工程總承包的主要特點(diǎn)在于設(shè)計(jì)與施工一體化

施工總承包管理施工總承包管理模式的英文名稱是“ManagingCongtractor〞，簡(jiǎn)稱“MC〞，“管理型承包〞。它不同于施工總承包模式。采用該模式時(shí)，業(yè)主與某個(gè)具有豐富施工管理經(jīng)驗(yàn)的單位或者多個(gè)單位組成的聯(lián)合體或合作體簽訂施工總承包管理協(xié)議，由其負(fù)責(zé)整個(gè)工程的施工組織與管理。

一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進(jìn)行分包單位的招標(biāo)與發(fā)包，把具體工程的施工任務(wù)分包給分包商來(lái)完成。但有時(shí)施工總承包管理單位也想承當(dāng)局部具體工程的施工，這時(shí)它也可以參加該局部工程的投標(biāo)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)取得施工任務(wù)定義施工總承包管理模式〔ManagingContractor〕：是指業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承當(dāng)局部工程的施工，它也可以參加該局部工程的投標(biāo)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)取得施工任務(wù)。編輯本段總承包模式的特點(diǎn)1.投資控制方面一局部施工圖完成后，業(yè)主就可以單獨(dú)或與施工總承包管理單位共同進(jìn)行該局部工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報(bào)價(jià)和合同價(jià)以施工圖為依據(jù)。在進(jìn)行對(duì)施工總承包管理單位的招標(biāo)時(shí)，只確定施工總承包管理費(fèi)，而不確定工程造價(jià)，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險(xiǎn)。多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)。2.進(jìn)度控制方面不需要等待于施工圖設(shè)計(jì)完成后在進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。3.質(zhì)量控制方面對(duì)分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行。分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制〞原那么，對(duì)質(zhì)量控制有利。各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，這樣就可以減輕業(yè)主方管理的工作量。4.合同管理方面一般情況下，所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主方負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大。對(duì)于分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對(duì)分包人的管理。5.組織與協(xié)調(diào)方面由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對(duì)所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的根本出發(fā)點(diǎn)。編輯本段施工總承包管理與施工總承包模式的區(qū)別比擬1.工程開展程序不同施工總承包模式的工作程序是：先進(jìn)性建設(shè)工程的設(shè)計(jì)，待施工圖設(shè)計(jì)結(jié)束后再進(jìn)行施工總承包投標(biāo)，然后再進(jìn)行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標(biāo)可以不依賴完整的施工圖，當(dāng)完成一局部施工圖就可以對(duì)其進(jìn)行招標(biāo)，施工總承包管理模式可以在很大程度上縮短建設(shè)周期。2.合同關(guān)系施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包簽訂合同。而采用施工總承包模式時(shí)，由施工總承包單位與分包單位直接簽訂合同。3.分包單位的選擇和認(rèn)可一般情況下，當(dāng)采用施工總承包管理模式時(shí)，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個(gè)分包人的選擇和每一個(gè)分包合同的簽訂都要經(jīng)過(guò)施工總承包管理單位的認(rèn)可，因?yàn)槭┕た偝邪芾韱挝灰挟?dāng)施工總體管理和目標(biāo)控制的人物和責(zé)任。而當(dāng)采用施工總承包模式時(shí)，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主認(rèn)可。4.對(duì)分包單位的付款對(duì)各個(gè)分包單位的工程款項(xiàng)可以通過(guò)施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。如果有業(yè)主直接支付，需要經(jīng)過(guò)施工總承包管理單位的認(rèn)可。而當(dāng)采用施工總承包模式時(shí)，對(duì)各個(gè)分包單位的工程款項(xiàng)，一般由施工總承包單位負(fù)責(zé)支付。5.對(duì)分包單位的管理和效勞施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負(fù)責(zé)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工效勞。對(duì)于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設(shè)施和條件，如搭設(shè)腳手架、臨時(shí)用房等，如果分包人需要使用，那么應(yīng)由雙方協(xié)商所支付的費(fèi)用。6.施工總承包管理的合同價(jià)格施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費(fèi)用〔通常是按工程建設(shè)安裝工程造價(jià)的一定百分比計(jì)取〕，而不需要確定建筑安裝工程造價(jià)，這也是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般采用單價(jià)合同或總價(jià)合同。施工總承包管理模式的特點(diǎn)1．費(fèi)用控制〔1〕某一局部工程的施工圖完成后，由業(yè)主單獨(dú)或與施工總承包管理單位共同進(jìn)行該局部工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報(bào)價(jià)較有依據(jù)；

〔2〕每一局部工程的施工，發(fā)包的都可以通過(guò)招標(biāo)選擇最好的施工單位承包，獲得最低的報(bào)價(jià)，對(duì)降低工程造價(jià)有利；

〔3〕在進(jìn)行對(duì)施工總承包管理單位的招標(biāo)時(shí)，只確定總承包管理費(fèi)，沒有合同總造價(jià)，是業(yè)主承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)之一；

〔4〕多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，加大了業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)。來(lái)源：2．進(jìn)度控制對(duì)施工總承包管理單位的招標(biāo)不依賴于施工圖設(shè)計(jì)，可以提前到初步設(shè)計(jì)階段進(jìn)行。而對(duì)分包單位的招標(biāo)依據(jù)該局部工程的施工圖，與施工總承包模式相比也可以提前，從而可以提前開工，縮短建設(shè)周期。

施工總進(jìn)度方案的編制、控制和協(xié)調(diào)由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，而工程總進(jìn)度方案的編制、控制和協(xié)調(diào)，以及設(shè)計(jì)施工、供貨之間的進(jìn)度方案協(xié)調(diào)由業(yè)主負(fù)責(zé)。

3．質(zhì)量控制〔1〕對(duì)分包人的質(zhì)量控制主要由施工總承包管理單位進(jìn)行；

〔2〕對(duì)分包單位來(lái)說(shuō)，也有來(lái)自其他分包單位的橫向控制，符合質(zhì)量控制上的“他人控制〞原那么，對(duì)質(zhì)量控制有利；

〔3〕各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，減輕了業(yè)主方的工作量。

4．合同管理一般情況下，所有分包含同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量大，對(duì)業(yè)主不利；

對(duì)分包人的工程款支付又可分為總承包管理單位支付和業(yè)主直接支付兩種形式，前者對(duì)于加大總包管理單位對(duì)分包單位管理的力度更有利。

5．組織與協(xié)調(diào)由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對(duì)所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕業(yè)主的工作。這是采用施工總承包管理模式的根本出發(fā)點(diǎn)。

與分包單位的合同一般由業(yè)主簽訂，一定程度上削弱了施工總承包管理單位對(duì)分包單位管理的力度。來(lái)源:考試大_二級(jí)建造師考試工程總承包的主要特點(diǎn)在于設(shè)計(jì)與施工一體化；承包方通過(guò)總承包要獲取最大利潤(rùn)，利潤(rùn)在于收入和支出的差，除控制在采購(gòu)、施工安裝的分包和現(xiàn)場(chǎng)本錢以外，重要環(huán)節(jié)在于設(shè)計(jì)，因?yàn)閺脑靸r(jià)控制的角度來(lái)講，關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)階段〔含前期〕，因此總承包的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是設(shè)計(jì)管理，做好設(shè)計(jì)優(yōu)化管理和限額設(shè)計(jì)管理；具體到冶金工程，具體可參照下文。

目

錄

1總

那么1

2工程組織與管理5

2.1概述……………….5

2.2典型的工程工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕5

2.3工程組組織分解結(jié)構(gòu)〔OBS〕8

2.4工程組組織機(jī)構(gòu)11

設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置15

2.4.2工程的設(shè)計(jì)組織16

2.4.3設(shè)計(jì)工作的矩陣式管理16

2.4.4采購(gòu)組組織機(jī)構(gòu)19

2.4.5施工組組織機(jī)構(gòu)20

2.4.6開車階段現(xiàn)場(chǎng)管理組織機(jī)構(gòu)22

2.5工程組各崗位的主要職責(zé)和任務(wù)24

2.5.1工程經(jīng)理的主要職責(zé)和任務(wù)24

2.5.2控制經(jīng)理主要職責(zé)和任務(wù)26

2.5.3方案工程師的主要職責(zé)和任務(wù)27

2.5.4工程估算師的主要職責(zé)和任務(wù)28

2.5.5費(fèi)用控制工程師的主要職責(zé)和任務(wù)28

2.5.6材料控制工程師的主要職責(zé)和任務(wù)29

2.5.7合同控制工程師的主要職責(zé)和任務(wù)30

2.5.8平安工程師的主要職責(zé)和任務(wù)31

2.5.9質(zhì)量保證工程師的主要職責(zé)和任務(wù)31

2.5.10設(shè)計(jì)經(jīng)理的主要職責(zé)和任務(wù)32

2.5.11采購(gòu)經(jīng)理的主要職責(zé)和任務(wù)34

2.5.12現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理的主要職責(zé)和任務(wù)35

2.5.13施工經(jīng)理的主要職責(zé)和任務(wù)35

2.5.14開車經(jīng)理的主要職責(zé)和任務(wù)36

2.6工程職責(zé)分工表38

3工程招標(biāo)與投標(biāo)35

3.1工程招標(biāo)35

3.1.1概述35

3.1.2招標(biāo)程序35

3.2工程投標(biāo)39

3.2.1概述39

3.2.2工程報(bào)價(jià)文件的組成39

3.2.3工程報(bào)價(jià)文件編制工作程序40

3.2.4編制報(bào)價(jià)方案42

3.2.5分包方案和分包協(xié)調(diào)會(huì)44

3.2.6報(bào)價(jià)開工會(huì)議44

3.2.7價(jià)格委員會(huì)審查45

3.3報(bào)價(jià)估算45

3.3.1報(bào)價(jià)估算的編制45

3.3.2報(bào)價(jià)估算的組成46

3.3.3開口價(jià)和固定價(jià)的報(bào)價(jià)估算46

3.3.4風(fēng)險(xiǎn)分析46

3.3.5未可預(yù)見費(fèi)46

4工程管理實(shí)施根本程序47

4.1組織工程組編制工程管理方案與工程實(shí)施方案47

4.2工程內(nèi)部開工(報(bào)告)會(huì)議47

4.3工程設(shè)計(jì)48

4.4設(shè)備、材料的采購(gòu)48

4.5施工

……………………..50

4.6試車準(zhǔn)備和工程驗(yàn)收52

4.7工程結(jié)束53

4.8總結(jié)及回訪53

5工程階段管理的主要內(nèi)容54

5.1工程開始54

5.1.1審閱合同文件54

5.1.2建立與業(yè)主聯(lián)系的渠道54

5.1.3與業(yè)主舉行工程開工會(huì)議54

5.1.4建立工程帳目編碼55

5.1.5編制工程實(shí)施方案55

5.1.6確定工程組織機(jī)構(gòu)55

5.1.7舉行公司內(nèi)部工程開工會(huì)議55

5.1.8編制并發(fā)表工程設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)55

5.1.9開展工藝設(shè)計(jì)56

5.1.10編制工程協(xié)調(diào)程序56

5.1.11工程初期的初步估算56

5.1.12發(fā)表初步的工程進(jìn)度方案56

5.1.13審核工程設(shè)計(jì)方案56

5.1.14審核采購(gòu)方案57

5.1.15審核施工方案57

5.2工程設(shè)計(jì)57

5.2.1前期階段57

5.2.2實(shí)施階段58

5.2.3設(shè)計(jì)各階段的任務(wù)59

5.3工程設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)62

5.4采購(gòu)…………….63

5.4.1采購(gòu)活動(dòng)根本程序64

5.4.2工程采購(gòu)原那么64

5.4.3工程采購(gòu)工作根本過(guò)程66

5.5施工管理69

5.5.1現(xiàn)場(chǎng)工程組的組織機(jī)構(gòu)70

5.5.2施工管理各階段的主要任務(wù)70

5.5.3施工管理規(guī)劃的編制71

5.5.4施工分包72

5.5.5施工進(jìn)度控制72

5.5.6施工費(fèi)用控制72

5.5.7施工質(zhì)量控制72

5.5.8施工技術(shù)管理72

5.5.9施工材料控制72

5.5.10施工平安管理73

5.5.11施工管理組織協(xié)調(diào)73

5.5.12文明施工管理73

5.5.13施工分包合同管理73

5.5.14施工文件和資料管理73

5.6中間交接73

5.6.1工程中間交接應(yīng)具備的條件：73

5.6.2工程中間交接的內(nèi)容：74

5.7開車效勞74

5.7.1開車效勞概述74

5.7.2試車的階段劃分75

5.7.3試車的組織機(jī)構(gòu)75

5.8考核驗(yàn)收77

5.8.1生產(chǎn)考核應(yīng)具備的條件77

5.8.2考核與驗(yàn)收77

6工程統(tǒng)籌控制的主要內(nèi)容79

6.1方案與進(jìn)度控制81

6.1.1方案的分級(jí)81

6.1.2方案與進(jìn)度控制責(zé)任88

6.1.3方案編制和進(jìn)度控制原那么88

6.1.4編制工程進(jìn)度方案的主要環(huán)節(jié)89

6.1.5工程總進(jìn)度方案89

6.1.6裝置〔分區(qū)、單元〕主進(jìn)度方案90

6.1.7設(shè)計(jì)進(jìn)度方案90

6.1.8采購(gòu)進(jìn)度方案90

6.1.9施工進(jìn)度方案91

6.1.10開車進(jìn)度方案91

6.2費(fèi)用控制92

6.2.1組織92

6.2.2估算及費(fèi)用控制職責(zé)92

6.2.3費(fèi)用控制的根本步驟94

6.2.4工程工程費(fèi)用構(gòu)成及費(fèi)用編碼94

6.2.5估算的劃分及作用96

6.2.6報(bào)價(jià)估算97

6.2.7初期控制估算97

6.2.8批準(zhǔn)的控制估算97

6.2.9首次核定估算97

6.2.10二次核定估算97

6.2.11費(fèi)用報(bào)告98

6.3質(zhì)量控制98

6.3.1概述98

6.3.2公司質(zhì)量體系特點(diǎn)和公司質(zhì)量體系文件的根本層次98

6.3.3公司質(zhì)量體系與工程質(zhì)量體系的關(guān)系100

6.3.4公司質(zhì)量管理組織100

6.3.5質(zhì)量和質(zhì)量控制職責(zé)101

6.3.6設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工質(zhì)量控制101

6.4工程材料控制101

6.4.1材料控制的根本程序102

6.4.2材料控制的根本職責(zé)102

6.5工程合同控制104

6.6工程實(shí)施中變更的控制109

6.6.1變更的分類109

6.6.2非設(shè)計(jì)原因變更的實(shí)施與控制110

6.6.3設(shè)計(jì)原因變更的實(shí)施與控制111

6.6.4變更費(fèi)用的審批權(quán)限113

7工程健康平安與環(huán)境管理116

7.1概述………………………116

7.1.1HSE管理定義116

7.1.2HSE管理的重要意義116

7.1.3HSE管理的特殊性116

7.2工程HSE管理體制與職責(zé)116

7.2.1HSE管理體制116

7.2.2HSE管理職責(zé)117

7.3工程HSE管理根本程序與方法117

7.3.1工程設(shè)計(jì)階段的HSE管理117

7.3.2工程采購(gòu)階段的HSE管理117

7.3.3工程施工階段的HSE管理117

8工程IT管理118

8.1工程IT管理118

8.1.1工程IT管理的主要內(nèi)容118

8.1.2工程IT組織118

8.1.3工程IT執(zhí)行118

8.2工程IT系統(tǒng)119

8.2.1網(wǎng)絡(luò)與通信系統(tǒng)119

8.2.2工程設(shè)計(jì)集成化系統(tǒng)122

8.2.3工程IT管理應(yīng)用系統(tǒng)124

1

總

那么

隨著社會(huì)生產(chǎn)力的開展和科學(xué)進(jìn)步，管理已經(jīng)成為一門新興的學(xué)科，它對(duì)企業(yè)贏得市場(chǎng)、獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益起到了重大的作用。在石油化工領(lǐng)域，經(jīng)過(guò)幾十年的工程建設(shè)實(shí)踐，人們對(duì)工程管理的必要性和有效性已經(jīng)形成共識(shí)，并日益得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。工程管理的主要使命和目標(biāo)是：在工程經(jīng)理的統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)下，建立矩陣式的管理機(jī)構(gòu)，明確每個(gè)工作崗位的職責(zé)、劃清相互間的界面關(guān)系，標(biāo)準(zhǔn)工程的工作程序，運(yùn)用科學(xué)、適用的工程管理手段，發(fā)揮工程組的團(tuán)隊(duì)精神，在滿足合同要求的前提下，使公司獲得最好的經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)聲譽(yù)。

在工程具體實(shí)施過(guò)程中，通常是根據(jù)承包合同的規(guī)定，在工程經(jīng)理的統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)下，通過(guò)設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、施工經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理、開車經(jīng)理以及控制經(jīng)理的有效管理，使工程的平安、進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等均滿足合同的要求，同時(shí)與業(yè)主之間建立良好的合作關(guān)系。

工程管理按階段劃分，可分為：報(bào)價(jià)、合同談判、設(shè)計(jì)、施工、開車、生產(chǎn)考核、竣工驗(yàn)收以及售后效勞階段。

總結(jié)多年來(lái)的工程管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合公司對(duì)整個(gè)工程管理工作的要求，公司工程管理的主要原那么是：

一、推行科學(xué)的工程管理方法，全方位進(jìn)行設(shè)計(jì)改革的原那么

工程建設(shè)工程的組織實(shí)施是一個(gè)從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工到投入生產(chǎn)運(yùn)行的整體過(guò)程。公司為了提高生產(chǎn)效率，贏得市場(chǎng)和追求效益最大化，必須推行科學(xué)的工程管理方法，使工程的各個(gè)階段、各個(gè)環(huán)節(jié)前后照應(yīng)，銜接順暢，資源共享。進(jìn)行全方位的設(shè)計(jì)改革，就是在工程管理的體系中，改變以往設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間各自為戰(zhàn)、相互脫節(jié)以及重技術(shù)輕管理的傳統(tǒng)觀念和工作方式，強(qiáng)化設(shè)計(jì)人員的管理意識(shí)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)觀念，在設(shè)計(jì)方法上增加定義階段，推行版次設(shè)計(jì)。，加大設(shè)計(jì)深度，提高設(shè)計(jì)的準(zhǔn)確性。

二、專家采購(gòu)和“五適采購(gòu)〞的原那么

由具有相當(dāng)設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)或工程經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人員組成專家采購(gòu)隊(duì)伍。用標(biāo)準(zhǔn)化的采購(gòu)工作程序〔即采購(gòu)方案、詢價(jià)文件、報(bào)價(jià)文件、報(bào)價(jià)評(píng)審文件、合同文件、狀態(tài)報(bào)告、質(zhì)量記錄、文件建檔等實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化〕，智能化管理合同〔即合同管理能實(shí)現(xiàn)與材料控制、費(fèi)用控制、方案控制的自動(dòng)對(duì)接，可隨時(shí)查詢合同信息、合同執(zhí)行情況、狀態(tài)報(bào)告〕和信息化的物資管理手段〔即采用先進(jìn)的物資流計(jì)算機(jī)軟件對(duì)物資全過(guò)程進(jìn)行先進(jìn)管理和控制，可隨時(shí)自動(dòng)生成各類報(bào)表，以滿足采購(gòu)和采購(gòu)管理工作、工程物資管理的需要〕，按照ISO9001的工作程序來(lái)確定制造廠商。

“五適〞采購(gòu)的原那么是：

〔1〕

適時(shí)采購(gòu)：可能影響整個(gè)工程進(jìn)度的長(zhǎng)周期、關(guān)鍵設(shè)備，要?jiǎng)?chuàng)造條件，盡可能早地訂貨；短周期、通用設(shè)備、材料那么隨用隨買。即嚴(yán)格按照進(jìn)度方案的要求實(shí)施采購(gòu)工作。

〔2〕

適地采購(gòu)：進(jìn)口設(shè)備的采購(gòu)要合理利用各種外幣對(duì)美元匯率的相對(duì)變化，來(lái)確定供貨廠商，以到達(dá)降低費(fèi)用的目的；國(guó)內(nèi)設(shè)備采購(gòu)，考慮制造廠商與施工現(xiàn)場(chǎng)的相對(duì)位置，采購(gòu)費(fèi)用綜合評(píng)審，以降低設(shè)備、材料相關(guān)費(fèi)用；大型設(shè)備運(yùn)輸困難，具備現(xiàn)場(chǎng)制作條件的，考慮安排由施工單位現(xiàn)場(chǎng)制作。

〔3〕

適質(zhì)采購(gòu)：講究設(shè)備材料與裝置整體水平相匹配，設(shè)備材料的質(zhì)量、性能、能力的合理性，杜絕質(zhì)量、能力浪費(fèi)；在采購(gòu)詢價(jià)對(duì)象確實(shí)定和報(bào)價(jià)評(píng)價(jià)過(guò)程中，注意適質(zhì)采購(gòu)，以提高工程采購(gòu)效益；關(guān)鍵設(shè)備要選用優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

〔4〕

適量采購(gòu)：減少采購(gòu)合同的數(shù)量，將相似內(nèi)容的合同盡可能地合并在一個(gè)主合同內(nèi)，減少采購(gòu)管理工作量，降低工程采購(gòu)可控本錢與合同價(jià)格。精確計(jì)算材料用量，在保證材料供貨質(zhì)量的前提下，將材料裕量控制在最小。

〔5〕

適價(jià)采購(gòu)：提高費(fèi)用估算的精度，按照采購(gòu)環(huán)節(jié)進(jìn)行費(fèi)用分解，同時(shí)加強(qiáng)價(jià)格信息收集、整理工作，以期在合同談判中，降低合同費(fèi)用；加大商務(wù)審批力度；嚴(yán)格控制工程采購(gòu)費(fèi)用變更。

三、全過(guò)程費(fèi)用控制的原那么

全過(guò)程費(fèi)用控制要從數(shù)量、單價(jià)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)影響因素入手，在工程實(shí)施全過(guò)程中進(jìn)行深入細(xì)化，按照WBS和OBS的體系，將費(fèi)用層層分解，分層控制，建立有效的費(fèi)用控制機(jī)制，形成十個(gè)步驟的控制體系，即：工程建議書初步估算、可研批準(zhǔn)估算、方案設(shè)計(jì)限額估算〔也稱公司控制數(shù)額〕、根底設(shè)計(jì)或初步設(shè)計(jì)控制估算〔也稱初步設(shè)計(jì)批準(zhǔn)控制概算〕、采購(gòu)及施工的費(fèi)用控制、施工圖預(yù)算、施工圖預(yù)結(jié)算、竣工結(jié)算〔也稱工程直接本錢〕、竣工決算〔也稱工程全部本錢〕。

四、計(jì)算機(jī)應(yīng)用一體化的原那么

計(jì)算機(jī)應(yīng)用一體化的原那么是在工程實(shí)施的各階段，以三維模型設(shè)計(jì)為根底，在統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫(kù)的支撐下，圍繞工作流、物資流、資金流建立Notes辦公自動(dòng)化系統(tǒng)平臺(tái)，到達(dá)工程信息共享，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、工程控制之間的橫向集成以及工程設(shè)計(jì)各專業(yè)、采購(gòu)施工各工序、工程五大控制各自的縱向集成。實(shí)現(xiàn)一體化和量化管理。

五、統(tǒng)籌優(yōu)化、適時(shí)投入的原那么

統(tǒng)籌優(yōu)化，適時(shí)投入，就是通過(guò)工程總體執(zhí)行方案，制定工程的最正確執(zhí)行方案，合理安排工程的人力資源、設(shè)備和材料的投入，均衡使用建設(shè)資金。通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案、推行“五適采購(gòu)〞、可施工性研究和合理安排施工，縮短建設(shè)周期，實(shí)現(xiàn)效益最正確化。

六、科學(xué)施工管理原那么

在設(shè)計(jì)階段，投入必要的施工管理人員，參與設(shè)計(jì)方案的討論，對(duì)施工階段的圖紙深度和可施工性提出需求，可以減少設(shè)計(jì)變更，節(jié)省工程投資。施工階段的科學(xué)施工管理，主要表達(dá)在通過(guò)編制施工規(guī)劃和審查施工組織設(shè)計(jì)，優(yōu)化施工方案、落實(shí)施工措施，及早發(fā)現(xiàn)問題，減少設(shè)計(jì)變更，防止施工返工，加大質(zhì)量控制的力度，加強(qiáng)對(duì)材料的控制和HSE管理，保證工程按控制點(diǎn)要求實(shí)現(xiàn)中交。

經(jīng)過(guò)多年的摸索和實(shí)踐，已經(jīng)初步形成了以《工程管理手冊(cè)》、工程工程管理系列軟件和工程工程管理根底數(shù)據(jù)庫(kù)為核心的工程管理系統(tǒng)，并通過(guò)多個(gè)總承包工程的實(shí)踐得以不斷充實(shí)和完善。

《工程管理手冊(cè)》是該系統(tǒng)的重要組成局部，說(shuō)明了在工程實(shí)施過(guò)程中工程管理和工程控制的根本要求和根本程序。其組成為：第一冊(cè)《工程管理概要》、第二冊(cè)《工程經(jīng)理》、第三冊(cè)《工程統(tǒng)籌控制》〔由方案與進(jìn)度控制、費(fèi)用估算和控制、質(zhì)量控制、材料控制、合同控制五個(gè)分冊(cè)組成〕、第四冊(cè)《設(shè)計(jì)管理》、第五冊(cè)《采購(gòu)管理》、第六冊(cè)《施工管理》、第七冊(cè)《開車及開車管理》、第八冊(cè)《工程財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算》、第九冊(cè)《工程IT管理》和第十冊(cè)《編碼手冊(cè)》〔待編〕組成，包括了工程管理全過(guò)程、全方位的工作程序和工作方法。

本冊(cè)是《工程管理手冊(cè)》的第一冊(cè)，對(duì)工程管理與實(shí)施的全過(guò)程進(jìn)行概要性的描述，重點(diǎn)講述了工程實(shí)施過(guò)程中的主要工作內(nèi)容和工作方法。

2

工程組織與管理

2.1

概述

“工程〞通常定義為“一次性的、有時(shí)間要求的、需要技術(shù)和資源支持的程序〞；工程也可描述為人才與非人才資源的結(jié)合體，在一個(gè)臨時(shí)組織或一個(gè)工程組織中協(xié)作，去完成一個(gè)特定目標(biāo)。

對(duì)于公司承當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)工程，工程管理是指對(duì)合同簽定之后的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工以及開車效勞過(guò)程的管理。其主要目標(biāo)是充分利用公司的各種資源，通過(guò)合理的組織與協(xié)調(diào)工作，對(duì)工程的平安、進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量進(jìn)行有效的控制，使工程實(shí)施過(guò)程中的各項(xiàng)工作取得最好的效果，實(shí)現(xiàn)工程預(yù)期的投資、進(jìn)度和質(zhì)量要求，在使業(yè)主滿意的前提下，獲得最大的利潤(rùn)。

工程實(shí)施過(guò)程中實(shí)行工程經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由工程經(jīng)理在公司的授權(quán)之下，按照矩陣式管理的原那么，全面負(fù)責(zé)工程的管理，嚴(yán)格執(zhí)行合同，有效地進(jìn)行控制，負(fù)責(zé)與業(yè)主的聯(lián)系，及時(shí)進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)。

2.2

典型的工程工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕

工程的任務(wù)范圍和工作分工，通常是在合同簽訂階段就已談判確定，并在合同及其附件中明確。為了用贏得值評(píng)估原理進(jìn)行工程的進(jìn)度和費(fèi)用綜合控制，必須對(duì)工程的工作任務(wù)和費(fèi)用要素進(jìn)行分解。工程的工作分解采用工作分解結(jié)構(gòu)〔WORK

BREAKDOWN

STRUCTURE,

簡(jiǎn)稱WBS〕。

工程的WBS是一個(gè)樹型結(jié)構(gòu)，它將工程自上而下逐層分解為較小的單元和更具體的層次。自上而下逐級(jí)分解，一級(jí)比一級(jí)更詳細(xì)，一直分解到能進(jìn)行進(jìn)度安排和資源分配，便于管理和統(tǒng)計(jì)。典型的工程工作分解結(jié)構(gòu)如圖2.2所示。

工作分解結(jié)構(gòu)WBS分為兩局部，上層局部為工程大項(xiàng)工作分解結(jié)構(gòu)PSWBS〔PROJECT

SUMMARY

WORK

BREAKDOWN

STRUCTURE〕，它一般分為工程、大項(xiàng)〔裝置分類〕、裝置和分區(qū)〔主項(xiàng)〕四級(jí)。PSWBS的分級(jí)和各級(jí)的代碼都不是固定的，可以根據(jù)工程的特點(diǎn)、規(guī)模和業(yè)主的要求確定。例如一個(gè)大型石油化工工程，整個(gè)工程可以分為工藝裝置、公用系統(tǒng)、輔助設(shè)施、廠外工程等幾局部作為第一級(jí)；再把工藝裝置局部分解為各個(gè)獨(dú)立的工藝裝置，把公用系統(tǒng)及輔助設(shè)施等局部分解為電站、供水、空壓站等獨(dú)立的分區(qū)〔主項(xiàng)〕，把廠外工程分解為鐵路、碼頭、水廠等獨(dú)立的分區(qū)，作為第二級(jí)；再把各個(gè)獨(dú)立的裝置分解為分區(qū)〔主項(xiàng)〕作為第三級(jí)。

在PSWBS下面與之相銜接的那么是標(biāo)準(zhǔn)化的層次結(jié)構(gòu)，即工程公司標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)CSWBS〔CONTRACTOR’S

STANDARD

WORK

BREAKDOWN

STRUCTURE

〕，它以PSWBS的末級(jí)作為第一級(jí)，其余各級(jí)依次為組碼、標(biāo)準(zhǔn)分類記帳碼(SCAN)和可變碼〔工作包和工作項(xiàng)〕，共七級(jí)。

PSWBS編碼加上不含第一級(jí)的CSWBS編碼即構(gòu)成完整的WBS編碼。在具體應(yīng)用中不一定全部將其作為一個(gè)編碼，可單獨(dú)使用或組合其中一兩個(gè)代碼使用。

這樣分解的好處是與通常合同的內(nèi)容相一致。根本的合同內(nèi)容一般為：設(shè)計(jì)；設(shè)計(jì)和采購(gòu)；設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工。每類合同可以選擇相應(yīng)的組碼，進(jìn)行工程分類和控制。這樣的分解便于方案、統(tǒng)計(jì)和管理。在工程實(shí)施過(guò)程中，如出現(xiàn)進(jìn)度和費(fèi)用的偏差，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題究竟出在哪里，便于找出原因，采取補(bǔ)救措施。上述工作分解結(jié)構(gòu)和編號(hào)的舉例：

工程代號(hào)

〔四位〕裝置號(hào)

〔二位〕主項(xiàng)號(hào)

〔四位〕費(fèi)用分類碼

〔二位〕標(biāo)準(zhǔn)分類記帳碼

〔四位〕可變碼〔可選擇使用〕

〔八位〕

8401019470H1E510A01～101

標(biāo)準(zhǔn)的公司工作分解結(jié)構(gòu)，是預(yù)先設(shè)計(jì)好并存貯在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中，只有把工程的全部工作任務(wù)和費(fèi)用要素，按公司的標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，工程的費(fèi)用/進(jìn)度綜合控制才能有效的用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理，因此WBS是用贏得值評(píng)估原理進(jìn)行工程費(fèi)用/進(jìn)度綜合控制的根底。一旦工程中標(biāo)，工程經(jīng)理就著手根據(jù)合同規(guī)定的范圍和公司的標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)，編制具體工程的工作分解結(jié)構(gòu)。由于這個(gè)時(shí)候工程才開始，還不可能分解到工作包和工作項(xiàng)的深度，因此工程經(jīng)理先將工程分解到SCAN的深度，工作包和工作項(xiàng)的分解工作是由方案工程師和專業(yè)負(fù)責(zé)人共同來(lái)完成的。

WBS中標(biāo)準(zhǔn)化的CSWBS編碼應(yīng)存放在工程數(shù)據(jù)庫(kù)中，不僅要存放編碼，而且還要存放其描述，更為重要的是在工程數(shù)據(jù)庫(kù)中凡涉及資源的全部數(shù)據(jù)均按標(biāo)準(zhǔn)的CSWBS編碼存放，這是實(shí)現(xiàn)綜合工程管理系統(tǒng)的關(guān)鍵之一。

組碼〔費(fèi)用類別碼〕是工程公司標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)CSWBS的第二級(jí)，按照公司本部、設(shè)備材料、施工、現(xiàn)場(chǎng)管理及其它費(fèi)用分為五組十五類組碼，用以分解PSWBS末級(jí)的工作范圍，也就是說(shuō)把一個(gè)裝置或分區(qū)〔主項(xiàng)〕的工作任務(wù)分解為五組十七類來(lái)進(jìn)行管理。

標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用記帳碼〔記帳碼〕是工程公司標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)CSWBS中第三至第六級(jí)記帳單元的編碼，主要用來(lái)對(duì)組碼的工作范圍作進(jìn)一步分解，以便能明確劃分相應(yīng)各級(jí)記帳單元的工作任務(wù)。記帳碼也是編制工程估算、費(fèi)用報(bào)告以及逐級(jí)向上匯總費(fèi)用和測(cè)量執(zhí)行效果的根本單元。

可變碼是工程公司標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)CSWBS中的第七級(jí)，與記帳碼相連接，用以分解記帳碼所含的工作任務(wù)。工作包與工作項(xiàng)代碼都屬于可變碼。工作包代碼有標(biāo)準(zhǔn)化工作包代碼、非標(biāo)準(zhǔn)化工作包代碼兩種形式。通用活動(dòng)碼是一種標(biāo)準(zhǔn)化的工作包代碼、是固定碼，它有標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容和檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)，并且歸屬于固定的標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用記帳碼SCAN。標(biāo)準(zhǔn)化的工作包代碼具體內(nèi)容參見本手冊(cè)《方案與進(jìn)度控制》分冊(cè)附件。非標(biāo)準(zhǔn)化的工作包代碼是分別按采購(gòu)訂單、分包合同、工作單或者發(fā)生的順序所形成的。工作項(xiàng)代碼都是順序碼。

2.3

工程組組織分解結(jié)構(gòu)〔OBS〕

工程的工作分解結(jié)構(gòu)確定之后，即著手組織工程組。工程的組織分解結(jié)構(gòu)〔ORGANIZATION

BREAKDOWN

STRUCTURE

----

OBS〕要與工程的工作分解結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，工程組的成員根據(jù)具體工程WBS的需要，由專業(yè)部室派出。工程組成員接受專業(yè)部室和工程經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。專業(yè)部室是永久性組織，是公司中該專業(yè)的技術(shù)中心，負(fù)責(zé)制訂工作程序和工作方法，確定技術(shù)方案和采用的標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)符合工程要求的專業(yè)人員，提供從過(guò)去工程中得到的經(jīng)驗(yàn)和專門知識(shí)。派往工程組的專業(yè)人員在技術(shù)、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)、方法等方面對(duì)專業(yè)部室負(fù)責(zé)；與工程實(shí)施有關(guān)的工作范圍、進(jìn)度要求、工作程序和專業(yè)之間的協(xié)調(diào)等其他方面，那么直接對(duì)工程經(jīng)理負(fù)責(zé)。

WBS和OBS矩陣見圖2.3。

工程工作分解結(jié)構(gòu)

工程組織分解結(jié)構(gòu)

資源管理的最低一級(jí)

組織單元〔部門或?qū)I(yè)〕

圖2.3

WBS和OBS矩陣

工程工程管理OBS與公司的機(jī)構(gòu)相適應(yīng)并可在機(jī)構(gòu)發(fā)生變化時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

2.4

工程組組織機(jī)構(gòu)

為適應(yīng)承當(dāng)國(guó)內(nèi)外工程工程的需要，按照工程管理的模式設(shè)置了本公司的組織機(jī)構(gòu)模式。工程組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置具有設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和開車的全部功能，能夠完成工程建設(shè)總承包任務(wù)。

公司的職能部門和專業(yè)部、室是公司常設(shè)的組織。它們負(fù)責(zé)各個(gè)專業(yè)技術(shù)的根底工作、技術(shù)水平的提高及行政管理。在工程實(shí)施過(guò)程中，從專業(yè)部、室派出合格的專業(yè)人員，組成以工程經(jīng)理為核心的臨時(shí)性工程組織。這樣，工程管理即能實(shí)行專業(yè)部、室與工程組織的矩陣管理。

公司承當(dāng)?shù)乃泄こ叹闪⒐こ探M，受工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)工程的實(shí)施負(fù)全責(zé)。

總承包工程設(shè)工程經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理、行政經(jīng)理，必要時(shí)設(shè)開車經(jīng)理。在施工階段設(shè)現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理，在工程經(jīng)理授權(quán)下負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)工作。對(duì)于大型聯(lián)合裝置，應(yīng)設(shè)工程主任，協(xié)調(diào)處理各工程之間的工作。對(duì)于只承當(dāng)設(shè)計(jì)和局部采購(gòu)或全部采購(gòu)任務(wù)的工程，可設(shè)工程經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理和采購(gòu)經(jīng)理。只承當(dāng)設(shè)計(jì)任務(wù)的工程，設(shè)計(jì)經(jīng)理即為工程經(jīng)理，履行工程經(jīng)理職責(zé)。

各專業(yè)設(shè)計(jì)室向工程組派出專業(yè)負(fù)責(zé)人。專業(yè)負(fù)責(zé)人向工程設(shè)計(jì)經(jīng)理報(bào)告工作。同時(shí)，專業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)專業(yè)設(shè)計(jì)室主任負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)工作的質(zhì)量以及專業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)，建立適宜的工作方法和程序。

由工程部向工程組派遣工程經(jīng)理、工程方案控制工程師、工程費(fèi)用控制工程師、工程材料控制工程師和合同控制工程師等工程管理人員；工程工程師〔大型工程配備〕由主要專業(yè)室或工程部派出。對(duì)于設(shè)計(jì)工程，一般由設(shè)計(jì)經(jīng)理〔工程經(jīng)理〕任現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)總代表，對(duì)于總承包工程的現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)總代表由設(shè)計(jì)經(jīng)理或其指定人員擔(dān)任，現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)總代表同時(shí)向設(shè)計(jì)經(jīng)理和工程經(jīng)理匯報(bào)工作。

設(shè)計(jì)經(jīng)理、設(shè)計(jì)專業(yè)負(fù)責(zé)人、現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)代表由設(shè)計(jì)部派出；采購(gòu)經(jīng)理、采購(gòu)協(xié)調(diào)員等采購(gòu)人員由采購(gòu)部向工程組派出；施工經(jīng)理、分承包方協(xié)調(diào)員等施工管理人員由建設(shè)部派出。

工程質(zhì)量保證工程師由公司質(zhì)量部派出；財(cái)會(huì)人員由公司財(cái)務(wù)部派出。

派往工程組的人數(shù)在工程開始、根底工程設(shè)計(jì)、詳細(xì)工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段的實(shí)施過(guò)程中是不同的。工程經(jīng)理按照工程不同階段，根據(jù)工程的實(shí)際需要要求各有關(guān)部門及時(shí)派出相關(guān)人員。既要防止窩工，又要保證工程的需求。

在工程組與職能部門的矩陣范圍內(nèi)，工程經(jīng)理直接起動(dòng)、組織催促工程的實(shí)施，而專業(yè)的技術(shù)支持、質(zhì)量控制、標(biāo)準(zhǔn)和工作程序的制定等專業(yè)技術(shù)由專業(yè)設(shè)計(jì)室負(fù)責(zé)。

典型的工程管理組織機(jī)構(gòu)如圖

2.4-1所示。典型的工程矩陣管理組織機(jī)構(gòu)如圖2.4-2所示

*

必要時(shí)設(shè)置

設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的說(shuō)明

(1)

設(shè)計(jì)是公司的主體。設(shè)計(jì)工作在工程實(shí)施的全過(guò)程中起主導(dǎo)作用。設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置不僅要考慮有利設(shè)計(jì)工作和設(shè)計(jì)，而且要考慮有利于采購(gòu)、施工和開車考核全過(guò)程的工程管理。

(2)

設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、工程管理和設(shè)計(jì)管理均采用矩陣方式管理。

(3)

專業(yè)室分別由一個(gè)專業(yè)或幾個(gè)專業(yè)組成。專業(yè)設(shè)置和分工保持穩(wěn)定，以利于設(shè)計(jì)管理、根底工作以及專業(yè)技術(shù)水平的提高。

(4)

公司設(shè)置工程部，派出工程經(jīng)理和工程控制人員，并進(jìn)行工程管理歸口。

設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)圖

工程設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)如圖

2.4-.3所示。工程的設(shè)計(jì)組織

工程設(shè)計(jì)組織是為完成特定工程設(shè)計(jì)任務(wù)而組織的臨時(shí)性集體。工程設(shè)計(jì)經(jīng)理由設(shè)計(jì)部派出。專業(yè)設(shè)計(jì)人員由設(shè)計(jì)部所屬的各專業(yè)室派出。

根據(jù)工程的規(guī)模、性質(zhì)或其它因素，工程設(shè)計(jì)組的成員可以集中辦公，也可以不集中辦公，矩陣管理的原那么和工程設(shè)計(jì)組成員的職責(zé)分工不變。

工程設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)根據(jù)合同規(guī)定的工程范圍，由有關(guān)的專業(yè)組成。

工程設(shè)計(jì)工作需要有關(guān)部門或技術(shù)人員的支持，如檔案室、后勤部門等，這些人員不作為工程設(shè)計(jì)組的成員，由公司統(tǒng)一組織提供效勞。

2.4.3

設(shè)計(jì)工作的矩陣式管理

典型設(shè)計(jì)工作矩陣式管理圖.2設(shè)計(jì)工作矩陣式管理的說(shuō)明

(1)

設(shè)計(jì)工作的矩陣式管理與工程管理的矩陣式是一致的，即設(shè)計(jì)經(jīng)理從工程管理的角度保證工程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，專業(yè)部、室主任從專業(yè)管理和技術(shù)角度保證工程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(2)

從機(jī)構(gòu)上說(shuō)，專業(yè)部、室是工程公司的常設(shè)組織，具有行政和技術(shù)職能。工程設(shè)計(jì)組是完成特定工程任務(wù)的臨時(shí)性組織，工程完成之后即解散。

(3)

從職責(zé)上說(shuō)，專業(yè)部、室負(fù)責(zé)根底工作標(biāo)準(zhǔn)的制定，例如專業(yè)的《工作手冊(cè)》、《設(shè)計(jì)手冊(cè)》、工作流程、專業(yè)規(guī)定以及《質(zhì)量體系程序文件》和《質(zhì)量體系作業(yè)文件》等，負(fù)責(zé)工程設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)、程序、質(zhì)量的審定，負(fù)責(zé)專業(yè)人員的調(diào)度、培訓(xùn)和管理。而工程設(shè)計(jì)經(jīng)理那么負(fù)責(zé)進(jìn)行工程設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)的管理、工程設(shè)計(jì)方案的編制，并協(xié)助工程經(jīng)理進(jìn)行設(shè)計(jì)進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量的控制。

(4)

從組織關(guān)系上說(shuō)，專業(yè)設(shè)計(jì)組是工程設(shè)計(jì)矩陣管理的交叉點(diǎn)。具體落實(shí)到專業(yè)設(shè)計(jì)組的工作任務(wù)，既是工程設(shè)計(jì)經(jīng)理管理的目標(biāo)，也是專業(yè)部、室主任管理的目標(biāo)。工程專業(yè)負(fù)責(zé)人接受原屬部、室和設(shè)計(jì)經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，即在設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)方案、工作程序和設(shè)計(jì)質(zhì)量方面要服從專業(yè)部、室的規(guī)定和指導(dǎo)，在工程范圍、進(jìn)度和費(fèi)用方面要服從工程經(jīng)理或設(shè)計(jì)經(jīng)理的安排和領(lǐng)導(dǎo)。

(5)

各級(jí)人員要自覺遵守工程管理和設(shè)計(jì)管理的矩陣方式管理中職責(zé)和分工，防止扯皮的現(xiàn)象的發(fā)生。當(dāng)工程經(jīng)理或設(shè)計(jì)經(jīng)理與專業(yè)部、室主任發(fā)生意見分歧時(shí)，可提交公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行裁決。

(6)

在設(shè)計(jì)管理的組織機(jī)構(gòu)中，專業(yè)組是根底。它是工程公司該專業(yè)的技術(shù)中心，負(fù)責(zé)專業(yè)的建設(shè)工作和技術(shù)水平的提高。它的水平就代表工程公司該專業(yè)的技術(shù)水平。專業(yè)組還負(fù)責(zé)已完工程經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，并將取得的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到未來(lái)的工程中去。

(7)

在工程實(shí)施過(guò)程中，專業(yè)部、室要對(duì)其派出的工程專業(yè)設(shè)計(jì)組提出貫徹執(zhí)行工作手冊(cè)、工作程序、質(zhì)量保證程序的要求，對(duì)本專業(yè)采用的設(shè)計(jì)、計(jì)算表格和設(shè)計(jì)文件的內(nèi)容格式等作出明確的詳細(xì)規(guī)定。

(8)

在工程實(shí)施過(guò)程中，工程管理系統(tǒng)要提出工程方案、工程設(shè)計(jì)方案、工程標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的采用、工程建設(shè)材料的選用以及工程設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)等，使工程設(shè)計(jì)人員按照工程或合同的要求開展和完成所承當(dāng)?shù)墓ぷ魅蝿?wù)。采購(gòu)組組織機(jī)構(gòu)

公司采購(gòu)部是公司的常設(shè)機(jī)構(gòu)，對(duì)具體工程要成立工程采購(gòu)組織，以工程采購(gòu)經(jīng)理為核心，受工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。公司采購(gòu)部要對(duì)工程采購(gòu)與采購(gòu)管理給予技術(shù)和人力支持。

對(duì)于大中型工程，要組織工程的采購(gòu)組，由采購(gòu)部派工程采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)。對(duì)于中小型工程，可以由一個(gè)采購(gòu)人員兼管幾個(gè)專業(yè)(如同時(shí)負(fù)責(zé)綜合管理、催交及運(yùn)輸)

的工作。典型工程采購(gòu)的組織機(jī)構(gòu)如圖

2.4-5所示。

圖

2.4-5

典型工程采購(gòu)的組織機(jī)構(gòu)

施工組組織機(jī)構(gòu)

公司建設(shè)部是常設(shè)組織，對(duì)具體工程要成立工程施工管理組織，以工程施工經(jīng)理為核心，受工程經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。公司建設(shè)部負(fù)責(zé)對(duì)工程施工管理組織給予技術(shù)和人力支持。

工程施工管理貫穿工程的全過(guò)程，施工經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)施工方案、人員配備、施工招標(biāo)以及與工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)等的協(xié)調(diào)配合工作。當(dāng)工程設(shè)計(jì)完成約70%左右時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)施工管理機(jī)構(gòu)即進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)，負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)的施工組織和管理工作，要同時(shí)接受工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和建設(shè)部及有關(guān)職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

現(xiàn)場(chǎng)施工管理可根據(jù)工程大小和承當(dāng)施工管理的范圍，相應(yīng)確定管理機(jī)構(gòu)。對(duì)于大型工程，現(xiàn)場(chǎng)施工管理機(jī)構(gòu)直屬工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)工程的工作中心移到施工現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，工程經(jīng)理的主要工作應(yīng)放在現(xiàn)場(chǎng)，兼任現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理。現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)組、采購(gòu)組、施工組、控制組和財(cái)務(wù)組是工程組織機(jī)構(gòu)在現(xiàn)場(chǎng)的代表和工作的延伸，要同時(shí)向現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理和設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)工作。

典型現(xiàn)場(chǎng)工程管理組織機(jī)構(gòu)如圖

2.4-6所示?！?〞

：必要時(shí)設(shè)置

圖

2.4-6

典型現(xiàn)場(chǎng)工程管理組組織機(jī)構(gòu)

開車階段現(xiàn)場(chǎng)管理組織機(jī)構(gòu)

開車階段公司駐現(xiàn)場(chǎng)管理機(jī)構(gòu)以及與開車有關(guān)的業(yè)務(wù)由工程開車經(jīng)理負(fù)責(zé)主持，接受工程經(jīng)理經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。

典型工程開車階段現(xiàn)場(chǎng)管理組織機(jī)構(gòu)如圖2.4-7所示。

圖例:

工程責(zé)任

業(yè)務(wù)責(zé)任圖

2.4-7

典型的工程開車階段現(xiàn)場(chǎng)管理組織機(jī)構(gòu)圖

2.5

工程組各崗位的主要職責(zé)和任務(wù)

工程經(jīng)理的主要職責(zé)和任務(wù)

工程經(jīng)理的主要職責(zé)

(1)

工程經(jīng)理是公司法定代表人在工程上的全權(quán)委托代理人，代表公司行使并承當(dāng)工程承包合同中承包方的權(quán)利和義務(wù)，向公司法定代表人負(fù)責(zé)。

(2)

工程經(jīng)理負(fù)責(zé)按合同規(guī)定的承包工作范圍、內(nèi)容和約定的建設(shè)工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資限額全面完成合同工程建設(shè)任務(wù)。

(3)

工程經(jīng)理按照公司的制度和授權(quán)，全面領(lǐng)導(dǎo)并主持工程組的工作.

工程經(jīng)理的主要任務(wù)

(1)

在工程工程中，工程經(jīng)理代表公司與業(yè)主聯(lián)系，在合同條款、公司規(guī)定的范圍內(nèi)對(duì)承包工程的實(shí)施全面負(fù)責(zé)，并遵守所在國(guó)家和地區(qū)的各項(xiàng)法律和政策，維護(hù)本單位的信譽(yù)和利益，嚴(yán)格履行合同或協(xié)議。

(2)

密切保持與業(yè)主和公司的聯(lián)系，及時(shí)溝通工程合同執(zhí)行中的重要信息。

(3)

確定工程管理的組織機(jī)構(gòu)和主要工作人員職責(zé)，并報(bào)工程部審查批準(zhǔn)。

(4)

確定工程的工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕、組織分解結(jié)構(gòu)〔OBS〕及編碼系統(tǒng)，組織工程組，決定工程組的組織機(jī)構(gòu)和組織形式，任命〔選定〕工程組主要成員，有效地開展工程工作。

(5)

確定工程實(shí)施的根本工作方法和程序，編制工程方案，明確工程的總目標(biāo)和階段目標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)分解使各項(xiàng)工作協(xié)調(diào)進(jìn)行，確保工程建設(shè)按合同要求完成。

(6)

在熟悉承包合同的根底上，按公司和業(yè)主的意圖，制定工程管理規(guī)劃和工程管理協(xié)調(diào)程序。

(7)

擬定與業(yè)主、分承包單位以及公司內(nèi)、外各協(xié)作部門和單位協(xié)調(diào)程序，建立與業(yè)主、分承包單位以及公司內(nèi)、外各協(xié)作部門和單位的協(xié)調(diào)關(guān)系，為工程實(shí)施創(chuàng)造良好的合作環(huán)境。

(8)

主持召開與業(yè)主開工會(huì)議(一般與設(shè)計(jì)條件會(huì)同時(shí)召開)

。

(9)

組織工程開工會(huì)議、制定工程的工作任務(wù)及工程進(jìn)度/費(fèi)用控制方案。

(10)

指定專人負(fù)責(zé)文件管理，以保證工程函電、會(huì)議紀(jì)要、備忘錄、圖紙資料及時(shí)處理，并保證工程檔案的完整性。

(11)

從技術(shù)的和經(jīng)濟(jì)的角度以及采購(gòu)和施工方面的要求出發(fā)，對(duì)工程設(shè)計(jì)進(jìn)行審查。

(12)

審核工程的采購(gòu)方案、施工方案。

(13)

審查工程的進(jìn)度方案、費(fèi)用估算和預(yù)算。

(14)

組織制訂本工程全部費(fèi)用的分配方案，并把各項(xiàng)費(fèi)用的開支嚴(yán)格控制在方案費(fèi)用限額內(nèi)。

(15)

從合同目標(biāo)的角度，審查設(shè)計(jì)方案。

(16)

審查確定采購(gòu)原那么、推薦的制造廠商、分承包單位、分承包合同以及各項(xiàng)活動(dòng)的主要費(fèi)用。必要時(shí)，報(bào)公司主管副經(jīng)理批準(zhǔn)。

(17)

審查關(guān)鍵設(shè)備和特殊材料的采購(gòu)活動(dòng)。

(18)

審查和分析工程進(jìn)展報(bào)告，預(yù)測(cè)工程實(shí)施中可能出現(xiàn)的問題，并提出預(yù)防措施及解決方法。

(19)

根據(jù)合同條款，保證按時(shí)得到業(yè)主的建設(shè)資金款。假設(shè)建設(shè)資金嚴(yán)重不到位時(shí)，要以書面形式向公司匯報(bào)。

(20)

適時(shí)做出工程管理決策，制定工作目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和程序，指導(dǎo)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開車以及質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理、行政管理等各項(xiàng)工作，全面完成合同規(guī)定的任務(wù)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)出現(xiàn)的問題及時(shí)采取有效措施進(jìn)行處理。

(21)

運(yùn)用贏得值原理進(jìn)行工程的費(fèi)用/進(jìn)度綜合管理和控制，審查批準(zhǔn)工程執(zhí)行效果測(cè)量基準(zhǔn)〔BCWS〕，對(duì)工程進(jìn)度和費(fèi)用的實(shí)施情況的贏得值〔BCWP〕和實(shí)耗值〔ACWP〕進(jìn)行定期檢查，實(shí)行有效控制。

(22)

建立和完善工程組內(nèi)部及對(duì)外信息管理系統(tǒng)，包括會(huì)議和報(bào)告制度，保證信息交流暢通。

(23)

組織簽訂材料采購(gòu)和施工分包合同，依據(jù)總包及合同，處理與業(yè)主及分包單位在執(zhí)行合同中的變更、糾紛、索賠、仲裁等事宜。

(24)

及時(shí)處理違約事件，對(duì)于超出合同條款規(guī)定的處理，都要經(jīng)過(guò)協(xié)商談判，并寫出會(huì)議紀(jì)要。

(25)

與工程質(zhì)量保證工程師共同監(jiān)督保證工程質(zhì)量，參加質(zhì)量問題的研究和處理。

(26)

工程機(jī)械竣工后組織做好工程交工、試車、考核、竣工結(jié)算等工作，組織編制工程完工報(bào)告，及時(shí)向業(yè)主發(fā)出完工通知，并取得業(yè)主對(duì)工程驗(yàn)收的正式簽字文件。

(27)

負(fù)責(zé)審查工程結(jié)算，處理與業(yè)主及分包單位的費(fèi)用結(jié)算和遺留問題。

(28)

組織做好工程總結(jié)和文件、資料的整理歸檔工作。提出工程完工報(bào)告，總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)、存在的問題和對(duì)今后工作的建設(shè)，為公司積累有益的經(jīng)驗(yàn)和資料。

(29)

工程結(jié)束時(shí)，對(duì)工程組人員提出考評(píng)意見。

(30)

組織工程的回訪工作。

2.5.2控制經(jīng)理主要職責(zé)和任務(wù)

工程控制經(jīng)理協(xié)助工程經(jīng)理進(jìn)行工程的進(jìn)度、費(fèi)用、材料和合同的綜合管理和控制，并協(xié)調(diào)管理方案工程師、費(fèi)用估算師、費(fèi)用控制工程師、材料控制工程師和合同控制工程師的工作。工程控制經(jīng)理其主要任務(wù)如下：

(1)編制工程控制程序。

(2)編制工程控制規(guī)劃。

(3)組織、審核方案工程師編制的工程總進(jìn)度方案和裝置主進(jìn)度方案，審查并批準(zhǔn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)度方案，并監(jiān)督、檢查進(jìn)度方案的實(shí)施情況。

(4)組織、指導(dǎo)費(fèi)用估算師進(jìn)行各階段費(fèi)用估算，對(duì)估算的準(zhǔn)確度和未可預(yù)見費(fèi)的建議進(jìn)行評(píng)價(jià)。

(5)組織、指導(dǎo)費(fèi)用控制工程師進(jìn)行各階段費(fèi)用指標(biāo)分解，并監(jiān)督、檢查費(fèi)用控制方案的實(shí)施。

(6)組織、指導(dǎo)材料控制工程師編制材料控制程序和材料控制方案，并監(jiān)督、檢查實(shí)施狀況。

(7)組織、指導(dǎo)編制工程、裝置費(fèi)用/進(jìn)度效果測(cè)量基準(zhǔn)，進(jìn)行工程效果綜合分析，提出工程進(jìn)展情況報(bào)告。

(8)負(fù)責(zé)審查業(yè)主變更〔用戶變更〕和內(nèi)部變更〔工程變更〕對(duì)工程費(fèi)用/進(jìn)度的影響，提出處理意見。

(9)向工程經(jīng)理報(bào)告工作〔周報(bào)、月報(bào)〕。

(10)工程結(jié)束時(shí)，對(duì)參加本工程控制的人員提出考評(píng)意見。

(11)組織對(duì)工程實(shí)施和控制的文件、資料進(jìn)行整理和歸檔。

(12)對(duì)工程實(shí)施和控制工作進(jìn)行總結(jié)。

2.5.3方案工程師的主要職責(zé)和任務(wù)

方案工程師負(fù)責(zé)編制合同工程的進(jìn)度方案文件，協(xié)調(diào)和解決工程進(jìn)度方案上的問題，對(duì)工程進(jìn)度方案負(fù)責(zé)。其主要任務(wù)如下：

(1)根據(jù)總承包合同和工程實(shí)際情況制定進(jìn)度方案，負(fù)責(zé)編制工程總進(jìn)度方案、裝置主進(jìn)度方案和裝置設(shè)計(jì)進(jìn)度方案、采購(gòu)進(jìn)度方案、施工進(jìn)度方案、開車進(jìn)度方案和協(xié)調(diào)裝置設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開車進(jìn)度方案。

(2)協(xié)助工程經(jīng)理、工程控制經(jīng)理建立工程工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕、組織分解結(jié)構(gòu)〔OBS〕及編碼系統(tǒng)。

(3)組織編制工程、裝置及裝置設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開車執(zhí)行效果測(cè)量基準(zhǔn)〔BCWS〕、測(cè)定進(jìn)展的贏得值〔BCWP〕，實(shí)施工程進(jìn)度/費(fèi)用的綜合檢測(cè)，編制工程〔裝置〕進(jìn)展情況報(bào)告。

(4)檢查、了解、分析進(jìn)度方案的執(zhí)行情況，預(yù)測(cè)可能影響工程進(jìn)度的因素，提出解決方法和措施等，每月提交進(jìn)度方案執(zhí)行情況報(bào)告。

(5)審查主要和關(guān)鍵設(shè)備采購(gòu)合同的進(jìn)度方案，檢查方案的執(zhí)行情況，對(duì)存在的問題及時(shí)向采購(gòu)經(jīng)理、工程控制經(jīng)理或工程經(jīng)理報(bào)告。

(6)負(fù)責(zé)審查施工分包單位的施工進(jìn)度方案，檢查方案的執(zhí)行情況，對(duì)存在的問題及時(shí)向施工經(jīng)理、工程控制經(jīng)理或工程經(jīng)理報(bào)告。

(7)協(xié)助工程控制經(jīng)理協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工工作的進(jìn)度方案工作，使其順利地完成總的工程進(jìn)度方案。

(8)對(duì)重大的業(yè)主變更、內(nèi)部變更進(jìn)行研究，評(píng)估其對(duì)進(jìn)度方案的影響，提交工程經(jīng)理供決策參考。并對(duì)請(qǐng)購(gòu)單進(jìn)行進(jìn)度控制。

(9)工程結(jié)束時(shí)，對(duì)工程進(jìn)度方案的文件、資料進(jìn)行整理、歸檔。

(10)進(jìn)行工程進(jìn)度方案工作的總結(jié)。

2.5.4工程估算師的主要職責(zé)和任務(wù)

費(fèi)用估算師負(fù)責(zé)工程的費(fèi)用估算，作為工程費(fèi)用控制的基準(zhǔn)，并分析、整理和積累工程費(fèi)用數(shù)據(jù)。其主要任務(wù)如下：

(1)根據(jù)合同類型，在工程實(shí)施階段編制工程估算，包括初期控制估算、批準(zhǔn)的控制估算、首次核定估算和二次核定估算。并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，為未可預(yù)見費(fèi)的估算提供根底。

(2)在設(shè)計(jì)中提供必要的估算資料，供方案比擬用。

(3)在采購(gòu)工作中提供必要的估算資料，供商務(wù)評(píng)價(jià)和定價(jià)用。

(4)在施工工作中提供必要的估算資料，供編制施工標(biāo)底及評(píng)標(biāo)用。

(5)當(dāng)出現(xiàn)重大業(yè)主變更或內(nèi)部變更時(shí)，配合進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整費(fèi)用估算。

(6)掌握和正確使用多種費(fèi)用估算方法，提高費(fèi)用估算的準(zhǔn)確性。

(7)積累和分析工程費(fèi)用原始資料，補(bǔ)充和更新費(fèi)用估算的有效數(shù)據(jù)。

(8)對(duì)工程的費(fèi)用估算及時(shí)向控制經(jīng)理和工程經(jīng)理匯報(bào)。

(9)工程結(jié)束時(shí)，對(duì)工程估算及實(shí)際執(zhí)行情況資料進(jìn)行整理、歸檔。

(10)進(jìn)行工程估算工作的總結(jié)。

2.5.5費(fèi)用控制工程師的主要職責(zé)和任務(wù)

費(fèi)用控制工程師負(fù)責(zé)工程費(fèi)用的分解，編制費(fèi)用控制方案，對(duì)工程費(fèi)用進(jìn)行控制。其主要任務(wù)如下。

(1)負(fù)責(zé)編制和貫徹執(zhí)行工程費(fèi)用控制方案及費(fèi)用控制實(shí)施程序。

(2)按工程工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行費(fèi)用分解。經(jīng)工程經(jīng)理批準(zhǔn)后形成分項(xiàng)工程工作預(yù)算，下達(dá)給設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及開車經(jīng)理，作為各階段費(fèi)用控制指標(biāo)的依據(jù)。

(3)組織采購(gòu)限額工作，下達(dá)采購(gòu)限額指標(biāo)。并對(duì)請(qǐng)購(gòu)單進(jìn)行費(fèi)用控制。

(4)在工程實(shí)施過(guò)程中，監(jiān)測(cè)與分析費(fèi)用的執(zhí)行情況和開展趨勢(shì)，對(duì)偏離最新估算的任何傾向提出意見和措施。

(5)定期編制工程實(shí)施費(fèi)用狀態(tài)報(bào)告和工程費(fèi)用匯總報(bào)告，向工程經(jīng)理以及工程控制、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工經(jīng)理等提供費(fèi)用控制的執(zhí)行情況。

(6)統(tǒng)計(jì)實(shí)耗值曲線與贏得值曲線進(jìn)行比照分析，找出費(fèi)用方案執(zhí)行中存在的問題。

(7)對(duì)采購(gòu)和施工分包合同中的工程費(fèi)用進(jìn)行審查和評(píng)價(jià)。

(8)對(duì)照合同、審查分包單位提出的費(fèi)用方案，并與原費(fèi)用分解指標(biāo)和預(yù)測(cè)的按月支付方案比擬，找出偏差，提出措施。

(9)負(fù)責(zé)工程重大變更的費(fèi)用控制工作，按規(guī)定程序嚴(yán)格控制工程重大變更。

(10)管理未可預(yù)見費(fèi)的使用，每月向控制經(jīng)理和工程經(jīng)理報(bào)告未可預(yù)見費(fèi)使用情況。

(11)工程交工后，負(fù)責(zé)對(duì)業(yè)主及施工分包單位進(jìn)行工程決算。

(12)工程結(jié)束時(shí)，對(duì)工程費(fèi)用分解控制、變更及實(shí)際執(zhí)行情況的資料進(jìn)行整理、歸檔。

(13)進(jìn)行工程費(fèi)用控制工作的總結(jié)。

2.5.6材料控制工程師的主要職責(zé)和任務(wù)

材料控制工程師負(fù)責(zé)工程的材料控制工作,包括材料進(jìn)度和預(yù)算數(shù)量的控制。材料控制工程師由公司工程部派出，其主要任務(wù)如下：

〔1〕制定工程材料控制程序。應(yīng)用好物資管理軟件〔PMCS〕。

〔2〕依據(jù)工程總體方案編制工程材料控制方案，包括材料請(qǐng)購(gòu)方案〔材料供貨日期和順序，早期批量材料訂貨日期和比例〕和材料發(fā)放方案等。并進(jìn)行全過(guò)程的動(dòng)態(tài)跟蹤控制。

〔3〕接受、發(fā)放和匯總設(shè)計(jì)提出的設(shè)備、材料請(qǐng)購(gòu)文件。并對(duì)請(qǐng)購(gòu)數(shù)量進(jìn)行確認(rèn)。

〔4〕負(fù)責(zé)材料變更和材料調(diào)配的管理和控制。

〔5〕對(duì)材料進(jìn)行趨勢(shì)分析，發(fā)現(xiàn)問題向有關(guān)部門和工程經(jīng)理發(fā)出預(yù)警報(bào)告，并監(jiān)督跟蹤處理措施。

〔6〕向采購(gòu)組提出材料的運(yùn)輸控制要求。

〔7〕對(duì)現(xiàn)場(chǎng)材料庫(kù)存狀況實(shí)施監(jiān)控。

〔8〕提出剩余材料的處理方案，交工程經(jīng)理決策。

〔9〕定期編寫材料情況報(bào)告，報(bào)控制經(jīng)理和工程經(jīng)理。

〔10〕工程結(jié)束時(shí)，對(duì)工程材料的方案及實(shí)際執(zhí)行情況的資料進(jìn)行整理歸檔；并進(jìn)行工程材料控制工作的總結(jié)。

2.5.7合同控制工程師的主要職責(zé)和任務(wù)

〔1〕與公司市場(chǎng)部、采購(gòu)組保持密切聯(lián)系，建立建全本工程的合同擋案，確保合同執(zhí)行情況信息通暢。

〔2〕在工程中使用EXPIDITION

合同控制軟件，逐步加強(qiáng)和完善合同控制工作的職能，增強(qiáng)工程管理水平。

〔3〕跟蹤合同執(zhí)行的全過(guò)程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)合同的偏差并向工程經(jīng)理和控制經(jīng)理報(bào)告。

〔4〕合同履行情況進(jìn)行跟蹤、統(tǒng)計(jì)、分析、協(xié)調(diào)和報(bào)告，建立合同控制臺(tái)帳，及時(shí)向工程經(jīng)理和合同其他執(zhí)行人員提出意見和建議。

〔5〕協(xié)助工程經(jīng)理或其他有關(guān)人員處理有關(guān)合同事項(xiàng)，對(duì)工程發(fā)出的主要文件進(jìn)行是否符合合同的核查。

〔6〕起草工程發(fā)生的零星合同或合同變更、協(xié)議。

〔7〕根據(jù)工程經(jīng)理的安排和簽約部門的授權(quán)，就有關(guān)合同事項(xiàng)與簽約方及有關(guān)部門進(jìn)行聯(lián)絡(luò)、交涉和處理。

〔8〕預(yù)防和減少合同糾紛，維護(hù)公司的正當(dāng)利益和聲譽(yù)。

〔9〕向工程經(jīng)理或其他有關(guān)人員提供有關(guān)合同信息，提出主要合同控制點(diǎn)。

〔10〕將合同執(zhí)行過(guò)程中發(fā)生的問題及時(shí)向合同簽約部門反映。

〔11〕協(xié)助工程經(jīng)理和合同簽約部門處理合同變更、合同糾紛和合同索賠。

〔12〕及時(shí)向工程經(jīng)理等有關(guān)人員和部門提交合同月報(bào)等有關(guān)報(bào)告。

〔13〕工程結(jié)束后，編寫工程合同控制總結(jié)。

2.5.8平安工程師的主要職責(zé)和任務(wù)

平安工程師負(fù)責(zé)合同工程的設(shè)計(jì)、材料運(yùn)輸保管、施工和開車的平安防護(hù)等工作。其主要任務(wù)如下：

〔1〕編制工程平安、衛(wèi)生管理方案，并監(jiān)督實(shí)施。

〔2〕貫徹執(zhí)行有關(guān)勞動(dòng)、平安和衛(wèi)生等規(guī)章制度。

〔3〕參加研究設(shè)計(jì)方案中有關(guān)施工和生產(chǎn)操作中的平安問題。

〔4〕參加研究材料運(yùn)輸保管中的平安措施。

〔5〕參加研究開車中的平安措施。

〔6〕負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)有關(guān)平安教育與培訓(xùn)活動(dòng)。

〔7〕負(fù)責(zé)監(jiān)督工程現(xiàn)場(chǎng)消防、急救設(shè)施的建立和實(shí)施。

〔8〕負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)的平安檢查，處理施工現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的平安問題。

〔9〕負(fù)責(zé)與地方平安、衛(wèi)生部門的工作聯(lián)系。

〔10〕負(fù)責(zé)定期編寫工程平安報(bào)告。

〔11〕工程結(jié)束時(shí)，對(duì)工程有關(guān)平安工作的文件、資料、記錄進(jìn)行整理、歸檔；并進(jìn)行平安工作總結(jié)。

2.5.9

質(zhì)量保證工程師的主要職責(zé)和任務(wù)

工程質(zhì)量保證工程師協(xié)助工程經(jīng)理組織合同工程的質(zhì)量管理工作。在貫徹質(zhì)量體系上直接對(duì)公司質(zhì)量部負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)監(jiān)督、檢查工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和開車的質(zhì)量使其符合合同規(guī)定。其主要任務(wù)如下：

〔1〕負(fù)責(zé)在合同工程中正確貫徹公司的質(zhì)量方針和質(zhì)量手冊(cè)。

〔2〕編制工程的質(zhì)量方案。建立工程質(zhì)量管理組織，明確各級(jí)和各專業(yè)的質(zhì)量責(zé)任。

〔3〕檢查工程質(zhì)量方案的實(shí)施情況。

〔4〕檢查分包合同的質(zhì)量保證條款，審查分包單位的質(zhì)量體系。

〔5〕組織檢查、確認(rèn)設(shè)備材料和施工工程的質(zhì)量。

〔6〕參與解決與質(zhì)量有關(guān)的問題。

〔7〕管理對(duì)不合格問題的處理，并跟蹤驗(yàn)證其有效性。

〔8〕負(fù)責(zé)受理和解釋業(yè)主及有關(guān)方面的質(zhì)量咨詢和質(zhì)量投訴。

〔9〕工程結(jié)束時(shí)，對(duì)參加本工程的質(zhì)量管理人員提出考評(píng)意見。

〔10〕組織對(duì)質(zhì)量文件、質(zhì)量記錄、質(zhì)量事故及處理結(jié)果等資料的整理和歸檔。

〔11〕編寫工程質(zhì)量報(bào)告。包括工程實(shí)施過(guò)程中的質(zhì)量信息反應(yīng)及工程完工后的質(zhì)量總結(jié)和業(yè)主對(duì)工程質(zhì)量的評(píng)價(jià)。

2.5.10

設(shè)計(jì)經(jīng)理的主要職責(zé)和任務(wù)

設(shè)計(jì)經(jīng)理的職責(zé)

工程設(shè)計(jì)經(jīng)理在工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)組織完成合同工程的工程設(shè)計(jì)工作，全面保證設(shè)計(jì)的進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用控制。

〔1〕設(shè)計(jì)經(jīng)理在工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)組織、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)該工程的設(shè)計(jì)管理工作。

〔2〕受工程經(jīng)理委托，設(shè)計(jì)經(jīng)理可以代表公司直接與業(yè)主、專利商、制造廠洽談和處理設(shè)計(jì)問題及技術(shù)問題。

〔3〕設(shè)計(jì)經(jīng)理向工程經(jīng)理報(bào)告工作，確保設(shè)計(jì)工作按工程合同的要求完成〔包括進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量等〕。

設(shè)計(jì)經(jīng)理的主要任務(wù)

〔1〕熟悉合同及附件，確定設(shè)計(jì)工作范圍，明確設(shè)計(jì)分工，提出設(shè)計(jì)主項(xiàng)表和進(jìn)行設(shè)計(jì)工作分解，提出設(shè)計(jì)工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕圖。

〔2〕與各有關(guān)部門和專業(yè)室商定工程設(shè)計(jì)各專業(yè)負(fù)責(zé)人，組織編制各專業(yè)設(shè)計(jì)人工時(shí)預(yù)算。

〔3〕會(huì)同工程工藝負(fù)責(zé)人組織審查根底設(shè)計(jì)和工藝包。

〔4〕組織審查開展設(shè)計(jì)所必須的根底資料，主要包括：

A設(shè)計(jì)依據(jù)〔包括已批準(zhǔn)的方案任務(wù)書、工程可行性研究報(bào)告和廠址選擇報(bào)告〕；

B業(yè)主提供的工程地質(zhì)和水文地質(zhì)勘察報(bào)告、地震、氣象、廠區(qū)地形測(cè)量圖等設(shè)計(jì)根底資料；

C業(yè)主提供的有關(guān)協(xié)作的協(xié)議文件〔包括供電、城建、環(huán)保、交通運(yùn)輸、給排水、供熱、機(jī)電儀修、通訊、主要原材料、燃料等〕。

〔5〕編制初步的設(shè)計(jì)進(jìn)度方案，會(huì)同方案工程師制定裝置主進(jìn)度方案。

〔6〕編制工程設(shè)計(jì)方案〔Project

engineering

plan〕。

(7〕組織合同與方案工程師編制設(shè)計(jì)進(jìn)度方案，包括裝置設(shè)計(jì)進(jìn)度方案、詳細(xì)設(shè)計(jì)進(jìn)度方案和設(shè)計(jì)作業(yè)進(jìn)度方案。

〔8〕組織各專業(yè)確定設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)統(tǒng)一規(guī)定和設(shè)計(jì)原那么。

〔9〕主持召開設(shè)計(jì)開工會(huì)議，向會(huì)議作開工報(bào)告，提出設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想、依據(jù)、原那么、標(biāo)準(zhǔn)、分工、進(jìn)度、內(nèi)外協(xié)作關(guān)系及其他要求，并把各項(xiàng)任務(wù)落實(shí)到各專業(yè)負(fù)責(zé)人。如果設(shè)計(jì)開工會(huì)議與工程開工會(huì)議同時(shí)舉行，那么應(yīng)將設(shè)計(jì)開工會(huì)議的內(nèi)容列入工程開工會(huì)議的議程。

〔10〕審核和批準(zhǔn)關(guān)鍵的設(shè)計(jì)文件以及需要業(yè)主批準(zhǔn)的所有設(shè)計(jì)文件，并促使業(yè)主及時(shí)批準(zhǔn)這些文件。

〔11〕負(fù)責(zé)處理業(yè)主、協(xié)作單位的有關(guān)函電，并催促各專業(yè)及時(shí)答復(fù)。

〔12〕組織有關(guān)專業(yè)研究和確定重要技術(shù)方案，特別是綜合性技術(shù)方案，以及節(jié)能、環(huán)保、平安衛(wèi)生和各專業(yè)的條件銜接等。

〔13〕與方案工程師、費(fèi)用控制工程師、材料控制工程師、合同控制工程師和估算師協(xié)調(diào)并處理各專業(yè)本身以及相互之間出現(xiàn)的問題。

〔14〕審查完整的設(shè)備清單以及設(shè)備、材料的請(qǐng)購(gòu)文件。

〔15〕主持設(shè)計(jì)過(guò)程中的各項(xiàng)重要會(huì)議，包括：工藝發(fā)表會(huì)、管道儀表流程圖〔PID〕R版審核會(huì)、模型審核會(huì)、管道平面設(shè)計(jì)圖發(fā)表會(huì)、設(shè)備標(biāo)高和泵的凈正吸入壓〔NPSH〕審核會(huì)等。組織有關(guān)專業(yè)參加采購(gòu)部召開的制造廠〔商〕協(xié)調(diào)會(huì)〔VCM〕。向采購(gòu)部門催索設(shè)備制造廠〔商〕的先期確認(rèn)圖紙〔ACM〕和最終確認(rèn)圖紙〔CF〕。

〔16〕組織制定設(shè)計(jì)執(zhí)行效果測(cè)量基準(zhǔn)曲線〔BCWS〕，催促檢查設(shè)計(jì)進(jìn)展贏得值的測(cè)量和實(shí)際人工時(shí)消耗記錄，編寫設(shè)計(jì)進(jìn)展月報(bào)，定期召開設(shè)計(jì)方案執(zhí)行情況檢查會(huì)，檢查

和分析設(shè)計(jì)中存在的主要問題，研究解決方法，并及時(shí)向工程經(jīng)理、工程控制部以及有關(guān)部門報(bào)告。

〔17〕組織處理工程變更和用戶變更的設(shè)計(jì)問題。

〔18〕組織設(shè)計(jì)文件的匯總、入庫(kù)和分發(fā)。

〔19〕工程設(shè)計(jì)結(jié)束后，組織整理和歸檔有關(guān)設(shè)計(jì)的工程檔案入庫(kù)，編寫工程設(shè)計(jì)完工報(bào)告。

〔20〕工程施工階段，組織設(shè)計(jì)交底，派遣設(shè)計(jì)代表，審查并組織設(shè)計(jì)修改。

〔21〕工程開車階段，參加開車方案的討論，組織設(shè)計(jì)人員參加開車前施工安裝工程的檢查，組織設(shè)計(jì)人員參加試車、考核和驗(yàn)收。

〔22〕組織各專業(yè)做好工程設(shè)計(jì)總結(jié)。

2.5.11采購(gòu)經(jīng)理的主要職責(zé)和任務(wù)

〔1〕工程采購(gòu)經(jīng)理在工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)組織管理合同工程的設(shè)備材料采購(gòu)業(yè)務(wù)，包括采買、催交、監(jiān)造、檢驗(yàn)、運(yùn)輸、交接、倉(cāng)儲(chǔ)和發(fā)放等工作。全面保證采購(gòu)工作的進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用目標(biāo)。歸口管理與供貨廠商之間的日常工作聯(lián)系。其主要任務(wù)如下：

〔2〕編制工程采購(gòu)方案。根據(jù)裝置主進(jìn)度方案，組織編制裝置采購(gòu)進(jìn)度方案和采購(gòu)詳細(xì)進(jìn)度方案。

〔3〕編制工程采購(gòu)程序和方法。

〔4〕明確工程采購(gòu)工作的范圍、分工、采購(gòu)原那么。

〔5〕組織工程的采購(gòu)班子。

〔6〕按程序組織評(píng)審提出詢價(jià)合格的供貨廠商，并經(jīng)業(yè)主認(rèn)可。

〔7〕組織提出設(shè)備、材料詢價(jià)商務(wù)文件。

〔8〕組織審查設(shè)計(jì)人員提供的采購(gòu)詢價(jià)技術(shù)文件是否齊全，按方案與商務(wù)文件一起發(fā)往供貨廠商進(jìn)行詢價(jià)。

〔9〕組織對(duì)廠商報(bào)價(jià)的商務(wù)評(píng)審和綜合評(píng)審。

〔10〕組織召開廠商協(xié)調(diào)會(huì)，并準(zhǔn)備好會(huì)議議程中商務(wù)局部的資料。

〔11〕參加確定供貨廠商和簽訂訂貨合同。

〔12〕催促?gòu)S商履行訂貨合同，按時(shí)提交供先期和最終確認(rèn)的制造圖紙和設(shè)備、材料。

〔13〕組織做好設(shè)備、材料的催交、監(jiān)造、檢驗(yàn)、運(yùn)輸及交接等工作。

〔14〕組織制定采購(gòu)工作執(zhí)行效果測(cè)量基準(zhǔn)〔BCWS〕，測(cè)定、檢查采購(gòu)進(jìn)展贏得值〔BCWP〕和實(shí)耗值〔ACWP〕。

〔15〕定期召開采購(gòu)方案執(zhí)行情況檢查會(huì)，檢查分析存在的問題，研究處理措施，編制采購(gòu)情況報(bào)告并及時(shí)向工程經(jīng)理報(bào)告。

〔16〕建立施工材料和工程設(shè)備供給情況的檢查程序。負(fù)責(zé)安排倉(cāng)庫(kù)管理的各項(xiàng)工作，組織好采購(gòu)工作的現(xiàn)場(chǎng)效勞工作。

〔17〕中交時(shí)組織向業(yè)主移交設(shè)備、材料的廠家資料、合格證書、說(shuō)明書、操作手冊(cè)等。

〔18〕工程結(jié)束時(shí)，對(duì)參加本工程采購(gòu)工作人員提出考評(píng)意見。

〔19〕組織對(duì)工程有關(guān)采購(gòu)文件，資料的整理、歸檔入庫(kù)，并作人工時(shí)消耗統(tǒng)計(jì)。

〔20〕組織采購(gòu)各專業(yè)負(fù)責(zé)人完成工程總結(jié)。

2.5.12現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理的主要職責(zé)和任務(wù)

現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理由公司任命，受工程經(jīng)理的委托，行使工程經(jīng)理委托局部職能，全面負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)的工程管理工作?，F(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理的設(shè)立由公司根據(jù)總承包工程的大小確定。

2.5.13

施工經(jīng)理的主要職責(zé)和任務(wù)

工程施工經(jīng)理在工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)組織管理合同工程的施工任務(wù)，保證施工進(jìn)度、工程質(zhì)量和施工費(fèi)用在控制目標(biāo)內(nèi)。其主要任務(wù)如下：

(1)組織施工現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，提出初步的施工方案，對(duì)工程設(shè)計(jì)提出與施工安裝有關(guān)的意見和要求。

(2)組織編制施工管理規(guī)劃。

(3)協(xié)助建設(shè)部組織施工招標(biāo)和擬訂施工分包合同條款，參加分包合同的談判和簽定。負(fù)責(zé)施工階段零星施工工程分包合同的談判，并報(bào)工程經(jīng)理審批。

(4)組織制定工程現(xiàn)場(chǎng)施工管理文件，確定現(xiàn)場(chǎng)施工管理組的人員及崗位，在具備現(xiàn)場(chǎng)施工條件時(shí)，組織施工管理人員進(jìn)駐施工現(xiàn)場(chǎng)。并根據(jù)工作需要，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工管理人員進(jìn)行合理調(diào)配。

(5)組織業(yè)主、施工分承包方對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工的開工條件進(jìn)行檢查，提出施工開工申請(qǐng)。

(6)協(xié)助方案工程師進(jìn)行第一級(jí)和第二級(jí)進(jìn)度方案的編制。負(fù)責(zé)組織施工第三級(jí)進(jìn)度方案和第四級(jí)進(jìn)度方案的編制工作，組織施工分承包方按方案實(shí)施。

(7)實(shí)現(xiàn)費(fèi)用控制工程師確定施工費(fèi)用控制目標(biāo)。負(fù)責(zé)審查工程進(jìn)度款的支付，審查施工分包合同的變更和索賠，參加施工工程結(jié)算。

(8)受工程經(jīng)理委托可以代表工程經(jīng)理直接與業(yè)主、地方政府協(xié)調(diào)處理工程問題。

(9)負(fù)責(zé)與業(yè)主、施工分承包方的聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)工作。

(10)組織審查施工分承包方提出的施工組織設(shè)計(jì)、施工方案、施工技術(shù)措施。對(duì)重大施工方案提交建設(shè)部評(píng)審。

(11)組織圖紙會(huì)審和設(shè)計(jì)交底。

(12)負(fù)責(zé)組織現(xiàn)場(chǎng)文明施工管理工作。

(13)負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)施工協(xié)調(diào)工作，定期主持召開現(xiàn)場(chǎng)施工協(xié)調(diào)會(huì)。

(14)負(fù)責(zé)組織制定各專業(yè)的質(zhì)量控制點(diǎn),負(fù)責(zé)組織工程質(zhì)量評(píng)定、質(zhì)量檢查、質(zhì)量驗(yàn)收、處理質(zhì)量事故，組織質(zhì)量大檢查。

(15)負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)的平安管理工作，組織平安大檢查，并處理平安事故。

(16)組織工程中間交接。

(17)組織審查、移交工程交工資料。

(18)試車期間，組織處理試車中發(fā)現(xiàn)的工程質(zhì)量問題。

(19)負(fù)責(zé)組織編寫工程施工總結(jié)。

2.5.14

開車經(jīng)理的主要職責(zé)和任務(wù)

工程開車經(jīng)理負(fù)責(zé)合同工程開車的技術(shù)指導(dǎo)及效勞工作，現(xiàn)場(chǎng)開車階段，在工程經(jīng)理的授權(quán)下可以代行局部工程經(jīng)理的職責(zé)。其主要任務(wù)如下：

〔1〕編制工程開車方案，明確開車指導(dǎo)效勞的內(nèi)容、工作原那么和程序等。

〔2〕配合工程部組織工程開車班子并組織參加工程開車的人員參加工藝設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)方案的研究，提出操作方面的意見和要求。

〔3〕根據(jù)工程總進(jìn)度方案和裝置主進(jìn)度方案，組織編制工程〔裝置〕開車總體進(jìn)度方案、前期準(zhǔn)備、〔預(yù)〕試車及投料試車進(jìn)度方案。

〔4〕根據(jù)合同要求組織培訓(xùn)效勞，編制培訓(xùn)方案，推薦、聯(lián)系培訓(xùn)單位，指導(dǎo)動(dòng)態(tài)工藝模擬培訓(xùn)等，并對(duì)培訓(xùn)結(jié)果是否合格進(jìn)行檢查。

〔5〕指導(dǎo)業(yè)主編制開車方案。

〔6〕組織編制操作手冊(cè)。

〔7〕組織參加工程開車的人員熟悉開車的組織系統(tǒng)、工作方案、工藝設(shè)計(jì)和平安規(guī)程等。

〔8〕指導(dǎo)檢查開車準(zhǔn)備工作，包括預(yù)試車準(zhǔn)備、原料燃料準(zhǔn)備、產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)準(zhǔn)備、操作人員和開車指揮系統(tǒng)等情況，確保開車平安、正常運(yùn)行。

〔9〕指導(dǎo)開車，參于處理開車中發(fā)生的問題。

〔10〕組織做好開車情況記錄，積累資料，保管有關(guān)文件。

〔11〕與業(yè)主代表共同審查和簽署開車及考核情況報(bào)告，以明確建設(shè)工程的性能、保證指標(biāo)等到達(dá)合同要求的情況。

〔12〕工程結(jié)束時(shí)，對(duì)參加本工程的開車指導(dǎo)效勞人員提出考評(píng)意見。

〔13〕對(duì)工程開車的全過(guò)程進(jìn)行總結(jié)。

2.6

工程職責(zé)分工表

序

號(hào)

工程組主要成員

工作內(nèi)容工程

經(jīng)理控制經(jīng)理

*質(zhì)量

*工藝經(jīng)理

*設(shè)

計(jì)

經(jīng)

理采購(gòu)經(jīng)理施工經(jīng)理開車經(jīng)理

*財(cái)務(wù)經(jīng)理

*

方案工程師

工程估算師費(fèi)用控制工程師材料控制工程師平安工程師工程秘書

備注

1質(zhì)量管理SJMJJJJJ

2平安管理SJJJJJJM

3進(jìn)度方案

工程總進(jìn)度方案

裝置主進(jìn)度方案

EPC進(jìn)度方案

EPC詳細(xì)進(jìn)度方案

J

業(yè)主確認(rèn)

業(yè)主確認(rèn)專業(yè)負(fù)責(zé)人編制

4估算

批準(zhǔn)的控制估算

其他估算

J

公司主管副經(jīng)理批準(zhǔn)

5費(fèi)用控制SRJJJJJJJM

6材料控制SRJJJJJJM

7檢測(cè)

BCWS

BCWP

ACWP

8財(cái)務(wù)管理AJJJJJM其中財(cái)務(wù)方案由公司主管副經(jīng)理批準(zhǔn)

9工藝設(shè)計(jì)SSMJJJJJ

10工程設(shè)計(jì)SSJMJJJJ

11采購(gòu)

詢價(jià)、評(píng)價(jià)

合同

檢驗(yàn)

運(yùn)輸

S*重大合同

12施工

招標(biāo)評(píng)標(biāo)

分包合同

圖紙會(huì)審

檢驗(yàn)、驗(yàn)收

S

A**重大合同

13試車、考核CJJJJJMJ與業(yè)主共同組織

14報(bào)告

工程進(jìn)展報(bào)告

申請(qǐng)施工開工報(bào)告

申請(qǐng)工程交工報(bào)告

合同工程驗(yàn)收?qǐng)?bào)告

工程完工報(bào)告公司主管經(jīng)理及有關(guān)管理部門審批

公司主管副經(jīng)理及業(yè)主批準(zhǔn)

公司主管副經(jīng)理及業(yè)主批準(zhǔn)

公司主管副經(jīng)理及業(yè)主批準(zhǔn)

公司主管副經(jīng)理審查

15會(huì)議

業(yè)主開工會(huì)議

工程開工會(huì)議

估算審核會(huì)議

進(jìn)展情況審核會(huì)議

進(jìn)展情況匯報(bào)會(huì)議

施工發(fā)動(dòng)會(huì)議

J

業(yè)主代表參加

職能部門代表、工程組全體參加

業(yè)主代表參加，工程組其他成員視需要參加

16文檔管理SJSJJJJJJJJJJJM注：M—主要職責(zé)；J—參加；R—審查；A—批準(zhǔn)；S—監(jiān)控；C—主持；P—準(zhǔn)備。

3

工程招標(biāo)與投標(biāo)

3.1

工程招標(biāo)

概述

不同承發(fā)包關(guān)系的招標(biāo)

(1)業(yè)主選擇承包商的招標(biāo)，包括工程總承包招標(biāo)、設(shè)計(jì)招標(biāo)、施工招標(biāo)等。

(2)工程總承包商選擇分承包商的招標(biāo)，包括設(shè)計(jì)分包招標(biāo)和施工分包招標(biāo)。

(3)設(shè)備材料采購(gòu)招標(biāo)。

招標(biāo)方式

(1)公開招標(biāo)

(2)邀請(qǐng)招標(biāo)

(3)分階段招標(biāo)

(4)其他方式的招標(biāo)

由于工程性質(zhì)和招標(biāo)內(nèi)容的多樣性，除上述三種根本招標(biāo)方式之外，還有其他一些招標(biāo)方式，如議標(biāo)招標(biāo)等。

3.1.2招標(biāo)程序

工程招標(biāo)、設(shè)計(jì)招標(biāo)、施工招標(biāo)及設(shè)備材料的采購(gòu)招標(biāo)，其招標(biāo)程序的具體內(nèi)容和過(guò)程中各不相同。

編制招標(biāo)文件

在正式招標(biāo)之前，必須認(rèn)真準(zhǔn)備好正式的招標(biāo)文件。招標(biāo)文件可由業(yè)主的招標(biāo)機(jī)構(gòu)自行組織編制，也可以委托有經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司編制。在國(guó)際工程招標(biāo)中，招標(biāo)文件已漸趨標(biāo)準(zhǔn)化。通常工程的招標(biāo)文件至少包括以下內(nèi)容：

〔1〕投標(biāo)人須知。

〔2〕合同通用條件。

〔3〕合同專用條件。

〔4〕業(yè)主要求〔包括工程說(shuō)明、技術(shù)要求、質(zhì)量要求、進(jìn)度要求、保險(xiǎn)要求等〕。

〔5〕投標(biāo)書格式。

〔6〕投標(biāo)書附錄格式。

〔7〕投標(biāo)書附表格式。

〔8〕合同協(xié)議書格式。

〔9〕投標(biāo)保函格式。

〔10〕履約保函格式。

根據(jù)需要招標(biāo)文件還可能附有預(yù)付款保函格式，現(xiàn)場(chǎng)根底資料，或其他需要的附件。

發(fā)布招標(biāo)通告或招標(biāo)邀請(qǐng)書

(1)招標(biāo)公告的公布

(2)招標(biāo)通告的內(nèi)容

招標(biāo)通告的內(nèi)容通常應(yīng)當(dāng)包括以下方面：

?工程名稱和業(yè)主名稱。

?資金來(lái)源

?工程地點(diǎn)

?工程范圍和工作內(nèi)容簡(jiǎn)況

?預(yù)計(jì)工期

?開標(biāo)日期和地點(diǎn)

?購(gòu)置招標(biāo)文件的時(shí)間、地點(diǎn)和費(fèi)用

?投標(biāo)人資格的審查及其它事項(xiàng)。

(3)招標(biāo)邀請(qǐng)書

對(duì)于邀請(qǐng)招標(biāo)，通常只向被邀請(qǐng)的承包商發(fā)出邀請(qǐng)書，不要求在報(bào)刊上刊登招標(biāo)通告。邀請(qǐng)書的內(nèi)容除了有禮貌地表達(dá)邀請(qǐng)的意向外，還要說(shuō)明工程簡(jiǎn)況、工期等主要情況，歡送被邀請(qǐng)人何時(shí)在何地可以獲得招標(biāo)文件及相關(guān)資料。

招標(biāo)人資格的預(yù)審

采取投標(biāo)人資格預(yù)審的方法可淘汰掉一批有投標(biāo)意向但并不具備承包該項(xiàng)工程資格的承包商。

資格預(yù)審文件內(nèi)容至少包括以下幾方面：

(1)投標(biāo)申請(qǐng)書格式

(2)工程簡(jiǎn)介

(3)投標(biāo)人的限制條件

(4)資格預(yù)審表格

(5)證明材料

出售招標(biāo)文件

招標(biāo)文件的出售通常規(guī)定：

(1)文件只售給業(yè)已獲得投標(biāo)資格的原申請(qǐng)投標(biāo)者。

(2)招標(biāo)單位通常按文件的工本費(fèi)收費(fèi)，購(gòu)置投標(biāo)文件后，不管是否投標(biāo)，其費(fèi)用一律不予退還。

(3)招標(biāo)文件的正本上一般均蓋有主管招標(biāo)機(jī)構(gòu)的印鑒，這份正本一般在投標(biāo)時(shí)，做為投標(biāo)文件的正本交回，通常不允許用自己的復(fù)印本投標(biāo)。

(4)規(guī)定招標(biāo)文件是保密的，不得轉(zhuǎn)讓他人。

標(biāo)前會(huì)議和現(xiàn)場(chǎng)踏勘

(1)明確標(biāo)前會(huì)議的目的

(2)明確標(biāo)前會(huì)議的時(shí)間和地點(diǎn)

(3)做好標(biāo)前會(huì)議的記錄

開標(biāo)

公開招標(biāo)工程，一般要在招標(biāo)文件中規(guī)定時(shí)間和地點(diǎn)召開開標(biāo)會(huì)議。

評(píng)標(biāo)委員會(huì)

為確保評(píng)標(biāo)工作的公開、公正，保證其科學(xué)性和標(biāo)準(zhǔn)性，公司對(duì)各類評(píng)標(biāo)活動(dòng)成立評(píng)標(biāo)委員會(huì)進(jìn)行評(píng)標(biāo)工作，。標(biāo)委員會(huì)的成員應(yīng)從公司相應(yīng)的專家?guī)烀麊沃须S機(jī)抽取。

初評(píng)

初評(píng)的目的是篩選和淘汰顯然不合格或根本不合格的投標(biāo)，初評(píng)不合格的投標(biāo)不能進(jìn)入技術(shù)評(píng)審和商務(wù)評(píng)審。初評(píng)的內(nèi)容主要是：

〔1〕投標(biāo)書的有效性。

〔2〕投標(biāo)書的完整性。

〔3〕投標(biāo)書與招標(biāo)文件的一致性。

〔4〕報(bào)價(jià)計(jì)算的正確性。

技術(shù)評(píng)審

工程招標(biāo)一般要求承包商承當(dāng)設(shè)計(jì)，要求承包商的設(shè)計(jì)符合業(yè)主要求。因此，技術(shù)評(píng)價(jià)主要應(yīng)包括以下內(nèi)容：

〔1〕投標(biāo)人采用的工藝技術(shù)的先進(jìn)性、可靠性和可行性，承包商自己擁有的技術(shù)，還是購(gòu)置第三方的專利技術(shù)。

〔2〕承包商供給的機(jī)器、設(shè)備和工程材料的技術(shù)性能能否符合設(shè)計(jì)的要求。

〔3〕技術(shù)資料的完整性。

〔4〕工程實(shí)施建議書的合理性和可操作性。

〔5〕工程實(shí)施組織的完善性。

〔6〕工程進(jìn)度方案的可靠性。

〔7〕承包商的質(zhì)量體系和質(zhì)量保證能力。

〔8〕承包商的平安、衛(wèi)生及環(huán)保的保證和管理能力，能否到達(dá)規(guī)定的要求。

〔9〕推薦的施工分包商的技術(shù)能力和施工經(jīng)驗(yàn)。

〔10〕工程的性能保證指標(biāo)是否先進(jìn)、可靠等。

技術(shù)評(píng)審可以采取技術(shù)評(píng)審表打分的方式進(jìn)行。經(jīng)過(guò)技術(shù)評(píng)審后應(yīng)提出“優(yōu)先推薦〞“推薦〞或“不推薦〞的意見。一般情況下，技術(shù)評(píng)審不合格的投標(biāo)不進(jìn)入商務(wù)評(píng)審。

0商務(wù)評(píng)審

商務(wù)評(píng)審的目的，是從本錢、財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)分析等方面評(píng)審?fù)稑?biāo)報(bào)價(jià)的正確性、合理