浙江大學《862管理學》歷年考研真題及詳解

目錄

2012年浙江大學管理學（代碼862）考研真題（回憶版，不完整）

2011年浙江大學管理學（代碼862）考研真題（回憶版，不完整）

2010年浙江大學管理學（代碼862）考研真題

2010年浙江大學管理學（代碼862）考研真題及詳解

2009年浙江大學管理學（代碼862）考研真題

2009年浙江大學管理學（代碼862）考研真題及詳解

2008年浙江大學管理學（代碼862）考研真題

2008年浙江大學管理學（代碼862）考研真題及詳解

2007年浙江大學管理學（代碼477）考研真題

2007年浙江大學管理學（代碼477）考研真題（含答案）

2006年浙江大學管理學（代碼477）考研真題

2006年浙江大學管理學（代碼477）考研真題（含答案）

2012年浙江大學管理學（代碼862）考研真

題（回憶版，不完整）

浙江大學2012攻讀碩士學位研究生入學考試試題

考試科目：管理學科目代碼：862

一、選擇題

比較簡單。

二、名詞解釋

1．工作特征模型

2．控制點

3．核心能力

4．特許經(jīng)營

5．不確定性規(guī)避

6．商業(yè)計劃書

三、簡答題

1．什么是霍桑實驗得出的結論？霍桑研究對哪些領域做出了貢

獻？

2．管理跨度正在朝著什么方向演變？影響管理跨度的因素有哪

些？

3．什么是機械式組織和有機式組織的區(qū)別？

4．說出評分表法和關鍵事件法的各自的優(yōu)缺點。

5．什么是創(chuàng)業(yè)精神的三個主題以及在實際中的影響。

6．什么是自我服務偏見，這對管理者在工作中有什么啟示？

7．什么是授權？為什么要授權？授權對員工的要求有哪些？

四、論述題

1．根據(jù)調查，具有責任意識的員工比沒有的員工的績效要高出

57%，請結合實例說說為什么具有責任意識可以提高績效。

2．引入ERP系統(tǒng)的組織90%以上都沒有達到預期績效，請根據(jù)變革

的理論說說為什么。

五、案例分析

題目大致說的是作為民企的宅急送的三次戰(zhàn)略轉型，前兩次都比較

成功，然而第三次轉型發(fā)生在2008年，由于外部環(huán)境包括08年的雪災、

奧運會，還有金融危機的影響，對宅急送造成很大影響，此外宅急送自

身擴張過快成本加大，分公司、子公司權限過高，管理不力，以及經(jīng)常

被查出運違禁物品所折射出來的微觀管理缺陷。

問題：

1．運用SWOT分析法分析宅急送的第三次轉型。

2．作為民企，宅急送在戰(zhàn)略轉型和擴張時應該注意什么問題。

3．如果你作為宅急送的決策者，你在戰(zhàn)略轉型時會做什么？

2011年浙江大學管理學（代碼862）考研真

題（回憶版，不完整）

浙江大學2011攻讀碩士學位研究生入學考試試題

考試科目：管理學科目代碼：862

一、單選題（2*10=20分）

二、名詞解釋（3*6=18分）

1．小集團控制

2．工作分析

3．六西格碼

4．社會創(chuàng)業(yè)

5．高績效工作實務

6．群體思維

三、簡答題（8*7=56分）

1．為什么領導者事前要進行計劃？

2．目標市場選擇主要考慮的因素是什么？

3．對組織及其成員來說，為什么“強文化”比“弱文化”的影響要

大？

4．績效考評的信度和效度及其相互關系。

5．辨析社會義務、社會響應及社會責任的區(qū)別和聯(lián)系。

6．影響集權與分權的因素。

7．如何實施有效的價值鏈管理？

四、論述題（15*2=30分）

1．有人認為“當今的員工一生中要受雇于多個雇主，因此企業(yè)沒有

必要再為員工制定個人職業(yè)生涯規(guī)劃”。你同意這種觀點嗎？為什么？

2．學習型組織與傳統(tǒng)型組織的區(qū)別在哪里？管理者如何建立學習

型組織？

五、案例題（26分）

案例的大概意思就是某企業(yè)的生產(chǎn)管理部門這些年來通過溝通、激

勵、目標管理等方法獲得了成功，現(xiàn)在部門員工普遍驕傲起來，部門經(jīng)

理十分焦慮，決心尋找出路。有三個問題：

1．這個部門從前很成功的原因是什么？

2．該部門面臨的什么類型的管理問題？

3．如何解決這些問題？

2010年浙江大學管理學（代碼862）考研真

題

浙江大學2010攻讀碩士學位研究生入學考試試題

考試科目：管理學科目代碼：862

一、單項選擇題（每題2分，共20分）

1．當一個管理者組織制訂公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進一步發(fā)展時，他

扮演的管理角色是明茨伯格所說的（）。

A．領導者

B．發(fā)言人

C．企業(yè)家

D．混亂駕馭者

2．對于一個生產(chǎn)兒童飲料的企業(yè)，下列因素中哪個因素是其具體

環(huán)境因素?（）

A．人口數(shù)量

B．兒童口味

C．家庭收入

D．計劃生育政策

3．小劉的領導要求她解釋其所屬部門的實際開支與公司預算數(shù)額

不符之處。在此，這位領導執(zhí)行的是（）這種管理職能。

A．計劃

B．組織

C．領導

D．控制

4．當企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己生產(chǎn)的產(chǎn)品存在安全隱患時，主動召回該產(chǎn)品

是在實踐（）。

A．社會響應

B．道德準則

C．社會義務

D．社會責任

5．決策制定者的注意力有重點地選擇了事物的某些方面，而摒棄

別的方面，這是（）。

A．錨定效應

B．框架效應

C．有效性

D．選擇性認知

6．一家公司董事會通過決議，計劃在重慶建立汽車制造廠，建設

周期為一年，需完成基礎建設、設備安裝、生產(chǎn)線調試等系列工作，

（）技術最適合來協(xié)調各項活動的資源分配。

A．甘特圖

B．負荷圖

C．PERT網(wǎng)絡分析

D．線性規(guī)劃

7．（）的結構設計使企業(yè)可以把精力集中在自己做得最好的

業(yè)務上，而把其他業(yè)務活動外包給這方面做得最好的公司。

A．網(wǎng)絡組織

B．虛擬組織

C．無邊界組織

D．項目型組織

8．如果管理者非常重視組織成員的高滿意度，則（）溝通網(wǎng)

絡是最有效的。

A．輪式

B．全通道式

C．小道消息

D．鏈式

9．歸因常常存在各種偏差。當管理者低估內部因素對員工行為的

影響而高估外部因素對員工行為的影響時，管理者（）。

A．表現(xiàn)出自我服務偏見

B．犯了基本歸因錯誤

C．曲解了員工的控制點

D．犯了假設相似性的錯誤

10．衡量公司運用其資產(chǎn)效率程度的比率為（）。

A．總資產(chǎn)周轉率

B．流動性比率

C．投資回報率

D．速動比率

二、名詞解釋（每題3分，共18分）

1．標桿比較

2．斜向溝通

3．商業(yè)模式

4．愿景規(guī)劃型領導

5．組織發(fā)展

6．暈輪效應

三、簡答題（每題8分，共56分）

1．科學管理理論對于中國企業(yè)有何指導意義?

2．目標管理的基本思想是什么?

3．什么是360度反饋法?此類方法在具體使用時應注意哪些方面的

問題?

4．在公平理論中，分配公平與程序公平分別對員工產(chǎn)生哪些方面

的影響?這些結果對實踐管理者有何啟示?

5．組織績效衡量標準主要有哪些?

6．互聯(lián)網(wǎng)對組織溝通帶來了哪些影響?

7．簡述價值鏈管理與供應鏈管理的區(qū)別。

四、論述題（每題15分，共30分）

1．有人說，“創(chuàng)業(yè)精神只適用于企業(yè)創(chuàng)立的階段?！蹦阏J同這種觀

點嗎?為什么?

2．試根據(jù)管理學中對外部環(huán)境的認識，分析中國企業(yè)當前所面臨

的外部環(huán)境情況，并說明這些環(huán)境因素對中國企業(yè)的可能影響。

五、案例分析（本題26分）

“我要讓他們知道我的價值?！睉c騰公司（化名）銷售部總經(jīng)理余鐘

平（化名）獨自站在自己辦公室窗前，望著窗外馬路上熙熙攘攘趕著回

家的車流，終于下定了離開慶騰公司的決心。

這天公司里發(fā)上一年的年終獎，也就是民企老板俗稱的紅包。余鐘

平本來以為這次的紅包會大一些，但沒想到比去年還少!雖然由于市場

越來越激烈，利潤額與去年比略有下降，但銷售額漲了不少啊!

余鐘平是慶騰公司的銷售部總經(jīng)理。慶騰公司目前已經(jīng)是國內機械

設備行業(yè)的龍頭老大，雖然與幾家跨國公司還有差距，但差距正在日益

縮小。余鐘平認為，這其中有很大部分是自己的功勞。每當想到這些，

他就感到無比的自豪。

五年前，他還是一家著名外企的銷售員，但是，余鐘平知道，自己

的目標不止于此，至少也希望能夠做到銷售總監(jiān)。但余鐘平知道爬到那

個職位是非常難的，這不僅是由于能力的問題，更重要的是那層看不見

的“玻璃天花板”。雖然這些外企不斷在造勢“本地化”，但真的要做到這

個職位并不容易。因此，當相對還比較弱小的慶騰公司通過獵頭想挖自

己當銷售經(jīng)理時，他還是感覺到了那真實的誘惑。

當時慶騰公司盡管規(guī)模不算大，但所處的行業(yè)市場卻很大，跟老板

劉成勇（化名）深談了一次之后，余鐘平發(fā)現(xiàn)劉為人不錯，而且有眼光

和魄力，敢于放權，于是決定到民營企業(yè)里感受一下創(chuàng)業(yè)的激情，大展

一番拳腳。這一決定可以說是冒著風險，因為底薪水平只有原公司的一

半，但提成要高出20％。

事實證明這是個雙贏的決定。余鐘平走馬上任后，慶騰的銷售額增

長了近4倍，他也被提拔為銷售部總經(jīng)理，個人總收入也遠遠超過了原

來的水平。

但是，余鐘平在最近半年，心情越來越沉重了。公司從咨詢公司挖

來的人力資源總監(jiān)半年前找自己談話，說公司現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到一定階段

了，要抓業(yè)務，但更要加強管理。作為銷售部總經(jīng)理，余鐘平更多地擔

當著沖鋒陷陣的角色，而在團隊管理和輔導教練的角色方面做得不夠，

個人業(yè)績雖然很突出，總體銷售額也在上升，但是轉化人均銷售收入上

升不明顯，團隊士氣也有待提高。

同時，公司決定調整銷售部總經(jīng)理的薪酬結構，在底薪上浮2500元

的同時，提成比例由原來的8％調整為3％。

對于余鐘平來說，這不是明擺著降收入嗎?所以他堅持沒同意。而

此時，劉成勇也明顯感覺到余鐘平是個銷售高手，但還不是一個管理人

才，自從余鐘平拒絕薪酬調整后，劉成勇盡管沒有再強求，但心中也十

分不愉快?，F(xiàn)在銷售人員隊伍并不穩(wěn)定，人員流動頻繁，給培訓和企業(yè)

的進一步發(fā)展帶來了很大的困難。光靠余鐘平一個人顯然是不夠的。于

是他找余鐘平談話，要求他多學習一些管理技能，注意培養(yǎng)下屬，如果

有需要，可以去參加一些培訓，費用公司可以報銷。

盡管這是劉成勇給余鐘平的一次機會，但余鐘平卻不認為自己需要

學習什么管理技能。做銷售，只要有業(yè)績不就行了么。至于銷售人員，

本來這個職業(yè)的流動性就大，又不單單是慶騰公司的銷售員流動多。他

認為，公司之所以找這些理由，以及對薪酬結構進行調整，無非是自已

幫公司做大了，嫌他報酬高，不想要他繼續(xù)留在這里干了。既然如此，

自己也沒有必要厚著臉皮留在這里了，于是他決定跳槽。

面對辭職信，劉成勇挺意外，他覺得余鐘平人還是不錯的。盡管公

司已經(jīng)有不少人打小報告說余鐘平擅權，他還是肯定他的能力。余鐘平

對企業(yè)的發(fā)展也作出了很大的貢獻，企業(yè)今后的發(fā)展也還需要像他這樣

敢創(chuàng)肯干的人，自己放權給他，并提供學習機會讓他提高管理水平，是

希望他能夠發(fā)揮更大的作用，卻沒想到會發(fā)生這種情況。

問題：

1．銷售高手與合格的管理者有何區(qū)別?銷售高手要轉換成為合格的

管理者，必須做好哪些方面的角色轉換?

2．銷售人員流動率高，是不是如余鐘平所述的正常現(xiàn)象?為什么?

3．公司為什么要對余鐘平的薪酬進行調整?你如果是劉成勇，你認

為應該如何對待余鐘平?

4．如果你是余鐘平，你認為應該如何看待公司的行為?自己應該怎

樣做，才能取得雙贏的結果?

2010年浙江大學管理學（代碼862）考研真

題及詳解

浙江大學2010攻讀碩士學位研究生入學考試試題

考試科目：管理學科目代碼：862

一、單項選擇題（每題2分，共20分）

1．當一個管理者組織制訂公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進一步發(fā)展時，他

扮演的管理角色是明茨伯格所說的（）。

A．領導者

B．發(fā)言人

C．企業(yè)家

D．混亂駕馭者

【答案】C

【解析】明茨伯格將管理者的角色分成三類：人際關系角色、信息

傳遞角色和決策制定角色：人際關系角色包括掛名首腦、領導者、聯(lián)絡

者；信息傳遞角色包括監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人；決策制定角色包括企

業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。管理者制定公司戰(zhàn)略以尋求

企業(yè)進一步發(fā)展屬于決策制定角色，其扮演的管理角色是企業(yè)家。

2．對于一個生產(chǎn)兒童飲料的企業(yè)，下列因素中哪個因素是其具體

環(huán)境因素?（）

A．人口數(shù)量

B．兒童口味

C．家庭收入

D．計劃生育政策

【答案】B

【解析】企業(yè)的外部環(huán)境可分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。一般環(huán)境：

包括那些對組織有潛在影響，但其相互關系尚不清晰的力量。這些力量

主要有經(jīng)濟、政治、社會和技術因素。具體環(huán)境是與實現(xiàn)組織目標直接

相關的那部分環(huán)境。B項屬于具體的環(huán)境要素，ACD三項屬于一般環(huán)境

要素。

3．小劉的領導要求她解釋其所屬部門的實際開支與公司預算數(shù)額

不符之處。在此，這位領導執(zhí)行的是（）這種管理職能。

A．計劃

B．組織

C．領導

D．控制

【答案】D

【解析】計劃是對行動的預先設計，它是在決策目標的指導下，以

預測工作為基礎，對實現(xiàn)目標的途徑作出具體安排的一項活動；組織是

兩人或兩人以上有意識加以協(xié)調活動的權力系統(tǒng)；領導是指影響個人或

群體在某種特定條件下向目標邁進的行為或力量，即領導是一種行為或

影響；控制是指監(jiān)督各項活動，以保證它們按計劃進行并糾正各種重要

偏差的過程；題中，小劉的領導要求她解釋實際開支與預算不服屬于領

導監(jiān)督下屬，并糾正偏差的的活動，屬于控制管理職能。

4．當企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己生產(chǎn)的產(chǎn)品存在安全隱患時，主動召回該產(chǎn)品

是在實踐（）。

A．社會響應

B．道德準則

C．社會義務

D．社會責任

【答案】Ｃ

【解析】A項，社會響應是指企業(yè)適應變化的社會狀況的能力，它

強調的是一個企業(yè)對社會呼吁的響應；B項，道德是指規(guī)定行為是非的

規(guī)則和原則；C項，社會義務是指一個企業(yè)僅僅承擔的經(jīng)濟和法律責

任；D項，企業(yè)的社會責任是指工商企業(yè)追求有利于社會長遠目標的義

務，這種義務不是法律和經(jīng)濟所要求的。當企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己生產(chǎn)的產(chǎn)品存

在安全隱患時，主動召回該產(chǎn)品是在實踐社會義務。

5．決策制定者的注意力有重點地選擇了事物的某些方面，而摒棄

別的方面，這是（）。

A．錨定效應

B．框架效應

C．有效性

D．選擇性認知

【答案】D

【解析】Ａ項，錨定效應指的是人們在對某人某事做出判斷時，易

受第一印象或第一信息支配，就像沉入海底的錨一樣把人們的思想固定

在某處；Ｂ項，框架效應是指一個問題兩種在邏輯意義上相似的說法卻

導致了不同的決策判斷；Ｃ項，有效性是指完成策劃的活動和達到策劃

結果的程度；Ｄ項，選擇性認知是受眾在處理信息之際的一種選擇性傾

向。決策制定者的注意力重點選擇了事物的某些方面，而摒棄別的方

面，這是一種選擇性認知。

6．一家公司董事會通過決議，計劃在重慶建立汽車制造廠，建設

周期為一年，需完成基礎建設、設備安裝、生產(chǎn)線調試等系列工作，

（）技術最適合來協(xié)調各項活動的資源分配。

A．甘特圖

B．負荷圖

C．PERT網(wǎng)絡分析

D．線性規(guī)劃

【答案】B

【解析】Ａ項，甘特圖是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形

象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間；負荷圖是一種修改了

的甘特圖，它不是在縱軸上列出活動，而是列出或者整個部門或者某些

特定的資源，負荷圖使管理者對生產(chǎn)能力進行計劃和控制；Ｃ項，

PERT是利用網(wǎng)絡分析制定計劃以及對計劃予以評價的技術；Ｄ項，線

性規(guī)劃通過約束條件求解極值的方法。該公司要協(xié)調各項活動的資源分

配，因此應使用負荷圖。

7．（）的結構設計使企業(yè)可以把精力集中在自己做得最好的

業(yè)務上，而把其他業(yè)務活動外包給這方面做得最好的公司。

A．網(wǎng)絡組織

B．虛擬組織

C．無邊界組織

D．項目型組織

【答案】B

【解析】Ａ項，“網(wǎng)絡組織”特指有一群地位平等的“節(jié)點”依靠共同

目標或興趣自發(fā)聚合起來的組織；Ｂ項，虛擬組織是以信息技術為支撐

的人機一體化組織，其特征以現(xiàn)代通訊技術、信息存儲技術、機器智能

產(chǎn)品為依托，將產(chǎn)品外包，只留取自身擅長的業(yè)務，在形式上，沒有固

定的地理空間，也沒有時間限制；Ｃ項，無邊界組織是指其橫向的、縱

向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的這樣一種組

織設計；Ｄ項，項目型組織是指那些一切工作都圍繞項目進行、通過項

目創(chuàng)造價值并達成自身戰(zhàn)略目標的組織。企業(yè)將各項業(yè)務外包，就是一

種虛擬組織。

8．如果管理者非常重視組織成員的高滿意度，則（）溝通網(wǎng)

絡是最有效的。

A．輪式

B．全通道式

C．小道消息

D．鏈式

【答案】B

【解析】Ａ項，輪式溝通是指最初發(fā)信者直接將信息同步輻射式發(fā)

送到最終受信者；Ｂ項，全通道式溝通是指所有溝通參與者之間窮盡所

有溝通渠道的全方位溝通；Ｃ項，小道消息指非經(jīng)正式途徑傳播的消

息；Ｄ項鏈式溝通又稱為直線型溝通，是指若干溝通參與者，從最初的

發(fā)信者到最終的受信者，環(huán)環(huán)銜接，形成信息溝通的鏈條。組織成員的

高滿意建立在全方位的溝通方式之上，全面通道式溝通網(wǎng)絡是最有效

的。

9．歸因常常存在各種偏差。當管理者低估內部因素對員工行為的

影響而高估外部因素對員工行為的影響時，管理者（）。

A．表現(xiàn)出自我服務偏見

B．犯了基本歸因錯誤

C．曲解了員工的控制點

D．犯了假設相似性的錯誤

【答案】B

【解析】A項，自我服務偏見表現(xiàn)為個人把成功歸于內部因素，而

把失敗歸于外部因素的一種傾向；B項，基本歸因錯誤表現(xiàn)為對別人的

行為做出判斷時，低估外界因素影響和高估內部因素影響的趨勢；D

項，假設相似性表現(xiàn)為相信別人像自己一樣。題中，管理者低估內部因

素對員工行為的影響而高估外部因素對員工行為的影響時，管理者犯了

基本歸因錯誤。

10．衡量公司運用其資產(chǎn)效率程度的比率為（）。

A．總資產(chǎn)周轉率

B．流動性比率

C．投資回報率

D．速動比率

【答案】A

【解析】A項，總資產(chǎn)周轉率是指企業(yè)在一定時期業(yè)務收入凈額同

評價資產(chǎn)總額的比率，反映了企業(yè)運用總資產(chǎn)的效率程度；B項，流動

性比率是用來衡量企業(yè)償還短期債務的能力；C項，投資回報率反映投

資的綜合盈利能力；D項，速度比率反映立即變現(xiàn)用于償還流動負債的

能力。

二、名詞解釋（每題3分，共18分）

1．標桿比較

答：標桿比較也稱基準管理，是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務、成本

和經(jīng)營實踐，與那些標桿比較相應方面表現(xiàn)最優(yōu)秀、最卓有成效的企業(yè)

（并不局限于同一行業(yè)）相比較，以改進本企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和業(yè)務表現(xiàn)的

這樣一個不間斷的精益求精的過程。標桿比較產(chǎn)生于美國學習日本企業(yè)

的運動，與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀90年代三大管理方法。其

核心是“標桿瞄準”，即將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務或流程瞄準強大競爭對

手、行業(yè)領導者，通過比較尋找差距，模仿并創(chuàng)新，迅速提高管理水平

和組織績效，成為競爭中的強中之強。

2．斜向溝通

答：斜向溝通是指發(fā)生在同時跨工作部門和跨組織層次的員工之間

的溝通。溝通雙方既不在同一個部門，也不屬于同一組織層次。它是信

息在處于不同組織層次的沒有直接隸屬關系的人員或單位間的溝通，時

常發(fā)生在職能部門和直線部門之間。

3．商業(yè)模式

答：商業(yè)模式是一種戰(zhàn)略設計，指導公司如何從戰(zhàn)略、工作流程、

工作活動中獲利。公司商業(yè)模式的重點有兩方面：①顧客是否會重視公

司提供的產(chǎn)品和服務；②公司能否從中獲利。當管理者思考他們的業(yè)務

戰(zhàn)略時，他們還應當考慮商業(yè)模式在經(jīng)濟上的可行性。

4．愿景規(guī)劃型領導

答：愿景規(guī)劃型領導是指通過設計一個現(xiàn)實的、可信的、誘人的前

景目標，并向人們清晰明確的指出，只要人們通過努力就能實現(xiàn)這一目

標的領導者。愿景規(guī)劃領導者需要具備的三種品質：①向他人解釋愿景

的能力；②不但通過語言更要通過行動表達愿景的能力；③在不同領

導情景中施展并運用愿景的能力。

5．組織發(fā)展

答：組織發(fā)展指根據(jù)組織內外環(huán)境的變化，為了改進組織效能，解

決本身的問題，并達到組織的目標，運用管理科學和行為科學的知識，

有計劃的改善和更新企業(yè)組織的過程。組織發(fā)展是在組織理論的指導

下，著重改善和更新人的行為、人際關系、組織文化、組織結構及組織

管理方式，從而達到企業(yè)組織的生命力和高效能的目的。

6．暈輪效應

答：暈輪效應是指在知覺過程中，通過獲得知覺對象某一行為特征

的突出印象，而將其擴大成為整體行為特征的認知活動。好像刮風天氣

到來之前，晚間月亮周圍出現(xiàn)的月暈（又稱暈輪）把月亮光芒擴大了一

樣。暈輪效應是對別人認知的一種偏差傾向，實質上是“以點代面”的思

想方法，只見一點，不及其余。其啟示是：對人、對事要防止以點代

面，以偏概全，產(chǎn)生“情人眼里出西施”或是“厭惡和尚恨及袈裟”的不良

效應，避免暈輪效應的這種遮掩性和彌散性。其次，要注意防止把自己

的主張強加于人，避免“以己度人的投射傾向”。要啟發(fā)別人理解自己的

意向，“引而不發(fā)”，潛移默化地在知覺別人中感應別人。

三、簡答題（每題8分，共56分）

1．科學管理理論對于中國企業(yè)有何指導意義?

答：（1）泰羅被稱為“科學管理之父”，他創(chuàng)立的科學管理理論著

重研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率。泰羅的科學管理理論主要包括以下

幾個方面：

①科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。泰羅認為，科學管理的

根本就在于提高勞動生產(chǎn)率，因為科學管理如同節(jié)省勞動的機器一樣，

其目的在于提高每一單位勞動力的產(chǎn)量。

②工作定額原理。為了發(fā)掘工人們勞動生產(chǎn)率的潛力，就要制定出

有科學依據(jù)的工作量定額。

③能力與工作相適應。泰羅認為，為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工

作挑選“第一流的工人”。第一流的工人必須具備兩個條件：一是具有做

某種工作所需要的能力；二是愿意從事該種工作。為此，企業(yè)管理當局

要根據(jù)每個人的具體情況把他們分配到最適合的工作崗位上去，此后還

要對他們進行培訓，激勵他們盡最大的努力來工作。

④標準化原理。這是指工人在工作時要采用標準的操作方法，不僅

操作方法要標準化，工人使用的工具、器械以及他們所在工作環(huán)境也應

該實行標準化，這樣就有利于提高勞動生產(chǎn)率。

⑤差別計件工資制。這是一種刺激性的工資報酬制度。泰羅認為，

要在科學地制定勞動定額的前提下，采用差別計件工資制來鼓勵工人完

成或超額完成定額。如果工人完成或超額完成定額，按比正常單價高出

25%計酬。如果工人完不成定額，則按比正常單價低20%計酬。這種工

資制度對雇主和工人都是很有利的。

⑥計劃與執(zhí)行相分離。泰羅主張企業(yè)成立計劃部門，負責進行調查

研究，并根據(jù)調查結果確定定額和標準化的操作方法、工具，負責擬訂

計劃并發(fā)布命令和指示。工人和工頭只負責執(zhí)行，即按照計劃部門制定

的操作方法和指示，使用規(guī)定的標準化工具從事實際操作，不得自行改

變。

⑦在組織機構的管理控制上實行例外原則。所謂例外原則，即企業(yè)

的高級管理人員把一般的日常事務授權給下級管理人員去處理，自己只

處理例外事項，如企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、重要人事任免等。

⑧工人和雇主兩方面都必須進行一場思想變革。要從對立的狀態(tài)轉

向合作的狀態(tài)，為提高勞動生產(chǎn)率而共同努力。泰羅認為，工人和雇主

兩方面在科學管理中所發(fā)生的精神方面的偉大變革是雙方都不把盈余的

分配當做最重要的事，而是共同努力增加盈余量，直到盈余大到一定的

程度，在這種程度上工人和雇主就不必為如何分配而爭吵。這也就是通

常所說的“大餅原理”。

（2）目前，我國大多數(shù)企業(yè)管理水平較低，很多都還停留在手工作

坊階段，存在的主要問題是員工數(shù)量多，生產(chǎn)效率低下。泰羅的科學管

理理論具有很大的現(xiàn)實意義：

①合理制定職工的日工作量。對于加工制造業(yè)企業(yè)來說，各種不同

工種有不同的生產(chǎn)方式和工作效率，不能一條標準要求所有人。

②標準化的操作方法提高工作效率。對于很多加工業(yè)企業(yè)來說，一

般傾向于招收文化水平低、沒有接受專業(yè)化訓練的農(nóng)村勞動力。這種職

工進入工廠后一般跟隨老職工學習一段時間再獨立工作。所以，工作方

式都是以一傳一的方式延續(xù)，缺乏系統(tǒng)培訓和規(guī)范。標準化的操作方法

可以提高這些人的工作效率。

③差別計件工資制激勵員工努力工作。在很多企業(yè)中“磨洋工”的現(xiàn)

象大量存在，究其原因就是激勵制度不夠合理。往往老板憑感覺估計每

個員工的工作能力，或者大鍋飯，所有人工資一致。差別計件工資制根

據(jù)完成工作量的不同給出不同級別的工資，大大提高了工人的積極性。

④科學管理的最大意義在于科學生產(chǎn)觀念的引入，它改變了長期以

來人們依靠經(jīng)驗決定一切的做法，重視科學技術和規(guī)范化在生產(chǎn)中的作

用，是對工廠管理的重大突破。但是科學管理有其自身的局限性，對效

率的追求使其忽視了對人的關懷。管理是管人與管事的結合，忽視對人

的關懷，僅僅把人作為生產(chǎn)線的一部分，會造成員工的抵抗情緒。尤其

在我國，運用科學管理必須把提高效率與關懷員工結合起來。

2．目標管理的基本思想是什么?

答：目標管理（MBO）又稱成果管理或標的管理，是20世紀50年

代出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學和行為科學理論為基礎形成的一套管理制

度。

（1）目標管理的主要內容：

①目標管理是一個程序和過程，是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)

的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，將組織的整體目標轉換為組織

單位和成員的目標，通過層層落實和采取保證措施，有效而又高效地實

現(xiàn)目標；

②目標管理能夠很好地體現(xiàn)員工參與管理，它由德魯克提出，經(jīng)由

其它一些人發(fā)展，逐步成為西方許多國家所普遍采用的一種系統(tǒng)地制定

目標并進行管理的有效方法。

（2）目標管理的特點：

①目標管理是參與管理的一種形式；

②強調自我控制；

③促使外放權力；

④注重成果第一的方針。

3．什么是360度反饋法?此類方法在具體使用時應注意哪些方面的

問題?

答：三百六十度反饋法又稱全方位反饋評價或多源反饋評價。它是

利用從上司、員工本人及其同事處得來的反饋意見進行績效評估的一種

方法。這種考評使用了與管理者有互動關系的所有人員的反饋信息。

在使用360度反饋法的過程中應該注意一下幾個問題：

（1）嚴格遵守實施這種評價方法的基本步驟：第一，由與被評價者

有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿

名對被評價者進行評價，被評價者自己也對自己進行評價。第二，由專

業(yè)人員根據(jù)有關人員對被評價者的評價，對比被評價者的自我評價。第

三，向被評價者提供反饋。第四，幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)

績。

（2）360度反饋法的優(yōu)點是能做到比較全面的評估，結果更準確，

但同時也有相對費時費力的缺點。這一方法使用中需注意，盡管它是職

業(yè)指導的一種有效方法，能幫助管理者認清自己的長處和短處，但將它

用于對其報酬、提升或辭退的決策將是不合適的。尤其是當公司把三百

六十度反饋評價用于對員工的行政管理時，一方面可能會使得評價結果

不可靠，甚至不如僅僅由被評價者的上級進行評價；另一方面，被評價

者很有可能會質疑評價結果，造成公司人際關系緊張。

4．在公平理論中，分配公平與程序公平分別對員工產(chǎn)生哪些方面

的影響?這些結果對實踐管理者有何啟示?

答：公平理論是美國的心理學家亞當斯（J．S．Adams）于20世紀

60年代提出來的，又稱為社會比較理論。

（1）公平理論一直著眼于分配公平（distributivejustice），即人們感

覺個體之間在報酬數(shù)量和報酬分配上的公平性。近來關于公平的研究主

要著眼于考慮程序公平，即用來確定報酬分配的程序是否讓人覺得公

平。研究表明，分配公平對員工滿意度的影響比程序公平更大，但是，

程序公平更容易影響到員工的組織承諾、對上司的信任和離職意向。管

理者應當考慮把分配的決策過程公開化，遵循一致和無偏見的程序，以

及采取其他類似措施增加員工的程序公平感。通過增加程序公平感，即

使員工對薪水、晉升等其他個人報酬感到不滿意，他們也可能以積極的

態(tài)度對待上司和組織。

（2）公平理論對管理者的啟示

①激勵時應力求公平。影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有

報酬的相對值。即員工不僅關心從自己的工作努力中所得的絕對報酬，

而且還關心自己的報酬與他人報酬之間的關系。

他們對自己的付出與所得和別人的付出與所得之間的關系進行比

較，做出判斷。如果覺得這種比率和其他人相比不平衡。就會感到緊

張，這種緊張又會成為他們追求公平和平等的動機基礎。所以激勵時應

力求公平，不應使員工有嚴重的不公平感。

②在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的疏導，引導其樹立正

確的公平觀。公平理論對報酬分配至少在以下四個方面提供了一種價值

建議：

a．按時間付酬時，收入超過應得報酬的員工的生產(chǎn)力水平將高于

收入公平的員工；

b．按產(chǎn)量付酬時，收入超過應得報酬的員工與那些收入公平的員

工相比，產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量增加不多而主要是提高產(chǎn)品質量；

c．按時間付酬對于收入低于應得報酬的員工來說，將降低生產(chǎn)的

數(shù)量和質量；

d．按產(chǎn)量付酬時，收入低于應得報酬的員工與收入公平的員工相

比，他的產(chǎn)量高而質量低。

③員工對工作任務以及公司的管理制度，都有可能產(chǎn)生某種關于公

平性的影響作用。而這種作用對僅僅起維持組織穩(wěn)定性的管理人員來

說，是不容易覺察到的。員工對工資提出增加的要求，說明組織對他至

少還有一定的吸引力；但當員工的離職率普遍上升時，說明企業(yè)組織已

經(jīng)使員工產(chǎn)生了強烈的不公平感，這需要管理人員引起高度重視，因為

它意味著除了組織的激勵措施不當以外，更重要的是，企業(yè)的現(xiàn)行管理

制度有缺陷。

5．組織績效衡量標準主要有哪些?

答：組織績效是指組織中所有工作流程和活動的最終累積結果。在

對績效認識的基礎上，可以對組織績效進行理解。組織績效是組織的產(chǎn)

出與結果；是組織的行為；是組織的一種能力。組織績效衡量標準主要

有：

（1）組織生產(chǎn)率：生產(chǎn)率是指商品和服務的總產(chǎn)出除以總投入的比

率，提高生產(chǎn)率意味著組織工作效率高，即組織績效高；

（2）組織有效性：是一個組織的目標有多合適以及組織完成那些目

標有多好的衡量標準。一般用組織利用環(huán)境獲取稀少但有價值資源能力

來評價組織有效性；

（3）產(chǎn)業(yè)和公司排名：一些流行的排名，可以用來衡量組織績效，

如《財富》、《產(chǎn)業(yè)周刊》、《商業(yè)周刊》、《福布斯》等知名商業(yè)雜

志的企業(yè)排名。

6．互聯(lián)網(wǎng)對組織溝通帶來了哪些影響?

答：email、即時通訊、博客、Wiki、社會網(wǎng)絡社團、網(wǎng)絡會議、

企業(yè)內網(wǎng)與外網(wǎng)等互聯(lián)網(wǎng)技術的出現(xiàn)，從根本上改變了組織成員溝通的

方式，主要表現(xiàn)在：

（1）對于組織內部溝通來說，擴大了組織溝通的方式，提供了更為

快捷、便利和低價的渠道，突破了組織溝通的時空限制，有效的促進了

組織溝通的效率；

（2）對于組織外部溝通來說，企業(yè)外網(wǎng)以及特定主題的官方博客，

成為企業(yè)宣傳、樹立企業(yè)形象的有效渠道。

（3）互聯(lián)網(wǎng)在為組織溝通帶來便利的同時，也對組織溝通提出了新

的挑戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)溝通帶來法律和安全問題已經(jīng)成為管理者必須重視的問

題；過分依托互聯(lián)網(wǎng)溝通導致面對面人際溝通的缺乏，如何均衡各種組

織溝通方式，成為管理者面臨的新挑戰(zhàn)。

7．簡述價值鏈管理與供應鏈管理的區(qū)別。

答：價值鏈管理（valuechainmanagement）是管理關于在價值鏈上

流動的產(chǎn)品的有序的相互關聯(lián)的活動和信息的全部過程。企業(yè)進行價值

鏈管理就是理清企業(yè)內部的價值鏈，做好價值鏈上每一環(huán)節(jié)的管理工

作，提升企業(yè)效益。供應鏈管理繞核心企業(yè),通過對信息流,物流,資金流

的控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個

整體的功能網(wǎng)鏈模式。

價值鏈管理與供應鏈管理的區(qū)別主要表現(xiàn)在：

（1）供應鏈管理是內部導向的，它主要集中在資源流進組織的效

率，而價值鏈管理是外部導向的，主要集中在不僅是流進組織的資源而

且還有流出組織的產(chǎn)品和服務。

（2）供應鏈管理是效率導向的（它的目標是降低成本使組織更加多

產(chǎn)），而價值鏈管理是效益導向的，它的目標是為顧客創(chuàng)造更高的價

值。

四、論述題（每題15分，共30分）

1．有人說，“創(chuàng)業(yè)精神只適用于企業(yè)創(chuàng)立的階段?！蹦阏J同這種觀

點嗎?為什么?

答：我不認同這種觀點。創(chuàng)業(yè)精神不僅適用于新創(chuàng)立的企業(yè)，也適

用于已創(chuàng)立的企業(yè)，即創(chuàng)業(yè)精神適用于成長的全過程。

創(chuàng)業(yè)是一種過程，在這一過程中，一個人或一群人投入時間和資

金，追求創(chuàng)造價值以及通過創(chuàng)新實現(xiàn)成長的機遇，而不顧當前所控制的

資源如何。這一定義包含了三個重要的核心觀念：追求機遇，創(chuàng)新，成

長。創(chuàng)業(yè)者們通過改變、變革、改造或引入新產(chǎn)品或服務來尋求成長的

機遇。

創(chuàng)業(yè)精神是指組織上下齊心協(xié)力，發(fā)揮創(chuàng)造力，抱著必勝的信念，

甘冒風險，努力使創(chuàng)新設想付諸實踐，最終創(chuàng)造價值的過程。有人說創(chuàng)

業(yè)精神只適用于小型的和新創(chuàng)立的企業(yè)，這一觀點之所以是片面的，因

為：

（1）創(chuàng)業(yè)精神在企業(yè)創(chuàng)辦之初固然必須具備，但即便企業(yè)發(fā)展到一

定程度時，仍然需要始終保持并發(fā)揚光大這種精神。而且，創(chuàng)業(yè)精神也

不受企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)等的限制。沒有思考、不愿保持創(chuàng)業(yè)沖動的員

工，不會有任何新穎的創(chuàng)見，必然停滯不前并趨于僵化。而由這樣的員

工組成的公司，也只能躺在“功勞簿”上不斷重復過去，跟不上社會不斷

發(fā)展的需要，結果只能被淘汰。惟有永葆創(chuàng)業(yè)的堅韌性，企業(yè)和員工才

會不斷克服原有的缺陷和錯誤，不斷適應新的形勢和需要，創(chuàng)造出更好

的產(chǎn)品和更多的財富，永葆活力，立于不敗之地。

（2）創(chuàng)業(yè)精神不是乏味地承認“在不斷變化的世界中只有進步才是

勝利的保證”，不是“先進的應該不斷變化和改進”，也不是“我們應該有

理想、有抱負、有追求、有目標”，而是來自內心深處的內在的不可抑

制的，甚至是原始的一種動力。

（3）創(chuàng)業(yè)精神不只是企業(yè)管理層及業(yè)務骨干應該具備的，所有員工

都保持創(chuàng)業(yè)熱情才是最最根本的。如是，企業(yè)上下才能擰成一股繩，與

時俱進，員工也才能與企業(yè)共同成長、共同進步，為自己的職業(yè)生涯寫

下濃墨重彩的一筆。全員的創(chuàng)業(yè)精神在很大程度上依靠企業(yè)為員工創(chuàng)設

良好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，只有這樣，才能夠最大限度地發(fā)揮員工的積極性、主

動性、創(chuàng)造性，全面落實員工的主人翁地位，激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)動力。

總之，組織不論規(guī)模大小，歸屬哪個經(jīng)濟部門，創(chuàng)業(yè)精神始終與某

些普遍適用的行為特性相關聯(lián)：創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力。創(chuàng)業(yè)精神的價值還

以諸多不同的方式予以體現(xiàn)：促使產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新、開發(fā)全新的經(jīng)營

方式以及建立更為高效的公共服務等等。企業(yè)成功沒有普遍適用的解決

之道，他們必須根據(jù)自身的實際情況和雄心，靈活地運用和發(fā)揚創(chuàng)業(yè)精

神。掌握創(chuàng)業(yè)精神在企業(yè)中的５大運用模式（創(chuàng)造力、實施的能力、必

勝的信念、注重價值創(chuàng)造、甘冒風險）有助于企業(yè)家們更好地認識自

己、明確今后的努力方向，為他們弘揚創(chuàng)業(yè)精神構建了初步的框架，闡

明了方法。企業(yè)應按自身特定的環(huán)境和情況予以靈活運用，而針對不同

的運用方法，還要求領導者本身及時轉變自身的領導角色和領導風格。

2．試根據(jù)管理學中對外部環(huán)境的認識，分析中國企業(yè)當前所面臨

的外部環(huán)境情況，并說明這些環(huán)境因素對中國企業(yè)的可能影響。

答：（1）管理環(huán)境是指存在于一個組織內部和外部的影響組織業(yè)

績的各種力量和條件因素的總和。它包括外部環(huán)境和內部環(huán)境，內部環(huán)

境是指組織內部自身因素對組織的影響，它主要指企業(yè)內部的人員素質

和組織條件，外部環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機構或力

量。外部環(huán)境主要有兩個要素組成，即具體環(huán)境和一般環(huán)境。具體環(huán)境

是指那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實現(xiàn)組織目標直接相

關的要素。包括顧客、供應商、競爭者和壓力集團；一般環(huán)境，又稱宏

觀環(huán)境因素，包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟條件、政治／法律條件、

社會文化條件、人條件、技術條件和全球條件。

環(huán)境具有不確定性，會對企業(yè)產(chǎn)生重要的影響。衡量環(huán)境的不確定

性，主要從兩個方面進行測度，一是變化程度，即不可預測的變化。如

果組織環(huán)境的構成要素經(jīng)常變動，就為動態(tài)環(huán)境，如果變化很小，就為

靜態(tài)環(huán)境；二是復雜性程度，即組織環(huán)境中的要素數(shù)量以及組織所擁有

的與這些要素相關的知識廣度，一般來講，要素越多，環(huán)境越復雜，要

素越少，環(huán)境相對簡單。根據(jù)這兩種衡量標準，將環(huán)境可以分為四種情

況：低不確定性、低—中程度不確定性、高—中程度不確定性和高不確

定性。不同的環(huán)境情況對企業(yè)的影響是不同的。

一般來講，外部環(huán)境對組織的影響主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是

外部環(huán)境是組織賴以生存的土壤；二是外部環(huán)境影響到組織內部的各種

管理工作；三是外部環(huán)境對于組織的管理工作質量、效益水平有重要的

影響和制約。

（2）企業(yè)與外部環(huán)境相互聯(lián)系，相互影響。對于我國的企業(yè)而言，

面臨的主要外部環(huán)境狀況包括：

①從具體環(huán)境來看，主要是指市場競爭環(huán)境，包括顧客、供應商、

競爭者和壓力集團。從顧客的角度來看，消費者的消費水平呈現(xiàn)出多元

化、多層次、個性化的趨勢，這種趨勢導致產(chǎn)品生命周期縮短，企業(yè)必

須不斷創(chuàng)新才能夠迎合消費者的消費層次和口味，增加了企業(yè)的壓力；

從供應商的角度看，由于交通設施、信息網(wǎng)絡和大型運輸公司的發(fā)展，

供應商的原料供應能力大大增強，縮短了運輸時間，節(jié)約了企業(yè)生產(chǎn)時

間，有利于企業(yè)提高利潤和降低成本；從競爭者的角度來看，隨著市場

體制的完善，我國的企業(yè)競爭環(huán)境愈發(fā)激烈，無論是家電、汽車，還是

食品、電腦、器材等各種行業(yè)，競爭日趨白熱化，這種競爭環(huán)境一方面

激發(fā)了企業(yè)創(chuàng)新和風險的意識，一方面也為企業(yè)的生存和發(fā)展帶來了沉

重的壓力。

②從一般環(huán)境上看，主要是指政治環(huán)境、社會文化環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)

境、技術環(huán)境和自然環(huán)境。從政治環(huán)境上講，我國企業(yè)處于較為穩(wěn)定的

政治時期，另外，政府重視企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)發(fā)展提供各種有利條

件，不斷完善法律制度，規(guī)范市場秩序，為企業(yè)營造良好的競爭環(huán)境；

從經(jīng)濟環(huán)境上看，我國經(jīng)過30年的改革開放，雖然面臨是經(jīng)濟結構轉型

和國際經(jīng)濟形勢不穩(wěn)定的不利狀況，特別是經(jīng)濟危機給我國帶來的沖

擊，但總體上經(jīng)濟形勢是好的，人均國民收入不斷增長、較高的儲蓄

率、國民生產(chǎn)總值保持高增長，并且，由于我國人口基數(shù)大，經(jīng)濟增長

潛力巨大，所不利的是，美國等一些國家在人民幣匯率問題上對中國進

行責難，如果人民幣大幅度升值，可能會對我國企業(yè)發(fā)展帶來非常不利

的影響；從技術環(huán)境上看，我國重視技術創(chuàng)新，保護技術專利，并且，

技術創(chuàng)新速度也日益加快，雖然在技術水平上與發(fā)達國家還有一些差

距，但總體上技術進步的速度正在加快；從自然環(huán)境上看，資源約束可

能會是我國企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸。由于我國企業(yè)發(fā)展在很大程度上依賴

于能源高消耗，但是煤、石油等屬于不可再生資源，隨著經(jīng)濟發(fā)展，資

源緊張是我國企業(yè)面臨的一個嚴重問題，因此，如何有效利用資源，將

是我國企業(yè)發(fā)展的重大課題。

（3）從上面的分析來看，微觀層次上，顧客和競爭者的壓力是市場

經(jīng)濟的要求，企業(yè)壓力越大，表明市場經(jīng)濟發(fā)展相對越完善。因此，總

體上，我國企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境是好的，為企業(yè)發(fā)展提供了良好的平

臺。但是，也應該認識到，外部環(huán)境的不確定性越來越強，企業(yè)現(xiàn)在面

臨的環(huán)境正由原來的低確定性向高不確定轉變。

五、案例分析（本題26分）

“我要讓他們知道我的價值。”慶騰公司（化名）銷售部總經(jīng)理余鐘

平（化名）獨自站在自己辦公室窗前，望著窗外馬路上熙熙攘攘趕著回

家的車流，終于下定了離開慶騰公司的決心。

這天公司里發(fā)上一年的年終獎，也就是民企老板俗稱的紅包。余鐘

平本來以為這次的紅包會大一些，但沒想到比去年還少!雖然由于市場

越來越激烈，利潤額與去年比略有下降，但銷售額漲了不少啊!

余鐘平是慶騰公司的銷售部總經(jīng)理。慶騰公司目前已經(jīng)是國內機械

設備行業(yè)的龍頭老大，雖然與幾家跨國公司還有差距，但差距正在日益

縮小。余鐘平認為，這其中有很大部分是自己的功勞。每當想到這些，

他就感到無比的自豪。

五年前，他還是一家著名外企的銷售員，但是，余鐘平知道，自己

的目標不止于此，至少也希望能夠做到銷售總監(jiān)。但余鐘平知道爬到那

個職位是非常難的，這不僅是由于能力的問題，更重要的是那層看不見

的“玻璃天花板”。雖然這些外企不斷在造勢“本地化”，但真的要做到這

個職位并不容易。因此，當相對還比較弱小的慶騰公司通過獵頭想挖自

己當銷售經(jīng)理時，他還是感覺到了那真實的誘惑。

當時慶騰公司盡管規(guī)模不算大，但所處的行業(yè)市場卻很大，跟老板

劉成勇（化名）深談了一次之后，余鐘平發(fā)現(xiàn)劉為人不錯，而且有眼光

和魄力，敢于放權，于是決定到民營企業(yè)里感受一下創(chuàng)業(yè)的激情，大展

一番拳腳。這一決定可以說是冒著風險，因為底薪水平只有原公司的一

半，但提成要高出20％。

事實證明這是個雙贏的決定。余鐘平走馬上任后，慶騰的銷售額增

長了近4倍，他也被提拔為銷售部總經(jīng)理，個人總收入也遠遠超過了原

來的水平。

但是，余鐘平在最近半年，心情越來越沉重了。公司從咨詢公司挖

來的人力資源總監(jiān)半年前找自己談話，說公司現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到一定階段

了，要抓業(yè)務，但更要加強管理。作為銷售部總經(jīng)理，余鐘平更多地擔

當著沖鋒陷陣的角色，而在團隊管理和輔導教練的角色方面做得不夠，

個人業(yè)績雖然很突出，總體銷售額也在上升，但是轉化人均銷售收入上

升不明顯，團隊士氣也有待提高。

同時，公司決定調整銷售部總經(jīng)理的薪酬結構，在底薪上浮2500元

的同時，提成比例由原來的8％調整為3％。

對于余鐘平來說，這不是明擺著降收入嗎?所以他堅持沒同意。而

此時，劉成勇也明顯感覺到余鐘平是個銷售高手，但還不是一個管理人

才，自從余鐘平拒絕薪酬調整后，劉成勇盡管沒有再強求，但心中也十

分不愉快。現(xiàn)在銷售人員隊伍并不穩(wěn)定，人員流動頻繁，給培訓和企業(yè)

的進一步發(fā)展帶來了很大的困難。光靠余鐘平一個人顯然是不夠的。于

是他找余鐘平談話，要求他多學習一些管理技能，注意培養(yǎng)下屬，如果

有需要，可以去參加一些培訓，費用公司可以報銷。

盡管這是劉成勇給余鐘平的一次機會，但余鐘平卻不認為自己需要

學習什么管理技能。做銷售，只要有業(yè)績不就行了么。至于銷售人員，

本來這個職業(yè)的流動性就大，又不單單是慶騰公司的銷售員流動多。他

認為，公司之所以找這些理由，以及對薪酬結構進行調整，無非是自已

幫公司做大了，嫌他報酬高，不想要他繼續(xù)留在這里干了。既然如此，

自己也沒有必要厚著臉皮留在這里了，于是他決定跳槽。

面對辭職信，劉成勇挺意外，他覺得余鐘平人還是不錯的。盡管公

司已經(jīng)有不少人打小報告說余鐘平擅權，他還是肯定他的能力。余鐘平

對企業(yè)的發(fā)展也作出了很大的貢獻，企業(yè)今后的發(fā)展也還需要像他這樣

敢創(chuàng)肯干的人，自己放權給他，并提供學習機會讓他提高管理水平，是

希望他能夠發(fā)揮更大的作用，卻沒想到會發(fā)生這種情況。

問題：

1．銷售高手與合格的管理者有何區(qū)別?銷售高手要轉換成為合格的

管理者，必須做好哪些方面的角色轉換?

答：銷售高手與合格管理者的區(qū)別主要體現(xiàn)在兩個方面：

（1）能力：銷售高手突出銷售能力、管理者突出的是管理能力；

（2）責任和義務：銷售者只要對自己的工作負責，以其銷售業(yè)績衡

量對組織的貢獻，管理者不僅要對自己的工作負責，還需要對部門工作

與下屬的成效負責，以其所負責部門工作的整體績效衡量其對組織的貢

獻。

（3）技能要求：銷售人員重視技術技能，管理人員重視人及技能和

概念技能；

（4）角色：銷售高手是具體工作的一線執(zhí)行者，而管理者更多的是

信息發(fā)布者和決策者等角色

銷售高手要轉換成合格的管理者，必須做到以下幾點：

（1）決策者角色：工作能力、工作重心、工作結果方面實現(xiàn)角色轉

換，充當資源分配者和談判者的角色；

（2）人際關系角色：從注重自己做到注重指導下屬做如何工作，充

當聯(lián)絡者和領導者；

（3）信息傳遞角色：從注重做業(yè)務到注重內部工作環(huán)境創(chuàng)造等，充

當監(jiān)聽者、傳播者角色。

2．銷售人員流動率高，是不是如余鐘平所述的正?，F(xiàn)象?為什么?

答：銷售人員流動率高，有其一定的職業(yè)特性，但并不是余鐘平所

述的是一定會出現(xiàn)的現(xiàn)象。因為銷售人員流動率的高低，關鍵在于內部

管理機制的營造，如果內部管理機制改造的成功，銷售人員的流動率也

可能降低。

(1)銷售人員流動率高，有一定的現(xiàn)實性，但并不是每個企業(yè)的銷售

人員流動率都高。銷售人率高，與其工作的特點相關：①銷售系統(tǒng)的銷

售能力除了取決于有形的銷售資源如資金、人員數(shù)量外，還與一些無形

的資源如企業(yè)和產(chǎn)品品牌形象、銷售渠道的影響力以及銷售人員的經(jīng)驗

等有關；②外部環(huán)境和組織狀況一定的情況下，銷售業(yè)績對銷售人員個

人的依賴性很強。個人的因素包括銷售人員的素質、能力以及積極性等

方面。③目標不明確，許多銷售人員并不真正明確自己的銷售目標；

④銷售激勵機制不完善，導致銷售人員大量流失。

(2)但是，并不是每個企業(yè)的銷售人員流動率都很高，企業(yè)如果擁

有：①完善的銷售人員培訓；②健全的銷售激勵機制和獎勵制度；③

良好的銷售團隊文化；④關注銷售人員的需求和行為特征；⑤豐富銷

售人員的工作內容，完全可以避免流動率過高狀況的發(fā)生。

3．公司為什么要對余鐘平的薪酬進行調整?你如果是劉成勇，你認

為應該如何對待余鐘平?

答：（1）公司對余鐘平的薪酬進行調整主要出于：

①角色的轉換。案例中，余鐘平已經(jīng)不再是普通的銷售人員，而是

一名管理人員，薪酬應根據(jù)管理人員的標準制定；

②激勵的目標。案例中，作為銷售部總經(jīng)理，余鐘平更多地擔當著

沖鋒陷陣的角色，而在團隊管理和輔導教練的角色方面做得不夠，個人

業(yè)績雖然很突出，總體銷售額也在上升，但是轉化人均銷售收入上升不

明顯，團隊士氣也有待提高。因此，通過調整薪酬，可以激勵余鐘平管

理好銷售團隊，進而提高其個人收入。③公司發(fā)展的需要。企業(yè)發(fā)展到

國內龍頭老大的地位，需要提高企業(yè)管理水平，適應新形勢發(fā)展的需

要。

（2）如果我是劉成勇，應該：

①加強溝通，通過溝通消除余鐘平的錯誤看法；

②薪酬設計應公平、合理。案例中，公司決定調整銷售部總經(jīng)理的

薪酬結構，在底薪上浮2500元的同時，提成比例由原來的8％調整為

3％，這種設計是否合理，應該進一步討論，薪酬改革的目標是激勵員

工努力工作，而不是激勵大家不努力工作；

③按照職位的要求用人，如果余鐘平的能力達不到銷售經(jīng)理的能力

要求，可以根據(jù)他的能力，重新分配工作，使之在合適的崗位上發(fā)揮自

己的才能，但這個難度有點大。

4．如果你是余鐘平，你認為應該如何看待公司的行為?自己應該怎

樣做，才能取得雙贏的結果?

答：（1）根據(jù)案例，余鐘平與公司的糾紛主要是：①薪酬制度的

改革；②管理和銷售的認知的不同。

如果我是余鐘平，應該從以下幾個方面看待公司的行為：

①在不同的企業(yè)發(fā)展階段，管理方式是不同的，這樣才可以適應市

場競爭的要求；

②不同的職位要求的技能不同，銷售人員和銷售經(jīng)理屬于兩種不同

的職位，其能力要求是不同的，公司要求學習管理能力，是適應公司發(fā)

展的需要，也是完善自身能力的重要措施；

③薪酬制度激勵銷售人員的關鍵環(huán)節(jié)，也是完善銷售人力資源建設

的重要措施，因此，根據(jù)公司發(fā)展和市場競爭的要求，薪酬制度改革是

必然的。但是，薪酬制度的改革應遵循公平、競爭、激勵和經(jīng)濟的原

則，而不是負面影線占主要方面。

（2）如果本人是余鐘平，應該做到以下幾點：

①加強管理知識的學習，迅速完成由銷售人員向管理人員角色的轉

變，適應管理崗位的要求；

②根據(jù)銷售經(jīng)理職責的要求，加強銷售隊伍建設，包括員工培訓、

銷售文化建設、銷售控制標準和績效評估體系建設等等，提高銷售團隊

能力。案例中，余鐘平從銷售人員的角度看待管理問題，導致管理過程

中出現(xiàn)了各種問題，包括員工流失、銷售人員不穩(wěn)定、培訓開展不順利

等。

③加強與公司的溝通。對于薪酬制度改革，由于銷售工作不同于公

司管理的其他工作，因此，在薪酬制度的設計上，一方面應符合公司標

準，另一方面也要考慮銷售工作的特殊性，兩者相互結合，才能夠制定

公平合理的薪酬制度，激勵銷售人員努力工作，完成公司銷售的目標。

因此，對于薪酬制度的設計，應向公司說明，其出發(fā)點是激勵銷售人員

努力工作，而不是鼓勵銷售人員不努力工作。

④改變領導方式。案例中，余鐘平在團隊管理和輔導教練的角色方

面做得不夠，個人業(yè)績雖然很突出，總體銷售額也在上升，但是轉化人

均銷售收入上升不明顯，團隊士氣也有待提高。因此，轉變領導方式，

加強團隊合作，才能真正提高銷售團隊的業(yè)績，達到公司發(fā)展的要求。

2009年浙江大學管理學（代碼862）考研真

題

浙江大學2009年攻讀碩士學位研究生入學考試試題

考試科目：管理學編號：862

一、是非題（每題2分，共24分）

1．在管理中效果就是指以盡可能少的投入獲取盡可能多的產(chǎn)出。

2．管理科學理論是由亨利·法約爾最初奠定基礎并且由弗雷德里克·

泰羅發(fā)展完善的。

3．時間研究和動作研究是科學管理論在應用于實踐中時所常用的

技術手段。

4．控制這種管理的職能活動是不受組織文化的影響的。

5．程序化決策有助于提高組織效率。

6．組織的職能部門化是指組織中各項工作標準化以及員工行為受

規(guī)則和程序約束的程度。

7．當下屬從事結構化任務時，參與型領導比支持型領導更能導致

高工作績效和滿意度。

8．組織目標的確定以提高效率為基本前提。

9．目標管理包括四個要素分別是：確定目標、集中決策、明確期

限和績效反饋。

10．在組織中，管理者和領導者的權力來源是相同的。

11．在組織中，授權也是激勵員工的一種手段。

12．控制是指一種監(jiān)視工作活動的過程，用于保證工作按計劃完成

并且糾正出現(xiàn)的任何顯著的偏差。

二、單項選擇題（每題3分，共15分）

1．下列選項中哪個不屬于“組織”（organization）所共同具有的三

個特性（）。

A．明確的目的或目標

B．精細的結構

C．文化

D．人員

2．如下選項中哪個不屬于影響計劃工作的權變因素（）。

A．組織的層次

B．權力的大小

C．環(huán)境的不確定性

D．未來投入的持續(xù)時間

3．管理中與激勵問題有關的公平理論是由（）提出的。

A．馬斯洛

B．麥格雷戈

C．赫茲伯格

D．亞當斯

E．麥克利蘭

4．在管理方格（managerialgrid）理論中，任務型管理是指如下哪

種情形？（）

A．對人和工作兩個維度都非常關注

B．更關注人

C．對人和工作兩個維度都不是特別關注

D．更關注工作

5．依據(jù)情景領導理論，當下屬有能力但無意愿干領導希望他們干

的工作時，以下哪種領導風格最為合適？（）

A．告知

B．推銷

C．參與

D．授權

三、多項選擇題（每題3分，共6分）

1．以下哪些因素屬于“激勵—保健理論”中的激勵因素？（）

A．工作本身

B．與主管上級的關系

C．工作條件

D．薪水

E．責任

2．以下哪些屬于領導者擁有的權力來源？（）

A．法定權力

B．強制權力

C．獎賞權力

D．專家權力

四、填空題（每空2分，共40分）

1．管理過程（managementprocess）是指一組進行中的____和

____，在這個過程中管理者從事____、____、____和____。

2．組織的外部環(huán)境由兩個要素組成，即____和____。

3．在管理活動中，環(huán)境的不確定性取決于環(huán)境的____程度和____

程度。

4．目標管理（managementbyobjectives，MBO）不是將目標僅僅

作為一種____方法，而是同時把它們作為____員工的方法。

5．____是一種數(shù)字性的計劃，用以對待定的活動分配資源。

6．影響組織設計的四個權變因素是：____、____、____和____。

7．態(tài)度的三種構成成分分別是____成分、____成分與____成分。

五、簡答題（每題6分，共24分）

1．請描述有限理性的決策觀點。

2．群體決策的缺點有哪些？

3．小企業(yè)老板的工作與大公司總裁的工作會有哪些差異？

4．請列舉出三種控制中的權變因素。

六、案例分析題（本題41分）

1998年8月8日是A集團公司10周年大慶的日子。而此時此刻，關于

該公司瀕臨破產(chǎn)的說法卻已是婦孺皆知。從1989年的年產(chǎn)值4300萬元到

1993年以13億元的業(yè)績傲視群雄，再到1997年的產(chǎn)值降至2億元和上市

股票僅值9分錢，變化之大確實令人扼腕。在此期間，其管理體制經(jīng)歷

四次大的“地震”：1990年董事長L先生“杯酒釋兵權”。在保持待遇不變

的情況下，原與其一起闖天下的9位“開國元勛”基本退出高層管理。他

們中間沒有一個是大學生。與此同時，一批年青的管理者脫穎而出，挑

起了大梁。1991年，企業(yè)的發(fā)展更見迅猛。每天從各地匯往總部的現(xiàn)金

收入達到三百萬，對企業(yè)的內部管理提出了更高的要求。此時，L先生

千方百計從國有企業(yè)挖來精英人物。他們一來就擔任A公司的一級經(jīng)理

（副總），掌管了市場部、企管部、財務部、事業(yè)發(fā)展部等七個重要部

門。有效解決了在快速膨脹過程中的管理問題，并確定A公司“層級結

構”管理模式。使A公司的整體工作風格從“主觀發(fā)揮”為主轉向以控制為

主。這種制度使該公司避免了出現(xiàn)根本性的決策失誤。但是這種相互制

衡的行政主導體制下，重要的決策卻往往拖而不決。在1995年的澳門會

議上，針對決策效率低下的局面，L先生痛下決心，采取掛職下放的方

式，將這些高層行政主管全部推到基層擔任省級分公司副經(jīng)理。希望他

們直接了解市場一線的競爭狀況。與此同時，L先生選擇了10余位年輕

有為的干部，組建總經(jīng)理助理室，賦予他們體制調整的權力。但是由于

種種原因，這些措施似乎進行得不是很順利。1996年，總經(jīng)理助理室主

任、曾為打下西南地區(qū)市場立下大功的Z先生辭職。1997年，L先生聘

請美國哈佛大學MBA畢業(yè)生W先生為A公司集團股份公司執(zhí)行董事和A

公司集團有限公司總經(jīng)理，他的年薪為140萬港元，遠遠超過原來一級

經(jīng)理的待遇。同時他連炒數(shù)位高層管理人員，大幅度更換中層管理人

員，并將原屬于公司福利的住房、手機等全部賣給使用者。此外，W先

生雖然來頭不小，但因對中文的聽、說、寫均不熟，與員工的溝通上有

不小的障礙，也從未做過該行業(yè)。對于A公司的局面，L先生自然難辭

其咎。他深居簡出，與社會和員工處于半隔絕狀態(tài)。連許多高層人員都

說，說服L先生的任何嘗試都將是失敗的，即使你認為自己完全掌握了

真理，在L先生的雄辯面前，沒人能獲得成功。

1．請根據(jù)組織結構變化的權變因素，分析它進行這四次管理變革

的必要性。（10分）

2．請運用相應的領導理論分析該公司陷入困境的內部管理原因主

要有哪些？（11分）

3．作為一個有過杰出的成績和非凡個人魅力的企業(yè)家，L先生該有

哪些應吸取的教訓？請用弗雷德·費德勒（FredFiedler）所提出的綜合

的領導權變模型分析之。（10分）

4．通過此例，您的最大感受是什么？（10分）

2009年浙江大學管理學（代碼862）考研真

題及詳解

浙江大學2009年攻讀碩士學位研究生入學考試試題

考試科目：管理學編號：862

一、是非題（每題2分，共24分）

1．在管理中效果就是指以盡可能少的投入獲取盡可能多的產(chǎn)出。

答：錯誤。在管理中，效率（efficiency）是指以盡可能少的投入獲

得盡可能多的產(chǎn)出。效率通常指的是“正確地做事”，即不浪費資源。效

果（effectiveness）通常是指“做正確的事”，即所從事的工作和活動有助

于組織達到其目標。

2．管理科學理論是由亨利·法約爾最初奠定基礎并且由弗雷德里克·

泰羅發(fā)展完善的。

答：錯誤。管理科學學派又稱數(shù)理學派，區(qū)別于泰羅的科學管理學

派。管理科學理論是泰勒科學管理理論的繼續(xù)和發(fā)展，其代表人物為美

國的伯法等人。

3．時間研究和動作研究是科學管理論在應用于實踐中時所常用的

技術手段。

答：正確。

4．控制這種管理的職能活動是不受組織文化的影響的。

答：錯誤?？刂坡毮芑顒邮芙M織文化的影響。

5．程序化決策有助于提高組織效率。

答：正確。程序化決策有兩個作用：

①作為組織控制系統(tǒng)的組成部分，可使控制更為容易，從而提高控

制效率；

②作為組織協(xié)調系統(tǒng)的組成部分，可提高組織的專業(yè)化水平。

6．組織的職能部門化是指組織中各項工作標準化以及員工行為受

規(guī)則和程序約束的程度。

答：錯誤。正規(guī)化（formalization）是指組織中各項工作標準化以

及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。如果一項工作是高度正規(guī)化的，

則承擔這項工作的人員就對做什么、何時做以及如何做等沒有什么自主

權。部門化（departmentalization）是指將若干職位組合在一起的依據(jù)和

方式。每一個組織都可以有其劃分和組合工作活動的獨特方式。

7．當下屬從事結構化任務時，參與型領導比支持型領導更能導致

高工作績效和滿意度。

答：錯誤。當下屬從事結構化任務時，支持型領導會導致高工作績

效和滿意度。

8．組織目標的確定以提高效率為基本前提。

答：錯誤。提高效率的前提是制定正確的組織目標。組織目標為組

織指明了方向，是管理人員衡量績效評估成就的標準，是激勵員工的一

種手段。提高效率的目的是要更好更快地實現(xiàn)組織目標，因此，組織目

標的實現(xiàn)是提高效率的結果而非前提。

9．目標管理包括四個要素分別是：確定目標、集中決策、明確期

限和績效反饋。

答：錯誤。目標管理是一個組織成員共同確定組織目標并依據(jù)這些

目標的達成與否來評估員工績效的過程。它包括四個要素：確定目標、

參與決策、明確期限和績效反饋。

10．在組織中，管理者和領導者的權力來源是相同的。

答：錯誤。管理者和領導者的權力來源不同。管理者的權力來源是

由組織賦予的；而領導者的權力來源包括組織賦予的領導者自身。領導

者擁有五種權力來源：法定權力、強制權力、獎賞權力、專家權力和參

照權力。

11．在組織中，授權也是激勵員工的一種手段。

答：正確。授權（empowerment）是指給員工決策自主權的增加。

授權能夠調動員工的積極性，是激勵員工的一種手段。

12．控制是指一種監(jiān)視工作活動的過程，用于保證工作按計劃完成

并且糾正出現(xiàn)的任何顯著的偏差。

答：正確。

二、單項選擇題（每題3分，共15分）

1．下列選項中哪個不屬于“組織”（organization）所共同具有的三

個特性（）。

A．明確的目的或目標

B．精細的結構

C．文化

D．人員

【答案】C

【解析】組織所共同具有的三個特性如圖1所示。

圖1

2．如下選項中哪個不屬于影響計劃工作的權變因素（）。

A．組織的層次

B．權力的大小

C．環(huán)境的不確定性

D．未來投入的持續(xù)時間

【答案】B

【解析】計劃工作的權變因素包括：①組織的層次；②組織的生命

周期；③組織文化；④環(huán)境的波動性。

3．管理中與激勵問題有關的公平理論是由（）提出的。

A．馬斯洛

B．麥格雷戈

C．赫茲伯格

D．亞當斯

E．麥克利蘭

【答案】D

【解析】美國的亞當斯（J．S．Adams）于20世紀60年代提出來的

公平理論。A項，需求層次理論由馬斯洛提出；B項，X理論和Y理論由

麥格雷戈從人性的角度所提出；C項，雙因素理論（激勵—保健理論）

由赫茨伯格提出；E項，三種需要理論由麥克利蘭等學者提出。

4．在管理方格（managerialgrid）理論中，任務型管理是指如下哪

種情形？（）

A．對人和工作兩個維度都非常關注

B．更關注人

C．對人和工作兩個維度都不是特別關注

D．更關注工作

【答案】D

【解析】管理方格如圖2所示，任務型管理是9.1，更關注工作。

圖2

5．依據(jù)情景領導理論，當下屬有能力但無意愿干領導希望他們干

的工作時，以下哪種領導風格最為合適？（）

A．告知

B．推銷

C．參與

D．授權

【答案】C

【解析】根據(jù)情境領導理論，參與（低任務高關系）領導風格表現(xiàn)

為：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通

渠道。它適用于“下屬有能力卻不愿意干領導者希望他們做的工作”的情

形。A項，告知領導風格適用于“下屬對于承擔某種工作任務既無能力又

不情愿”的情形；B項，推銷領導風格適用于“下屬缺乏能力，但卻愿意

從事必要的工作任務”的情形；D項，授權領導風格適用于“下屬既有能

力又愿意干領導者希望他們做的工作”的情形。

三、多項選擇題（每題3分，共6分）

1．以下哪些因素屬于“激勵—保健理論”中的激勵因素？（）

A．工作本身

B．與主管上級的關系

C．工作條件

D．薪水

E．責任

【答案】AE

【解