管理的創(chuàng)新職能2

第十六章管理的創(chuàng)新職能1【案例】日立公司的圓形會議桌據(jù)美國最具權(quán)威的經(jīng)濟雜志《FOC》發(fā)表的調(diào)查結(jié)果：日立制作所60年代在世界百家大公司中僅名列第46位，70年代列第16位，股東50萬人，技術(shù)關(guān)系部門有350位博士，員工8萬多人，凈利660億日元?，F(xiàn)在是名副其實的日本最大重工機電公司。有人總結(jié)日立公司高速開展的原因時說：“最主要的原因是在他們舉行會議時的桌子〞。日立公司的會議桌是圓形的。坐在哪里都可以，沒有職位上下之分。如果是四角形的桌子，那么，列席的人員就會有職位的意識，會介意自己的職位。地位較低的人當然有被壓抑的感覺，不能夠隨心所欲地發(fā)表意見。就不能融融洽洽同心協(xié)力成為一體，為公司效力了。這種圓形會議桌對團結(jié)公司上下起到了很好的效果。2案例：福特汽車的組織變革本世紀八十年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因而方案想方設(shè)法削減管理費用和各種行政開支。位于北美的福特汽車公司2/3的汽車部件是需要從外部供給商購進的，為此需要有相當多的雇員從事應(yīng)付帳款管理工作。在進行業(yè)務(wù)流程重組之前，北美福特汽車公司的應(yīng)付帳款部門雇用員工500多人，最初，管理人員方案通過業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計算機系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過400人，實現(xiàn)裁員20%的目標。日本馬自達公司是福特公司占有22%股份的公司，在馬自達汽車公司做同樣工作的人只有5個人。盡管兩個公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對其公司與應(yīng)付帳款部門相關(guān)的整個業(yè)務(wù)流程進行徹底重組。3緣起〔一〕中華民族為何近代落伍？1789年，中國人口占世界的1/6，工業(yè)總產(chǎn)值已占世界的1/3；1830年中國工業(yè)總產(chǎn)值是英國的3倍；1842，英國人利用中國的創(chuàng)新成果—炸藥、指南針等制造的洋槍洋炮乘船萬里翻開了中國的國門。—英國歷史學家保羅.肯尼迪所著《大國的興衰》4緣起1、與農(nóng)耕經(jīng)濟相適應(yīng)的農(nóng)耕文明的制約?！霸缙谙鄬Ψ忾]的農(nóng)耕文明一旦進入成熟階段，全社會對于創(chuàng)新的歷史需求就會降低。〞—《超越性思維》

2、封建專制政治體制的制約?！盀闈撛诘膭?chuàng)新力提供良好的時機，這對一個社會來說是生死攸關(guān)的事。這一點極為重要…如果社會沒有讓杰出的創(chuàng)新能力發(fā)揮出效能，那就是對其成員的失職。〞—英國歷史學家湯因比3、民族整體創(chuàng)新能力落后。2000年，中國的科研成果只占世界的1.6%，專利申請僅為0.2%，研發(fā)支出不到全球的4.9%。5緣起

農(nóng)耕文明帶來的守成、相對滯后的封建專制的壓抑和民族整體不思創(chuàng)新的心態(tài)，正是我們近代落伍的成因。6緣起〔二〕我們?yōu)楹蝿?chuàng)新？早在3000多年前，我國的商湯王就喊出了響徹環(huán)宇的創(chuàng)新之音“茍日新，日日新，又日新〞。1、人類的生存與開展遇到了嚴峻的挑戰(zhàn)。資源匱乏、人口膨脹、環(huán)境污染、疾病叢生。2、中華民族的生存與開展遇到了嚴峻的挑戰(zhàn)。人口壓力、經(jīng)濟壓力、平安壓力、資源壓力、技術(shù)壓力、分配壓力、創(chuàng)新壓力、文化教育壓力、國民素質(zhì)壓力、民主與法制的壓力。3、以創(chuàng)新為特征的21世紀是一個充滿競爭的世紀。從生產(chǎn)率看，日本是中國的40倍，美國是中國的50倍，中等興旺國家是中國的10倍；從科技投入看，日本是中國的25倍，美國是中國的50倍；從人均科技投入看，日本是中國的250倍，美國是中國的300倍。98年全國專利35960件，外國人占61.3%。7緣起

無論是縱觀歷史，還是橫閱當今，民族之間或國家之間的所有進步和落后的差異，都是由創(chuàng)新所致。一切競爭歸根結(jié)底都是創(chuàng)新人才及創(chuàng)新人才所具備的創(chuàng)新能力的競爭，是創(chuàng)新速度與效率的競爭，而適宜創(chuàng)新人才成長的良好社會制度安排與環(huán)境營造是創(chuàng)新的根本?！秳?chuàng)新能力教程》8本章內(nèi)容創(chuàng)新及其作用創(chuàng)新職能的根本內(nèi)容創(chuàng)新的過程和組織916.1創(chuàng)新及其作用16.1.1作為管理根本職能的創(chuàng)新1.創(chuàng)新的概念創(chuàng)新是一種思想及在這種思想指導下的實踐，是一種原那么及在這種原那么指導下的具體活動，是管理的一種根本職能。管理工作的核心：維持與創(chuàng)新1016.1.2創(chuàng)新與維持的關(guān)系及其作用1.維持是保證系統(tǒng)活動順利進行的根本手段，也是系統(tǒng)中大局部管理人員，特別是中層和基層的管理人員要花大局部精力從事的工作。2.為適應(yīng)系統(tǒng)內(nèi)外變化而進行的局部和全局的調(diào)整就是管理的創(chuàng)新職能。3.兩者是相互聯(lián)系、不可或缺的，創(chuàng)新是維持根底上的開展，而維持那么是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)。1116.1.3創(chuàng)新的類別與特征1.局部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新2.消極防御型創(chuàng)新和積極攻擊型創(chuàng)新3.初始創(chuàng)新和運行創(chuàng)新4.自發(fā)創(chuàng)新和有組織的創(chuàng)新1216.2創(chuàng)新職能的根本內(nèi)容目標創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新 產(chǎn)品創(chuàng)新 生產(chǎn)要素創(chuàng)新 要素組合創(chuàng)新

組織創(chuàng)新〔最適組織論〕環(huán)境創(chuàng)新制度創(chuàng)新 產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新 鼓勵約束機制創(chuàng)新 經(jīng)營制度創(chuàng)新

1316.2.1目標創(chuàng)新生產(chǎn)方向經(jīng)營目標利潤、產(chǎn)量、產(chǎn)值、生產(chǎn)規(guī)模、市場拓展、新產(chǎn)品開發(fā)、員工滿意度、顧客滿意度、社區(qū)滿意度、政府滿意度1416.2.2技術(shù)創(chuàng)新1.要素創(chuàng)新材料創(chuàng)新、設(shè)備創(chuàng)新、人事創(chuàng)新2.要素組合創(chuàng)新生產(chǎn)工藝：工藝過程、工藝配方、工藝參數(shù)等生產(chǎn)過程：設(shè)備、工藝裝備、在制品、生產(chǎn)過程的時空布置等3.產(chǎn)品創(chuàng)新

功能、結(jié)構(gòu)、使用性能、質(zhì)量、外觀〔造型、色彩〕、價格、效勞……1516.2.3制度創(chuàng)新1.產(chǎn)權(quán)制度國有、集體所有、外資、合資、私有、股份制2.經(jīng)營制度關(guān)于經(jīng)營權(quán)的歸屬〔誰是經(jīng)營者〕及其行使條件、范圍、限制等3.管理制度行使經(jīng)營權(quán)、組織企業(yè)日常經(jīng)營的各項活動、支配資源產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營制度、管理制度的創(chuàng)新不斷調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)所有者、經(jīng)營者、勞動者之間的關(guān)系，使各方面的權(quán)益得到充分表達，使組織成員的作用得到充分發(fā)揮1616.2.4組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新組織機構(gòu)設(shè)置：

市場需求

任務(wù)崗位不同的管理部門

——管理勞動的橫向分工問題組織結(jié)構(gòu)：

各管理部門之間、不同層次的管理部門之間的關(guān)系——管理勞動的縱向分工問題17企業(yè)高管層組織創(chuàng)新：原：董事會〔投資者〕、總經(jīng)理、部門經(jīng)理……現(xiàn)：決策委員會〔投資者董事、獨立董事〕、CEO〔首席執(zhí)行官〕、部門經(jīng)理……企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：人頭型啞鈴型生產(chǎn)過程市場決策市場營銷

生產(chǎn)過程市場決策市場營銷1816.2.5環(huán)境創(chuàng)新引導環(huán)境朝著有利于企業(yè)經(jīng)營的方向變化通過企業(yè)公關(guān)活動影響社區(qū)、政府政策的制定通過技術(shù)創(chuàng)新，影響社會技術(shù)進步通過企業(yè)文化建設(shè)影響社區(qū)、社會文化引導消費、創(chuàng)造市場和市場營銷創(chuàng)新1916.3創(chuàng)新的過程和組織16.3.1創(chuàng)新的過程1.尋找時機外部尋找創(chuàng)新時機技術(shù)開展人口變化宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化政治環(huán)境變化文化與價值觀念的轉(zhuǎn)變內(nèi)部引發(fā)創(chuàng)新的時機瓶頸工序企業(yè)意外的成功和失敗技術(shù)、產(chǎn)品、市場……202.提出設(shè)想敏銳捕捉機遇，透過現(xiàn)象究其本原，分析和預(yù)測其開展趨勢，估計其給組織帶來的積極或消極后果，大膽提出創(chuàng)新設(shè)想3.迅速行動“沒有行動的思想會自生自滅〞“一味追求完美意味著喪失時機〞“一次腳踏實地的行動遠比束之高閣的無數(shù)完美方案有價值得多〞214.堅持不懈創(chuàng)新存在風險，可能失敗創(chuàng)新的過程是不斷嘗試、不斷失敗、不斷提高的過程據(jù)統(tǒng)計，新產(chǎn)品開發(fā)成功的概率大約20%。20%的成功創(chuàng)造了80%開展空間愛迪生：“我的成功乃是從一路失敗中取得的〞再堅持一下，奇跡即將發(fā)生2216.3.2創(chuàng)新活動的組織1.正確理解和扮演“管理者〞的角色在創(chuàng)新面前不必扮演規(guī)章制度的守護神角色不對創(chuàng)新嘗試中的失敗吹毛求疵不輕易獎勵那些不創(chuàng)新、不冒險的人帶頭創(chuàng)新，創(chuàng)造有利于創(chuàng)新的組織氣氛，并積極鼓勵、支持、引導組織成員進行創(chuàng)新232.創(chuàng)造促進創(chuàng)新的組織氣氛大張旗鼓地宣傳創(chuàng)新，激發(fā)創(chuàng)新，“無功便有過〞人人談創(chuàng)新、時時想創(chuàng)新、無處不創(chuàng)新。不創(chuàng)新那么無地自容人人發(fā)奮向上、努力進取、躍躍欲試、大膽嘗試探索、嘗試蔚然成風243.制定有彈性的方案創(chuàng)新需要思考，思考需要時間對“滿負荷工作制〞應(yīng)當反思美.IBM、3M、奧爾—愛達公司、杜邦公司等允許職工用5～15%的工作時間來開發(fā)他們的興趣和設(shè)想對創(chuàng)新過程的規(guī)劃、創(chuàng)新時段的方案、創(chuàng)新資源的投入、創(chuàng)新成果的期望留有余地254.正確地對待失敗創(chuàng)新的過程是一個充滿了失敗的過程，失敗的正常的，甚至是必須的允許失敗、支持失敗、甚至鼓勵失敗美.計算機設(shè)備公司的企業(yè)哲學：“我們要求公司的人每天至少要犯十次錯誤，如果誰做不到這一條，就說明誰的工作不夠努力〞265.建立合理的獎酬制度注意物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合獎勵不能視作“不犯錯誤的報酬〞獎勵制度要既能促進內(nèi)部的競爭，又能保證成員間的合作區(qū)別奉獻，多設(shè)集體獎，少設(shè)單項獎。給每個人都有不同程度的成功的希望27第四節(jié)企業(yè)流程再造企業(yè)流程重組〔BPR)是什么？為什么需要業(yè)務(wù)流程重組？企業(yè)流程重組整個框架是什么？怎么做業(yè)務(wù)流程重組？業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)注意什么問題？28BPR產(chǎn)生的背景一個例子：某電信企業(yè)客戶效勞流程客戶客戶聯(lián)系部門聯(lián)系記錄診斷診斷單派工維修維修記錄檢查維修情況企業(yè)流程再造的歷史與背景小型化、縮編或企業(yè)瘦身(downsizing):減少員工、降低本錢、增加生產(chǎn)力。后改稱“適型化〞(rightsizing)。研究顯示：縮編對企業(yè)的表現(xiàn)有負面的影響。員工的信心、士氣、制造力受到縮編的影響。生產(chǎn)力因為縮編而下滑。真正成功縮編的公司：把縮編當成一個再造、文化更新的流程。1990Hammer提出再造工程(reengineering)，企業(yè)流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)流行。1995-1999年，估計有70%北美及歐洲大公司有意或在推動BPR。1997：與BPR相關(guān)的議題有供給鏈管理(SCM)、企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)、e流程(e-Process)。30流程定義與特性[ISO9000]過程/制程/流程(process)：“轉(zhuǎn)換輸入為輸出之內(nèi)部交互關(guān)連與相互作用活動的組合〞。[美國國家品質(zhì)獎]過程/流程(process):“為了組織內(nèi)部或外部顧客，生產(chǎn)產(chǎn)品或效勞的一些關(guān)聯(lián)活動，包括:系統(tǒng)性的步驟﹔依照文件化(正式)的程序與需求﹔該做什么，較偏好的順序﹔協(xié)助遵循一個程序的資訊﹔正式或非正式的順序步驟。31流程的分類32流程的特性流程是動詞(selling,producing,billing,keepingcustomerhappy)流程管理使企業(yè)重新思考其能力(capability)，重視“如何〞(how)。流程管理強調(diào)顧客導向，引導企業(yè)去了解，如何滿足顧客需求，創(chuàng)造價值。(有些流程的顧客是內(nèi)部同仁)流程管理促使企業(yè)朝向資訊密集、速度密集。(有的流程是知識創(chuàng)造，也是知識密集。)流程管理是跨功能、跨部門、跨企業(yè)。流程要有彈性：不同狀況有不同選擇。流程再造后，組織扁平化。平安與防弊。33流程與功能關(guān)系矩陣職能管理：以企業(yè)功能劃分工作，如:生產(chǎn)制造、行銷、財務(wù)、研究開展、人力資源管理。流程管理：強調(diào)跨企業(yè)功能。3435訂單處理履行流程35企業(yè)流程再造的定義[Ｈammer1993]企業(yè)流程再造：“Thefundamentalrethinkingandredesignofbusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincritical,contemporarymeasuresofperformancesuchascost,quality,service,andspeed.〞〔根本地重新思考與設(shè)計企業(yè)流程，以便在關(guān)鍵的績效衡量，例如:本錢、品質(zhì)、效勞及速度，到達顯著的改進。〕[ElSawy2001]:BPR根本上是績效改善哲學。36“業(yè)務(wù)流程重組〔Businessprocessreengineering)就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程〔Process)進行根本性〔Fundamental)再思考和徹底性〔Radical〕再設(shè)計，從而獲得在本錢、質(zhì)量、效勞和速度等方面業(yè)績的戲劇性〔Dramatic〕改善〞。BPR的定義BPR

摒棄了職能導向，以最大限度滿足顧客需求為核心，員工成為主動的服務(wù)創(chuàng)造者BPR

壓縮了管理層級，縮短了管理者和員工、顧客的距離BPR

運用先進的管理技術(shù)，消除了傳統(tǒng)模式的成本風險，最大限度地保證質(zhì)量業(yè)務(wù)流程重組是對企業(yè)進行戰(zhàn)略性重構(gòu)的系統(tǒng)工程，其核心是建立面向顧客的業(yè)務(wù)流程37BPR是一套管理變革的理論、方

法、技術(shù)和工具BPR也是一種管理理論，同樣有自己的方法、技術(shù)和工具BPR特點：從流程的層面切入，關(guān)注流程增值性/效率等問題，以一整套高效率流程體系為結(jié)果。38BPR關(guān)注的是什么？為實現(xiàn)某個目的的一系列活動——流程流程的根本組成單元是活動業(yè)務(wù)活動可以分為：增值性非增值性39流程改進所引發(fā)的一系列變革流程改進的表現(xiàn)形式活動內(nèi)容，活動之間的關(guān)系，活動的執(zhí)行人，活動的觸發(fā)條件崗位職責的調(diào)整由崗位相關(guān)性進行組織職能調(diào)整IT支撐與制度保障40企業(yè)流程再造與其它組織改革的差異企業(yè)再造、變革、改善，只是程度上的差異。自動化:將人工作業(yè)變成信息化作業(yè)?！白詣踊埃群侠砘?，不一定完全將人工作業(yè)轉(zhuǎn)成信息化。企業(yè)流程再造(BPR)只是強調(diào)大規(guī)模的合理化、大幅度的改善，也有較大的風險。Boynton(1993)提出:從大量生產(chǎn)到大量客制化，不是直接改變的，要先經(jīng)過流程改善，才能大量客制化。4142企業(yè)流程再造與其它組織改革的比較4243流程再造與大量生產(chǎn)和大量客制化的關(guān)系43BPR方法有兩種方法，各有特點：漸進改進法〔Systematicredesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程根底上進行改進并建立新流程；全新設(shè)計法〔Cleansheetapproach〕：從根本上重新考慮產(chǎn)品或效勞的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計流程。44BPR工作方法45跨組織流程再造外部的流程沒有效率，會拖累企業(yè)內(nèi)部的效率?？缃M織流程再造:企業(yè)與上下游廠商，在預(yù)測流程、生產(chǎn)存貨采購流程(供給鏈)、研究開展流程、財務(wù)會計流程、人力資源流程、訂單履行流程、行銷客服流程的整合(圖7-10跨組織流程再造)案例:百視達(Blockbuster)錄影帶出租連鎖店買進錄影帶:US$60/帶。出租錄影帶:US$3/次。問題:買太多會虧本，買太少會供不應(yīng)求。解決方法:百視達和電影公司協(xié)議，采收入共享的方式:買進錄影帶:US$9/帶。出租錄影帶:US$3/次，租金平分。4647圖7-10跨組織流程再造4748百視達錄影帶出租連鎖店:[傳統(tǒng)定價]與[收入共享]之比較48BPR實施過程-路線模擬時間進展工程組成立理念培訓現(xiàn)狀評估需求分析方案設(shè)計持續(xù)改進49案例：IBM信貸過程的重組推銷員接受臺信貸部業(yè)務(wù)部財務(wù)部辦公室推銷員找到需要貸款購買IBM產(chǎn)品的客戶，通過電