組織沖突管理課件

沖突管理

ConflictManagement工商管理學(xué)院李克克2024/1/222認(rèn)識沖突？？？你遇到過怎樣的沖突？企業(yè)的上級和下級之間，以及各部門之間存在哪些沖突？溝通能解決所有的沖突問題嗎？2024/1/223認(rèn)識沖突〔續(xù)〕

有人的地方就有沖突，企業(yè)內(nèi)外的沖突可能無時無刻隨時發(fā)生，有些沖突顯而易見，有些暗潮洶涌，有些危及企業(yè)存亡，有些不值一提。作為管理者應(yīng)該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提升團隊績效，化沖突為轉(zhuǎn)機。2024/1/224主要內(nèi)容沖突的本質(zhì)及其產(chǎn)生的原因個人內(nèi)沖突的診斷與解決人際沖突的診斷與解決群體內(nèi)沖突的診斷與解決群體間沖突的診斷與解決沖突與談判2024/1/225沖突的定義沖突——是指人們由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異組織沖突——是指組織內(nèi)部成員之間、成員個人與組織之間、組織中不同團體之間，由于利益上的矛盾，或認(rèn)識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執(zhí)或攻擊的組織行為。2024/1/226什么是沖突管理是指管理者有效協(xié)調(diào)沖突各方的利益和觀念，尋求沖突解決的最正確方案和出路，提高組織績效。沖突管理是情商的開發(fā)、機智的表現(xiàn)，也是個人魅力之所在2024/1/227沖突觀念的演進古典觀點：有害且必須防止的人際關(guān)系的觀點：自然發(fā)生且不可防止互動觀點：提升績效不可或缺的2024/1/228古典的沖突觀群體沖突是可以防止的群體沖突歸因于管理層的無能群體沖突足以阻礙組織的正常運作，致使團隊最正確績效無從獲取團隊最正確績效的獲取，必須以消除沖突為前提管理層的任務(wù)之一，即在于消除群體沖突2024/1/229人際關(guān)系的觀點認(rèn)為沖突是任何組織無法防止的自然現(xiàn)象不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動力管理者就應(yīng)該接納沖突，成認(rèn)沖突在組織中存在的必然性和合理性2024/1/2210現(xiàn)代管理中的組織沖突觀在任何組織形態(tài)下，群體沖突是無法防止的盡管管理者的無能不利于沖突的預(yù)防或化解，但它并非沖突爆發(fā)的根本原因群體沖突可能導(dǎo)致績效的降低，也可能導(dǎo)致績效提升團隊最正確績效的獲取，有賴于成員適度沖突的存在管理層的任務(wù)之一，是鼓勵建設(shè)性沖突，防止破壞性沖突2024/1/2211沖突量與群體業(yè)績的關(guān)系HighLowHighLowABC2024/1/2212沖突的可能原因貧乏的溝通技能價值觀沖突文化沖突組織的政策和實踐敵對性的管理不服從難辦的人利益不一致相互依賴資源有限2024/1/2213沖突的開展過程2024/1/2214沖突的類型：良性沖突和惡性沖突良性沖突-雙方目的一致，僅是手段或途徑不一致造成的沖突-樂于了解對方的觀點、意見-互相交換信息不斷增加影響-提高參與率和凝聚力-明確問題所在-促進創(chuàng)新-促進個人管理2024/1/2215惡性沖突

-

由于雙方目的或認(rèn)識不同所造成的沖突

-雙方對贏得自己觀點勝利十分關(guān)心，不愿聽對方的觀點、意見

-由問題的爭論轉(zhuǎn)為人身攻擊

-互相交換信息不斷減少影響-挫敗積極性，破壞凝聚力-不能平息矛盾，積累矛盾-降低效率2024/1/2216沖突的層次個人內(nèi)沖突——當(dāng)同一個人面臨互不相容的多個目標(biāo)或試圖從事兩種以上不相容的活動時，會形成內(nèi)心心理沖突。人際沖突——兩個或兩個以上人員在交往時，由于工作或生活目標(biāo)、風(fēng)格和價值理念互不相同，產(chǎn)生人際之間的沖突。群體內(nèi)沖突——由于群體內(nèi)各個成員對問題的認(rèn)識不同，對群體目標(biāo)、活動或程序的意見各異，從而出現(xiàn)群體內(nèi)沖突。例如勞資糾紛，創(chuàng)始人和經(jīng)理人的沖突。群體間沖突——不同群體、職能部門或子公司，由于對工作任務(wù)、資源和信息等方面的不同處理方式，從而發(fā)生群體間的沖突。群體間沖突有時是同級之間的“水平式?jīng)_突〞，有時那么可能是跨越管理層次的“垂直式?jīng)_突〞。2024/1/2217個人內(nèi)沖突

個人內(nèi)沖突的類型動機性沖突雙趨式?jīng)_突：是面臨兩種同樣強烈的愿望而只能選擇某一種時的動機沖突?！步?jīng)理在兩位條件相當(dāng)?shù)南聦僦羞x擇一人晉升〕趨避式?jīng)_突：對含有吸引與排斥兩種力量的同一目標(biāo)予以選擇時所發(fā)生的心理沖突。〔想進入一個有名的大公司工作，但不知自己能否長期呆在那里〕雙避式?jīng)_突：一個人要在兩項負(fù)價對象之間〔即兩個有害無益的目標(biāo)之間〕進行選擇時所產(chǎn)生的心理沖突?！步?jīng)理是降低某位員工的薪水還是辭掉他〕角色沖突角色內(nèi)(即人與角色)的沖突：角色要求與個人的態(tài)度、價值和專業(yè)行為不一致角色間沖突：個人的兩種角色相互矛盾。如工作角色與生活角色的沖突2024/1/2218

組織中個人內(nèi)沖突的來源組織中存在相互沖突的目標(biāo)、政策和決策任務(wù)分配不當(dāng)及目標(biāo)不協(xié)調(diào)對個人能力的要求不恰當(dāng)2024/1/2219個人內(nèi)沖突的過程性干預(yù)：

角色分析技術(shù)角色分析技術(shù)的主要目的在于澄清個人在促進群體效能方面，應(yīng)扮演何種適當(dāng)?shù)慕巧?，以及別人期望他扮演何種角色。當(dāng)個人的角色行為與組織目標(biāo)，或與群體的功能互相沖突時，必須讓角色的扮演者，認(rèn)清該角色的本質(zhì)，與別人對該角色的期望。這個技術(shù)還有助于解決個人與角色要求間的矛盾問題。2024/1/2220個人內(nèi)沖突的結(jié)構(gòu)性干預(yù)〔續(xù)〕工作設(shè)計：設(shè)計工作內(nèi)容、完成工作的方法、與組織中其他工作的聯(lián)系等工作豐富(jobenrichment)：改變工作使其更令人滿意。改善諸如成就、認(rèn)可、責(zé)任、成長時機等動機因素2024/1/2221人際沖突是指兩個或更多社會成員間，由于反響或愿望的互不相容性，而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。一般是個人與個人之間的沖突。主要是由于生活背景、教育、年齡和文化等的差異，而導(dǎo)致對價值觀、知識及溝通等方面的影響，因而增加了彼此相互合作的難度。2024/1/2222處理人際沖突方式的影響因素組織文化組織是否鼓勵員工通過辯論解決問題參照角色沖突處理風(fēng)格會因交往對象是上級、下屬還是同伴而不同。個人對上級比對下屬更會采用義務(wù)性、回避性沖突處理風(fēng)格，對下屬更可能采用支配性風(fēng)格，權(quán)力相同的雙方更可能采用妥協(xié)的風(fēng)格2024/1/2223遇到下述情境，你是如何處理的？★排隊時，有人在你前面插隊。

★你投入地看電影，身后的人在不停地說話。

★在飯店就餐，發(fā)現(xiàn)飯菜里有異物。

★你想結(jié)束一段對你不再有意義的關(guān)系。

★你的朋友欠你錢很久，而且你也很需要這筆錢。

★一個推銷員在中纏住你不放試圖賣給你一些你并不需要的東西。

★你的預(yù)約被推遲了20分鐘。2024/1/2224★你的朋友讓你做你不愿意做的事情。

★課堂上老師講話聲音太輕，而你知道別的同學(xué)也同樣聽不清。

★坐在你旁邊的人在抽煙，并且煙氣繚繞讓你覺得很煩。

★在你講話的時候被人打斷。

★你受到某人不公正的批評。

★你在對某人說一些對你而言很重要的事情，但是對方似乎并不認(rèn)真去聽。

2024/1/2225沖突處理決斷性行為堅持自己的權(quán)利，在不損害他人的利益和權(quán)利的情況下，直接表達(dá)自己的思想和感受。有助于讓別人理解自己的情感從而能夠在保持良好的人際關(guān)系的同時解決沖突爭斗--逃離反響〔fight-or-flightresponse〕爭斗反響通常導(dǎo)致攻擊行為，而逃離那么是非決斷性行為2024/1/2226幾種人在不同情境下的表現(xiàn)決斷的人攻擊的人非決斷的人沖突情境直接溝通支配回避沖突決策情境為自己做出選擇為自己和別人做出選擇允許別人選擇表達(dá)感受情境公開、直接、誠懇，同時讓別人表達(dá)感受以威脅性的方式表達(dá)感受將真實感受藏于內(nèi)心群體會議情境直接清晰的語言，“我相信...”清楚、貶低他人的語言，“你應(yīng)該..."間接、不清晰，“如果...你介意嗎？”2024/1/2227培養(yǎng)決斷性技能的原那么當(dāng)感覺到別人在利用你、占你的廉價、無視你的需要或觀點時，表現(xiàn)你的決斷性意識到?jīng)Q斷性與攻擊性之間的差異2024/1/2228決斷技能假設(shè)你的一位很熟的客戶少付了你8小時的參謀費。你可以給對方打說：1、“你好，我是某某，我今天收到參謀費，發(fā)現(xiàn)少了XX。〞2、“你好，我是某某，我今天收到參謀費，發(fā)現(xiàn)少了XX。我知道你可能不知道我工作的準(zhǔn)確時間。〞3、“你好，我是某某，我今天收到參謀費，發(fā)現(xiàn)少了XX。我希望得到補償。〞2024/1/2229決斷性案例你和王宣是同鄉(xiāng)。期末考試結(jié)束后學(xué)校的同學(xué)都已經(jīng)回家。王宣在考試前接受了一家公司的一項臨時工作，要求春節(jié)前必須完成。王宣請你一起作，你當(dāng)時肯定地容許了王宣?？荚嚱Y(jié)束那天，你的導(dǎo)師讓你一起去外地幾天。面對這樣的沖突情境，請問你怎么做？你如何說出自己的決定？2024/1/2230決斷技能練習(xí)寫出代表不同決斷性的三句話：1232024/1/2231A*S*S*E*R*T公式A：描述迫切需要決斷性信息的行動〔Action〕S：表達(dá)你對行動的主觀解釋〔subjectiveinterpretation〕S：表達(dá)你有關(guān)行動的感覺〔sensations〕E：說明行動的影響〔effects〕R：作出請求〔request〕T：表達(dá)出你的意向〔intentions〕試用運用A*S*S*E*R*T公式進行以下練習(xí)2024/1/2232你該怎么辦？同事老張去年初向你借了5萬元用來買房，說好年底就還。但一年半過去了，他仍沒有還錢的意思。而你現(xiàn)在也要買房，急需用錢?？衫蠌垖Υ艘恢痹谔氯?，你該怎么辦？2024/1/2233決斷性合作性不決斷決斷不合作合作競爭協(xié)作妥協(xié)回避遷就五種沖突處理方式2024/1/2234沖突的不同化解方式回避〔無為是最大的有為〕暫時冷卻或中場休息，以防止過度激化的僵局遷就先抑制自己的需求，滿足他人的需求，以便維持雙方一種和諧關(guān)系競爭〔強迫，威恩并施〕迫使對方讓步，以滿足自己需求的做法妥協(xié)〔妥協(xié)的根底是力爭〕沖突的雙方各讓一步，以達(dá)成協(xié)議協(xié)作〔協(xié)作的根底是共贏〕透過彼此公開而具誠意的溝通，來了解彼此雙方的差異所在，并努力找出可能的雙贏方案，以使雙方都獲得最大的可能利益。思考在什么情況下使用上述5種沖突處理方式？2024/1/2236協(xié)作雙贏策略改善雙方的關(guān)系考慮雙方的意愿和需求問題解決使用時機為改善人際關(guān)系當(dāng)兩人不能妥協(xié)，而必須找到一種解決方法時為包容他人不同的觀點時2024/1/2237如何提高群體的合作性——走出囚徒困境2024/1/2238例：囚徒困境

小伙伴們

不坦白坦白

不坦白天一

坦白

-2，-2-10，-1-1，-10-3，-32024/1/2239績效導(dǎo)向的鼓勵下個體之間的非合作博弈3，32，24，11，4合作不合作BA合作不合作2024/1/2240囚徒困境的啟示囚徒博弈中，納什均衡解是穩(wěn)定的，但不是帕累托最優(yōu)的，這個結(jié)果表達(dá)了個體理性與群體理性的矛盾。2024/1/2241重復(fù)博弈囚徒困境中的囚徒如果博弈N次會發(fā)生什么情況？如果博弈在多人間進行，而且次數(shù)未知會發(fā)生什么情況？艾克斯羅德〔RobertAxelrod〕重復(fù)博弈實驗2024/1/2242結(jié)果得分最高的程序是加拿大學(xué)者羅伯布寫的“一報還一報〞(titfortat)。這個程序的特點是，第一次對局采用合作的策略，以后每一步都跟隨對方上一步的策略。得分排在前面的程序有三個特點：第一，“善良的〞；第二，“可激怒的〞；第三，“寬容性〞。第二次征集到了62個程序，加上他自己的隨機程序，又進行了一次競賽。結(jié)果，第一名的仍是"一報還一報"?？杉づ院蛯捜菪砸驳玫搅俗C明。2024/1/2243“一報還一報〞在一個動態(tài)進化的群體中，這種合作者能否產(chǎn)生、開展、生存下去呢？群體是會向合作的方向進化，還是向不合作的方向進化？如果大家開始都不合作，能否在進化過程中產(chǎn)生合作？進化的規(guī)那么包括：一，試錯。第二，遺傳。第三，學(xué)習(xí)?！耙粓筮€一報〞原來在群體中占1/63，經(jīng)過1000代的進化，結(jié)構(gòu)穩(wěn)定下來時，它占了24%。另外，有一些程序在進化過程中消失了〔包括原來前15名中唯一的那個"不善良的"哈靈頓程序。這個程序一開始開展很快，但等到除了"一報還一報"之外的其它程序開始消失時，它就開始下降了。因此，以合作系數(shù)來測量，群體是越來越合作的。2024/1/2244進化實驗揭示了一個哲理：一個策略的成功應(yīng)該以對方的成功為根底。哈靈頓程序就不是這樣，它得到高分時，對方必然得到低分。在一個極端自私者所組成的不合作者的群體中，"一報還一報"能否生存呢？艾氏發(fā)現(xiàn)，只要群體的5%或更多成員是"一報還一報"的，這些合作者就能生存，而且，只要他們的得分超過群體的總平均分，這個合作的群體就會越來越大，最后蔓延到整個群體。這就說明，社會向合作進化的棘輪是不可逆轉(zhuǎn)的，群體的合作性越來越大。2024/1/2245合作的必要條件是：第一、關(guān)系要持續(xù)，一次性的或有限次的博弈中，對策者是沒有合作動機的；第二、對對方的行為要做出回報，一個永遠(yuǎn)合作的對策者是不會有人跟他合作的。2024/1/2246要建立持久的關(guān)系要增強識別對方行動的能力要維持聲譽，說要報復(fù)就一定要做到能夠分步完成的對局不要一次完成，以維持長久關(guān)系，比方，貿(mào)易、談判都要分步進行，以促使對方采取合作態(tài)度。不要嫉妒人家的成功不要首先背叛不僅對背叛要回報，對合作也要作出回報不要耍小聰明、占人家廉價如何提高合作性？2024/1/2247競爭強迫、單贏的策略問題解決后續(xù)的報復(fù)今后的關(guān)系難處使用時機緊急事故發(fā)生時推動重要但不受歡送的政策時保護自己不受他人欺負(fù)時2024/1/2248妥協(xié)不贏不輸策略雙方的意愿和需求不完全相同保持相互關(guān)系以相對合理、雙方可以接受的方式共事使用時機-在時間壓力下，需有權(quán)宜性的解決方法時面對復(fù)雜問題時，想要有權(quán)宜的解決方法時目標(biāo)還算重要，但不值得破壞兩人關(guān)系時雙方勢力相當(dāng)時2024/1/2249回避雙輸策略相互容忍對方的愿望、需求同等重要讓時間創(chuàng)造命運、機遇來解決問題使用時機面對不重要而且不緊急的事情時為降低雙方緊張氣氛時面對沖突的傷害超過解決問題的好處時當(dāng)身處于你無法改變的環(huán)境時2024/1/2250遷就單輸策略以對方的方式解決問題問題比人際關(guān)系更重要使用時機-愿望和需求未受到侵害時為建立良好關(guān)系，以為未來鋪路時當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己的看法錯誤時對方處于優(yōu)勢，競爭對你的傷害已超過對方時為培養(yǎng)部屬能力時2024/1/2251案例1如何解決寢室的沖突？試從相互依賴性、差異性的角度說明寢室內(nèi)沖突的原因。應(yīng)該采取怎樣的方法解決該沖突？2024/1/2252案例分析一、沖突成因相互依賴性差異〔認(rèn)識差異、目標(biāo)差異、角色差異〕二、解決方法溝通、協(xié)調(diào)第三方回避2024/1/2253群體沖突的組織干預(yù)干預(yù)：過程干預(yù)就是導(dǎo)致某些結(jié)果的事件發(fā)生的順序，如溝通、決策、領(lǐng)導(dǎo)等；結(jié)構(gòu)干預(yù)是對任務(wù)、技術(shù)等因素的穩(wěn)定安排，從而使組織成員在一起有效地工作?！惨弧尺^程干預(yù)：建立新的目標(biāo)或修改已有目標(biāo)擬定新任務(wù)或修改原有任務(wù)改變成員處理沖突的風(fēng)格〔團隊建設(shè)〕檢驗群體過程的有效性(如溝通、沖突、領(lǐng)導(dǎo)、動機等)2024/1/2254〔二〕結(jié)構(gòu)干預(yù)：將產(chǎn)生沖突的成員調(diào)往其它部門控制群體規(guī)模改變工作任務(wù)的難度采用基于業(yè)績的獎勵制度改變規(guī)章或程序2024/1/2255案例2.你該怎么辦？一家私企，近百名員工，但上上下下有不少老板的親戚朋友、老鄉(xiāng)同學(xué)，并經(jīng)常鬧矛盾。同學(xué)說老板偏心，親戚說老板六親不認(rèn)。公司的工程工程有好有差，利潤有高有低，雖然財務(wù)制度很完善，但財務(wù)人員一半是老板的家人，經(jīng)常有人做假賬。可老板平時卻堅信只要公司的規(guī)章制度完善，大家就會照章辦事。但事實遠(yuǎn)非如此。如果你是公司人事部門主管，你會怎樣做？2024/1/2256沖突化解的中庸智慧原那么性與靈活性相結(jié)合匯報工作談結(jié)果，請示工作談方案，總結(jié)工作說流程，回憶工作說感受。2024/1/2257案例3：女秘書挑戰(zhàn)EMC中國總裁

2006年4月7日EMC〔葛藍(lán)素史克〕大中華區(qū)總裁陸純初回辦公室取東西，到門口才發(fā)現(xiàn)自己沒帶鑰匙。此時他的私人秘書瑞貝卡已經(jīng)下班。陸試圖聯(lián)系后者未果。數(shù)小時后，陸純初還是難抑怒火，于是在凌晨1時13分通過內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)給瑞貝卡發(fā)了一封措辭嚴(yán)厲且語氣生硬的“譴責(zé)信〞。陸在發(fā)送這封郵件的時候，同時傳給了公司幾位高管。結(jié)果瑞貝卡以一封咄咄逼人的郵件進行回復(fù)，并讓EMC中國公司的所有人都收到了這封郵件。這件事在網(wǎng)上吵得沸沸揚揚。形成幾千人轉(zhuǎn)發(fā)的局面。一些網(wǎng)友稱瑞貝卡為“史上最強女秘書〞。

陸給R發(fā)的郵件里寫道“我以為你應(yīng)該等我，結(jié)果你沒等，讓我進不去辦公室的門，你應(yīng)該知道我的規(guī)那么：秘書要等老板確定沒事以后才能離開〞。R的郵件的意思是“我以為你應(yīng)該明白，我只是在工作時間為你工作，其他時間是我自己的〞。2024/1/2258思考沖突如何產(chǎn)生的？你對該事件有何評論？應(yīng)該如何處理這一沖突？如何處理好職場上的上下級關(guān)系2024/1/2259案例4：如果你是部門領(lǐng)導(dǎo)，你會怎么做？？某公司負(fù)責(zé)行政的主管〔以下稱為Z〕和其做行政的下屬〔以下稱為X〕因行政辦公用品、低值易耗品的盤點發(fā)生的系列事件。

某個周一，Z接到領(lǐng)導(dǎo)安排任務(wù)，要求在下周一領(lǐng)導(dǎo)出差回到公司前完成禮品和辦公用品的盤點工作，并出具盤點報告。Z當(dāng)日即要求X提交兩份清單，并配合盤點，雙方在此過程中未達(dá)成一致意見。

之后的三天內(nèi)，Z和X一直未達(dá)成一致意見，直至第四天Z才拿到倉庫清單，并要求X一起盤點倉庫，X認(rèn)為2024/1/2260倉庫物品進出都是由她負(fù)責(zé)管理，抽查盤點工作應(yīng)當(dāng)由其他人執(zhí)行，且Z的工作安排與X本人的工作安排有沖突,故沒有陪同Z參加倉庫盤點工作。之后Z就開始一個人進行盤點，在盤點過程中，Z發(fā)現(xiàn)賬務(wù)不符，問X情況，X未做正面答復(fù)，兩人隨即發(fā)生爭吵，這時辦公室的人都聽到2人的爭執(zhí)并進行勸阻；5點30分下班時，盤點還未結(jié)束，X問Z要不要下班，她要鎖門〔倉庫鑰匙一直是她一個人管理〕，Z堅持要盤點完畢方能下班，并再次要求X配合，而X本人要求周五再行盤點并把Z關(guān)在倉庫內(nèi)，Z從倉庫出來后兩人發(fā)生劇烈爭吵，因此時正值下班時間，公司大局部人員都看見并聽見2人的爭吵。

思考：該案例中存在哪些沖突？如果是你是這位領(lǐng)導(dǎo)，你會怎么做？？2024/1/2261沖突處理技巧相互尊重尋求共同的根底共同解決問題關(guān)注大家都接受的結(jié)果給出多種選擇，保持靈活性心胸開闊、樂觀積極不說“但是〞“不行〞深呼吸2024/1/2262組織沖突與談判談判：兩方或以上具有不同偏好或不相容目標(biāo)的實體為了到達(dá)使各方滿意的協(xié)議而進行聯(lián)合決策的過程談判是兩方或多方達(dá)成協(xié)議的科學(xué)和藝術(shù) 2024/1/2263談判前要問的問題我需要什么？對你來說，達(dá)成什么樣的談判結(jié)果才算是成功的談判？對方為什么和你談判？你的備選方案是什么？也就是說，如果你們沒有達(dá)成談判協(xié)議，你該怎么辦？你有退路嗎？你的最正確備選方案越有吸引力，你的談判效果就會越好你和對方最關(guān)心的是什么?2024/1/2264重要的概念談判協(xié)議的最正確備擇方案〔BATNA〕底價〔RP〕受BATNA的影響談判區(qū)域或可能達(dá)成協(xié)議的范圍〔BZ，ZOPA〕

“BestAlternativetoNegocitaedAgreement〞“ZoneofPossibleAgreement"2024/1/2265談判區(qū)域甲方目標(biāo)點乙方拒絕點甲方拒絕點乙方目標(biāo)點甲方的預(yù)期范圍乙方的預(yù)期范圍解決范圍2024/1/2266分配性與整合性談判談判特點

分配性談判

整合性談判

資源首要動機首要興趣關(guān)系要分配的資源總額是固定的我贏，你輸彼此對立短期要分配的資源總額是可變的我贏你也贏彼此一致長期2024/1/2267分配性談判最簡單的談判形式關(guān)注價格、數(shù)量等單一事項達(dá)不成協(xié)議的最正確備選方案和相關(guān)信息很重要2024/1/2268案例意大利與中國某公司談判出售某項技術(shù)．由于談判已進行了一周．但仍進展不快，于是意方代表羅尼先生在前一天做了一次發(fā)問后告訴中方代表李先生：“他還有兩天時間可談判，希望中方配合在次日拿出新的方案來。〞次日上午中方李先生在分析的根底上拿了一方案比中方原要求(意方降價40%)改善5％(要求意方降價35％)。意方羅尼先生講：“李先生，我已降了兩次價，計15％，還要再降35%,，實在困難；〞雙方相互評淪，解釋一陣后．建議休會下午2：00再談。

下午復(fù)會后，意方先要中方報新的條件，李先生將其定價的甚礎(chǔ)和理由向意方做了解釋并再次要求意方考慮其要求。羅尼先生又講了一遍其努力，講中方要求太高。談判到4：00時，羅尼先生說：“我為表示誠意向中方拿出最后的價格，請中方考慮，最遲明天12：00以前告訴我是否接受。假設(shè)不接受我就乘下午2：30的飛機回國。〞說著把機票從包里抽出在李先生面前顯了一下。中方把意方的條件理清后，(意方再降5％)表示仍有困難，但可以研究。談判即結(jié)束。

2024/1/2269中方研究意方價格后認(rèn)為還差15％，但能不能再壓價呢?明天怎么答？李先生一方面與領(lǐng)導(dǎo)匯報，與助手、工程單位商量對策，一方面派人調(diào)查明天下午2：30的航班是否有。結(jié)果該曰下午2：30沒有去歐洲的飛機，李先生認(rèn)為意方的最后還價、機票是演戲．判定意方可能還有條件。于是在次日10點給意方去了，表示：“意方的努力，中方很贊賞，但雙方距離仍存在，需要雙方進一步努力。作為響應(yīng)，中方可以在意方改善的根底上，再降5%，即從30％，降到25％。〞

意方聽到中方有改進的意見后，沒有走。只是認(rèn)為中方要求仍太高。

015203540252024/1/2270單一事項談判要點關(guān)注談判的“分配〞方面，或關(guān)注怎樣要求得到更多的利益戰(zhàn)術(shù)要點確定你自己的保存價格控制對方關(guān)于你的保存價格的觀點探察對方的保存價格設(shè)定適宜的目標(biāo)找到容易滲透的方面，抵抗讓步的壓力2024/1/2271根本錯誤對自己最正確備選方案作出不切實際的估計對備選方案搜尋缺乏為了成交而改變自己的保存價格無視那些不容易量化的備選方案2024/1/2272影響策略利益：理解彼此的需求、愿望和關(guān)注的事項，以達(dá)成有利于各方的協(xié)議正義：運用諸如公平、契約或法律等規(guī)那么解決沖突權(quán)力：彼此威脅使得對方讓步2024/1/2273談判中的論辯結(jié)果取決于你的論據(jù)是否有力建立具有說服力的論據(jù)界定立場建立論據(jù)證明你的立場是公平、合理的預(yù)計可能遇到的反對意見并進行反駁2024/1/2274整合性談判更加復(fù)雜往往是針對多個事項信息和信任特別重要注意：不要在價格上討價還價，不要在立場上爭論，應(yīng)該跳過價格立場，基于雙方的利益，讓對方明白其價格立場不符合其利益2024/1/2275達(dá)成整合性解決方案的主要方法：關(guān)注共同立場：使各方能構(gòu)筑關(guān)系，促進理解。解決需求和利益，而非立場：這可以引導(dǎo)各方更好地相互理解。讓各方展示他們的優(yōu)先次序?qū)⒂袔?/p>