埃爾斯冰激凌創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書

1敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)目錄 4 5 6 71.1項(xiàng)目概要 71.1.1公司基本情況 71.1.2產(chǎn)品和服務(wù) 7 71.1.4市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng) 81.1.5市場(chǎng)營(yíng)銷策略 81.1.6運(yùn)營(yíng)管理與管理團(tuán)隊(duì) 81.1.7財(cái)務(wù)預(yù)算與分析 9 9第二章行業(yè)與外部環(huán)境分析 2.1行業(yè)分析 2.1.1我國(guó)餐飲行業(yè)的現(xiàn)狀 2.1.2國(guó)餐飲行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì) 2.2外部環(huán)境分析 2.2.1政治、法律因素 2.2.2經(jīng)濟(jì)因素 2.2.3社會(huì)因素 2.2.4技術(shù)因素 2.3本章小結(jié) 3.2競(jìng)爭(zhēng)分析(五力模型分析) 3.2.1直接競(jìng)爭(zhēng)者 3.2.3購(gòu)買者 3.2.4供應(yīng)商 3.2.5潛在的進(jìn)入者 3.4SWOT分析 3.4.1優(yōu)勢(shì) 2敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè) 3.4.3機(jī)會(huì) 3.4.4威脅 213.5.1差異化戰(zhàn)略 3.6本章小結(jié) 22 23 4.2.1產(chǎn)品策略 4.2.2定價(jià)策略 4.2.3銷售方式和分銷策略 4.2.4促銷策略 4.3本章小結(jié) 25第五章運(yùn)營(yíng)管理與管理團(tuán)隊(duì) 5.1運(yùn)營(yíng)模式 5.4股東及股權(quán)結(jié)構(gòu) 5.4.2股權(quán)結(jié)構(gòu) 285.5.1組織結(jié)構(gòu) 5.5.2部門職責(zé) 295.7本章小結(jié) 30 6.2財(cái)務(wù)預(yù)算 306.2.1項(xiàng)目投資估算 6.2.2項(xiàng)目收入估算 6.2.3成本及費(fèi)用估算 6.2.4損益及現(xiàn)金流量估算表 3敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè) 6.3.1靜態(tài)分析 6.3.2動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)效益分析 6.3.3風(fēng)險(xiǎn)分析 35第七章風(fēng)險(xiǎn)防范與風(fēng)險(xiǎn)資本的退出 367.1.1市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 7.1.2經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn) 7.1.3管理風(fēng)險(xiǎn) 7.1.4財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 7.1.5政策風(fēng)險(xiǎn) 7.1.6竟?fàn)庯L(fēng)險(xiǎn) 7.2.1退出方式 7.2.2退出時(shí)間 38 394敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)埃爾斯冰激凌餐飲服務(wù)有限公司商業(yè)計(jì)劃書執(zhí)行總結(jié)本公司主要經(jīng)營(yíng)冰激凌，包括各種口味，搭配各種果蔬的冰激凌，立足滿足大眾需求。中國(guó)礦業(yè)大學(xué)南湖校區(qū)誠(chéng)實(shí)守信，正直公平的商業(yè)理念；勇于創(chuàng)新，追求極限的產(chǎn)品理念；尊重個(gè)性，信任成員的團(tuán)隊(duì)理念。隊(duì)長(zhǎng)：葛振華隊(duì)員：胡永靜季俊華5敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)該計(jì)劃書通過對(duì)中國(guó)餐飲市場(chǎng)的分析，展現(xiàn)了中國(guó)餐飲市場(chǎng)廣闊的市場(chǎng)前景和發(fā)展?jié)摿?。從改革開放之初到現(xiàn)在，中國(guó)餐飲業(yè)零售額一直呈現(xiàn)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。餐飲業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也從最初單純的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)、單店競(jìng)爭(zhēng)、單一業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)展到現(xiàn)在的品牌競(jìng)爭(zhēng)、連鎖化、集團(tuán)化、規(guī)模化競(jìng)爭(zhēng)。如今，采用連鎖經(jīng)營(yíng)，中餐已突破地域限制，市場(chǎng)的范圍飲品牌。埃爾斯冰激凌餐飲服務(wù)有限公司(擬成立)以經(jīng)營(yíng)各種樣式的冰激凌為主，以更快捷的方式為消費(fèi)者提供新鮮、營(yíng)養(yǎng)、健康、美味的冰激凌為宗旨，在出品上采用創(chuàng)新與傳的就餐體驗(yàn)。埃爾斯冰激凌將采用“中央廚房+統(tǒng)一配送”的運(yùn)營(yíng)模式，對(duì)中央廚房、配送中心、餐廳實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過連鎖直營(yíng)店的形式進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的穩(wěn)定增長(zhǎng)，為股東及投資人帶來(lái)較好的回報(bào)。埃爾斯冰激凌定位的目標(biāo)客戶群為在中央商務(wù)區(qū)和商業(yè)中心上班、經(jīng)商、休閑的人群以及娛樂中心、大型購(gòu)物商場(chǎng)、機(jī)場(chǎng)、火車站的人群和大型住宅區(qū)的住戶。公司將采用產(chǎn)品策略、定價(jià)策略、分銷策略、促銷策略等組合營(yíng)銷策略進(jìn)行“埃爾斯冰激凌”品牌的推廣和宣傳，增加品牌的知名度。創(chuàng)業(yè)初期三位合伙人作為公司股東分別持有公司股權(quán)的40%,30%和30%,同時(shí)，三人分別擔(dān)任公司董事長(zhǎng)，總經(jīng)理和副總經(jīng)理，分管不同的部門，三位合伙人在大學(xué)本科畢業(yè)后，有二十年左右的工作經(jīng)歷，受過MBA,EMBA教育，有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和管理優(yōu)勢(shì)。公司計(jì)劃第一年投資第1家店，第二年增加至5家，第二年增加至15家，第四年增加至50家，第五年增加至100家，計(jì)劃將來(lái)在境外市場(chǎng)或國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)上市。從埃爾斯冰激凌商業(yè)計(jì)劃書的分析可以看出，通過標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖經(jīng)營(yíng)模式，冰激凌在快速休閑餐飲市6敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)Theprospectusdemonstratesthevcateringtrade.SinceChina'srefommandopenmarket,thecateringtcompetitiondevelopfrompricing,thequalityoffood,individualrestaurantcompetition.Now,ChineserestaurantexpansionshavenogeographicresFastCasualIRSIceCreamCateringServiceisplannedtoanddeliciousfoods.Beautifulrestaurantdesign,foodintegrationoftraditionandinnovaticentralkitchen"operationmode.Standardizedoperationrestaurant,centralkitchen,distributioncenterwillfommThethreepartnerswillholdthecompany'sshare40%,40%and30%respectively.Meanwhiwilltakethepositionaschairman,presihavetwentyyearsworkingexperiencalsohavelistingplanoverseasorindomestibusinessplan,wecanseethaticecreamhaveKeywords:businessplan;cateringtrade;icecream7敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)第一章公司項(xiàng)目概要公司名稱：埃爾斯冰激凌餐飲服務(wù)有限公司(擬成立)股東：3人股份構(gòu)成：各占40%,30%和30%1.1.2產(chǎn)品和服務(wù)數(shù)據(jù)，以保證各個(gè)門店的出品口味一致。并為消費(fèi)者提供更快捷的服務(wù)，讓消費(fèi)者滿意。對(duì)原材料精心選擇。除使用普通牛奶外，還將采用蔬菜埃爾斯冰激凌計(jì)劃第一年在廣州投資第1家店，第二年增加至5家，第三年增加至15家，第四年增加至50家，第五年增加至100家，計(jì)劃將來(lái)在境外市場(chǎng)或國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)上改革開放之初，1978年的全國(guó)餐飲業(yè)營(yíng)業(yè)額僅為54.8億元人民幣，到2009年全國(guó)餐8敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)飲業(yè)零售額已達(dá)17998億元人民幣，在這30年間，餐飲業(yè)取得了很大的發(fā)展。據(jù)中國(guó)餐飲協(xié)會(huì)發(fā)布的預(yù)測(cè)報(bào)告披露，預(yù)計(jì)2013年全國(guó)餐飲業(yè)零售額將達(dá)4萬(wàn)億元人民幣，餐飲的增長(zhǎng)、政策的支持以及食品行業(yè)法律、法規(guī)逐漸完善和信息技術(shù)的不斷發(fā)展，我國(guó)龐大我國(guó)餐飲業(yè)零售額近20年來(lái)一直保持雙位數(shù)的增長(zhǎng)，餐飲市場(chǎng)需求旺盛。同時(shí)對(duì)于12.95億的人口來(lái)說，按20,000億元人民幣的全國(guó)餐飲業(yè)零售額來(lái)計(jì)算，人均年消費(fèi)僅約1500元人民幣。另外我國(guó)餐飲行業(yè)集中度低，每家餐飲企業(yè)所占市場(chǎng)份額不到1%,餐飲埃爾斯冰激凌的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是哈根達(dá)斯，哈根達(dá)斯成立于1995年12月，到2011消費(fèi)心理都會(huì)隨社會(huì)環(huán)境等一些因素的變化而變化，哈根達(dá)斯不可能滿足所有消費(fèi)者的需求，這就為埃爾斯冰激凌留下了市場(chǎng)空間。埃爾斯冰激凌將持續(xù)保持新產(chǎn)品的開發(fā)，并采用差異化戰(zhàn)略和日標(biāo)集聚戰(zhàn)略，形成自己獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)模式，從而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)埃爾斯冰激凌定位的目標(biāo)客戶群是在中央商務(wù)區(qū)和商業(yè)中心上班、經(jīng)商、休閑的人群以及娛樂中心、大型購(gòu)物商場(chǎng)、機(jī)場(chǎng)、火車站的人群和大型住宅區(qū)的住戶。營(yíng)銷策略將采埃爾斯冰激凌將通過標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化、規(guī)?；墓芾?，形成中央廚房+配送中心的運(yùn)營(yíng)模式，由中央廚房統(tǒng)一加工、配制，配送中心統(tǒng)一配送到各門店。在食材采購(gòu)、制作、配送、餐廳操作上制定各種定量數(shù)據(jù)，形成標(biāo)準(zhǔn)化流程。連鎖分店采用直營(yíng)形式。公司原始股東2人，即兩位創(chuàng)業(yè)合伙人。公司股東和股權(quán)結(jié)構(gòu)如下：決策、戰(zhàn)略規(guī)劃，占公司股份40%。合伙人季俊華，公司成立后擔(dān)任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的總體運(yùn)營(yíng)，占公司股份30%。合伙人胡永靜，公司成立后擔(dān)任副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公9敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)董事長(zhǎng)由葛振華擔(dān)任。在公司治理結(jié)構(gòu)中，董事長(zhǎng)主要對(duì)董事會(huì)履行職責(zé)，而總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司的業(yè)務(wù)管理，這兩個(gè)職位由兩人來(lái)?yè)?dān)任，對(duì)處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)來(lái)說，能為公司通過商業(yè)計(jì)劃書的財(cái)務(wù)預(yù)算和分析看出，在相關(guān)數(shù)據(jù)測(cè)算假設(shè)下，計(jì)算出項(xiàng)目靜態(tài)投資回收期為3.17年<經(jīng)營(yíng)期限10年，項(xiàng)目?jī)衄F(xiàn)值NPV=323.9萬(wàn)元>0,項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率IRR=40%,高于基準(zhǔn)利率10%,凈資產(chǎn)收益率31%,“埃爾斯冰激凌”餐飲項(xiàng)目有較好的敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)第二章行業(yè)與外部環(huán)境分析餐飲業(yè)正持續(xù)快速發(fā)展。改革開放之初，1978年的全國(guó)餐飲業(yè)營(yíng)業(yè)額僅為54.8億元人民幣，經(jīng)過20年的發(fā)展，1998年全國(guó)餐飲業(yè)營(yíng)業(yè)額達(dá)到2816億元人民幣，比1978年增長(zhǎng)了50倍。進(jìn)入二十一世紀(jì)，中國(guó)餐飲業(yè)收入實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，2005年中國(guó)餐飲業(yè)零售額達(dá)到8886.6億元人民幣，同比增長(zhǎng)17.7%,比上年凈增1336億元人民幣，高出社會(huì)消費(fèi)品零售總額增幅4.8個(gè)百分點(diǎn)，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重達(dá)到13.2%;2006年，中國(guó)餐飲業(yè)零售額首次突破萬(wàn)億元大關(guān)，達(dá)到10345.5億元人民幣，同比增長(zhǎng)16.4%,比上年凈增長(zhǎng)1458億元，與改革開放之初的1978年相比增長(zhǎng)了188倍；2007年零售額達(dá)12352億元人民幣，同比增長(zhǎng)19.4%,占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的13.9%;2008年零售額達(dá)15404億元人民幣，比2007年增長(zhǎng)24.7%,連續(xù)18年保持兩位數(shù)的增速。2009年受美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融危機(jī)的影響，全國(guó)餐飲業(yè)零售額的增速出現(xiàn)了一定程度的下滑，但仍然保持了兩位數(shù)的增速，2009年餐飲業(yè)零售額達(dá)17998億元人民幣，同比增長(zhǎng)16.8%,占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的14.4%,比上年增幅降低了約8個(gè)百分點(diǎn)。在企穩(wěn)回升的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，中國(guó)餐飲市場(chǎng)得以平穩(wěn)快速增長(zhǎng)，據(jù)中國(guó)餐飲協(xié)會(huì)發(fā)布的預(yù)測(cè)報(bào)告披露，預(yù)計(jì)2013年全社會(huì)餐飲業(yè)零售額將達(dá)4萬(wàn)億元人民幣。全國(guó)餐飲業(yè)零售總額及增長(zhǎng)情況與同期國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總年年年年年年年年年敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)表2-1全國(guó)餐飲業(yè)零售總額(單位：億元)(數(shù)據(jù)來(lái)源：中國(guó)餐飲協(xié)會(huì)的行業(yè)報(bào)告、中國(guó)社會(huì)科學(xué)院和中國(guó)餐飲協(xié)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的《餐飲藍(lán)皮書》、國(guó)家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)公告)上述數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)餐飲業(yè)的增長(zhǎng)高于GDP的增長(zhǎng)，餐飲業(yè)正持續(xù)快速發(fā)展。餐飲來(lái)越多的消費(fèi)者開始重視精神上的追求，比如對(duì)餐廳的環(huán)境、裝修、文化品位有了要求，順應(yīng)這種消費(fèi)需求的變化，出現(xiàn)了一些品牌餐廳、特色餐廳。從單店競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到連鎖化、集團(tuán)化、規(guī)?；母?jìng)爭(zhēng)。過去，我國(guó)餐飲企業(yè)大多是單店經(jīng)營(yíng)，即使開分店，數(shù)量也不多，這主要是由于我國(guó)的地域特性決定的。在我國(guó)，不同地敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)方的人有不同的口味，所以才出現(xiàn)了中餐的八大菜系，而德基等一些國(guó)外大型快餐企業(yè)的進(jìn)入，給我國(guó)餐飲業(yè)帶的管理以及標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化、規(guī)模發(fā)展的理念，給我國(guó)餐飲企業(yè)帶來(lái)全新的認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上生存和發(fā)展，我國(guó)餐飲企業(yè)也逐漸開始了擴(kuò)張、連鎖的步伐。中國(guó)烹任協(xié)會(huì)和中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)、中華全國(guó)商業(yè)信息中心聯(lián)合發(fā)布的況分析報(bào)告”中顯示，2001年一2007年間，百?gòu)?qiáng)企業(yè)銷售額年平均增長(zhǎng)速度為24.25%,高于同期社會(huì)消費(fèi)品零售額年平均增速10個(gè)百分點(diǎn)，2008年餐飲百?gòu)?qiáng)中47家企業(yè)增長(zhǎng)率在20%以上，優(yōu)于市場(chǎng)平均水平。前十強(qiáng)銷售額達(dá)到532.25億元人民幣，占百?gòu)?qiáng)銷售額的52.23%。社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社2010年6月出版的《中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告(2010)》指出，93%餐飲百?gòu)?qiáng)企業(yè)實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)。從這些數(shù)據(jù)可以看出，隨著餐飲業(yè)的規(guī)?；?、集團(tuán)化經(jīng)到2400家，銷售額215億元人民幣，一些大型餐飲企業(yè)如Coco奶茶餐、茶館、咖啡店及其他餐飲業(yè)共同發(fā)展的局到多業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)。另外，外資企業(yè)及港澳臺(tái)投資企業(yè)在中國(guó)餐飲市場(chǎng)的擴(kuò)張也在加快，內(nèi)、外資企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)資料年的內(nèi)資257家、外資79家、港澳臺(tái)商22家上升到2008年的內(nèi)資312家、外資96家、港澳臺(tái)商45家。投資主體多元化的發(fā)展趨勢(shì)。隨著人均餐飲消費(fèi)支出的逐漸增加，以及政策的支持，企業(yè)也開始通過資本市場(chǎng)融資來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快咖啡、深水堪奶茶、永和豆?jié){已成功上市，而另外一些如真功夫等企業(yè)也得到風(fēng)險(xiǎn)資本的細(xì)分化、個(gè)性化的發(fā)展趨勢(shì)。隨著生活水平的不斷敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)重健康，從吃飽、吃的衛(wèi)生到吃得好、吃得健康，消費(fèi)者的需求越來(lái)越多樣化。同時(shí)，隨著社會(huì)的發(fā)展和進(jìn)步，人們開始對(duì)精神層面有要求，他們化等，餐廳也逐漸成為人們聚會(huì)、交際的場(chǎng)所。為了滿足這些需求，市場(chǎng)逐漸出現(xiàn)了一些個(gè)性化餐廳。另外，由于需求層次的不同，高檔餐廳、中檔餐廳、低檔餐廳都有了相應(yīng)的集團(tuán)化、規(guī)模化、連鎖品牌經(jīng)營(yíng)將會(huì)成為一種趨勢(shì)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，我國(guó)居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)CPI的上漲，通脹壓力的增加，餐飲企業(yè)原材料成本、人工成本、水電煤氣等能源成本隨之上升，餐飲企業(yè)的生存壓力也在加大。要生存和發(fā)展，餐飲企業(yè)必須控制成本。通過集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)、規(guī)模化經(jīng)營(yíng)、連鎖經(jīng)營(yíng)，企業(yè)可以批量采購(gòu)，形成買家力量，以此擁有更好的談判權(quán)，從而降低采購(gòu)成本。同時(shí)，還可以提高企業(yè)的管理效率，最終實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新將會(huì)成為一種趨勢(shì)。創(chuàng)新是推動(dòng)民族進(jìn)步和社會(huì)發(fā)展的動(dòng)力。餐飲企業(yè)的創(chuàng)新將會(huì)從產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新、企業(yè)文化創(chuàng)新等方面得到發(fā)展。2.2外部環(huán)境分析一般從影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析，包括分析影響企業(yè)的政治法律環(huán)境、經(jīng)食品行業(yè)行政管理政策、法律、法規(guī)逐漸健全。2009年，政府頒布了《中華人民共和食品藥品監(jiān)督管理局等陸續(xù)印發(fā)了包括《2010年食品安全整頓服務(wù)食品安全整頓工作實(shí)施方案》等。2010年5月1日《餐飲服務(wù)許可管理辦法》和《餐政策的支持。今年是中國(guó)實(shí)施“十二五”規(guī)劃的第一年，“十二五”規(guī)劃提出了堅(jiān)持加快發(fā)展服務(wù)業(yè)，促使經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)向依靠第一、第二、第三產(chǎn)業(yè)協(xié)同帶動(dòng)轉(zhuǎn)變，提高服務(wù)業(yè)比重和城鎮(zhèn)化水平等。我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)給消費(fèi)帶來(lái)動(dòng)力。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的數(shù)據(jù)，我國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值GDP已連續(xù)實(shí)現(xiàn)較高的增長(zhǎng)，下圖是從2001年到2010年十年來(lái)我國(guó)GDP的走勢(shì)。圖2-2我國(guó)GDP走勢(shì)從上面十年的GDP走勢(shì)圖可以看出，我國(guó)經(jīng)濟(jì)一直以較快的速度在增長(zhǎng)。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)除了投資的拉動(dòng)外，國(guó)內(nèi)需求近年來(lái)一直以10%—12%的速度增長(zhǎng)也是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)原因。根據(jù)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，人均GDP達(dá)1000美元左右時(shí)，居民消費(fèi)一般在60%左右，英、美等發(fā)達(dá)國(guó)家早已在80%以上，而我國(guó)的居民消費(fèi)率目前還不到50%。隨著“十二五”規(guī)劃的實(shí)施，我國(guó)的居民消費(fèi)率會(huì)得到提高。城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快給餐飲業(yè)的發(fā)展帶來(lái)很大的空間。改革開放初期，中國(guó)的城市化率還不到18%,而到2008年已達(dá)到46%。目前，中國(guó)已進(jìn)入城市化率加速發(fā)展的階段，有學(xué)者認(rèn)為，以現(xiàn)在的增長(zhǎng)速度，到2020年左右，中國(guó)的城市化率有望達(dá)到60%以上。發(fā)敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)達(dá)國(guó)家在城鎮(zhèn)化加速時(shí)期都伴隨著城市和城鎮(zhèn)數(shù)量的迅速增加。城鎮(zhèn)化會(huì)推動(dòng)農(nóng)村人口向城市轉(zhuǎn)移，城市人口離不開衣、食、住、行，而我國(guó)的農(nóng)村人口占了總?cè)丝诘?3%左右，這個(gè)龐大的市場(chǎng)將隨著城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快為餐飲業(yè)帶來(lái)巨大的發(fā)展空人口的變化。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2000年全國(guó)人口普杳結(jié)果，我國(guó)總?cè)丝跒橄M(fèi)觀念的改變?，F(xiàn)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于快速發(fā)展期，居民收入也在不斷增加。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)，1998年到2004年，城鎮(zhèn)居民人均可支配收入年平均增長(zhǎng)8.6%;另外，隨著生活節(jié)奏的加快，人們用于做飯的時(shí)間在減少，人們生了變化，外出就餐成為一種時(shí)尚。這些變化對(duì)我國(guó)餐飲業(yè)的發(fā)展起了重要的推動(dòng)作用。社交需求增加。隨著社會(huì)的發(fā)展和進(jìn)步，人們的生活變得豐富和多樣化，工作方面的宴請(qǐng)、朋友之間的聚會(huì)開始增多，餐廳逐漸成為人們交際應(yīng)酬的場(chǎng)隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，給餐飲業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式帶來(lái)創(chuàng)新。信息技術(shù)已更多的用于餐飲企業(yè)的采購(gòu)、點(diǎn)餐、銷售、人員管理等多個(gè)方面。信息營(yíng)銷、集中采購(gòu)、統(tǒng)一配送帶來(lái)方便和效率。比如：通過采用庫(kù)存管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系2.3本章小結(jié)通過對(duì)我國(guó)餐飲行業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)以及外部環(huán)境的分析可以看出，我國(guó)餐飲業(yè)正持續(xù)快速發(fā)展，餐飲業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也從過去單一的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)、單店競(jìng)爭(zhēng)、單一業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展現(xiàn)在的品牌競(jìng)爭(zhēng)、連鎖化、集團(tuán)化、規(guī)?；Ⅲw多元化、市場(chǎng)細(xì)分化、個(gè)性化、集團(tuán)化、規(guī)?；?、品牌連鎖經(jīng)營(yíng)等發(fā)展趨勢(shì)。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)和政策的支持以及食品行業(yè)法律法規(guī)的第三章市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)分析敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)前一章對(duì)餐飲行業(yè)及外部環(huán)境進(jìn)行了分析，下面將對(duì)餐飲市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行分析。全國(guó)餐飲業(yè)2001年至2009年的零售總額及增長(zhǎng)情況見下圖：(數(shù)據(jù)來(lái)源：中國(guó)社會(huì)科學(xué)院和中國(guó)餐飲協(xié)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的《餐飲藍(lán)皮書》)從上面的數(shù)據(jù)可以看出，2001年—2009年全國(guó)餐飲業(yè)零售額一直呈上升趨勢(shì)，并保的增長(zhǎng)。中國(guó)餐飲協(xié)會(huì)的行業(yè)報(bào)告預(yù)測(cè)，2010年全國(guó)餐飲業(yè)零售額將達(dá)到20,000億元人對(duì)于12.95億的人口來(lái)說，按20,000億元人民幣來(lái)計(jì)算，我國(guó)每人年平均餐飲消費(fèi)額約1544元人民幣，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)水平。對(duì)于我國(guó)龐大的人口來(lái)說，隨著居民收入水平的不斷提高，人們用于餐飲的消費(fèi)將會(huì)增加，這將是一個(gè)巨大的市場(chǎng)。另外，隨著中國(guó)城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快，城市人口的增加，目前我國(guó)餐飲行業(yè)集中度低，每家餐飲企業(yè)所占市場(chǎng)份額不到1%。為了增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，布的《全國(guó)餐飲業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要(2009—2013)》,我國(guó)餐飲市場(chǎng)將出現(xiàn)休閑餐廳、傳統(tǒng)正發(fā)展規(guī)模生產(chǎn)加工、連鎖經(jīng)營(yíng)、培育知名品牌、完善配送和服務(wù)功能將是餐飲業(yè)的一個(gè)發(fā)3.2競(jìng)爭(zhēng)分析(五力模型分析)五力模型分析法是邁克爾·波特提出的分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)的一個(gè)模型，他認(rèn)為，一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于五種基本競(jìng)敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)目前在市場(chǎng)上門店數(shù)量最多的冰激凌連鎖餐廳是哈根達(dá)斯冰激凌，據(jù)哈根達(dá)斯(中國(guó))控股有限公司財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，到2010年上半年，哈根達(dá)斯冰激凌連鎖店的數(shù)目已達(dá)450家。哈根達(dá)斯(中國(guó))控股有限公司成立于1995年12月，是中國(guó)飲品餐廳最大的連鎖商之一，“哈根達(dá)斯冰激凌”連鎖店在中國(guó)大陸及香港地區(qū)的總代理。2007年3月30口在香港聯(lián)交所主板上市，成為首家在香港上市的以內(nèi)地為商。經(jīng)過10年經(jīng)營(yíng)，2006年哈根達(dá)斯冰激凌餐廳超過140家；2007年達(dá)到210家，新開店90家2008年達(dá)到315家，新開店105家2009年達(dá)到398家，新開店83家2010年上半年達(dá)到450家，2010年上半年新開店52家。哈根達(dá)斯從2005年至2010年的餐廳數(shù)量的變化見下圖：表3-1哈根達(dá)斯2005年至2010年的餐廳數(shù)量及變化(按地區(qū)分)年份地區(qū)年年比上年增年年增年比上年增年比上年增年比上年增華北3華東華南華中3總計(jì)敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)表3-2哈根達(dá)斯2005年至2010年的餐廳數(shù)量及變化(按類型分)年份類型年年比上年增年比上年增減+/-年比上年增減+/-年比上年增減+/-年比上年增店90標(biāo)準(zhǔn)店經(jīng)濟(jì)店00總計(jì)從前面分析和數(shù)據(jù)可以看出，哈根達(dá)斯冰激凌從1995年12月成立，至2006年十年間發(fā)展到140家餐廳，每年平均以14家左右的速度擴(kuò)張，但從2006年至2010年4年間，每年則以接近100家左右的速度在擴(kuò)張，這一方面得益于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)帶來(lái)的消費(fèi)增長(zhǎng)，另一方面說明人們外出就餐的比例在間是很大的，只要能提供滿足消費(fèi)者需求的飲食，就一定有消費(fèi)市場(chǎng)。不可能滿足所有消費(fèi)者的需求，這就為埃爾冰激凌是一個(gè)美式品牌，不排除一些消費(fèi)者會(huì)被外國(guó)品司于1994年創(chuàng)立，1997年自主研發(fā)電腦程控蒸汽柜，實(shí)現(xiàn)中餐標(biāo)準(zhǔn)化。16年來(lái)，它創(chuàng)前景都很好，這可以從哈根達(dá)斯得到資本市場(chǎng)認(rèn)可(已上市),真功夫在2007年得到風(fēng)險(xiǎn)投資一—今日資本、聯(lián)動(dòng)3億元人民幣的投資看出，這說明餐飲市場(chǎng)的需求是多樣化的，消費(fèi)者會(huì)根據(jù)喜好作出選擇，兩者之間不會(huì)完全相互取代。敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)的食物品種約幾十種(包括小食),但消費(fèi)者喜愛的食物口味是不同的，埃爾斯冰激凌餐飲市場(chǎng)相對(duì)來(lái)說是較分散的一個(gè)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)沒有一個(gè)大的餐飲集團(tuán)可以占據(jù)1%的市場(chǎng)份額，行業(yè)集中度較低，進(jìn)入門檻也不高，潛在的進(jìn)入者很多要增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)新，形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，要引入戰(zhàn)略投資人或風(fēng)險(xiǎn)資3.3定位目標(biāo)市場(chǎng)2008年，我國(guó)人均GDP達(dá)到2000美元，居民消費(fèi)能力逐漸增強(qiáng)，消費(fèi)水平和層次逐來(lái)越多的人選擇餐廳作為交際、應(yīng)酬的場(chǎng)所。消費(fèi)者需求的變化推動(dòng)了餐飲市場(chǎng)的發(fā)展。飲企業(yè)只有根據(jù)自身?xiàng)l件和環(huán)境條件的要求，通過判斷餐埃爾斯冰激凌的目標(biāo)市場(chǎng)定位在：中、高檔收入人SWOT分析是一種用于檢測(cè)公司運(yùn)營(yíng)與公司環(huán)境的工具，S(Strengths)優(yōu)勢(shì)、敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)后來(lái)優(yōu)勢(shì)：埃爾斯冰激凌作為后來(lái)者，可以借德基、麥當(dāng)勞以及國(guó)內(nèi)的真功夫、哈根達(dá)斯(中國(guó))等成功的經(jīng)驗(yàn)和失畋的教訓(xùn)，這樣可經(jīng)營(yíng)者優(yōu)勢(shì)：三位股東年齡都在30歲以上，而且都受過MBA、EMBA教育，有豐富融資優(yōu)勢(shì)：合作伙伴季俊華長(zhǎng)期從事銀行信貸和融資租賃工作，有豐富的項(xiàng)目投融資品牌：哈根達(dá)斯目前已在全國(guó)多個(gè)省份開設(shè)連鎖店，并且到2010年上半年，門店數(shù)已達(dá)450家，從這方面來(lái)說，哈根達(dá)斯有先行優(yōu)勢(shì)，而埃爾斯冰激凌作為一個(gè)后來(lái)者要?jiǎng)?chuàng)資金：哈根達(dá)斯已于2007年在香港交易所上市。而埃爾斯冰激凌資金主要來(lái)自股東經(jīng)驗(yàn)兩位創(chuàng)業(yè)者雖然在各自領(lǐng)域有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，但都沒有從事餐飲業(yè)的直接經(jīng)驗(yàn)，議價(jià)能力：由于公司剛創(chuàng)立，還沒有上到一定規(guī)模，與供應(yīng)商議價(jià)的能力會(huì)較弱。機(jī)我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的趨勢(shì)并未改變，經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高增長(zhǎng)，將帶來(lái)我國(guó)餐飲業(yè)需求的增2008年起我國(guó)共有46個(gè)城市人均GDP在3000美元以上，這些城市的人均消費(fèi)水平較高，中餐行業(yè)集中度低，因此也為不同的餐飲企業(yè)提供了市場(chǎng)空間。隨著傳統(tǒng)隨著看好中國(guó)餐飲市場(chǎng)前景的風(fēng)險(xiǎn)投資資金VC、PE等金融資本的加入，將會(huì)推動(dòng)連敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)目前，國(guó)內(nèi)居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)CPI的上漲帶來(lái)通脹壓力，中國(guó)人民銀行上調(diào)存貸款利和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哈根達(dá)斯冰激凌相比，埃爾斯冰激凌的知度也不高，所以在競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)相對(duì)處于劣勢(shì)但是，我國(guó)人口基數(shù)大，居民的收入在持續(xù)增長(zhǎng)，人均餐飲消費(fèi)還不高，餐飲市場(chǎng)的潛在需求是很大的，所以對(duì)埃爾斯冰激凌來(lái)邁克爾·波特把競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略描述為采取進(jìn)攻性或防守性行這一目的采用了許多不同的方法，并且對(duì)既定的公司來(lái)所處具體情況的獨(dú)特產(chǎn)物。即一個(gè)企業(yè)必須有自己的競(jìng)爭(zhēng)通過前面的競(jìng)爭(zhēng)分析(五力模型分析)、SWOT分析以及行業(yè)的特點(diǎn)，我們準(zhǔn)備采用首先從產(chǎn)品上創(chuàng)新，采用機(jī)制冰激凌，在冰激凌選材上，除使用低脂肪牛奶外，還將使用天然植物油脂等一些健康的原材料，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異，另外，在口味上也將開發(fā)住核心技術(shù)；其次，為消費(fèi)者提供更快捷的服務(wù)，葛振華曾多次去哈根達(dá)斯冰激凌就餐，哈根達(dá)斯能快捷地為消費(fèi)者提供食物，但有些流程還可以改進(jìn)，這樣可以提供更快捷的服廚房”的印象，讓消費(fèi)者可以更放心的進(jìn)餐；另外，還將采用獨(dú)特的餐廳設(shè)計(jì)、獨(dú)特的餐敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)這一戰(zhàn)略可以達(dá)到通過較好滿足特定對(duì)象的需要，從而超過更廣闊范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。埃爾斯冰激凌把市場(chǎng)目標(biāo)集中在有一定消費(fèi)能力群和白領(lǐng)。這部分人群對(duì)價(jià)格不會(huì)太敏感，但對(duì)就餐環(huán)境、食物的營(yíng)養(yǎng)、新鮮會(huì)比較重視，埃爾斯冰激凌會(huì)研究分析這部分人的心理、需求、消費(fèi)行為，開發(fā)出為這部分消費(fèi)者提供的食品和服務(wù)，并形成自己獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)模式，從而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)：成為一家快速休閑餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)商，通過為消費(fèi)者提供新鮮、公司的中期目標(biāo)：5年內(nèi)使直營(yíng)店達(dá)到100家，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上有一定知名度并爭(zhēng)取上市。我國(guó)餐飲市場(chǎng)近20年來(lái)一直保持雙位數(shù)增長(zhǎng)，高于GDP的增速，而目前我國(guó)年人均餐飲消費(fèi)僅大約1500元人民幣。隨著居民收入的持續(xù)增加，人們消費(fèi)觀念的變化，餐飲第四章市場(chǎng)營(yíng)銷策略敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)業(yè)不可能滿足市場(chǎng)內(nèi)的所有消費(fèi)者，消費(fèi)者類型太多，他們的需求種類也太多，人們想用有限的金錢選擇那些價(jià)值和滿意程度最大的產(chǎn)品。因此企業(yè)必須選擇最好的細(xì)分市場(chǎng)、并制定戰(zhàn)略，然后以優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式服務(wù)于選定的細(xì)分市場(chǎng)，賺取利潤(rùn)。埃爾斯冰激凌1、在中央商務(wù)區(qū)和商業(yè)中心上班、經(jīng)商、休閑的人群，這部分人群有較高的收入，消費(fèi)能力強(qiáng)，他們對(duì)食物的品質(zhì)、食物的營(yíng)養(yǎng)、食材的新鮮、餐具的美觀、餐廳的環(huán)境等2、娛樂中心、大型購(gòu)物商場(chǎng)、機(jī)場(chǎng)和火車站的人群。我國(guó)自從實(shí)行5天工作制后，周末逛街的人數(shù)大大增加，為娛樂中心、購(gòu)物商場(chǎng)附近的餐廳帶來(lái)了更多的消費(fèi)人群。另外，隨著我國(guó)高速鐵路網(wǎng)的加快建設(shè)，將給人們出行帶來(lái)更多方便，交通的便利使人們更愿意外出，火車站、機(jī)場(chǎng)的客流量的增大，也會(huì)為餐首先建立品牌。品牌是賣方做出的不斷為買方提供一系列產(chǎn)品特點(diǎn)、利益和服務(wù)的允諾。建立品牌能夠增加產(chǎn)品的價(jià)值，能吸引一批忠誠(chéng)的消費(fèi)者，為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。埃爾斯冰激凌提供的是餐飲服務(wù)，為消費(fèi)者更快捷的提供新鮮、營(yíng)養(yǎng)、健康、美味的食品是打造品牌的基礎(chǔ)。所以，埃爾斯冰激凌從開第一家門店起，就會(huì)通過選擇原材料的來(lái)源地并制訂相應(yīng)采購(gòu)流程來(lái)保證食材的新鮮，設(shè)立相關(guān)的研發(fā)部門不斷地研發(fā)出營(yíng)養(yǎng)、健康、美味的飲品；另外，對(duì)服務(wù)人員進(jìn)行持續(xù)的培訓(xùn)，以保證服務(wù)的準(zhǔn)確、快捷；建立一套完整的標(biāo)準(zhǔn)化的采購(gòu)流程、加工流程、服務(wù)流程、管理流程等體系，為創(chuàng)建埃爾斯冰其次采用差異化戰(zhàn)略。面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哈根達(dá)斯冰激凌，埃爾斯冰激凌將開發(fā)不同于哈根達(dá)斯冰激凌的冰激凌出品，在冰激凌選材上，除使用低脂牛奶外，還將采用天然植物油脂等一些健康的粗糧食材，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異；另外，在口味上也將開發(fā)出不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品種、味道，同時(shí)對(duì)配方等核心技術(shù)通過統(tǒng)一配送的方式來(lái)控制；以及為消費(fèi)者提供更快捷的服務(wù)，采用開放式廚房以及獨(dú)特的餐廳設(shè)計(jì)、獨(dú)特的餐具等，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)保持新產(chǎn)品的開發(fā)。由于消費(fèi)者品味以及技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)的快速變化，企業(yè)必須持續(xù)地開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)，正如前面所分析的，餐飲需求是復(fù)雜多變的，消費(fèi)品味、消費(fèi)心理都會(huì)隨著社會(huì)環(huán)境等一些因素的變化而變化，為了滿足消費(fèi)者的需求，埃爾斯冰激凌將持續(xù)銷售和促銷策略相配合，才能形成一個(gè)連續(xù)有效的營(yíng)銷方案。從前面的分析中可以看到，餐飲業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已從單一的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到品牌的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)能滿足消提供更好的服務(wù)，誰(shuí)就能在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。而埃爾斯冰激凌定位的目感，對(duì)食物的營(yíng)養(yǎng)、健康以及環(huán)境等要求較高。所以，埃爾斯冰激凌在定價(jià)策略上將采用與哈根達(dá)斯冰激凌一樣的定價(jià)，哈根達(dá)斯冰激凌日前的定價(jià)是每份冰激凌在22元一35元公司將在食材采購(gòu)、物流和制作上先形成各種定量數(shù)據(jù)，同時(shí)為了保證各直營(yíng)店的出品口味一致，將采取食材半成品配送，各直營(yíng)店根據(jù)各種定量數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化加工。促銷策略是市場(chǎng)營(yíng)銷的基本策略之一，主要指企業(yè)通過人員推銷、廣告、公共關(guān)系和營(yíng)業(yè)推廣等各種促銷方式，向消費(fèi)者或用戶傳遞產(chǎn)品信息，引起他們注意和興趣，激發(fā)他們的購(gòu)買欲望和購(gòu)買行動(dòng)，以達(dá)到擴(kuò)大銷售的日的。餐飲的促銷策略大致包括廣告促銷、廣告促銷，包括印制一些精美的餐單宣傳印刷品到人流聚集的地方派發(fā)，與高檔寫字樓的物業(yè)管理公司合作，把宣傳單放在醒目的、人流量大的大堂等地方；另外，餐飲屬于零售業(yè)，對(duì)零售商來(lái)說，地點(diǎn)是吸引顧客的關(guān)鍵，埃爾斯冰激凌的選址將選在城市的中央商務(wù)區(qū)、商業(yè)中心、娛樂中心、大型購(gòu)物商場(chǎng)、大型交通樞紐如機(jī)場(chǎng)、火車站等人流量大的地方。另外店面外品牌的標(biāo)識(shí)可以起到吸引顧客的作用，對(duì)提高客流量有重要的影響，所以要突出招牌的展示性，創(chuàng)造出強(qiáng)大的視覺沖擊力，提高品牌標(biāo)識(shí)的辨認(rèn)度，另外要使敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)念品，引起他們的收藏興趣另外，通過制作特制的菜單進(jìn)行促銷，菜單也是一種宣傳單，商業(yè)氣習(xí)，采用公益包裝策略，通過公益包與企業(yè)、品牌之間的關(guān)系，建立良好的公共益。我們將采用新店開張儀式、特殊紀(jì)念口、公共服第五章運(yùn)營(yíng)管理與管理團(tuán)隊(duì)明確了目標(biāo)客戶群和市場(chǎng)營(yíng)銷策略后，本章將介紹運(yùn)營(yíng)管理和管理團(tuán)隊(duì)。敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)埃爾斯冰激凌將立足于中國(guó)傳統(tǒng)美食文化，通過標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化、規(guī)模化的管理，形成中央廚房(工業(yè)化)+配送中心(物流)的經(jīng)營(yíng)模式。連鎖分店采用直營(yíng)形式。埃爾斯冰激凌將通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程，采用中央廚房統(tǒng)一加工、制作，由配送中心統(tǒng)一配送，實(shí)現(xiàn)中央廚房、配送中心、餐廳標(biāo)準(zhǔn)化；在食材采購(gòu)、制作、物流上制定各種定量定標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則，然后對(duì)驗(yàn)貨、存貨制定標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則，明確驗(yàn)貨責(zé)任、驗(yàn)貨方法、驗(yàn)貨程序、驗(yàn)貨類別、退貨處理、儲(chǔ)存原則、入庫(kù)管理、出庫(kù)管理、儲(chǔ)存管理、庫(kù)房管理等。其次，對(duì)制作即中央廚房實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，明確用貨責(zé)任、領(lǐng)貨控制、粗加工用貨、精加工用貨、配份用貨、邊角料控制，制定每份冰激凌的份量、配料的質(zhì)量等的標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)。對(duì)物流配送中心實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，物流現(xiàn)在并不只是制造業(yè)的運(yùn)營(yíng)壁壘，對(duì)以門店數(shù)量擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)高利潤(rùn)率的連鎖快餐業(yè)，物流環(huán)節(jié)同樣對(duì)企業(yè)的發(fā)展起很大的作用。埃爾斯冰激凌將采用的物流程序是：各門店根據(jù)顧客實(shí)際消費(fèi)及時(shí)通知物流配送中心，物流中心從庫(kù)房配送到餐廳，然后，根據(jù)缺料情況要求供應(yīng)商備貨、送貨，物流配送中心把食材送到中央廚房，由中央廚房加工后，再送往物流配送中心，由物流配送中心送到各門店。這一套標(biāo)準(zhǔn)化的管理將通過電子化實(shí)現(xiàn)，通過電腦系統(tǒng)，中央廚房、物流配送中心以及公司管理層都可以了解到餐廳銷售情況、相應(yīng)的缺料信息等，以便實(shí)際操作和決埃爾斯冰激凌將采用品牌化的管理，以為消費(fèi)人群提供新鮮、營(yíng)養(yǎng)、健康、美味的冰激凌系列飲品和更快捷的服務(wù)為基礎(chǔ)，建立起自己的品牌，通過組合營(yíng)銷策略擴(kuò)大品牌影響力，吸引一批忠誠(chéng)的消費(fèi)者，為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。同時(shí)，通過引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資資金以及高級(jí)管理人才，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展，使企業(yè)做大，做強(qiáng)。成為一家國(guó)內(nèi)知名的快速休閑餐5.2選址在國(guó)內(nèi)選擇特大型、大型城市建立店面網(wǎng)點(diǎn)，每個(gè)城市群設(shè)中央廚房一座，配送中心店面選址主要選在城市中央商務(wù)區(qū)以及商業(yè)中心人流量大的街道旁以及娛樂中心、大型購(gòu)物商場(chǎng)、機(jī)場(chǎng)、火車站以及大型住宅區(qū)的主要通道和人流量大的地方。每個(gè)門店的內(nèi)部功能分區(qū)統(tǒng)一分為餐廳部分、廚房部敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)部門包括餐桌、收銀臺(tái)以及一些儲(chǔ)存餐具、調(diào)料的儲(chǔ)物柜、架等。對(duì)200平方米左右的門店，餐廳面積約為140平方米，餐臺(tái)將選用可供兩人就餐的小方桌，餐臺(tái)之間可以靈活拼拆，大約可擺放70張餐臺(tái)，可同時(shí)容納140人就餐。廚房部分約占50平方米，放兩個(gè)湯餐廳將采用中西結(jié)合的環(huán)境設(shè)計(jì)，為消費(fèi)者帶來(lái)高雅、時(shí)尚的就餐體驗(yàn)。比如：在餐廳采用半隔斷分成三個(gè)就餐區(qū)，隔斷的裝修和餐廳的墻面采用一些中國(guó)元素等；另外，選擇一些有特色的餐具，以吸引消費(fèi)的好奇心；燈光的布置和造型借鑒西餐廳的設(shè)計(jì)，店面大門以及室外招牌采用一些特色設(shè)計(jì)，以達(dá)到廣告宣傳的效果。以上運(yùn)營(yíng)管理的標(biāo)準(zhǔn)將制定到每一個(gè)細(xì)節(jié)，為各分店葛振華男，大學(xué)本科學(xué)歷，中國(guó)礦業(yè)大學(xué)EMBA,長(zhǎng)期從事房地產(chǎn)開發(fā)和投資工作，熟悉商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作。作為項(xiàng)日的主要發(fā)起人和投資人，公司成立后擔(dān)任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，的項(xiàng)日投、融資管理經(jīng)驗(yàn)，日前擔(dān)任一大型外資企業(yè)項(xiàng)日融資經(jīng)理。公司成立后擔(dān)任總經(jīng)胡永靜，男，中國(guó)礦業(yè)大學(xué)EMBA,長(zhǎng)期從事海外貿(mào)易投資以及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，對(duì)于三位合伙人都有多年的工作經(jīng)驗(yàn)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和責(zé)任心，對(duì)創(chuàng)業(yè)充滿熱情并能持之以恒。在今后的經(jīng)營(yíng)過程中我們將引進(jìn)運(yùn)營(yíng)等方面的專業(yè)人才，完善管理層。葛振華：投資額180萬(wàn)元人民幣，占公司股份40%;季俊華：投資額120萬(wàn)元人民幣，占公司股份30%;胡永靜：投資額120萬(wàn)元人民幣，占公司股份30%。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，企業(yè)在不同階段有不同的戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，隨著企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的變化，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)隨之變化。埃爾斯冰淇淋在創(chuàng)業(yè)階段采用直線制組織結(jié)構(gòu)，直線制組織結(jié)構(gòu)是集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)，其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形成直線。它的特點(diǎn)是企業(yè)從上至下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下層部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，職權(quán)明確，命令統(tǒng)一。這種組織結(jié)構(gòu)能達(dá)到精簡(jiǎn)、高效，對(duì)市場(chǎng)和客戶需求能快速反映，溝通協(xié)調(diào)及信息傳遞順暢、及時(shí)等優(yōu)點(diǎn)。圖5-1埃爾斯冰激凌餐飲服務(wù)有限公司組織結(jié)構(gòu)圖董事會(huì)：公司架構(gòu)的核心，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)管理層并對(duì)其進(jìn)行考核。董事長(zhǎng)：對(duì)董事會(huì)履行職責(zé)?？偨?jīng)理：負(fù)責(zé)制定和實(shí)施公司的整體戰(zhàn)略；根據(jù)董事會(huì)制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，負(fù)責(zé)推進(jìn)和實(shí)施，并對(duì)過程進(jìn)行監(jiān)督和控制；對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)公司的主要決策。副總經(jīng)理：領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)營(yíng)部、綜合部工作，負(fù)責(zé)制定財(cái)務(wù)政策、人力資源與培訓(xùn)等制度；組織實(shí)施公司財(cái)務(wù)預(yù)算案、利潤(rùn)分配和使用方案等。董事長(zhǎng)由葛振華擔(dān)任，總經(jīng)理由季俊華擔(dān)任。在公司治理結(jié)構(gòu)中，董事長(zhǎng)主要對(duì)董事會(huì)履行職責(zé)，而總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司的業(yè)務(wù)管理，這兩個(gè)職位由兩人人來(lái)?yè)?dān)任，對(duì)處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)來(lái)說，能為公司帶來(lái)穩(wěn)定、一致的領(lǐng)導(dǎo)，以提高公司的決策效率。對(duì)總經(jīng)理的考核指標(biāo)主要有：銷售收入、凈利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、預(yù)算控制、關(guān)鍵人員流失率等。副總經(jīng)理：由胡永靜擔(dān)任，主要負(fù)責(zé)公司的市場(chǎng)發(fā)展部和投融資部。協(xié)助總經(jīng)理制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略框架下制定和實(shí)施公司直營(yíng)店的擴(kuò)張；負(fù)責(zé)引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資人和投敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)運(yùn)營(yíng)部：設(shè)產(chǎn)品研發(fā)1人，品牌推廣1人，采購(gòu)2人，中央廚房3人，配送中心2人：每家直營(yíng)店設(shè)經(jīng)理2人，收銀2人，服務(wù)員10人，廚房4人，清潔工2人。運(yùn)營(yíng)部由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，主要負(fù)責(zé)執(zhí)行公司制定的冰激凌研發(fā)與推廣體系、采購(gòu)體系、中央廚房及配送體系，直營(yíng)店冰激凌質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量體系，并接受公司的監(jiān)督和績(jī)效考核。市場(chǎng)發(fā)展及投、融資部：1人，由副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，主要負(fù)責(zé)直營(yíng)店的擴(kuò)張以及引進(jìn)投資資金。部門職責(zé)：在公司的戰(zhàn)略框架下，進(jìn)行直營(yíng)店的擴(kuò)張和融資。綜合部：設(shè)人力資源1人，財(cái)務(wù)2人，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，人力資源負(fù)責(zé)人員招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬、員工的保險(xiǎn)等的實(shí)施，為公司制定人力資源管理制度提供信息；財(cái)務(wù)人員主要負(fù)責(zé)編寫財(cái)務(wù)報(bào)表、辦理稅費(fèi)以及對(duì)采購(gòu)、成本、費(fèi)用等進(jìn)行控制和監(jiān)督，負(fù)責(zé)公司將和所有員工按規(guī)定簽訂勞動(dòng)合同并購(gòu)買社保。根據(jù)赫茲伯格的兩因素理論，保健因素如工資、福利、崗位津貼等可以降低員工對(duì)工作的不滿，但不會(huì)帶來(lái)工作滿足感；而激勵(lì)因素如獎(jiǎng)金、股權(quán)、獎(jiǎng)狀等會(huì)給員工帶來(lái)工作滿足感，使員工更有效、更愿意的去工作，從而帶來(lái)績(jī)效。因此，我們將制定相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，包括獎(jiǎng)金、員工持股、股票期一個(gè)好的經(jīng)營(yíng)模式和強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)能否成功的關(guān)鍵因素之一，也是風(fēng)險(xiǎn)投資人選擇投資項(xiàng)日時(shí)會(huì)重點(diǎn)考察的方面，因此，商業(yè)計(jì)劃書要對(duì)這個(gè)部分作詳細(xì)介紹。本章就埃爾斯冰淇淋的運(yùn)營(yíng)模式、選址原則、店面的內(nèi)部功能分區(qū)、裝修以及股東和股權(quán)第六章財(cái)務(wù)預(yù)算與分析敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)6.1相關(guān)數(shù)據(jù)測(cè)算依據(jù)和說明1.埃爾斯冰淇淋計(jì)劃第一年在徐州投資第1家店，第二年增加至5家，第三年增加至15家，第四年增加至50家，第五年增加至100家，第五年?duì)幦∩鲜小Ｃ块g門店面積約200平方米，其中廚房50平方米，洗手間10平方米，餐廳140平方米；餐臺(tái)選用可供兩人就餐的小方臺(tái)，餐臺(tái)之間可以靈活拼拆，餐廳大約可以放70張餐臺(tái)，可同時(shí)容納140人4.固定資產(chǎn)折舊方法：平均折舊法，折舊期限10年；5.稅收：所得稅25%,營(yíng)業(yè)稅及附加5.5%;7.項(xiàng)目折現(xiàn)率：由于所有投資資金來(lái)自股東的投資，參考銀行貸款利率及股東回報(bào)要求，項(xiàng)目折現(xiàn)率定為10%。6.2財(cái)務(wù)預(yù)算1、物業(yè)租賃押金：參照同類企業(yè)埃爾斯年度財(cái)務(wù)報(bào)告公布的數(shù)據(jù)，物業(yè)租賃開支約占營(yíng)業(yè)額的14.6%,一般押金按2個(gè)月租金計(jì)，年租金為486萬(wàn)元*14.6%=71萬(wàn)元，則2個(gè)月的押金計(jì)12萬(wàn)元；2、店面裝修費(fèi)用：包括餐廳、廚房、廣告牌、燈箱等25萬(wàn)元，折合每平方米1250元購(gòu)置家私、固定裝置及設(shè)備：廚房設(shè)備(包括廚具、灶具、廚房機(jī)械等)15萬(wàn)元，餐廳設(shè)備(包括餐具、家私等)10萬(wàn)元；3、開辦費(fèi)：辦證明、執(zhí)照等10萬(wàn)元；4、流動(dòng)資金：包括進(jìn)原材料資金、員工薪金、福利、培訓(xùn)費(fèi)、廣告費(fèi)78萬(wàn)元。敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)(單位：萬(wàn)元人民幣)投資金額物業(yè)租賃押金第一年初店面裝修費(fèi)用第一年初按1250元/m2計(jì)算購(gòu)置家私、固定裝置及設(shè)備第一年初其中廚房設(shè)備15萬(wàn)，餐具、家私10萬(wàn)開辦費(fèi)第一年初辦證明、執(zhí)照等流動(dòng)資金第一年初包括進(jìn)原材料資金、員工薪金、福利、培訓(xùn)費(fèi)、廣告費(fèi)等合計(jì)哈根達(dá)斯冰淇淋餐廳(HaagenDazs)的主要收入為餐廳的營(yíng)業(yè)收入。營(yíng)業(yè)收入的估算參照同類企業(yè)哈根達(dá)斯冰淇淋財(cái)務(wù)報(bào)告公布的數(shù)據(jù)，哈根達(dá)斯冰淇淋餐廳標(biāo)準(zhǔn)店面積為200平方米，餐臺(tái)20張左右。根據(jù)哈根達(dá)斯餐廳公開的年度財(cái)務(wù)報(bào)告，2007年一2009年在中國(guó)大陸市場(chǎng)每口每店?duì)I業(yè)額見表6-2。表6-2哈根達(dá)斯冰淇淋中國(guó)大陸市場(chǎng)每日每夜?fàn)I業(yè)額(單位：元人民幣)2007年2008年2009年人均支出約30元人民幣/人，每口每店客流量約：450人次/每口/每店，可算出每口每店?duì)I業(yè)額：450*30=13,500元人民幣。根據(jù)以上數(shù)據(jù)，取13,500元人民幣作為估算的參考數(shù)據(jù)，按360天計(jì)算，第一年年?duì)I業(yè)收入為13,500*360天=486萬(wàn)元人民幣，年?duì)I業(yè)收入變化趨勢(shì)是：第1-3年的年增長(zhǎng)率5%,第4-10年增長(zhǎng)率10%。經(jīng)營(yíng)期間的成本和費(fèi)用估算，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)杳料分析，分為固定成本和變動(dòng)成本來(lái)估算。敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)哈根達(dá)斯冰淇淋年度財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，物業(yè)租賃費(fèi)約占營(yíng)業(yè)額的14.6%。物業(yè)租賃費(fèi)(店面租金):每年486萬(wàn)元*14.6%=71萬(wàn)元，物業(yè)租賃費(fèi)穩(wěn)定不變。固定工資福利：產(chǎn)品研發(fā)1人，品牌推廣1人，發(fā)展及融資部1人，人力資源1人，財(cái)務(wù)2人，按每人每月3000元計(jì)算：3000*6*12個(gè)月=21.6萬(wàn)元/年，固定工資福利穩(wěn)管理費(fèi)：參考同類企業(yè)，按營(yíng)業(yè)收入的1%計(jì)，第1年486萬(wàn)元*1%=4.86萬(wàn)元，第2-10年的管理費(fèi)見表6-3。折舊：根據(jù)投資估算，固定裝置及設(shè)備、家私25萬(wàn)元，按平均年限法折舊，折舊年限10年，每年折舊2.5萬(wàn)元，殘值為零。直接材料費(fèi)：哈根達(dá)斯冰淇淋(2007年一2009年)年度財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，直接材料費(fèi)約占營(yíng)業(yè)成本的83%左右，而它的營(yíng)業(yè)成本約占營(yíng)業(yè)收入的36%,根據(jù)以上數(shù)據(jù)，估算直接材料費(fèi)第1年為486萬(wàn)元*36%*83%=145萬(wàn)元/年，第2-10年的直接材料費(fèi)見表6-3。餐廳員工工資福利：哈根達(dá)斯冰淇淋2007年—2009年度財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，員工成本約占營(yíng)業(yè)額的17.8%,以此估算第1年該項(xiàng)費(fèi)用為486萬(wàn)元*17.8%=86.5萬(wàn)元/年，第2-10年的該項(xiàng)費(fèi)用見表6-3。其他經(jīng)營(yíng)開支(包括燃油及水、電、耗材、廣告及促銷等)哈根達(dá)斯冰淇淋的此項(xiàng)費(fèi)用約占營(yíng)業(yè)額15%,以此估算第1年該項(xiàng)費(fèi)用為486萬(wàn)元*15%=72.9萬(wàn)元/年，第2-10年的該項(xiàng)費(fèi)用見表6-3。根據(jù)以上收入和成本及費(fèi)用估算，編制該投資項(xiàng)目的損表6-3損益及現(xiàn)金流量表(單位：萬(wàn)元人民幣)序號(hào)營(yíng)業(yè)收入23固定工資框利費(fèi)管理費(fèi)折舊餐廳員工工資序號(hào)周期項(xiàng)直第3年第7年1營(yíng)業(yè)收入2營(yíng)業(yè)稅及附加5.5%3經(jīng)營(yíng)成本租賃費(fèi)固定工資福利費(fèi)管理費(fèi)折舊直接材料費(fèi)餐廳員工工資其它經(jīng)營(yíng)開支其中固定成本4稅前利潤(rùn)56凈利潤(rùn)(4-5)7籌資活動(dòng)現(xiàn)金流(自0000000008當(dāng)年現(xiàn)金流凈值9累計(jì)凈現(xiàn)金流量敬業(yè)勤業(yè)精業(yè)創(chuàng)業(yè)靜態(tài)投資回收期=(累計(jì)凈現(xiàn)金流量出現(xiàn)正值的年份投資回收期為3.17年。凈資產(chǎn)收益率(ROE):凈資產(chǎn)收益率也叫權(quán)益資本收益率，表示股東投入每元權(quán)凈資產(chǎn)收益率ROE=平均凈利潤(rùn)/(平均權(quán)益資本)=93.43/(300)=31%。凈現(xiàn)值(NPV):是指用一個(gè)預(yù)定的基準(zhǔn)收益率(折現(xiàn)率),分別把整個(gè)計(jì)算期內(nèi)各年所發(fā)生的凈現(xiàn)金流量都折現(xiàn)到投資方案開始實(shí)施時(shí)的現(xiàn)值之和。預(yù)定基準(zhǔn)收益率(折現(xiàn)率)為10%,初始投資150萬(wàn)，第一年正式營(yíng)運(yùn)，營(yíng)運(yùn)期10年，用EXCEL表計(jì)算出項(xiàng)目?jī)衄F(xiàn)值為323.9萬(wàn)元>0。內(nèi)部收益率(IRR):投資項(xiàng)目年折現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金累計(jì)額等于總投資時(shí)的資本成本。用EXCEL表計(jì)算出項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率為40%,高于基準(zhǔn)收益率10%。影響投資效益的因素(營(yíng)業(yè)收入、經(jīng)營(yíng)成本等)發(fā)生變化將會(huì)導(dǎo)致投資項(xiàng)目的效益指標(biāo)發(fā)生變化，從而影響評(píng)估結(jié)果。因此，為了對(duì)未來(lái)的不確定因素有一個(gè)預(yù)測(cè)，需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析。下面用單因素彈性分析(敏感性分析)來(lái)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析。單因素彈性分析(敏感性分析)當(dāng)影響投資效益某一因素(如營(yíng)業(yè)收