨的情境條件。有效的組織必須在其結(jié)構(gòu)和外部的環(huán)境條件之間找到一種“最正確狀態(tài)〞。明茨伯格的組織類型13包括從事組織基本活動的人們實際負責(zé)生產(chǎn)組織的產(chǎn)品和服務(wù)完成投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的主體活動制造企業(yè)中的生產(chǎn)部門大學(xué)中的教研室和學(xué)生班級醫(yī)院中的醫(yī)療部門技術(shù)核心包括像工程師、研究人員和信息技術(shù)專家等。負責(zé)審視環(huán)境，探尋其中的問題、機會和技術(shù)發(fā)展動向幫助組織適應(yīng)環(huán)境、促進技術(shù)核心創(chuàng)新、助于組織的變革技術(shù)支持負責(zé)保持組織的順暢運行，包括人力與物力在內(nèi)的組織的維護。具體包括人員招聘和解雇、酬償和福利的確定、員工培訓(xùn)和發(fā)展等人力資源活動活動活活動，以及建筑物的清掃、機器設(shè)備的保養(yǎng)和維修等組織維護活動。管理支持負責(zé)為整個組織或主要事業(yè)部提供方向、戰(zhàn)略、目標和政策高層管理負責(zé)部門層次的執(zhí)行和協(xié)調(diào)。中層管理明茨伯格的組織類型14創(chuàng)業(yè)型結(jié)構(gòu)多元化結(jié)構(gòu)靈活型結(jié)構(gòu)專業(yè)型官僚結(jié)構(gòu)機械式官僚結(jié)構(gòu)技術(shù)核心技術(shù)支持管理支持高層管理中層管理在現(xiàn)實組織中，組織的5個根本構(gòu)成要素是相互交織在一起的，并且常承擔(dān)不止一個子系統(tǒng)的功能。明茨伯格認為組織的這個5個組成局部可以通過五種根本的組織構(gòu)型匹配在一起。管理者負責(zé)協(xié)調(diào)和指導(dǎo)系統(tǒng)的其他組成局部，但他們同時也可能參與到管理支持和技術(shù)支持的活動中。明茨伯格的組織類型15創(chuàng)業(yè)型結(jié)構(gòu)機械式官僚結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型結(jié)構(gòu)主要包括一個高層管理和多個處于技術(shù)核心的工作人員。組織高層，而非中層管理者或支持部門，直接對組織進行管理和協(xié)調(diào)。高層管理是這種結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵局部，組織指需要很少的支持性人員。組織的主要目標是生存，在行業(yè)中站穩(wěn)腳。是一種典型的新創(chuàng)小型公司。這種組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化和專業(yè)化很低，其簡單性和靈活性使組織能夠迅速行動，與較大的、缺乏協(xié)調(diào)性的組織進行競爭，因而比較適用于動態(tài)環(huán)境。機械式官僚結(jié)構(gòu)非常龐大，且比較成熟，擁有大規(guī)模生產(chǎn)的技術(shù)核心。這種組織構(gòu)型有精細的技術(shù)和管理部門，包括工程師、市場研究員和財務(wù)分析師，這些人員在大批量生產(chǎn)中心審查工作，并使工作慣例化和正規(guī)化。狹窄的中間管理區(qū)間屬于較高的控制層級，這種結(jié)構(gòu)的正規(guī)化和專業(yè)化程度高，而且以效率為主要目標。這種結(jié)構(gòu)適用于簡單穩(wěn)定的環(huán)境，由于官僚結(jié)構(gòu)適應(yīng)性差，所以它不適用于動態(tài)環(huán)境明茨伯格的組織類型16專業(yè)型官僚結(jié)構(gòu)中的技術(shù)核心局部是由專家組成的。技術(shù)支持人員數(shù)量極少，甚至沒有，因為組織的大多數(shù)人員都是專家。官僚支持人員比較多，他們?yōu)閷＜姨峁┍匾С?，處理組織的日常管理工作。組織最主要的目標是質(zhì)量和效果，雖然這種結(jié)構(gòu)有一定程度的專業(yè)化和正規(guī)化，但是出于技術(shù)核心的專家們擁有自主權(quán)。專業(yè)型組織提供效勞而非有形商品，而且它們的生存環(huán)境更加復(fù)雜。例如律師事務(wù)所和咨詢公司多元化結(jié)構(gòu)是一種比較成熟的組織結(jié)構(gòu)，組織規(guī)模較大，而且被分成不同的產(chǎn)品和市場事業(yè)部。組織的高層管理和高層技術(shù)支持相對較少。組織的管理支持人員較多，他們處理與各部門相關(guān)的文書工作。如圖中所示，在組織總部下面設(shè)有數(shù)個獨立的部門，中間局部凸起，說明中層管理在組織中發(fā)揮著關(guān)鍵作用。每一個獨立的部門都是一個機械式官僚組織，有自己的支持和管理人員，但這些部門有時也是創(chuàng)業(yè)型結(jié)構(gòu)、專業(yè)型官僚結(jié)構(gòu)或靈活結(jié)構(gòu)。通過將大型的機械式官僚結(jié)構(gòu)分解為不同的局部，多元化結(jié)構(gòu)可以幫助管理者解決組織因缺少靈活性而遇到的問題。專業(yè)型官僚結(jié)構(gòu)多元化結(jié)構(gòu)明茨伯格的組織類型17靈活型組織結(jié)構(gòu)是在復(fù)雜多變的環(huán)境中開展起來的，其設(shè)計目標是持續(xù)創(chuàng)新，滿足不斷變化的環(huán)境需求。組織中的中層管理、技術(shù)支持和管理支持在組織結(jié)構(gòu)的中間位置合并在一起。這種結(jié)構(gòu)包括了很多重疊的團隊而不是垂直的層級。組織擁有專業(yè)化的員工，提供技術(shù)支持和管理支持的員工是持續(xù)創(chuàng)新團隊和工程的一局部，而不是被安排在獨立的部門，員工們積極參與他們自己團隊的管理和支持。圖中用虛線表示的是生產(chǎn)中心，其與上面的工作流程及創(chuàng)新核心是分開的。如果組織實施標準化生產(chǎn)，生產(chǎn)會在生產(chǎn)中心進行，它與組織結(jié)構(gòu)上部的職業(yè)中心的持續(xù)創(chuàng)新是分開的。職業(yè)中心內(nèi)部的靈活型結(jié)構(gòu)是非常分散的。靈活型結(jié)構(gòu)的組織通常是一些較為年輕或開展中的組織，這些組織一般能變得非常龐大。靈活型結(jié)構(gòu)當(dāng)前的組織設(shè)計18明茨伯格提出的每一種組織結(jié)構(gòu)型都能從今天的組織中找到。當(dāng)今的組織結(jié)構(gòu)在一定程度上還留有19世紀出現(xiàn)的層級制、官僚制和正規(guī)化的足跡。今天動態(tài)環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)要求組織必須具備較強的靈活性和適應(yīng)性。所以很多組織開始從嚴格的垂直層級式結(jié)構(gòu)向靈活的、分散的的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，這種結(jié)構(gòu)強調(diào)橫行協(xié)作、廣泛的信息共享和適應(yīng)性。如今正在盛行的是學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織促進了組織溝通和協(xié)作，每個人都積極地去發(fā)現(xiàn)和解決問題，促使組織能夠持續(xù)地嘗試、開展和增強能力。下面就來比較一下，以高效率作為績效目標的組織和以持續(xù)學(xué)習(xí)為目標的組織的不同。高效率的績效和學(xué)習(xí)型組織19縱向型結(jié)構(gòu)正式控制系統(tǒng)競爭性戰(zhàn)略僵硬型文化常規(guī)的職務(wù)橫向型結(jié)構(gòu)適應(yīng)型文化充分授權(quán)角色合作性戰(zhàn)略信息共享系統(tǒng)機械系統(tǒng)范式自然生物系統(tǒng)范式穩(wěn)定的環(huán)境高效率的績效目標動亂的環(huán)境學(xué)習(xí)型組織高效率的績效和學(xué)習(xí)型組織20縱向型結(jié)構(gòu)正式控制系統(tǒng)競爭性戰(zhàn)略僵硬型文化常規(guī)的職務(wù)橫向型結(jié)構(gòu)適應(yīng)型文化充分授權(quán)角色合作性戰(zhàn)略信息共享系統(tǒng)機械系統(tǒng)范式自然生物系統(tǒng)范式穩(wěn)定的環(huán)境高效率的績效目標動亂的環(huán)境學(xué)習(xí)型組織組織結(jié)構(gòu)從上層到下層按照工作的相似性而將組織所要進行的活動加以歸并和分組。一般很少能形成跨職能部門的合作，整個組織的協(xié)調(diào)和控制是通過縱向的層級鏈，且決策權(quán)集中在高層管理者手中。從促進高效率的生產(chǎn)和技能的縱深發(fā)展角度看，這種結(jié)構(gòu)可能是相當(dāng)有效的。職權(quán)層級鏈為大型組織中的監(jiān)督和控制提供了一種有力的手段。從縱向型結(jié)構(gòu)向橫向型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變在迅速變化的環(huán)境中，不僅層級鏈符號過重，而且僅僅依靠高層管理者也很難對問題或機會做出足夠快速的反應(yīng)。摒棄了造成組織高層管理者與核心技術(shù)層工人之間的巨大的隔離的縱向結(jié)構(gòu)。圍繞著橫向的流程或過程，而不是職能部門來創(chuàng)設(shè)新的結(jié)構(gòu)?？v向的層級連得到明顯縮減，而且或許僅保留很少量的資深經(jīng)理人員從事傳統(tǒng)支持性的職能，如財務(wù)和人力資源管理。自我管理團隊成為學(xué)習(xí)型組織的基本工作單位。團隊包含了來自各職能領(lǐng)域的人員，因此，職能界限實際上消失了。高效率的績效和學(xué)習(xí)型組織21縱向型結(jié)構(gòu)正式控制系統(tǒng)競爭性戰(zhàn)略僵硬型文化常規(guī)的職務(wù)橫向型結(jié)構(gòu)適應(yīng)型文化充分授權(quán)角色合作性戰(zhàn)略信息共享系統(tǒng)機械系統(tǒng)范式自然生物系統(tǒng)范式穩(wěn)定的環(huán)境高效率的績效目標動亂的環(huán)境學(xué)習(xí)型組織職務(wù)：分配給每個人的范圍狹小的工作角色：動態(tài)社會系統(tǒng)的根本構(gòu)成局部。角色具有自我處置問題的權(quán)力和責(zé)任，允許員工運用其自主權(quán)和能力取得某種結(jié)果或?qū)崿F(xiàn)某一目標組織中，任務(wù)被分解為各個獨立的專門化的局部，就像一臺機器中的零件一樣。有關(guān)任務(wù)的知識和對任務(wù)的控制集中在組織的高層，員工被要求按命令行事。從執(zhí)行常規(guī)的職務(wù)向承擔(dān)經(jīng)充分授權(quán)的角色的轉(zhuǎn)變在學(xué)習(xí)型組織中，員工就在團隊或部門中扮演一個角色，而角色的任務(wù)可能不斷地被調(diào)整或被重新設(shè)定。很少有規(guī)那么或程序存在，對任務(wù)的控制和對信息的掌握，是在員工手中而不是在主管人員或高層經(jīng)理人員的手中。鼓勵員工在彼此之間及與客戶間的共同工作中解決問題。高效率的績效和學(xué)習(xí)型組織22縱向型結(jié)構(gòu)正式控制系統(tǒng)競爭性戰(zhàn)略僵硬型文化常規(guī)的職務(wù)橫向型結(jié)構(gòu)適應(yīng)型文化充分授權(quán)角色合作性戰(zhàn)略信息共享系統(tǒng)機械系統(tǒng)范式自然生物系統(tǒng)范式穩(wěn)定的環(huán)境高效率的績效目標動亂的環(huán)境學(xué)習(xí)型組織從正式控制系統(tǒng)向信息高度共享的系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變在創(chuàng)辦時間不長或規(guī)模較小的組織中，溝通通常是非正式的，很少設(shè)有正式的控制與信息系統(tǒng)。因為公司的高層領(lǐng)導(dǎo)常常在日常的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動中與員工們并肩工作。但當(dāng)組織規(guī)模擴大和變得復(fù)雜后，高層領(lǐng)導(dǎo)與技術(shù)核心層工人的距離拉大了，從而需要設(shè)立正式的系統(tǒng)來處理日益增多的龐雜信息，并鑒別出實際成績與既定標準和目標的偏差在學(xué)習(xí)型組織中，信息那么是效勞于另外一種完全不同的目的，也即通過信息的廣泛共享而使組織保持一種最正確的運行狀態(tài)。力求恢復(fù)到那種小型的創(chuàng)業(yè)型公司的狀態(tài)，所有員工都掌握了關(guān)于公司的全部信息，他們能夠快速地采取行動。為了增強學(xué)習(xí)能力，學(xué)習(xí)型組織還維持著與客戶、供給商甚至競爭者之間的開放式溝通。高效率的績效和學(xué)習(xí)型組織23縱向型結(jié)構(gòu)正式控制系統(tǒng)競爭性戰(zhàn)略僵硬型文化常規(guī)的職務(wù)橫向型結(jié)構(gòu)適應(yīng)型文化充分授權(quán)角色合作性戰(zhàn)略信息共享系統(tǒng)機械系統(tǒng)范式自然生物系統(tǒng)范式穩(wěn)定的環(huán)境高效率的績效目標動亂的環(huán)境學(xué)習(xí)型組織從競爭性戰(zhàn)略向合作性戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變在為高效率的績效目標而設(shè)計的組織中，戰(zhàn)略是有高層管理者制定，而后在整個組織中推行；高層管理人員動腦思考組織如何面對競爭而做出最好的反響，如何有效地使用資源和應(yīng)對環(huán)境的變化。學(xué)習(xí)型組織中是那些擁有充分信息并得到充分授權(quán)的員工以其日積月累的行動在為公司戰(zhàn)略的開展做出奉獻。由于所有的員工都與客戶、供給商保持著接觸并了解新的技術(shù)，因而他們能幫助鑒別客戶的需要及其解決方案，這樣也就能參與戰(zhàn)略的制定。另外，戰(zhàn)略還產(chǎn)生于與供給商、客戶甚至競爭對手的合伙關(guān)系中。學(xué)習(xí)型組織愿意分享最好的思想。最終，組織變成既是競爭者又是合作者，探索者尋找出學(xué)習(xí)和適應(yīng)的最正確方式。組織間的邊界正在擴散，公司經(jīng)常組建伙伴關(guān)系以應(yīng)對全球化的競爭，有時會參加某個模塊或參加電子化聯(lián)結(jié)的虛擬網(wǎng)絡(luò)組織。高效率的績效和學(xué)習(xí)型組織24縱向型結(jié)構(gòu)正式控制系統(tǒng)競爭性戰(zhàn)略僵硬型文化常規(guī)的職務(wù)橫向型結(jié)構(gòu)適應(yīng)型文化充分授權(quán)角色合作性戰(zhàn)略信息共享系統(tǒng)機械系統(tǒng)范式自然生物系統(tǒng)范式穩(wěn)定的環(huán)境高效率的績效目標動亂的環(huán)境學(xué)習(xí)型組織從僵硬型文化向適應(yīng)型文化的轉(zhuǎn)變學(xué)習(xí)型組織中的文化提倡開放、平等、持續(xù)的改進和變革。組織的成員對整個系統(tǒng)了如指掌，知道各個方面如何配合在一起，組織的各個局部之間以及組織與環(huán)境之間如何相互作用。整個組織的思想觀念放在了弱化組織內(nèi)的邊界以及與其他組織的邊界方面。組織停止了制造地位差距的活動，拋棄了顯示地位差異的標志物。每個成員都是對組織有益的奉獻者，而組織那么成為提供關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的場所，強調(diào)給予每個人關(guān)心和尊重，創(chuàng)造了一種促使人們大膽去嘗試、敢冒險甚至犯錯誤的組織氣氛，這些都促進了學(xué)習(xí)，使人們能夠充分發(fā)揮其潛能。組織要保持健康的狀態(tài)，就需要一種能鼓勵員工適應(yīng)外部環(huán)境變化的文化。然而，目前許多組織面臨的一個危險是，它的文化變成了一種僵硬式的，組織中的各種行為就像被混凝土凝固了似的。在穩(wěn)定環(huán)境中取得非凡成功的組織，往往在環(huán)境開始急劇變化時成為其過去成功的犧牲品。組織分析層次25部門A部門B部門C組織A組織B組織C組織D外部環(huán)境(跨組織的集合和社區(qū))組織分析層次群體分析層次個體分析層次個體是組織的根本構(gòu)成單位。個體之于組織就像細胞之于生物體一樣。比個體高一層次的是群體或部門，它們是為完成群體任務(wù)而在一起工作的個體的集合。再高一層次就是組織本身，組織是群體或部門集合而成的。組織本身可以集合成下一個更高的分析層次，即跨組織的集合體和社區(qū)，前者是指由假設(shè)干單個組織互動形成的組織群體，而后者中的其他組織，也構(gòu)成組織環(huán)境的重要局部。組織理論與設(shè)計的演進26關(guān)注人管理者的一項主要職責(zé)是通過設(shè)定目標和制定具有競爭力的戰(zhàn)略來對他們的組織進行成功的定位。一般來講，高層管理者指明組織開展的方向。他們設(shè)定組織的目標，并制定組織實現(xiàn)這些目標的戰(zhàn)略。本章的目的是幫助讀者了解組織所追求的目標類型，以及管理者為使組織到達這些目標所采取的一些競爭性戰(zhàn)略。組織設(shè)計總觀27外部環(huán)境機會威脅不確定資源可獲得性內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢劣勢獨特能力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格過去的績效首席執(zhí)行官高層管理團隊戰(zhàn)略管理確定使命和正式目標選擇經(jīng)營目標和競爭戰(zhàn)略組織設(shè)計結(jié)構(gòu)形式—學(xué)習(xí)或績效信息和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)人力資源政策和激勵組織文化組織間聯(lián)系績效結(jié)果資源效率目標實現(xiàn)度利益相關(guān)者沖突的價值觀組織開展方向制定的過程一般始于外部環(huán)境的時機與威脅的分析，包括環(huán)境變化程度和不確定性以及資源可獲得性的評價等。此外還要評估內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，確定本企業(yè)相對于行業(yè)中其他企業(yè)的獨特的能力。內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的競爭分析師戰(zhàn)略管理的核心。第二步是定義和說明組織的戰(zhàn)略意圖，從外部時機與內(nèi)部優(yōu)勢的匹配中確定企業(yè)的總體使命和正式目標，然后領(lǐng)導(dǎo)人形成具體的操作目標和戰(zhàn)略，以確定組織如何到達其總目標。組織設(shè)計總觀28外部環(huán)境機會威脅不確定資源可獲得性內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢劣勢獨特能力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格過去的績效首席執(zhí)行官高層管理團隊戰(zhàn)略管理確定使命和正式目標選擇經(jīng)營目標和競爭戰(zhàn)略組織設(shè)計結(jié)構(gòu)形式—學(xué)習(xí)或績效信息和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)人力資源政策和激勵組織文化組織間聯(lián)系績效結(jié)果資源效率目標實現(xiàn)度利益相關(guān)者沖突的價值觀組織設(shè)計是對戰(zhàn)略方案的管理和實施，反映了組織目標和戰(zhàn)略實現(xiàn)的途徑，這樣能使組織的精力和資源集中到實現(xiàn)這些使命和目標上來。組織的方向和目標是通過與結(jié)構(gòu)形式有關(guān)的決策來實現(xiàn)的，這里的決策不僅包括組織應(yīng)該以學(xué)習(xí)為導(dǎo)向還是以效率為導(dǎo)向進行設(shè)計，還包括了信息和控制系統(tǒng)、生產(chǎn)技術(shù)類型、人力資源政策、文化以及與其他組織的聯(lián)系等選擇。確定如何評價組織努力的結(jié)果，也即組織實現(xiàn)其目標的程度。圖中列了幾種評價方法。績效衡量結(jié)果要反響到內(nèi)部環(huán)境框架中，這樣，高層管理者就能對制定未來新目標和戰(zhàn)略所必須考慮的組織過去的績效做出評估說明戰(zhàn)略經(jīng)常是在組織的現(xiàn)有結(jié)構(gòu)中制定的，所以當(dāng)前的組織設(shè)計會約束或限制所制定的目標和戰(zhàn)略。然后現(xiàn)實中更經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，新的目標和戰(zhàn)略只是根據(jù)環(huán)境的需要來設(shè)定，然后高層管理再設(shè)法改變組織設(shè)計，以便實現(xiàn)預(yù)定的目標組織設(shè)計總觀29外部環(huán)境機會威脅不確定資源可獲得性內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢劣勢獨特能力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格過去的績效首席執(zhí)行官高層管理團隊戰(zhàn)略管理確定使命和正式目標選擇經(jīng)營目標和競爭戰(zhàn)略組織設(shè)計結(jié)構(gòu)形式—學(xué)習(xí)或績效信息和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)人力資源政策和激勵組織文化組織間聯(lián)系績效結(jié)果資源效率目標實現(xiàn)度利益相關(guān)者沖突的價值觀組織目標30戰(zhàn)略意圖：意味著組織將所有的精力和資源都用在那個最重要的、統(tǒng)一的和備受關(guān)注的總體目標上。佳能的“打敗施樂〞，可口可樂的“讓全世界的人都喝可口可樂〞競爭優(yōu)勢一個公司的核心競爭力是與它的競爭對手做得好的地方。公司的核心競爭力可能是高端研發(fā)、專業(yè)技術(shù)知識、程序效率，或者卓越的顧客服務(wù)。例如蓋洛德酒店依靠為大型集體會議提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)建立的競爭優(yōu)勢取得了蓬勃發(fā)展。使命說明組織存在的理由,描述組織的愿景、共享的價值觀和信念，及組織存在的意圖,對組織具有強有力的影響。常被載入組織的政策手冊和年度報告。是官方對組織力圖實現(xiàn)的經(jīng)營范圍和結(jié)果的正式說明,通常限定企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動，可能側(cè)重強調(diào)組織的價值觀及其特定的市場和客戶等。作為溝通的工具,向組織目前的以及未來的員工、顧客、投資者、供應(yīng)商與競爭對手傳達這一組織代表什么，又希望實現(xiàn)什么。向組織內(nèi)部與外部的利益相關(guān)者傳達組織的合法性，而這這些人則可能因為認同組織所表達出的目標而加入并忠于這一組織。核心競爭力競爭優(yōu)勢是指能將組織區(qū)別于其他競爭者，以及能為組織在市場中滿足顧客或客戶需求提供差異性支持的一種優(yōu)勢。為了適應(yīng)環(huán)境變化，戰(zhàn)略必須要隨時間改變，優(yōu)秀的管理者會密切關(guān)注那些要求組織在運營中進行變革的趨勢。管理者通過分析競爭者和內(nèi)外部環(huán)境來發(fā)現(xiàn)潛在的競爭機會，并從中學(xué)習(xí)到組織為了在行業(yè)中超越競爭對手必須獲取哪些新的能力。操作性目標生產(chǎn)目標創(chuàng)新及變革目標員工開展目標資源目標績效目標市場目標操作性目標指明了組織實際經(jīng)營過程所要到達的結(jié)果描述的是具體可衡量的結(jié)果而且常是關(guān)注較短時期內(nèi)的結(jié)果一般涉及組織所要完成的主要任務(wù)。給各項主要活動設(shè)定具體的目標，將為各部門的日常決策和行動提供方向指導(dǎo)。31操作性目標生產(chǎn)率目標創(chuàng)新及變革目標員工開展目標資源目標績效目標市場目標操作性目標盈利能力：凈收益、每股股票的受益或者投資回報率等其他總體目標還包括組織的成長和產(chǎn)出量指從環(huán)境中取得所需要的人力、物力和財力資源。為新建的工廠籌借資金，尋找廉價的原材料供給渠道，招聘高素質(zhì)的大學(xué)生等是指組織所希望到達的市場份額和市場地位。市場目標是營銷、銷售和廣告等部門的職責(zé)。涉及員工(包括管理人員和工人)的培訓(xùn)、升遷、平安及成長等。指利用所投入資源而產(chǎn)生出的產(chǎn)品的數(shù)量?？杀硎鰹槿〉妙A(yù)期產(chǎn)出而投入的資源量，如單位產(chǎn)品本錢、員工勞動生產(chǎn)率、員工平均資源消耗指組織內(nèi)部對環(huán)境的意外變化做出反響的準備程度及靈活性。常從開發(fā)某些特定的新效勞、新產(chǎn)品以及生產(chǎn)過程的角度來確定32正式目標＜——＞操作性目標操作性目標的重要性描述了組織的價值體反映了組織的主要任務(wù)使組織的存在具有合法性為員工提供行動方向、決策的指導(dǎo)和績效評價的標準操作性目標為員工提供了一種方向感，告訴員工他們正在為什么而工作。操作性目標的另一個重要作用是作為員工行為和決策的指南。適宜的目標是對個體行為的一種約束，保證員工將在組織和社會容許的范圍內(nèi)活動。這些目標有助于判斷關(guān)于組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新、員工福利和成功方面的決策是否適宜。操作性目標還提供了績效評價的標準。組織的績效水平，不管是以利潤、產(chǎn)量、員工滿意度、創(chuàng)新水平還是顧客投訴的數(shù)量來衡量，都需要一個評價的基準。操作性目標就是提供了這樣的衡量標準。33戰(zhàn)略選擇與設(shè)計34戰(zhàn)略：是指組織在于競爭環(huán)境相互作用中實現(xiàn)預(yù)定目標的方案。目標是確定組織所要到達的目的地，而戰(zhàn)略那么是確定組織如何到達那里。一個公司可能制定年銷售增長率為15%的目標，而到達這一目標的戰(zhàn)略可能包括加強廣告宣傳以吸引新的客戶，鼓勵銷售人員是客戶提高其平均購置量，以及收購生產(chǎn)類似產(chǎn)品的其他企業(yè)，等等戰(zhàn)略可以包括有助于到達目標的任何手段。制定戰(zhàn)略的實質(zhì)是組織能夠在開展與競爭對手不同的活動和開展與競爭對手相同的活動但比競爭對手做得更有效的這二者之間的抉擇。組織面臨

的競爭力量行業(yè)中新進入者的威脅可以增加現(xiàn)有企業(yè)的壓力，會迫使現(xiàn)有企業(yè)降低價格或者增加投資受到上訴四種力量的影響，同時也受到本錢和產(chǎn)品差異化的影響?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸分g的競爭替代者的能力受很多因素，主要包括本錢變化、新技術(shù)、轉(zhuǎn)變顧客忠誠度的社會趨勢和其他環(huán)境變化。權(quán)力較大的客戶可以壓低價格，要求得到更高質(zhì)量的產(chǎn)品和更好的效勞，這會導(dǎo)致供給商的本錢增加。沃爾瑪強大的、有實力的供給商可以索要一個較高的價格，可以限制效勞或質(zhì)量，還可以把本錢轉(zhuǎn)移給客戶。供給商的集中化程度和可替代性是決定供給商權(quán)力大小的重要因素。供應(yīng)商的權(quán)力新進入者的威脅購買者的權(quán)力替代者的威脅現(xiàn)有競爭者的競爭波特的競爭戰(zhàn)略模型——競爭力量35波特的競爭戰(zhàn)略模型——戰(zhàn)略模型36低本錢獨特性寬窄成本領(lǐng)先差異化競爭優(yōu)勢競爭范圍集中化集中低成本集中差異化波特的競爭戰(zhàn)略模型——戰(zhàn)略模型37低本錢獨特性寬窄成本領(lǐng)先差異化競爭優(yōu)勢競爭范圍集中低成本集中差異化采取本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織，竭力通過高效的設(shè)施、低廉的本錢以及嚴密控制的方法，使產(chǎn)品的生產(chǎn)效率高于競爭對手。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，亦稱低本錢戰(zhàn)略，就是試圖通過依靠比競爭對手更低的本錢來增加市場份額。本錢低的優(yōu)勢使公司能夠以低于競爭對手的價格提供具有相當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品，從中獲得可觀的利潤。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略主要關(guān)注的是穩(wěn)定性，而不是冒險或?qū)で髣?chuàng)新和成長的新時機。低本錢并不意味著低價格，但是在很多情況下，低本錢領(lǐng)導(dǎo)者會議較低的價格向消費者提供產(chǎn)品和效勞。另外，如果有替代品或潛在的競爭者參加到競爭行列中，低本錢的生產(chǎn)商也有較強的實力去抵御市場份額的喪失。波特的競爭戰(zhàn)略模型——戰(zhàn)略模型38低本錢獨特性寬窄成本領(lǐng)先差異化競爭優(yōu)勢競爭范圍集中低成本集中差異化在差異化戰(zhàn)略中，組織試圖使其產(chǎn)品或效勞與同行業(yè)中其他組織的產(chǎn)品或效勞相區(qū)別。成功的差異化戰(zhàn)略要求開展一系列花費高昂的活動，如產(chǎn)品研究和設(shè)計、高強度的廣告宣傳等。追求差異化戰(zhàn)略的公司需要有較強的營銷能力，還要求有創(chuàng)造力的員工花費時間和資源去尋求創(chuàng)新。差異化戰(zhàn)略由于使顧客忠誠于公司的品牌，從而能降低行業(yè)內(nèi)對手的競爭，并抵御替代品的威脅。這一戰(zhàn)略一般是面向那些不十分關(guān)心價格的顧客，因此可以獲得相當(dāng)高的利潤。組織可能利用廣告宣傳、產(chǎn)品的特色、附加的效勞或者新的技術(shù)等，使它的產(chǎn)品在顧客看來具有獨特性。波特的競爭戰(zhàn)略模型——戰(zhàn)略模型39低本錢獨特性寬窄成本領(lǐng)先差異化競爭優(yōu)勢競爭范圍集中低成本集中差異化采用集中化戰(zhàn)略的組織僅僅將目標集中在一個特定的區(qū)域市場或購置群體。在選定的較窄范圍的市場上，公司可努力地取得低本錢優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢。集中低本錢戰(zhàn)略的一個案例是位于圣路易斯的一個經(jīng)紀商社，它僅在美國農(nóng)村和小城鎮(zhèn)開拓業(yè)務(wù)，為投資者提供穩(wěn)健的長期投資效勞，并取得成功。其實，在沃爾瑪開展早期也曾采用集中低本錢戰(zhàn)略，那時候沃爾瑪只在城市郊區(qū)或小城鎮(zhèn)設(shè)立門店。。以一種隨機的方式對環(huán)境的威脅和機會做出被動的反應(yīng)。即沒有制定長期的計劃，也不明確指出組織的使命和目標。所采取的行動都似乎是未來滿足眼前的需要。試圖維持一個穩(wěn)定的企業(yè)，同時在周邊領(lǐng)域創(chuàng)新。試圖在現(xiàn)有產(chǎn)品線的高效率生產(chǎn)和新產(chǎn)品線的創(chuàng)造性開發(fā)之間取得平衡。關(guān)注穩(wěn)定甚至收縮，而不是冒險和尋求新的機會。力求保持現(xiàn)有的顧客，非尋求創(chuàng)新成長，關(guān)心內(nèi)部的效率和控制。處于衰退行業(yè)或穩(wěn)定的環(huán)境中的組織探索型戰(zhàn)略著眼于創(chuàng)新、冒險、尋求新的機會以及成長。該戰(zhàn)略適合于動態(tài)、成長中的環(huán)境，創(chuàng)造比效率重要。防御型探索型分析型反響型邁爾斯和斯諾的戰(zhàn)略分類模型40戰(zhàn)略與組織設(shè)計41邁爾斯和斯諾的戰(zhàn)略分類探索型戰(zhàn)略學(xué)習(xí)導(dǎo)向：靈活、機動、分權(quán)的結(jié)構(gòu)強大的研究開發(fā)能力防御型戰(zhàn)略效率導(dǎo)向：集權(quán)和嚴格的成本控制強調(diào)生產(chǎn)效率和降低管理費用嚴密的監(jiān)督；很少向員工授權(quán)分析型戰(zhàn)略效率和學(xué)習(xí)相平衡；在進行嚴格的成本控制的同時保持靈活性和適應(yīng)性產(chǎn)品的高效率生產(chǎn)；同時強調(diào)創(chuàng)造力研究及冒險的創(chuàng)新行為反映型戰(zhàn)略沒有明確的組織形式；根據(jù)現(xiàn)實情況的變化，組織設(shè)計特征會發(fā)生急劇的改變波特的競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略學(xué)習(xí)導(dǎo)向；靈活、寬松的行為、強有力的橫向協(xié)調(diào)強大的研究開發(fā)能力密切聯(lián)系顧客的價值觀和行動機制鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性、冒險和創(chuàng)新成本領(lǐng)先戰(zhàn)略效率導(dǎo)向；較強的集權(quán)、嚴格的成本控制、頻繁詳細的控制報告標準化操作程序高效率的采購和分銷系統(tǒng)嚴密的監(jiān)督；常規(guī)任務(wù)、很少向員工授權(quán)文化規(guī)模與生命周期環(huán)境技術(shù)戰(zhàn)略組織設(shè)計的其他影響因素組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計42組織效果的評價43組織的效果：就是指組織實現(xiàn)其目標的程度。效果是一個很廣泛的概念，它實際上將組織層次和部門層次的一系列因素都考慮在內(nèi)。效果可以用來評價組織多方面目標實現(xiàn)的程度，無論是正式目標還是操作性目標。效率是一個較狹義的概念，僅與組織內(nèi)部的工作有關(guān)。組織的效率是指生產(chǎn)單位產(chǎn)出所耗用的資源量。它可以用投入產(chǎn)出率來衡量。如果一個組織能用比其他組織更少的資源生產(chǎn)出同樣的產(chǎn)品，那么這個組織就更有效率。在許多情況下，效率和效果并不是相關(guān)的。組織效果的評價——傳統(tǒng)方法44資源投入組織內(nèi)部活動及過程產(chǎn)品和效勞產(chǎn)出資源評價法內(nèi)部過程評價法目標評價法組織的效果定義是組織獲得稀缺而又寶貴的資源并能成功整合和管理的絕對或相對能力。假設(shè)前提：即組織必須成功地獲得并管理有價值的資源，這樣組織才是有效的。廣義的講，資源評價方法所用的效果衡量指標包括以下幾個方面：討價還價能力。指組織從環(huán)境中獲取稀缺而又寶貴的資源的能力。組織決策者認知并準確理解外部環(huán)境真實特征的能力。管理者確保組織在日?；顒又欣糜行魏蜔o形資源取得杰出成績的能力。組織對環(huán)境變化做出反應(yīng)的能力。組織效果的評價——傳統(tǒng)方法45資源投入組織內(nèi)部活動及過程產(chǎn)品和效勞產(chǎn)出資源評價法內(nèi)部過程評價法目標評價法內(nèi)部過程評價指標包括：一個濃厚的和自適應(yīng)的公司文化和積極地工作氛圍運營效率，比如使用最小的資源完成目標。不間斷的橫向和縱向溝通成長和員工發(fā)展在內(nèi)部過程評價法中，效果是以組織內(nèi)部的健康狀態(tài)和效率來衡量的。一個有效的組織具有順暢、平滑的內(nèi)部過程：員工心情愉快，具有滿足感；各部門的活動相互配合、彼此相通，能保持高的生產(chǎn)率。這種方法不考慮組織的外部環(huán)境。組織效果的重要影響因素是組織利益既有資源所開展的活動。影響內(nèi)部健康狀態(tài)一個重要因素是員工間的人際關(guān)系。組織效果的評價——傳統(tǒng)方法46資源投入組織內(nèi)部活動及過程產(chǎn)品和效勞產(chǎn)出資源評價法內(nèi)部過程評價法目標評價法目標評價法包括識別組織的產(chǎn)出以及測評組織在何種程度上實現(xiàn)了這些目標。操作性目標是這種效果評價法所考慮的主要衡量指標，因為官方目標（使命）比較抽象，難以測量。目標評價法的指標主要包括：盈利能力——公司在花費了一定成本后希望從商業(yè)運營中得到的正面收益。市場份額——相對于競爭對手來說公司能夠占有的市場比率。成長能力——組織隨時間而擴大規(guī)模、增加利潤和擴大顧客群的能力產(chǎn)品質(zhì)量——組織提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力。組織效果的評價——平衡計分卡法47整體的使命戰(zhàn)略目標效果指標：組織活動是否有助于改善財務(wù)績效？如利潤，投資回報率效果指標：我們?yōu)轭櫩吞峁┑男谌绾?？如：顧客滿意度和顧客忠誠度績效指標：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是否為顧客和股東創(chuàng)造了價值？如訂單履約率效果指標：我們是否處于學(xué)習(xí)和變化中？如持續(xù)的流程改進、員工隊伍穩(wěn)定性顧客效勞內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)和成長財務(wù)績效組織結(jié)構(gòu)的根底48關(guān)注人當(dāng)今，很多組織變得越來越復(fù)雜，越來越?jīng)]有固定形式。組織結(jié)構(gòu)的趨勢正向外包、聯(lián)合和虛擬網(wǎng)絡(luò)開展。組織結(jié)構(gòu)49組織結(jié)構(gòu)的定義包含3個方面的關(guān)鍵要素：組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報告關(guān)系，包括職權(quán)層級的數(shù)目和主管人員的管理幅度。組織結(jié)構(gòu)確定了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式。組織結(jié)構(gòu)包括了確?？绮块T溝通、協(xié)作與力量整合的制定設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)圖是對組織的一整套根本活動和過程的形象化的表現(xiàn)。不僅說明了組織的各構(gòu)成局部和相互關(guān)聯(lián)的方式，而且也展現(xiàn)了各職位、各部門是如何整合為一個整體的。從信息分享觀看組織結(jié)構(gòu)50理想目標：將組織設(shè)計成能提供實現(xiàn)組織目標所必需的所有縱向和橫向信息流的這樣一種結(jié)構(gòu)形態(tài)。但是，縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系的選擇上，組織存在固有的矛盾。如果說縱向聯(lián)系手段的設(shè)計主要是為了實施控制，那么橫向聯(lián)系手段的設(shè)計那么是為了促進協(xié)調(diào)和合作，而后者常常意味著減弱控制。因此，組織設(shè)計最初要在兩類根本方案中做出抉擇：一是依照傳統(tǒng)的以效率為中心的組織設(shè)計，強調(diào)縱向的溝通和控制；二是采用現(xiàn)代的學(xué)習(xí)型組織設(shè)計，強調(diào)橫向的溝通和協(xié)調(diào)。從信息分享觀看組織結(jié)構(gòu)51為效率設(shè)計的縱向組織以縱向結(jié)構(gòu)為主任務(wù)專業(yè)化嚴密的層級鏈，規(guī)則多縱向溝通和報告系統(tǒng)很少設(shè)有團隊、任務(wù)小組和整合人員集權(quán)的決策以學(xué)習(xí)設(shè)計的橫向組織以橫向型結(jié)構(gòu)為主任務(wù)共享，授權(quán)松散的層級鏈，規(guī)則少橫向、面對面的溝通許多的團隊和任務(wù)小組分權(quán)的決策對效率和控制的重視是與任務(wù)專業(yè)化、職權(quán)層級、規(guī)章條理、正式報告制度、很少的團隊或任務(wù)小組、集權(quán)的決策等相關(guān)的。而對學(xué)習(xí)能力的重視那么與任務(wù)共擔(dān)、層級弱化、較少的規(guī)章條例、面對面的溝通、很多團隊或任務(wù)小組以及非正規(guī)的分權(quán)的決策等相關(guān)聯(lián)。分權(quán)的決策也就是意味著決策權(quán)力被下放到了更低的組織層次上。從信息分享觀看組織結(jié)構(gòu)——縱向信息共享52縱向信息共享，主要是為了組織的控制目的。為此，需要設(shè)計用于協(xié)調(diào)組織高層和基層間活動的縱向聯(lián)系。以確保，低層員工開展的活動應(yīng)該與高層的目標保持一致，而且高層經(jīng)理人員應(yīng)該得到有關(guān)低層活動及其完成情況的信息。層級安排規(guī)劃計劃縱向信息系統(tǒng)如果員工面臨某一問題又不知如何解決時，他可以將問題提交給上一層級。如果該層級能夠解決問題，則答案就順著層級鏈往下傳遞到低層。組織結(jié)構(gòu)圖中的垂直線就發(fā)揮溝通渠道的作用。只要問題和決策是經(jīng)常反復(fù)出現(xiàn)的，就可以制定出規(guī)則或程序，使員工知道該如何加以應(yīng)對，而不需要直接請示其主管人員。規(guī)則提供了一種標準的信息源，使員工能夠在無須事事都進行實際溝通的情況下協(xié)調(diào)地開展工作。計劃也可以為員工提供相對持久的信息。應(yīng)用最廣泛的計劃是預(yù)算。有了計劃周密的預(yù)算方法，低層的員工就可以在分配的資源額度內(nèi)獨立地工作。包括分送給管理者的各種定期報告、書面信息和以計算機為基礎(chǔ)的信息溝通等。能增強縱向信息溝通能力，使沿著層級鏈進行上下溝通更有效率。從信息分享觀看組織結(jié)構(gòu)——橫向信息共享53橫向聯(lián)系指的就是組織中跨部門橫向溝通和協(xié)調(diào)的程度。橫向溝通能夠消除部門之間的障礙，為員工提供協(xié)作的可能，以便集中力量實現(xiàn)組織的目標?？缏毮苄畔⑾到y(tǒng)可以使遍布組織的管理者和一線工人就各種問題、機會、活動和決策例行地交換信息。建立遍及組織的關(guān)系，以支持并加強跨越項目與地理界限的橫向協(xié)調(diào)。直接接觸指在某一問題共同影響的管理者或員工之間直接進行聯(lián)系。創(chuàng)設(shè)某一個特定的聯(lián)絡(luò)員角色和組建管理委員會。聯(lián)絡(luò)員隸屬于某一個部門，負責(zé)與其他部門進行溝通并實現(xiàn)協(xié)調(diào)。任務(wù)小組是由與某一問題相關(guān)的各部門的代表共同組成的一個臨時性的委員會。每位成員都代表一個部門的利益，并將組內(nèi)會議的信息帶回到該部門中。是僅以促進協(xié)調(diào)為任務(wù)的專門的職位或部門。不隸屬于任何一個要加以協(xié)調(diào)的職能部門，而是獨立于各個部門之外，負責(zé)多個部門之間的協(xié)調(diào)。有如項目經(jīng)理這樣的頭銜。專職整合人員團隊團隊是一種長久性的任務(wù)小組，而且經(jīng)常與專職整合人員一同使用。虛擬團隊，由在組織上或地理上分散的成員構(gòu)成，主要通過先進的信息技術(shù)進行溝通。從信息分享觀看組織結(jié)構(gòu)54團隊專職整合人員任務(wù)小組直接接觸信息系統(tǒng)低高低高協(xié)調(diào)人力資源和時間本錢這個圖反映了組織實現(xiàn)橫向聯(lián)系的各種機制。任何組織的管理者都可以從中選擇某些手段，用以增進橫向的協(xié)調(diào)。越是高級的手段，就越具有更強的橫向信息聯(lián)系能力，但是，在時間和人力消耗方面給組織造成的本錢負擔(dān)也相應(yīng)更大。不過，橫向溝通缺乏，各部門會發(fā)現(xiàn)難以同步工作，這樣就無法為組織總目標的實現(xiàn)做出奉獻。因此，當(dāng)組織需要較高的橫向協(xié)調(diào)時，管理者就應(yīng)該選用高層次的手段。職能組合事業(yè)部組合多重組合虛擬網(wǎng)絡(luò)組合橫向組合組織設(shè)計方案55規(guī)定的工作活動設(shè)立部門的目的是為了完成對組織有戰(zhàn)略意義的任務(wù)。當(dāng)組織越來越大，越來越復(fù)雜時，組織需要完成的職能也越來越多。一般而言，組織會設(shè)立新的部門或事業(yè)部以完成那些有價值的任務(wù)。報告關(guān)系，也稱指揮鏈，在組織圖中用垂直線表示，應(yīng)該是一條連續(xù)的權(quán)力線，她將組織中所有的成員連接起來，并顯示誰應(yīng)該向哪位主管報告工作。部門職責(zé)的確定以及報告關(guān)系的確立就決定了組織應(yīng)該如何將員工組織到各部門中。影響到員工個人，因為這些員工將擁有共同的主管，使用共同的資源，一起對部門的績效負責(zé)，并趨向于彼此認同和相互工作。報告關(guān)系部門組合方式員工圍繞直接為顧客提供價值的核心工程、首尾貫穿的工作、信息和物質(zhì)流來組織的。所有參與某一核心流程工作的員工都組織到一個小組內(nèi)，而不是分散于各職能部門中。一個組織同時采用兩種結(jié)構(gòu)組合方式。矩形結(jié)構(gòu)按照所生產(chǎn)的產(chǎn)品將人們組合在一起將執(zhí)行相似的職能或工作過程，或者提供相似的知識和技能的員工組合在一起。是一個集群，其組成局部相互獨立，松散地聯(lián)結(jié)在一起。部門就是為了共享信息、完成任務(wù)而通過電子化方式聯(lián)結(jié)在一起的獨立的組織.部門可以分散在世界的各個角落，而不一定必須集中在同一個地方。職能型結(jié)構(gòu)56職能型結(jié)構(gòu)：是將所有與特定活動相關(guān)的人的知識和技能合并在一起，從而為組織提供縱深的知識。組織從上到下按照相同的職能來將各種活動組合起來。當(dāng)深度技能對于組織目標的實現(xiàn)至關(guān)重要或當(dāng)組織需要通過縱向?qū)蛹夋溸M行控制和協(xié)調(diào)，以及當(dāng)效率是成功的關(guān)鍵因素的時候，職能型結(jié)構(gòu)是最正確的模式。換句話說，在橫向協(xié)調(diào)需要量較少的情況下，這種結(jié)構(gòu)可以是相當(dāng)有效的。優(yōu)點缺點實現(xiàn)職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟對環(huán)境變化反應(yīng)遲緩促進知識和技能的縱深發(fā)展可能導(dǎo)致決策堆積于高層，層級鏈超載促進組織實現(xiàn)職能目標導(dǎo)致部門間橫向協(xié)調(diào)差最適于只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的組織導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新對組織目標的認識有限職能型結(jié)構(gòu)57事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的顯著特點是：它是基于組織的產(chǎn)出過程來組合部門的。有時也稱作產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營結(jié)構(gòu)。優(yōu)點缺點適應(yīng)不確定性環(huán)境中的快速變化失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品責(zé)任和接觸點明確會使顧客滿意導(dǎo)致產(chǎn)品線間的協(xié)調(diào)差實現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)使跨產(chǎn)品線的整合和標準化變得困難使各單位能適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)或顧客不利于能力的縱深發(fā)展和技術(shù)的專業(yè)化最適于提供多種產(chǎn)品的大型組織決策的分權(quán)化地區(qū)型結(jié)構(gòu)58地區(qū)型結(jié)構(gòu)：是依據(jù)組織的用戶或顧客來組合的。不同地區(qū)可能會有不同的口味和需要。每個地區(qū)單位可以包括該地區(qū)產(chǎn)品或效勞的生產(chǎn)和銷售所需的所有職能。而，國家級機構(gòu)負責(zé)提供品牌、協(xié)調(diào)籌款活動并擔(dān)負某些共同的管理職能，而日常控制與決策活動那么授權(quán)給地方性或地區(qū)性結(jié)構(gòu)來運作。區(qū)域分部型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點與事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的組織優(yōu)缺點相似。具體就是，組織能夠適應(yīng)各自所效勞地區(qū)的特殊的需要。員工會認同地區(qū)目標，而不是國內(nèi)目標。這種結(jié)構(gòu)強調(diào)了地區(qū)內(nèi)的橫向協(xié)調(diào)，而不是跨地區(qū)間的或國內(nèi)總部的聯(lián)系。這樣結(jié)構(gòu)形式可以將管理者和員工的精力集中在滿足特定地區(qū)的顧客需要和銷售目標上。矩陣型結(jié)構(gòu)59矩陣型結(jié)構(gòu)：就是實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)多重組合的一種方式，如同時按照產(chǎn)品和職能或者產(chǎn)品和地區(qū)進行部門組合?？偛秘攧?wù)部門財務(wù)會計員預(yù)算分析員管理會計員工程部門產(chǎn)品設(shè)計師繪圖員電機設(shè)計師采購部門采購員采購員采購員營銷部門市場研究員廣告專家市場策劃員A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理矩陣是一種強有力的橫向聯(lián)系方式。其獨特之處是同時使用產(chǎn)品事業(yè)部〔橫向的〕和職能〔縱向的〕結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品經(jīng)理得到了與職能經(jīng)理同等的正式的職權(quán)。矩陣型結(jié)構(gòu)——適用條件60條件1：存在跨產(chǎn)品線共享稀缺資源的壓力，且組織只具有中等規(guī)模，擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線。條件2：環(huán)境壓力是組織需要提供兩方面或更多方面的關(guān)鍵產(chǎn)出，如深度開展的專業(yè)技術(shù)知識〔職能型結(jié)構(gòu)〕和不斷更新的產(chǎn)品〔事業(yè)部型結(jié)構(gòu)〕。條件3：組織的環(huán)境領(lǐng)域不僅復(fù)雜，而且充滿不確定性。在上述3個條件下，必須使縱向和橫向的職權(quán)線得到同等的成認。矩陣型結(jié)構(gòu)正是在傳統(tǒng)縱向?qū)蛹夋湹母咨险脚鋫錂M向的團隊，并設(shè)法保持兩條線上權(quán)力的平衡。兩種變形的矩陣型結(jié)構(gòu)：職能矩陣和產(chǎn)品矩陣。在職能矩陣中，職能經(jīng)理擁有更大的職權(quán)，而工程經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理只是協(xié)調(diào)各產(chǎn)品線的活動。產(chǎn)品矩陣中，工程經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理擁有更大的職權(quán)，職能經(jīng)理只是將有專門技術(shù)的人員分派到各工程中，并在需要時提供專業(yè)技能的建議。矩陣型結(jié)構(gòu)——優(yōu)缺點61優(yōu)點缺點獲得滿足顧客雙重需要所必需的協(xié)調(diào)導(dǎo)致員工面臨雙重的職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從和混亂感促使人力資源在多種產(chǎn)品線之間得到靈活的共享意味著員工需要有良好的人際技能并接受高強度的訓(xùn)練適應(yīng)不確定性環(huán)境中頻繁變化和復(fù)雜決策的需要耗費時間，需要頻繁開會協(xié)調(diào)及討論沖突的解決方案為職能和產(chǎn)品兩方面技能的發(fā)展提供了機會除非員工理解這種模式，并采用像大學(xué)那樣的而不是縱向的關(guān)系方式，否則難以奏效最適于擁有多種產(chǎn)品線的中等規(guī)模的組織需要做出很大努力來維持權(quán)力的平衡橫向型結(jié)構(gòu)62橫向型結(jié)構(gòu)：是按照核心流程來組織員工。組織常通過流程再造轉(zhuǎn)化為橫向型結(jié)構(gòu)的。與以往將工作劃分為不同職能部門中狹窄的職務(wù)不同，橫向型結(jié)構(gòu)強調(diào)的是橫向貫穿整個組織的核心流程，將員工按團隊組織起來，共同工作、效勞顧客。高層管理團隊流程主管團隊1團隊1團隊3顧客市場分析研究產(chǎn)品策劃檢測流程主管團隊1團隊1團隊3顧客分析采購物流分銷新產(chǎn)品開發(fā)流程采購和后勤流程橫向型結(jié)構(gòu)——特征63按職能核心流程而不是僅根據(jù)任務(wù)、職能或地區(qū)來設(shè)立結(jié)構(gòu)。消除了部門之間的界限。自我管理的團隊取代個人成為組織設(shè)計和績效評估的依據(jù)。流程主管對各自的核心流程負全面責(zé)任團隊中的成員具有所需的技能和工具，受到鼓勵，授權(quán)讓他們做出對團隊績效有重大關(guān)系的決策。團隊成員還得到對方面的訓(xùn)練，能完成多種工作。團隊需要具備完成一項重要組織任務(wù)所必需的綜合技能。團隊有權(quán)自主而獨立性地思考問題，并對出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)做出靈活的反響。顧客推動著橫向型組織。組織是按照流程最終的績效目標〔即基于顧客帶來的價值〕以及顧客滿意度、員工滿足感和財務(wù)奉獻等指標來衡量。組織的文化是一種開放式的，充滿信任和合作，并注重持續(xù)的改進，強調(diào)對員工的授權(quán)和責(zé)任，關(guān)注員工的前途。橫向型結(jié)構(gòu)——優(yōu)缺點64優(yōu)點缺點促進組織對顧客需要的變化做出靈活而快速的反應(yīng)確定核心流程較為困難，而且耗費時間將員工注意力引向為顧客生產(chǎn)和提供價值要求對組織文化、工作設(shè)計、管理哲學(xué)、信息和獎酬系統(tǒng)做出變革每個員工都對組織目標有寬廣的認識傳統(tǒng)的管理者可能有阻力，因為他們得放棄權(quán)力和職權(quán)促進員工注重團隊工作和合作需要極大地加強員工培訓(xùn)，使他們能在橫向型團隊環(huán)境中有效地工作通過提供分享責(zé)任、制定決策及對結(jié)果負責(zé)的機會提高員工的生活質(zhì)量可能會制約技能的縱深發(fā)展虛擬網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)和外包65外包，是在與其他公司簽訂合同，將本公司的某些職能，如制造、信息技術(shù)或信用評估等移交給其它公司來做。外包，使得組織間的界限變得非常模糊。在虛擬網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)，或者說模塊化結(jié)構(gòu)中，企業(yè)簽訂合同，將許多甚至大局部主要流程外包給不同的公司，并通過一個很小的總部來協(xié)調(diào)它們的活動。網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的理念，是企業(yè)應(yīng)當(dāng)把精力集中在自己做得最好的事情上，再把其他所有事情都交給擅長這些事情的公司，從而以最少的代價做最多的事。虛擬網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)以自由市場模式代替了傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壷?。轉(zhuǎn)包商可以根據(jù)自己的需求的變化流入或流出這一系統(tǒng)。66虛擬網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)和外包優(yōu)點缺點使小型組織能在全球范圍內(nèi)獲取人才和資源管理人員無法對眾多的活動與員工進行直接控制公司無須在工廠、設(shè)備或分銷設(shè)施上大量投資便可即時擴大經(jīng)營范圍需要花費大量時間來管理與簽約伙伴的關(guān)系和沖突組織高度靈活，迅速應(yīng)對需求的變化一旦合作組織經(jīng)營失敗或退出該行業(yè)，則組織存在著失敗的風(fēng)險減少了行政管理費用由于員工感到自己隨時會被外部簽約服務(wù)所取代，員工忠誠度和公式文化可能會很弱混合型結(jié)構(gòu)67總裁法律顧問人力資源主管技術(shù)副總裁財務(wù)服務(wù)副總裁潤滑油副總裁燃料副總裁化學(xué)制品副總裁職能結(jié)構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)混合型結(jié)構(gòu)68董事兼流程主管副總裁兼總經(jīng)理財務(wù)部戰(zhàn)略與溝通部人力資源部董事兼流程主管董事兼流程主管團隊團隊配件供給與物流組團隊技術(shù)支持組汽車維修效勞組職能結(jié)構(gòu)橫向型結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)設(shè)計的應(yīng)用69職能型結(jié)構(gòu)設(shè)有跨職能團隊或整合人員的職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)橫向型結(jié)構(gòu)虛擬網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)縱向型：控制、效率穩(wěn)定性、可靠性橫向型