【創(chuàng)維集團(tuán)全面預(yù)算管理問題及優(yōu)化建議分析11000字（論文）】

創(chuàng)維集團(tuán)全面預(yù)算管理問題及完善對策研究摘要全面預(yù)算管理是一種全新的、系統(tǒng)的、科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，是一種以數(shù)量的形式綜合反映企業(yè)在未來一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理方法。雖然全面預(yù)算管理的管理理念與方法在我國已經(jīng)實(shí)施多年，但是因?yàn)槲覈袌鼋?jīng)濟(jì)引入全面預(yù)算管理相對較晚，企業(yè)管理理念及技術(shù)手段相對滯后，至今仍然有許多企業(yè)還沒有實(shí)施真正科學(xué)意義上的全面預(yù)算管理。本文旨在通過分析創(chuàng)維集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題，并嘗試提出解決建議，以企創(chuàng)維集團(tuán)的全面預(yù)算管理讓真正意義上的科學(xué)的全面預(yù)算管理在企業(yè)落地。同時(shí)，給其他的已經(jīng)在實(shí)施全面預(yù)算管理，或準(zhǔn)備實(shí)施全面預(yù)算管理的企業(yè)一些借鑒。關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；企業(yè)管理；預(yù)算體系A(chǔ)bstractComprehensivebudgetmanagementisakindofnewsystem,themodernenterprisemanagementsystemofscience,isanumbertoreflectacomprehensiveformofenterprisesinproductionandbusinessactivitiesinacertainperiodinthefuture,optimizetheallocationofresources,managementmethodstoachievethestrategicgoaloftheenterprise.AlthoughthemanagementideaandmethodsofcomprehensivebudgetmanagementinChinahasformanyyears,butbecauseofmarketeconomyinChinaisrelativelylateintroductionofcomprehensivebudgetmanagement,enterprisemanagementandtechnologyislaggingbehind,therearestillmanyenterprisesstillhavetoimplementcomprehensivebudgetmanagementtrulyscientificsignificance.ThispaperaimstoanalyzetheSKYWORTHgroupcomprehensivebudgetmanagementproblems,andTrytoputforwardthesolutionstothecomprehensivebudgetmanagementofenterprisesofSKYWORTHgrouptothecomprehensivebudgetmanagementofrealscienceinenterpriselanding.Atthesametime,totheotherhasbeenintheimplementationofcomprehensivebudgetmanagement,orpreparingfortheimplementationofcomprehensivebudgetmanagementofenterprisessomereference.Keywords:overallbudget;enterprisemanagement;budgetsystem目錄TOC\o"1-3"\h\u2640一、序言 一、序言（一）研究背景全面預(yù)算管理是一個(gè)戰(zhàn)略體系，這是以現(xiàn)代企業(yè)管理模式的理念為基礎(chǔ)建立的，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)出口各種功能的崗位以及相關(guān)責(zé)任單位都能清楚。在與預(yù)算，同時(shí)控制、調(diào)整，對企業(yè)的管理控制系統(tǒng)評價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容。全面預(yù)算管理能有效地把經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)內(nèi)部的個(gè)體經(jīng)濟(jì)目標(biāo)聯(lián)系起來，以企業(yè)為目標(biāo)。全面預(yù)算管理的權(quán)力和責(zé)任的分散、集中監(jiān)管體現(xiàn)了“權(quán)力分散下放”的思想，合理有效地配置企業(yè)資源，提高管理效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)。全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理方法和策略工具，它在市場競爭和預(yù)測中發(fā)揮導(dǎo)向作用，以全面、綜合、全面，為核，集體制度、監(jiān)督機(jī)制的全過程，集成方法，通過業(yè)務(wù)流程的整合，資金流和信息流在企業(yè)集權(quán)與分權(quán)下的合理配置，戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績評價(jià)體系，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的工作具有很強(qiáng)的合作和資源的合理配置，提高企業(yè)的管理現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長的企業(yè)價(jià)值，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，投資多元化，除了目前企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，實(shí)現(xiàn)利潤的企業(yè)投資者，關(guān)注利潤，未來企業(yè)的發(fā)展前景、盈利能力和發(fā)展能力，利潤更注重質(zhì)量。因此，經(jīng)營者為了實(shí)現(xiàn)投資者對企業(yè)規(guī)劃和控制的要求，從經(jīng)營成果轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而延伸到經(jīng)營質(zhì)量上來。因此，全面預(yù)算管理的實(shí)施是企業(yè)管理者和投資者在產(chǎn)權(quán)制度改革的新形式下的必然選擇。（二）研究目的及意義本研究的目的主要是根據(jù)公司的實(shí)際情況和創(chuàng)維集團(tuán)的發(fā)展和整體的發(fā)展戰(zhàn)略，在分析現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)的改進(jìn)過程基礎(chǔ)上，收集近幾年的財(cái)務(wù)管理的預(yù)算管理模式的創(chuàng)新和逐步完善的情況下，與全面預(yù)算管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的實(shí)施方案，并研究了創(chuàng)維集團(tuán)存在的問題和未來的發(fā)展方向，進(jìn)一步完善公司現(xiàn)有的財(cái)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量，提高公司的價(jià)值創(chuàng)造能力，并希望能為同行業(yè)企業(yè)提供一些參考。二、全面預(yù)算管理相關(guān)概述（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)涵全面預(yù)算管理是一個(gè)綜合性的企業(yè)管理制度體系，企業(yè)管理主要是在規(guī)劃期內(nèi)對企業(yè)的各種活動進(jìn)行預(yù)測，而且對實(shí)施過程進(jìn)行具體評價(jià)及影響因素的分析，并及時(shí)反饋信息，這種管理方式將有助于企業(yè)的資源的有效配置，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理是預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、控制和評價(jià)的基礎(chǔ)，貫穿于整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營活動，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要意義。全面預(yù)算管理可以說是一種控制系統(tǒng)，掌管著企業(yè)的預(yù)算管理，想要提高企業(yè)內(nèi)部管理措施的實(shí)施，可以通過編制、預(yù)算的執(zhí)行、控制和評價(jià)的全過程監(jiān)控的實(shí)施管理活動的企業(yè)的過程進(jìn)行，在企業(yè)內(nèi)部管理中發(fā)揮著重要的作用。全面預(yù)算管理是企業(yè)全面管理活動全過程的管理，包括“全員參與、全面管理、全過程控制”三個(gè)方面，是指企業(yè)各級人員必須參與預(yù)算，涉及到企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動的各個(gè)方面都方面，還涵蓋了經(jīng)濟(jì)活動的全過程。（二）全面預(yù)算管理的職能1.規(guī)劃職能全面預(yù)算，既能反映企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理活動，又能實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來的預(yù)測，還能反映企業(yè)的經(jīng)營活動和計(jì)劃。全面預(yù)算管理企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門之間的職責(zé)，按照戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解的操作模式，和要落到實(shí)處，預(yù)算管理的部門實(shí)施，確保在企業(yè)進(jìn)行企業(yè)內(nèi)各部門實(shí)施目標(biāo)的實(shí)際工作。在分析具體任務(wù)的基礎(chǔ)上，把握企業(yè)未來可能發(fā)展的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算工作的目標(biāo)。此外，企業(yè)所有人員應(yīng)制定具體的個(gè)人工作計(jì)劃，并實(shí)施積極的工作行為，通過具體目標(biāo)的實(shí)施來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)，從而提高企業(yè)資源的利用效率，也可以降低風(fēng)險(xiǎn)，有效地優(yōu)化企業(yè)管理流程。2.控制與監(jiān)督職能全面預(yù)算管理涉及企業(yè)管理活動的方方面面，是一種通過全方位的企業(yè)管理控制系統(tǒng)，它是以標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算為基礎(chǔ)對企業(yè)進(jìn)行有效控制的。第一，預(yù)算可以被視為事前監(jiān)督。建立企業(yè)全面預(yù)算，可以幫助企業(yè)明確預(yù)算目標(biāo)、合理的經(jīng)營計(jì)劃和有效的投資融資方案，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，減少財(cái)務(wù)損失，避免不必要的損失。第二，預(yù)算執(zhí)行可以作為監(jiān)督的一部分。在執(zhí)行預(yù)算時(shí)，預(yù)算應(yīng)跟上進(jìn)度，根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行判斷是否干預(yù)，以確保完成預(yù)算目標(biāo)。第三，預(yù)算評估可以看作是一種事后監(jiān)督。分析預(yù)算執(zhí)行效果，預(yù)算能夠反映實(shí)際偏差，明確主體責(zé)任，及時(shí)糾正，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.溝通協(xié)調(diào)職能在預(yù)算管理的發(fā)展潮流中，積極吸納全體員工的意見，相互溝通交流，達(dá)成了企業(yè)管理者和執(zhí)行者的共識。員工通過與管理層的溝通，可以更清楚地了解企業(yè)的目標(biāo)，管理人員可以更多地了解員工的需求，良好的溝通可以減少預(yù)算在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。企業(yè)內(nèi)部員工之間的相互理解，對促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著巨大的推動作用。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，各部門要以整體利益為中心，通過對預(yù)算的執(zhí)行情況，加強(qiáng)部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)公司的預(yù)算可以促使所有的管理人員繼續(xù)檢查企業(yè)的外部環(huán)境，分析和調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營活動，并使企業(yè)預(yù)算目標(biāo)具備實(shí)現(xiàn)更好結(jié)果的決策方案。4.考核激勵職能將預(yù)算指標(biāo)量化為企業(yè)管理目標(biāo)，根據(jù)員工評價(jià)，建立企業(yè)預(yù)算獎懲制度，作為部門和員工獎懲依據(jù)，以此更好地管理員工。此外，企業(yè)的預(yù)算計(jì)劃，可以有效地監(jiān)督企業(yè)管理的各個(gè)方面的員工守則獎勵制度，激勵員工，爭取企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有效的實(shí)現(xiàn)。（三）企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義1.將企業(yè)長期與短期目標(biāo)相結(jié)合，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)全面預(yù)算管理是基于量值來反映時(shí)間的各種信息，包括預(yù)算今后一個(gè)時(shí)期，它通過對企業(yè)生產(chǎn)和銷售等方面制定明確的目標(biāo)和執(zhí)行控制，以避免在激烈的市場競爭中企業(yè)遇到的風(fēng)險(xiǎn)，對企業(yè)的戰(zhàn)略意識戰(zhàn)略目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。預(yù)算來提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，預(yù)算目標(biāo)實(shí)際上反映了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)不同類型的企業(yè)理念和未來發(fā)展規(guī)劃的差異，在差異的戰(zhàn)略重點(diǎn)不同企業(yè)預(yù)算管理的目標(biāo)不一定是相同的，甚至同一企業(yè)在不同的時(shí)間預(yù)算目標(biāo)之間的時(shí)間是不一樣的。全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營活動的橋梁，是以集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)的，通過對企業(yè)未來的發(fā)展來指導(dǎo)當(dāng)前的活動、預(yù)測、交叉溝通協(xié)調(diào)和控制作用，具體業(yè)務(wù)活動長期戰(zhàn)略的實(shí)施，預(yù)算目標(biāo)更加明確，最終高質(zhì)量保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.能夠提高企業(yè)集團(tuán)管理的綜合能力目前，在現(xiàn)代企業(yè)管理制度的一項(xiàng)重要制度其實(shí)就是全面預(yù)算管理，預(yù)算管理被作為企業(yè)進(jìn)行管理的載體，這種管理一般都包含了直接管理和間接管理這兩種，通過對企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的控制來間接控制企業(yè)管理，使管理者能擺脫日常細(xì)小復(fù)雜的經(jīng)營活動管理，將更多的精力拿出來放在集團(tuán)企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略，它可以控制企業(yè)全局發(fā)展態(tài)勢，可以起到事半功倍的效果。全面預(yù)算管理要求所有員工在集團(tuán)和各責(zé)任單位也要參與預(yù)算編制過程，讓他們了解公司的發(fā)展目標(biāo)和各自的目標(biāo)和責(zé)任，所有的工作人員和單位的責(zé)任引起的思想，調(diào)動他們的工作積極性，挖掘內(nèi)部潛力，提高企業(yè)的凝聚力，增強(qiáng)其抵抗外界的風(fēng)險(xiǎn)能力，提高企業(yè)在市場上的競爭能力。三、創(chuàng)維集團(tuán)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀（一）創(chuàng)維集團(tuán)的基本情況介紹創(chuàng)維成立于1988年，初期名稱為創(chuàng)維實(shí)業(yè)有限公司，主要生產(chǎn)電視機(jī)遙控器。1992年成立創(chuàng)維集團(tuán)有限公司，并獲得液晶電視生產(chǎn)許可證，開始生產(chǎn)液晶電視、VCD、DVD，家庭影院和衛(wèi)星接收機(jī)等產(chǎn)品。1994年成立深圳創(chuàng)維-RGB電子有限公司。2000年4月，創(chuàng)維數(shù)碼控股有限公司在香港證券交易所主板上市（代碼0751），發(fā)展至今已經(jīng)成為集研發(fā)制造消費(fèi)類電子、顯示器件、數(shù)字機(jī)頂盒、安防監(jiān)視器、網(wǎng)絡(luò)通訊、半導(dǎo)體、冰洗、3C數(shù)碼、LED照明等產(chǎn)品為主要產(chǎn)業(yè)的大型高科技集團(tuán)公司。是一個(gè)由公眾、世界著名投資基金及企業(yè)管理層組成的市值突破60億元國際型企業(yè)。創(chuàng)維集團(tuán)總部位于深圳南山高新科技園區(qū)，生產(chǎn)基地位于深圳寶安區(qū)，在東莞市設(shè)有營銷總部，營銷分支機(jī)構(gòu)遍布全球，員工總?cè)藬?shù)已超過16000名員工。創(chuàng)維集團(tuán)下設(shè)有專門的液晶電視部門、信息技術(shù)公司、多媒體國際公司、數(shù)碼科技公司、光電科技公司、顯示技術(shù)公司、創(chuàng)維群欣安防科技有限公司等七家分公司。研制的主要產(chǎn)品有：數(shù)字高清背投、DLP光學(xué)背投，液晶背投電視、等離子液晶電視、數(shù)字電視機(jī)頂盒、各類純平電視、安防產(chǎn)品及與數(shù)字電視有關(guān)聯(lián)的一些產(chǎn)業(yè)。2015全年銷售液晶電視820萬臺，音頻和視頻產(chǎn)品和數(shù)字機(jī)頂盒約200萬，銷售額120億元，出口超過2億美元，經(jīng)過10多年的奮斗，創(chuàng)維已成功進(jìn)入世界前十的液晶電視品牌欄目，被認(rèn)定為“中國名牌”產(chǎn)品和馳名商標(biāo)在中國，是中國100大電子企業(yè)的核心成員。（二）創(chuàng)維集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀1.創(chuàng)維集團(tuán)預(yù)算編制的依據(jù)遵守國家有關(guān)法律法規(guī)和稅收政策規(guī)定，公司根據(jù)國內(nèi)和國外的房地產(chǎn)市場，以及裝飾材料行業(yè)的發(fā)展趨勢，對市場上的情況進(jìn)行一定的預(yù)測。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，建立內(nèi)部預(yù)算編制原則，明年企業(yè)融資投資業(yè)務(wù)規(guī)劃及管理做什么都需要進(jìn)行預(yù)算控制，進(jìn)行合理的安排；同時(shí)，在企業(yè)的預(yù)算，而且在前幾年的預(yù)算規(guī)劃和完成，合理調(diào)整的主要考慮，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，根據(jù)預(yù)算期內(nèi)的歷史數(shù)據(jù)，考慮新的投資計(jì)劃的相關(guān)因素對預(yù)算的影響。2.創(chuàng)維集團(tuán)預(yù)算編制的主要內(nèi)容創(chuàng)維集團(tuán)預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算是指公司所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算期間，為公司的日常預(yù)算和成本預(yù)算設(shè)定主要的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。公司計(jì)劃按計(jì)劃中包括融資預(yù)算金額進(jìn)行融資行為。公司資金需求對決策性文件、債券的發(fā)行文件進(jìn)行審批。企業(yè)的投資預(yù)算不僅是對目前存在的長期和短期投資，例如固定資產(chǎn)更新計(jì)劃預(yù)算，還徐亞奧包括新的投資計(jì)劃預(yù)算，如固定資產(chǎn)的新增加和長期股權(quán)投資預(yù)算。（三）創(chuàng)維集團(tuán)全面預(yù)算管理方法創(chuàng)維集團(tuán)按照國網(wǎng)要求采用“兩上兩下”的預(yù)算編制方法、在預(yù)算編制中遵循自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序進(jìn)行預(yù)算編制。1.年度經(jīng)營目標(biāo)（“一下”）“一下”是指國家對家電企業(yè)規(guī)定的年度目標(biāo)，即年度總預(yù)算目標(biāo)控制。每年十月下旬，預(yù)算細(xì)則和控制集團(tuán)公司的年度預(yù)算目標(biāo)，由國家資產(chǎn)局的家電企業(yè)通過ERP下發(fā)至省級子公司和相關(guān)下屬單位，第二年的預(yù)算編制創(chuàng)維集團(tuán)的金融資產(chǎn)。根據(jù)創(chuàng)維集團(tuán)年底前公司的預(yù)算安排。10月上級制定下年度總預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算控制規(guī)則，根據(jù)生產(chǎn)的預(yù)測和預(yù)算目標(biāo)運(yùn)行發(fā)布其下屬單位（市、縣和直屬單位），各直屬單位開始編制年度預(yù)算。2.建議方案編報(bào)（“一上”）“一上”是指，按照集團(tuán)總部的要求，創(chuàng)維集團(tuán)各分公司公布了其預(yù)算方案根據(jù)預(yù)算控制目標(biāo)編制年度預(yù)算建議，并需要在本年度的11月23日完成，創(chuàng)維集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃部根據(jù)下一年度液晶電視產(chǎn)品銷售經(jīng)驗(yàn)和市場環(huán)境的預(yù)測，根據(jù)對金融資產(chǎn)的預(yù)算部安排，其下屬的市、縣或城市。公司根據(jù)縣級液晶電視產(chǎn)品公司下達(dá)的銷售電價(jià)指標(biāo)，編制并報(bào)送銷售預(yù)算和其他液晶電視產(chǎn)品預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收入、營業(yè)收入、政府收支預(yù)算。創(chuàng)維集團(tuán)及其子公司的發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)財(cái)政部、資產(chǎn)部預(yù)算安排，業(yè)務(wù)計(jì)劃的專業(yè)準(zhǔn)備，在全面總結(jié)部門金融資產(chǎn)和負(fù)債的基礎(chǔ)上完成的業(yè)務(wù)預(yù)算專項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算。最后，以創(chuàng)維集團(tuán)預(yù)算為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)資產(chǎn)在預(yù)算中提交給商務(wù)部及其下屬子公司編制，完成年度財(cái)務(wù)預(yù)算。最后由創(chuàng)維集團(tuán)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)之后，報(bào)送集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部資產(chǎn)。3.預(yù)算分解下達(dá)（“二下”）“二下”是指，國家家電企業(yè)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部根據(jù)各省級子公司上報(bào)的預(yù)算建議方案，結(jié)合預(yù)算總控目標(biāo)和各公司發(fā)展實(shí)際，下達(dá)預(yù)算方案，時(shí)間一般在次年１月份。創(chuàng)維集團(tuán)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部根據(jù)國網(wǎng)總公司下達(dá)的預(yù)算方案，平衡優(yōu)化本公司年度預(yù)算建議方案，經(jīng)本公司預(yù)算決策機(jī)構(gòu)審批后，將總公司的預(yù)算方案指標(biāo)分解下達(dá)到各預(yù)算歸日管理部門和各子公司。4.預(yù)算方案備案（“二上”）“二上”是指，創(chuàng)維集團(tuán)的各省級子公司及其直屬單位，按照創(chuàng)維集團(tuán)的要求，于次年２月份，創(chuàng)維集團(tuán)經(jīng)過預(yù)算決策機(jī)構(gòu)審批的最終年度預(yù)算方案上報(bào)給國網(wǎng)總公司審核備案。創(chuàng)維集團(tuán)預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)審批備案本公司及其所屬各子公司預(yù)算管理委員會審批上報(bào)的最終年度預(yù)算方案，并上報(bào)總公司審核備案。目前以上過程均采用電子表格的形式下發(fā)、上報(bào)。預(yù)算值的上報(bào)過程涉及的人員為各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算員、部門負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部預(yù)算員、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人、總會等。但是在預(yù)算編制過程中主要是依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)、歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷來確定預(yù)算上報(bào)數(shù)，特別是在非標(biāo)準(zhǔn)成本項(xiàng)目的預(yù)算編制過程中主觀性較強(qiáng)。四、創(chuàng)維集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題（一）預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作薄弱從目前的實(shí)際情況來看，大多數(shù)公司只是作為全面預(yù)算管理是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的翻版，只把全面預(yù)算管理作為管理系統(tǒng)的一部分，初步研究工作流于形式，“閉門造車”的現(xiàn)象依然存在，企業(yè)自身的具體情況了解的還不夠深入，阻礙和預(yù)算管理控制的實(shí)施。主要表現(xiàn)為全面預(yù)算管理體系不健全。一套完整的全面預(yù)算管理體系應(yīng)包括全面預(yù)算管理，包括組織預(yù)算制度、預(yù)算編制、預(yù)算控制和差異分析、預(yù)算評價(jià)和激勵補(bǔ)充規(guī)定，有些公司認(rèn)為預(yù)算管理僅僅只包括預(yù)算制度。二是企業(yè)內(nèi)部管理制度不健全。如與出差有關(guān)的出差及其他費(fèi)用不明確和具體的管理規(guī)定。三是預(yù)算組織體系不健全。全面預(yù)算管理組織是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，企業(yè)是否有完善的企業(yè)組織系統(tǒng)實(shí)施全面預(yù)算管理的前提條件，缺乏權(quán)威性、組織體系、全面預(yù)算管理不能有效實(shí)施。如企業(yè)預(yù)算考評機(jī)制和預(yù)算考核機(jī)制不明確。（二）全面預(yù)篇存在預(yù)篇松弛的現(xiàn)象預(yù)算編制過程中信息不對稱的存在。通常在部門預(yù)算提供信息下，或個(gè)人的利益，用它自己的控制信息，修改信息的偽造，漏報(bào)，虛增等，因?yàn)闀r(shí)間和空間的原因，和專業(yè)的信息渠道和其他方面的管理即使層相對知道信息不對稱的存在，預(yù)算數(shù)據(jù)不能得到標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)信息，使預(yù)算松弛已成為一個(gè)普遍的現(xiàn)象，并無法從真正意義上完全的消除。此外，在實(shí)施預(yù)算不透明的過程中，導(dǎo)致上下級之間存在信息不對稱。上層管理人員不直接參與預(yù)算的執(zhí)行，也不能直接觀察到的行動預(yù)算的執(zhí)行情況，不能覺得實(shí)施過程中面臨著預(yù)算問題，只有通過信息化進(jìn)程中行動的結(jié)果確定預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行是不透明的，很容易形成因利益目的而進(jìn)行的預(yù)算執(zhí)行，導(dǎo)致似是而非的表面假象。實(shí)際的實(shí)施與上報(bào)是有大偏差的，大部分上報(bào)的預(yù)算都存在很大的水分，這也就是預(yù)算松弛。由于信息不對稱的上下級之間存在委托代理關(guān)系和預(yù)算，預(yù)算松弛現(xiàn)象不能完全避免。創(chuàng)維集團(tuán)在預(yù)算分析體系的基礎(chǔ)上編制了預(yù)算編制程序，創(chuàng)維集團(tuán)在以下幾個(gè)方面的預(yù)算松弛：1.依據(jù)目前創(chuàng)維集團(tuán)的預(yù)算管理模式，預(yù)算編制數(shù)通過線外“兩下兩上”的編制流程完成，預(yù)算編制過程中人為主觀性較強(qiáng)。預(yù)算上報(bào)時(shí)，由各業(yè)務(wù)部門預(yù)算員根據(jù)自身判斷填制預(yù)算值，財(cái)務(wù)部預(yù)算員、財(cái)務(wù)主管及總會計(jì)師進(jìn)行審核，審核后再由公司預(yù)算委員會進(jìn)行審核通過。此過程中，對于預(yù)算數(shù)據(jù)的衡量主要基于業(yè)務(wù)部門預(yù)算員對本部門業(yè)務(wù)的預(yù)期，財(cái)務(wù)部預(yù)算員在本職范圍內(nèi)對各業(yè)務(wù)部門的初步了解，以及財(cái)務(wù)部主管、總會計(jì)師對各業(yè)務(wù)部門所掌握的有限信息。對于標(biāo)準(zhǔn)成本項(xiàng)目，盡管有預(yù)算編制模型，但過于粗放，各單位情況不同，特別是直屬分公司與供應(yīng)商有較大差異，不能在預(yù)算模型中完全體現(xiàn)出來，容易造成預(yù)算與實(shí)際差異較大。2.預(yù)算執(zhí)行過程中，由于行政管理人員難以掌握最新的信息，容易出現(xiàn)在實(shí)施預(yù)算執(zhí)行的時(shí)候?yàn)榱诉_(dá)到預(yù)算目標(biāo)而做一些“表面文章”，通過虛假的財(cái)務(wù)結(jié)果來達(dá)到預(yù)算結(jié)果，實(shí)際兩者已經(jīng)脫節(jié)。例如，業(yè)務(wù)部門要完成業(yè)務(wù)預(yù)算，提前向?qū)Ψ桨l(fā)票索取，而忽略實(shí)際業(yè)務(wù)的進(jìn)度。（三）全面預(yù)算考核體系不完善考核的標(biāo)準(zhǔn)過于固定化。公司嚴(yán)格按照年度業(yè)務(wù)安排下達(dá)年度預(yù)算，執(zhí)行預(yù)算。分公司根據(jù)季度訂單進(jìn)度進(jìn)行評估。在每個(gè)分支結(jié)束時(shí)目標(biāo)完成率為100%。在現(xiàn)行預(yù)算強(qiáng)控制管理模式下，各部門不能過度預(yù)算；根據(jù)現(xiàn)行考核制度，如果預(yù)算完成率低于各分公司平均完成率的95%，將被定為“不合格”。預(yù)算評審制度只有合格和不合格。如果在合理的條件下，預(yù)算平衡，由于預(yù)算不完整，預(yù)算盈余無法完全收回，無論是什么獎勵都得不到，還要受到相應(yīng)的懲罰。因此，在這種預(yù)算評估模式下，每家分公司都沒有預(yù)算盈余，只有按照年度預(yù)算，才能完成預(yù)算，實(shí)施過程中不考慮預(yù)算，如果必要的話。靜態(tài)預(yù)算指標(biāo)顯示盲目性、滯后性和缺乏靈活性，難以成為有效的基準(zhǔn)評估和評價(jià)。例如，企業(yè)由于存在一些客觀因素的變化，經(jīng)營收入無法實(shí)現(xiàn)，或者報(bào)告成本太低，無法實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。此時(shí)，需要有一定的彈性來保證預(yù)算不會受到影響，使這些業(yè)務(wù)業(yè)績不會因客觀因素的變化而受到影響。此外，評價(jià)指標(biāo)應(yīng)側(cè)重于綜合評價(jià)，從不同的角度，用不同的指標(biāo)來衡量績效，預(yù)算的價(jià)值指數(shù)作為唯一的評價(jià)指標(biāo)是不可取的，而應(yīng)考慮其收益和資本這些因素。同時(shí)，預(yù)算的評價(jià)階段應(yīng)是人性化、彈性化的，應(yīng)服從預(yù)算情況，有權(quán)解釋預(yù)算。如果不適當(dāng)，技術(shù)指標(biāo)不能適應(yīng)客觀環(huán)境的變化等，讓基層單位解釋預(yù)算差異，不僅體現(xiàn)人文主義思想，還可以不斷完善預(yù)算評價(jià)體系。一個(gè)好的預(yù)算評價(jià)體系，可以達(dá)到“誘導(dǎo)”下真正的預(yù)算計(jì)劃，從而提高預(yù)算水平到一定高的程度。預(yù)算過于嚴(yán)厲或者過于寬松都將無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的目標(biāo)。ERP系統(tǒng)提供績效評價(jià)理論的先進(jìn)的真實(shí)誘導(dǎo)薪酬方案，而這模型基本上尚未在實(shí)際中有效的應(yīng)用。（四）預(yù)算管理考評方法簡單，指標(biāo)缺乏科學(xué)性創(chuàng)維集團(tuán)的預(yù)算評價(jià)主要是在每年年底，根據(jù)財(cái)政預(yù)算執(zhí)行部門的具體情況，對各部門實(shí)施考核的執(zhí)行狀況，以及公司的整體經(jīng)營狀況的綜合評價(jià)，并對創(chuàng)維集團(tuán)的董事總經(jīng)理報(bào)告。預(yù)算評價(jià)體系遵循目標(biāo)原則和賞罰分明的原則，但創(chuàng)維集團(tuán)只選擇了年度考核方法，沒有進(jìn)行動態(tài)的跟蹤，使一個(gè)較為單一的評價(jià)方法，將在很大程度上影響了預(yù)算的評價(jià)，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Э己酥笜?biāo)，員工在各部門的工作積極性挫傷。預(yù)算評價(jià)指標(biāo)集，可以使各部門的考核方法明確預(yù)算，使公司能夠掌握使用成本，合理控制支出，降低綜合成本率。創(chuàng)維集團(tuán)建立了預(yù)算評價(jià)指標(biāo)，主要預(yù)算準(zhǔn)確度和完成度、降低成本率等都是按照指標(biāo)的設(shè)置。各部門分別對各分支機(jī)構(gòu)的考核指標(biāo)比較復(fù)雜，需要比較完善合理的可控性指標(biāo)。五、創(chuàng)維集團(tuán)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的措施（一）增強(qiáng)對全面預(yù)算管理的了解和認(rèn)識1.完善服務(wù)質(zhì)量預(yù)算管理。企業(yè)必須加強(qiáng)對員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使他們學(xué)會如何正確準(zhǔn)確地編制預(yù)算，同時(shí)還要注意對人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。如聘請高級管理人員熟悉公司的準(zhǔn)備情況，參與全面預(yù)算管理、控制和評價(jià)工作。綜合預(yù)算方法和編制方法要注意科學(xué)，企業(yè)要根據(jù)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況進(jìn)行分配與安排。2.加強(qiáng)基礎(chǔ)工作，提高企業(yè)管理水平。從以下幾個(gè)方面著手：一是建立健全內(nèi)部管理制度。只有制定企業(yè)規(guī)章制度，才能引導(dǎo)公司員工爭取戰(zhàn)略目標(biāo)，有效保證全面預(yù)算管理。二是建立和完善預(yù)算編制的相關(guān)準(zhǔn)備工作。預(yù)算信息通常需要各種信息，公司只有對企業(yè)的信息進(jìn)行收集、整理和分析，才能提高企業(yè)的管理水平，為提高預(yù)算管理水平打下基礎(chǔ)。三是層層把關(guān)體系的建立的建立，使得各部門形成一體化。形成由財(cái)政部、預(yù)算管理部門或?qū)徲?jì)部門組成的預(yù)算監(jiān)督機(jī)構(gòu)和以人力資源部門為主體的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和預(yù)算管理部門。（二）預(yù)算剰余再分配，約束預(yù)算執(zhí)行松地預(yù)算盈余，是預(yù)算目標(biāo)值大于實(shí)際執(zhí)行預(yù)算的差額。預(yù)算剩余索取權(quán)是解決預(yù)算剩余所有權(quán)問題。在創(chuàng)維集團(tuán)中目前現(xiàn)行的預(yù)算評估制度中，如果預(yù)算有盈余，那么將被視為未完成預(yù)算。預(yù)算平衡制度隱含著一個(gè)假設(shè)，即在信息不對稱的預(yù)算人員環(huán)境中，總是想最大限度地為自己帶來利益，他們總是試圖獲得最大的預(yù)算空間，這在預(yù)算假設(shè)下是不可取的，是得不到認(rèn)可的。在當(dāng)前的預(yù)算編制模式中，預(yù)算目標(biāo)價(jià)值并不總是合理的，市場環(huán)境在變化，預(yù)算中包含著不確定性的假設(shè)，未來必然會發(fā)生變化。在合理的條件下，預(yù)算結(jié)余、預(yù)算結(jié)余將全部收回，但得不到任何獎勵，因?yàn)檫@是由于市場的變動而產(chǎn)生的。由于預(yù)算執(zhí)行受到懲罰。所以在這種評價(jià)機(jī)制中，一個(gè)理性的經(jīng)濟(jì)人，在盡可能地為預(yù)算量的同時(shí)，沒有權(quán)力處理預(yù)算的盈余，只有按照年度預(yù)算，努力完成預(yù)算。如果預(yù)算盈余出現(xiàn)了，就會盡可能地把預(yù)算的盈余部分花掉。而不會處于企業(yè)的實(shí)際需求去考慮這部分預(yù)算盈余需不需要保留。一個(gè)不享受預(yù)算盈余獲取權(quán)利的人，只能得到預(yù)定的獎勵。由于固定收入與他的努力沒有直接聯(lián)系，所以只要是理性的人都會選擇偷懶。相反，預(yù)算盈余要求超額完成了將會獲得額外的收入的，他可能會更加的努力，進(jìn)而可以激勵他工作努力的動力。因此，建議預(yù)算盈余要求再分配，個(gè)人評價(jià)直接對預(yù)算盈余做出貢獻(xiàn)，并將相應(yīng)的預(yù)算盈余比例作為獎勵。除了預(yù)算盈余外，基金本身還可以將公司的獎金設(shè)定為另一部分的預(yù)算考核獎勵。這里要說明的是預(yù)算盈余權(quán)利的再分配，有一個(gè)前提，必須是合理的預(yù)算盈余。不是因?yàn)槲蚁胗妙A(yù)算盈余控制預(yù)算執(zhí)行的松弛，造成預(yù)算在編制的時(shí)候可以的去達(dá)到預(yù)算，進(jìn)而使得預(yù)算呈現(xiàn)松弛現(xiàn)象。（三）建立科學(xué)、系統(tǒng)、全面的預(yù)算管理體系通過對公司全面預(yù)算管理的深入應(yīng)用，進(jìn)一步細(xì)化和完善項(xiàng)目預(yù)算，提高預(yù)算的研究，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)的真正含義，包括整體預(yù)算，并找到在預(yù)算管理存在的問題，跟蹤落實(shí)，發(fā)現(xiàn)公司管理中的泄漏，進(jìn)而研究得出解決方案，完善全面預(yù)算管理流程中所包含的內(nèi)容。完善預(yù)算批準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)體系，建立指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，進(jìn)一步加強(qiáng)科學(xué)合理的預(yù)算、材料定額、工裝定額，報(bào)廢率，在小時(shí)費(fèi)用率逐步探索的歷史數(shù)據(jù)中，建立更加合理的成本制造標(biāo)準(zhǔn)，保證項(xiàng)目預(yù)算的可操作性。根據(jù)預(yù)算調(diào)整的問題，進(jìn)一步加強(qiáng)信息系統(tǒng)的開發(fā)與應(yīng)用，及時(shí)按照銷售的變化而變化，生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算及時(shí)更新成本、費(fèi)用及其他相關(guān)的財(cái)務(wù)預(yù)算，確保月信息系統(tǒng)中所有聯(lián)動項(xiàng)目與符合更新后的目標(biāo)，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動不受影響以及預(yù)算考核的順利進(jìn)行。深化現(xiàn)有SAP信息系統(tǒng)的開發(fā)和應(yīng)用，實(shí)時(shí)更新，同時(shí)還要對數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)的采集，然后設(shè)計(jì)預(yù)算以及對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)測和分析，有效地對年度、季度、月度預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行分析、匯總?？蒲泄芾砣藛T要積極與同行業(yè)其他人員密切交流，積極探索研究預(yù)算和控制方法的科學(xué)性和合理性，嚴(yán)格按照年度預(yù)算成本控制，為公司經(jīng)營目標(biāo)的下達(dá)提供依據(jù)，也為公司預(yù)算資金提出意見和建議。研究的重點(diǎn)是產(chǎn)品流程外包、工裝和直接材料投入情況預(yù)算的執(zhí)行，并以此洞悉企業(yè)的預(yù)算支出。加強(qiáng)科研經(jīng)費(fèi)預(yù)算執(zhí)行情況的考核，通過考核控制科研經(jīng)費(fèi)投入，平衡項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)來源。進(jìn)一步加強(qiáng)對評價(jià)體系的研究方法巧妙，加大考核力度，提高績效評價(jià)的指標(biāo)體系，指標(biāo)體系的內(nèi)容、考核周期系統(tǒng)，評價(jià)結(jié)果都需要遵從系統(tǒng)的原則，同時(shí)繼續(xù)加大評估指南，對預(yù)算責(zé)任主體和人員的不同態(tài)度影響的預(yù)算結(jié)果，以此指導(dǎo)各級預(yù)算單位及其工作人員履行責(zé)任，發(fā)揮出預(yù)算的作用。（四）完善預(yù)算評價(jià)機(jī)制首先，對企業(yè)評價(jià)指標(biāo)的創(chuàng)新。影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的因素很多，可以分為財(cái)務(wù)屬性和非財(cái)務(wù)屬性，但其影響深度會有所不同。所以在審計(jì)發(fā)展指標(biāo)應(yīng)該分清主次，首先找出影響整體預(yù)算目標(biāo)的因素，然后再考慮是否對金融的性質(zhì)分類，最后對影響因素進(jìn)行科學(xué)的評價(jià)，但需要根據(jù)不同的部門與工作的核心來進(jìn)行評定。其次是創(chuàng)新評價(jià)方法。預(yù)算評價(jià)不僅要進(jìn)行數(shù)量評價(jià)，還要根據(jù)評價(jià)的性質(zhì)，綜合評價(jià)和動態(tài)評價(jià)相結(jié)合的預(yù)算分析方法，同時(shí)還可以與結(jié)構(gòu)因子分析法相結(jié)合來分析。在實(shí)際實(shí)施中，根據(jù)不同的對象，選擇適宜的方法。最后，創(chuàng)新激勵機(jī)制。如何建立創(chuàng)新的激勵機(jī)制