電視產(chǎn)業(yè)再造

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助電視產(chǎn)業(yè)再造胡正榮唐曉芬一、歐美數(shù)字電視發(fā)展過程1、電視產(chǎn)業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段傳統(tǒng)上，人們是從網(wǎng)和臺(tái)的角度來看待電視產(chǎn)業(yè)的。但是，隨著電視產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，人們開始從供應(yīng)鏈來研究電視產(chǎn)業(yè)。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)電視產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程——從無線電視到有線電視再到現(xiàn)在的數(shù)字電視，實(shí)際上是一個(gè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的過程，即，價(jià)值逐漸向供應(yīng)鏈上游轉(zhuǎn)移，這種轉(zhuǎn)移實(shí)質(zhì)上是瓶頸的轉(zhuǎn)移。這種現(xiàn)象在以歐美為代表的西方發(fā)達(dá)國家的電視產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯。下圖是美國電視產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)圖。在無線電視時(shí)代（1950-1975），處于電視產(chǎn)業(yè)鏈條上游的內(nèi)容供應(yīng)商主要是電影公司和制作公司，以及自己制作節(jié)目的無線電視網(wǎng)；在無線電視網(wǎng)和地方臺(tái)作為流通環(huán)節(jié)的主要角色，占據(jù)主導(dǎo)優(yōu)勢，控制著“流通瓶頸”。這種“流通瓶頸”主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一，運(yùn)營利潤集中在流通環(huán)節(jié)，在20世紀(jì)70年代中期，各個(gè)臺(tái)的資本回報(bào)率十分可觀，一般電視網(wǎng)能達(dá)到179-221%、獨(dú)立臺(tái)60-102%；二，制作業(yè)高度競爭，具有高風(fēng)險(xiǎn)、高成本、低市場準(zhǔn)入門檻、理智的購買者和難以差異化的特點(diǎn)。以電視網(wǎng)為例，在向制作公司購買節(jié)目時(shí)候，一般只支付制作成本的75-85%；另外的15-25%乃至利潤，則由制作公司通過向辛迪加市場銷售給獨(dú)立臺(tái)或向海外市場銷售獲取。到了有線電視時(shí)代（1975-1995），電視產(chǎn)業(yè)內(nèi)部角色增多，在內(nèi)容供應(yīng)環(huán)節(jié)，除了主要的電影公司和制作公司外以及無線電視網(wǎng)外，電視節(jié)目包裝環(huán)節(jié)從流通環(huán)節(jié)分離出來，出現(xiàn)了專門的電視節(jié)目包裝商——有線電視網(wǎng)。在有線電視時(shí)代，由于較高的市場準(zhǔn)入門檻（主要是有線電視運(yùn)營商的數(shù)量受到限制和有線電視系統(tǒng)建設(shè)成本較高），電視產(chǎn)業(yè)內(nèi)存在的“流通瓶頸”并沒有得到緩解：流通環(huán)節(jié)利潤最高，其次為無線、有線網(wǎng)，再次是節(jié)目制作/辛迪加。有線電視與無線電視只是具有不同產(chǎn)品屬性、需求曲線的兩種產(chǎn)品而已。但是，還是出現(xiàn)了一些深刻的變化：如電視受眾的分化、新節(jié)目需求的出現(xiàn)、節(jié)目流通環(huán)節(jié)和包裝環(huán)節(jié)的分離、節(jié)目包裝中引進(jìn)新的贏利模式等。所謂節(jié)目流通環(huán)節(jié)和包裝環(huán)節(jié)的分離，主要是指電視節(jié)目包裝商的出現(xiàn)，即多個(gè)系統(tǒng)運(yùn)營商聯(lián)合成為一個(gè)有線網(wǎng)，購買或制作節(jié)目、包裝成為成套的節(jié)目、發(fā)行給有線系統(tǒng)并向廣告商銷售該套節(jié)目的時(shí)間。有線系統(tǒng)以每個(gè)訂戶單位向包裝商支付節(jié)目費(fèi)用。有線網(wǎng)的出現(xiàn)實(shí)際上是電視產(chǎn)業(yè)利潤價(jià)值從渠道轉(zhuǎn)向內(nèi)容邁出的第一步。但是，流通環(huán)節(jié)依然占據(jù)主導(dǎo)地位，有線系統(tǒng)和用戶都控制在多系統(tǒng)運(yùn)營商（mso）手中。美國最大的四家mso控制了全美75%的有線電視訂戶。他們利用手中的發(fā)行瓶頸影響有線系統(tǒng)。因此，在有線電視時(shí)代，臺(tái)和有線運(yùn)營商共同控制著的“流通瓶頸”。到了數(shù)字電視時(shí)代（1995-），電視產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)開始發(fā)生變化，出現(xiàn)了從流通向數(shù)字品牌和內(nèi)容創(chuàng)作者的“價(jià)值大轉(zhuǎn)移”，電視網(wǎng)和內(nèi)容創(chuàng)作者將成為數(shù)字電視時(shí)代電視產(chǎn)業(yè)的新瓶頸。首先是內(nèi)容供應(yīng)環(huán)節(jié)進(jìn)一步細(xì)分為創(chuàng)作（內(nèi)容創(chuàng)作者）、生產(chǎn)（主要電影公司和制作公司，自己制作節(jié)目的各種網(wǎng)）和包裝（各種網(wǎng)）環(huán)節(jié)。內(nèi)容創(chuàng)作者成為一種稀缺資源而越來越寶貴。再者，流通領(lǐng)域的競爭進(jìn)一步加劇。到了數(shù)字電視時(shí)代，隨著技術(shù)進(jìn)步和政策放寬使得電視產(chǎn)業(yè)流通環(huán)節(jié)門檻降低，大量競爭者涌入這個(gè)領(lǐng)域，主要包括地方臺(tái)、有線系統(tǒng)運(yùn)營商、衛(wèi)星運(yùn)營商、電話公司和互聯(lián)網(wǎng)等。這些競爭者向受眾推銷節(jié)目或直接從電視網(wǎng)購買節(jié)目傳輸給受眾。激烈的競爭使流通瓶頸消失，在流通領(lǐng)域內(nèi)部的價(jià)格競爭加劇。由于電視產(chǎn)業(yè)流通領(lǐng)域的成本巨大，以衛(wèi)星電視為例，僅衛(wèi)星制造和發(fā)射費(fèi)用就在1.5億到3億美元之間，巨大的成本投入使該領(lǐng)域的價(jià)格競爭很快就到了底線，各個(gè)流通商在價(jià)格上再也無計(jì)可施。加之由于競爭激烈導(dǎo)致的受眾選擇可能性的增多，整個(gè)數(shù)字電視市場呈現(xiàn)巨大的不確定性。于是，品牌競爭成為數(shù)字電視時(shí)代的新的競爭焦點(diǎn)。2、數(shù)字電視平臺(tái)目前共有四種數(shù)字電視傳輸平臺(tái)。數(shù)字地面電視、數(shù)字有線電視、數(shù)字衛(wèi)星電視以及寬帶dsl。到2021年底，全球?qū)⒂?0%的家庭（將近1000萬戶）接收到數(shù)字電視信號(hào)，而到2021年，將會(huì)有38%的全球家庭接收到數(shù)字電視信號(hào)。其中，有線電視網(wǎng)絡(luò)將成為數(shù)字電視傳送的主要渠道；而數(shù)字地面電視用戶將會(huì)從2021年底的150萬到2021年預(yù)計(jì)達(dá)到7700萬；全球范圍內(nèi)的dsl用戶，預(yù)計(jì)到2021年能達(dá)到2100萬。不同的數(shù)字電視平臺(tái)各有優(yōu)勢，同時(shí)在各國的表現(xiàn)也不一樣。歐洲數(shù)字電視首先考慮的是衛(wèi)星電視，其次是地面電視和有線電視，而在歐洲南部的一些通信發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)，比如意大利、葡萄牙等國家，這些國家開始就選擇了寬帶。美國地面電視廣播迄今仍占其電視業(yè)務(wù)的一半以上，因此，首先考慮的是如何通過地面廣播網(wǎng)進(jìn)行傳播，即數(shù)字地面電視。表1是關(guān)于英國數(shù)字衛(wèi)星電視、數(shù)字地面電視、數(shù)字有線電視三種平臺(tái)的比較：表1：英國數(shù)字衛(wèi)星電視、數(shù)字地面電視和數(shù)字有線電視平臺(tái)比較數(shù)字衛(wèi)星電視數(shù)字地面電視數(shù)字有線電視說明付費(fèi)電視平臺(tái)——英國收視市場中最大的平臺(tái)從2021年秋季開始的免費(fèi)收視平臺(tái)付費(fèi)電視平臺(tái)——投資巨大的基礎(chǔ)設(shè)施主要運(yùn)營商bskybbbc，crowncastle，itv，ch4，sdnntl，telewest優(yōu)勢巨大的用戶基礎(chǔ)，強(qiáng)品牌優(yōu)勢，良好的客戶服務(wù)聲譽(yù)，電影、體育轉(zhuǎn)播權(quán)潛在多功能，可通過低成本的轉(zhuǎn)接器和idtv接收提供電視、電話、互聯(lián)網(wǎng)三向服務(wù)劣勢有些家庭拒絕在房屋安裝衛(wèi)星天線有限的覆蓋率，itv的數(shù)字地面電視實(shí)踐失敗導(dǎo)致的信心危機(jī)高成本，戰(zhàn)略重點(diǎn)提高每個(gè)用戶平均利潤率，目標(biāo)訂戶為700萬（目前為600萬）盡量加大免費(fèi)收視頻道的覆蓋率重點(diǎn)在于三向服務(wù)，提高每個(gè)用戶平均利潤，特別是電視的利潤付費(fèi)電視入戶率（%，收視家庭，q401）23.3%4.5%14.8%數(shù)字電視市場份額（%，收視家庭，q401）53.8%11.9%34.1%arpu每個(gè)用戶平均利潤（2021年）313英鎊未知215英鎊另外，根據(jù)英國itc的調(diào)查表明，大多數(shù)人認(rèn)為由于寬帶dsl平臺(tái)的使用范圍主要限制在城市，并不是一種可行的傳送數(shù)字電視信號(hào)的商業(yè)平臺(tái)。二、歐美數(shù)字電視發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)1、政策規(guī)制放松就電視產(chǎn)業(yè)而言，政策規(guī)制往往決定了技術(shù)變化的速度以及產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局。由于數(shù)字電視技術(shù)復(fù)雜度高、產(chǎn)業(yè)規(guī)模大、競爭風(fēng)險(xiǎn)大，因此國外公司在操作層面上采取了戰(zhàn)略合作的方式，而政府在數(shù)字電視推廣中也給予了巨大的支持。美國早期的”大聯(lián)盟”、英國的”數(shù)字電視集團(tuán)”等在完成聯(lián)合研究開發(fā)的同時(shí)，說服政府和廣播者對其支持，同時(shí)協(xié)調(diào)相關(guān)產(chǎn)業(yè)（計(jì)算機(jī)和通信等）共同發(fā)展的關(guān)系。這樣，在本國的產(chǎn)業(yè)內(nèi)部已形成保護(hù)其發(fā)展的基本規(guī)則，從而可以從容應(yīng)對數(shù)字電視革命性的產(chǎn)業(yè)變革。2、市場規(guī)模、消費(fèi)者能力、媒介格局決定了數(shù)字電視的市場空間和發(fā)展前景市場規(guī)模決定了數(shù)字電視的市場空間。美國211個(gè)電視市場上，1-40市場將對數(shù)字電視需求最強(qiáng)烈。其中，最大的兩個(gè)市場紐約和洛杉磯，每個(gè)市場將會(huì)有多于16個(gè)數(shù)字頻道；第二級(jí)市場，如芝加哥、費(fèi)城、舊金山、波士頓等，每個(gè)市場將有近16個(gè)數(shù)字頻道；第三級(jí)市場，即8-40個(gè)市場，媒介市場將有近12個(gè)數(shù)字頻道；而最大范圍的市場，即41-211市場，受眾并不足以集中到支撐一個(gè)額外的電視頻道的水平，因此，在這些市場上數(shù)字電視的發(fā)展將受到阻礙。同時(shí)，消費(fèi)者能力和對數(shù)字電視的心理預(yù)期會(huì)直接影響數(shù)字電視的發(fā)展進(jìn)程。英國是目前世界上數(shù)字電視入戶率最高的一個(gè)國家，近來也面臨數(shù)字電視入戶率下降的局面。原因主要有二：一是數(shù)字電視平臺(tái)運(yùn)營商更加重視arpu戰(zhàn)略，即每個(gè)用戶平均利潤最大化，直接影響了訂戶的絕對增長；二是有些模擬數(shù)字電視用戶對付費(fèi)電視抵抗，對數(shù)字電視的好處懷疑和模糊。另外，現(xiàn)有的媒介格局也將影響數(shù)字電視的發(fā)展。在模擬電視依然占主流的今天，現(xiàn)有的有線電視和衛(wèi)星電視頻道繁多，加上數(shù)字電視機(jī)的銷售價(jià)格非常昂貴，因此，在沒有獨(dú)特的電視節(jié)目的情況下，觀眾不愿意交納收視費(fèi)，從而使數(shù)字電視運(yùn)營商的投資和收益嚴(yán)重失衡。3、垂直整合：內(nèi)容/渠道合并產(chǎn)業(yè)鏈下游渠道和上游內(nèi)容的垂直整合思路，實(shí)際上在無線電視時(shí)代就已經(jīng)出現(xiàn)了。無線電視時(shí)代內(nèi)容/渠道整合的方式主要有：電視網(wǎng)直接投資地方臺(tái)、電視網(wǎng)與地方臺(tái)之間的垂直合同協(xié)議以及電視網(wǎng)和地方臺(tái)投資上游的節(jié)目制作。有線電視時(shí)代在20世紀(jì)70年代就開始了垂直整合，主要方式是系統(tǒng)運(yùn)營商投資并擁有內(nèi)容實(shí)體（即節(jié)目編排和包裝實(shí)體），以及有線網(wǎng)與節(jié)目制作的整合。數(shù)字電視時(shí)代，流通環(huán)節(jié)資源過剩。隨著流通商的技術(shù)日益接近，在價(jià)格和技術(shù)上的競爭日漸趨同，節(jié)目（內(nèi)容）成為差異化競爭的核心，獨(dú)特的不易被復(fù)制的內(nèi)容成為流通商面對激烈競爭的制勝法寶。同時(shí)，由于內(nèi)容商可以通過地方臺(tái)、有線網(wǎng)、衛(wèi)星電視、電話公司和其他任何已經(jīng)出現(xiàn)的流通渠道傳播，內(nèi)容成為稀缺資源。對于內(nèi)容商來說，除非一家流通商提供的回報(bào)高于普遍銷售帶來的利潤，否則拒絕整合。4、走向數(shù)字品牌進(jìn)入數(shù)字時(shí)代，過剩的頻道資源造成受眾選擇過度，電視產(chǎn)業(yè)也將進(jìn)入買方市場，在激烈的競爭中勝出的往往是那些在受眾中口碑好、收視率高的大品牌。品牌的作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）品牌有利于受眾的選擇。品牌往往是能夠迎合受眾收視習(xí)慣、收視品位和興趣愛好的固定的電視頻道。盡管在數(shù)字電視時(shí)代，技術(shù)上允許成百上千個(gè)頻道出現(xiàn)。但是，受眾的注意力資源是有限的，一個(gè)受眾固定關(guān)注的頻道限制在5-8個(gè)之間。而品牌就會(huì)幫助受眾從繁多的電視頻道中選擇符合自己要求的節(jié)目。（2）品牌能帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時(shí)提高電視產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭門檻。大牌節(jié)目包裝商往往能夠以高額投資的節(jié)目來吸引觀眾，而大牌電視網(wǎng)則可以憑借雄厚的資金實(shí)力同時(shí)開辦多家電視網(wǎng)，這些做法無形中都會(huì)提高新競爭者介入電視產(chǎn)業(yè)的門檻。（3）品牌能帶來更多的廣告收益。廣告收入是電視產(chǎn)業(yè)的重頭戲，而品牌與廣告之間存在良性循環(huán)的關(guān)系。一般而言，大牌的電視網(wǎng)擁有高收視率和強(qiáng)大的受眾基礎(chǔ)，與一般廣告商追求的大眾受眾、廣告投放的高覆蓋率不謀而合。因此，廣告商愿意為大品牌的電視網(wǎng)支付價(jià)格昂貴的廣告費(fèi)用。第二篇：建設(shè)天府新區(qū)再造“產(chǎn)業(yè)成都”劉奇葆：建設(shè)天府新區(qū)再造“產(chǎn)業(yè)成都”2021年08月16日08：26四川新聞網(wǎng)我要評(píng)論（7）字號(hào)：t|t日前，四川省委書記劉奇葆在四川省貫徹實(shí)施《成渝經(jīng)濟(jì)區(qū)區(qū)域規(guī)劃》暨規(guī)劃建設(shè)天府新區(qū)工作動(dòng)員大會(huì)上說，要抓緊啟動(dòng)四川成都天府新區(qū)“起步區(qū)”建設(shè)，強(qiáng)化成都作為成渝經(jīng)濟(jì)區(qū)“雙核”之一的引擎作用，再造一個(gè)“產(chǎn)業(yè)成都”。劉奇葆說，建設(shè)成渝經(jīng)濟(jì)區(qū)，“雙核”肩負(fù)著重大使命，支持成都加快發(fā)展，是大局的需要?！疤旄聟^(qū)”已正式納入《成渝經(jīng)濟(jì)區(qū)區(qū)域規(guī)劃》，對于增強(qiáng)成都作為成渝經(jīng)濟(jì)區(qū)“雙核”之一引擎作用具有重大而深遠(yuǎn)的意義。規(guī)劃建設(shè)天府新區(qū)，是從四川實(shí)際出發(fā)、推動(dòng)科學(xué)發(fā)展的需要，主要目的是為了更大程度發(fā)揮成都作為西部特大中心城市的競爭力和帶動(dòng)力，拓展成都和周邊地區(qū)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間，進(jìn)一步凸顯四川在西部地區(qū)的優(yōu)勢地位。要高起點(diǎn)規(guī)劃、高品質(zhì)設(shè)計(jì)、高水平建設(shè)，把天府新區(qū)建設(shè)成為以現(xiàn)代制造業(yè)為主、高端服務(wù)業(yè)集聚，宜業(yè)、宜商、宜居的國際化現(xiàn)代新城區(qū)，形成現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代生活、現(xiàn)代都市三位一體協(xié)調(diào)發(fā)展的示范區(qū)，再造一個(gè)“產(chǎn)業(yè)成都”。要盡快啟動(dòng)“起步區(qū)”建設(shè)，隆重拉開天府新區(qū)建設(shè)的大幕。要以天府新區(qū)規(guī)劃建設(shè)為載體和著力點(diǎn)，拓展成都發(fā)展空間，優(yōu)化城市功能分區(qū)，把成都建成城鄉(xiāng)一體化、全面現(xiàn)代化、充分國際化的世界生態(tài)田園城市。要大力推進(jìn)成都、德陽、綿陽、樂山（微博）“同城化”發(fā)展，依托城際鐵路、高速公路等快速通道，加快成都經(jīng)濟(jì)圈發(fā)展，打造中西部地區(qū)最具競爭力的城市群和經(jīng)濟(jì)增長極。同時(shí)，要加快規(guī)劃和建設(shè)川南城市群，積極培育川東北城市群，推動(dòng)攀西城市群發(fā)展，充分發(fā)揮城市群對區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的整體帶動(dòng)作用。劉奇葆要求全省各地都要從實(shí)際出發(fā)，像推動(dòng)天府新區(qū)建設(shè)那樣，科學(xué)規(guī)劃和建設(shè)自己的城市新區(qū)，推動(dòng)新型工業(yè)化新型城鎮(zhèn)化互動(dòng)發(fā)展，努力把城市做大、產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)。第三篇：劉奇葆：面向未來再造一個(gè)產(chǎn)業(yè)成都劉奇葆：面向未來再造一個(gè)產(chǎn)業(yè)成都——在四川省成都天府新區(qū)建設(shè)啟動(dòng)儀式上的講話（2021年12月25日）同志們：承載千年榮光的天府大地，今天翻開了歷史嶄新的一頁，舉世關(guān)注的天府新區(qū)破土而生。此時(shí)此刻，讓我們和全省9000萬人民一道，滿懷無比的喜悅、美好的憧憬，共同見證四川發(fā)展史上這一具有里程碑意義的歷史時(shí)刻。規(guī)劃建設(shè)天府新區(qū)，是省委、省政府貫徹中央新一輪西部大開發(fā)決策部署、落實(shí)國家《成渝經(jīng)濟(jì)區(qū)區(qū)域規(guī)劃》的一項(xiàng)重大發(fā)展戰(zhàn)略。這一重大舉措的實(shí)施，必將在更大程度上發(fā)揮成都作為西部特大中心城市的核心競爭力和帶動(dòng)力，拓展成都及周邊地區(qū)的發(fā)展空間，進(jìn)一步凸顯四川在西部地區(qū)的優(yōu)勢地位，對于增強(qiáng)成都作為成渝經(jīng)濟(jì)區(qū)“雙核”之一的引擎作用，對于我省加快建設(shè)西部經(jīng)濟(jì)發(fā)展高地，具有重大而深遠(yuǎn)的意義?！疤旄畤笔稣f著農(nóng)耕文明的輝煌，站在新的歷史起點(diǎn)創(chuàng)造未來，我們要書寫“天府新區(qū)”這一現(xiàn)代文明的時(shí)代華章。要順應(yīng)發(fā)展大勢，把握“再造一個(gè)產(chǎn)業(yè)成都”的發(fā)展定位，高起點(diǎn)規(guī)劃，高品質(zhì)設(shè)計(jì)，高標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，形成四川乃至西部地區(qū)最為強(qiáng)勁、最具活力的經(jīng)濟(jì)增長極，為建設(shè)西部經(jīng)濟(jì)發(fā)展高地提供更有力的支撐。要以天府新區(qū)建設(shè)為新的起點(diǎn)和契機(jī)，加強(qiáng)科學(xué)規(guī)劃，發(fā)展現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)，推進(jìn)城鄉(xiāng)統(tǒng)籌，全面提升城市建設(shè)和管理水平，努力把成都建設(shè)成為城鄉(xiāng)一體化、全面現(xiàn)代化、充分國際化的世界生態(tài)田園城市。第一，堅(jiān)持以科學(xué)規(guī)劃為指引，建成推進(jìn)科學(xué)發(fā)展的示范區(qū)。加快天府新區(qū)建設(shè)，必須圍繞科學(xué)發(fā)展的主題和加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的主線，注重科學(xué)統(tǒng)籌和整體謀劃，創(chuàng)新機(jī)制、聚集資源、突出效益、引領(lǐng)示范，把集約-1-發(fā)展、內(nèi)涵發(fā)展、綠色發(fā)展的城市可持續(xù)發(fā)展理念貫穿建設(shè)的全過程。要突出生態(tài)田園特色，堅(jiān)持當(dāng)前與長遠(yuǎn)相統(tǒng)一、人與自然相和諧、總規(guī)與詳規(guī)相銜接，使布局更加合理、功能更加完備、環(huán)境更加優(yōu)美、生活更加舒適。要堅(jiān)持整體規(guī)劃、分步實(shí)施，率先抓好起步區(qū)建設(shè)。要強(qiáng)化規(guī)劃意識(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)劃，科學(xué)組織、科學(xué)施工、科學(xué)建設(shè)，確保天府新區(qū)建設(shè)的高質(zhì)量高水平。第二，堅(jiān)持以兩化互動(dòng)為抓手，建成產(chǎn)城一體發(fā)展的樣板區(qū)。要堅(jiān)持兩化互動(dòng)、產(chǎn)城一體，著力打造國際化、世界級(jí)的高端產(chǎn)業(yè)基地。要大力推進(jìn)新型工業(yè)化新型城鎮(zhèn)化互動(dòng)發(fā)展，圍繞產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求優(yōu)化空間布局，以產(chǎn)業(yè)增長支撐城市發(fā)展。要把產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)和城市新區(qū)建設(shè)有機(jī)結(jié)合起來，推動(dòng)產(chǎn)城一體發(fā)展，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代生活、現(xiàn)代都市三位一體協(xié)調(diào)發(fā)展。要堅(jiān)持市政建設(shè)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展同步推進(jìn)，加快城市水、電、路和生態(tài)體系等重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。要大力發(fā)展現(xiàn)代制造業(yè)，集聚發(fā)展高端服務(wù)業(yè)，積極發(fā)展旅游和現(xiàn)代都市農(nóng)業(yè)，全力打造一個(gè)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢突出、宜業(yè)宜商宜居的國際化現(xiàn)代新城區(qū)。第三，堅(jiān)持以對外開放為途徑，建成內(nèi)陸開放高地的前沿區(qū)。要堅(jiān)持不懈實(shí)施充分開放合作戰(zhàn)略，進(jìn)一步放寬視野、敞開大門，在世界舞臺(tái)上廣泛開展政治、經(jīng)濟(jì)、文化等各方面的交流合作，在更高層次更廣領(lǐng)域聚集發(fā)展要素，大力提升成都的開放水平和國際化水平。要借勢天府新區(qū)啟動(dòng)建設(shè)，加強(qiáng)宣傳推介，整合資源，聚集資本，提高國內(nèi)外關(guān)注度。要充分吸收世界優(yōu)秀文明成果和時(shí)代前沿的發(fā)明創(chuàng)造，大規(guī)模開展招商引資和承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，招大引強(qiáng)、招資引智，深化區(qū)域合作，更加主動(dòng)、更為全面地融入全球現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)協(xié)作和市場體系，豐富成都作為國際化城市的各項(xiàng)要素，使天府新區(qū)成為西部地區(qū)匯聚科技、產(chǎn)業(yè)、資本、人才的首選之地。第四，堅(jiān)持以深化改革為動(dòng)力，建成體制機(jī)制創(chuàng)新的先行區(qū)。要始終高舉改革創(chuàng)新的旗幟，敢于解放思想，善于打破常規(guī)，積極探索適應(yīng)新形勢新任務(wù)新要求的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，不斷創(chuàng)造體現(xiàn)時(shí)代特色和新區(qū)特點(diǎn)的新鮮經(jīng)驗(yàn)。要立足國家統(tǒng)籌城鄉(xiāng)綜合配套改革試驗(yàn)區(qū)建設(shè)基礎(chǔ)，著力推進(jìn)行政管理體制、財(cái)稅、投融資體制以及戶籍、土地制度等配套改革，充分發(fā)揮市場配置資源的基礎(chǔ)性作用，大力破解建設(shè)中的要素瓶頸和發(fā)展難題。要把天府新區(qū)作為一個(gè)機(jī)制創(chuàng)新基地和體制改革試驗(yàn)田，構(gòu)建科學(xué)發(fā)展體制機(jī)制，既為新區(qū)建設(shè)發(fā)展提供強(qiáng)大的動(dòng)力保障，也為全省乃至全國改革發(fā)展探索新的路子。第五，堅(jiān)持以民生改善為取向，建成社會(huì)繁榮和諧的首善區(qū)。打造良好的人居環(huán)境，提升人民的生活水平，成為全省首善之區(qū)，既是天府新區(qū)建設(shè)的重要前提，也是重要目標(biāo)。要堅(jiān)持把保障和改善民生放在首位，大力建設(shè)現(xiàn)代、完善、便民的公共服務(wù)體系，不斷改善城鄉(xiāng)居民就業(yè)、就學(xué)、就醫(yī)等條件，使廣大群眾在新區(qū)建設(shè)發(fā)展中充分受益。要堅(jiān)持和諧建設(shè)，兼顧好國家、集體和個(gè)人利益，切實(shí)解決好群眾補(bǔ)償安置、長遠(yuǎn)生計(jì)等問題。要加強(qiáng)監(jiān)督，規(guī)范運(yùn)作，把天府新區(qū)規(guī)劃的項(xiàng)目實(shí)施好、建設(shè)好、管理好，讓廣大人民群眾享受現(xiàn)代文明的都市生活。建設(shè)天府新區(qū)，是一項(xiàng)關(guān)系四川長遠(yuǎn)發(fā)展、惠及子孫后代的宏偉事業(yè)。今天的啟動(dòng)儀式，標(biāo)志著天府新區(qū)建設(shè)正式拉開大幕，進(jìn)入實(shí)質(zhì)性建設(shè)階段。省天府新區(qū)規(guī)劃建設(shè)委員會(huì)要切實(shí)搞好統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，加強(qiáng)規(guī)劃指導(dǎo)，推動(dòng)天府新區(qū)建設(shè)。成都、眉山、資陽市要強(qiáng)化大局意識(shí)、主體意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，主動(dòng)作為，相互配合，科學(xué)有序地組織實(shí)施。省直有關(guān)部門要認(rèn)真履行職能，制定落實(shí)支持天府新區(qū)建設(shè)的有效政策措施。全省上下、社會(huì)各界要積極參與、群策群力，形成加快天府新區(qū)建設(shè)的強(qiáng)大合力?！耙蝗f年太久，只爭朝夕”。在這塊土地上，先輩們書寫了“一年成聚，兩年成邑，三年成都”的傳奇。還是在這塊土地上，我們要加快建設(shè)天府新區(qū)，延續(xù)歷史更創(chuàng)造歷史，以時(shí)不我待的責(zé)任感和緊迫感，把宏偉藍(lán)圖變?yōu)槊篮矛F(xiàn)實(shí)。第四篇：再造小天鵝再造小天鵝亞博國有企業(yè)轉(zhuǎn)制是一個(gè)熱門話題，象小天鵝這樣一個(gè)國內(nèi)品牌知名企業(yè)的轉(zhuǎn)制一度也成為人們關(guān)注的熱點(diǎn)，梳理一下其發(fā)展歷程，其中的偶然和必然因素也許具有某種教科書式的參考意義。南京大型民營高科技企業(yè)斯威特集團(tuán)在對小天鵝收購?fù)瓿芍蟮恼线^程中，只向小天鵝派出了一名集團(tuán)下屬的股份公司的董事長和一名財(cái)務(wù)總監(jiān)。收購資金到位后，斯威特著眼于小天鵝產(chǎn)品鏈的再造、經(jīng)營業(yè)績的考核以及與外資企業(yè)的合作。整個(gè)過程溫和而嚴(yán)謹(jǐn)，斯威特稱之為"溫泉療法"。2021年3月16日上午7點(diǎn)45分，無錫惠山山麓的小天鵝集團(tuán)大院內(nèi)誦聲朗朗，4000多名小天鵝員工面向東方，發(fā)出同一個(gè)聲音："為國奉獻(xiàn)，團(tuán)結(jié)拼搏，進(jìn)取敬業(yè)，全心服務(wù)，文明禮貌。"16年來，小天鵝人每個(gè)工作日的生活都是在晨誦中開始。不過，從去年5月份起，小天鵝的晨誦隊(duì)伍中多了一個(gè)身體結(jié)實(shí)的中年漢子--李石生。2021年2月18日，江蘇省財(cái)政廳轉(zhuǎn)發(fā)了國資委文件，正式批準(zhǔn)了南京大型民營高科技企業(yè)斯威特集團(tuán)收購小天鵝集團(tuán)65%國有股權(quán)的方案。隨即，時(shí)任斯威特集團(tuán)南京管理總部執(zhí)行總裁的李石生被派往無錫，出任小天鵝集團(tuán)副董事長、常務(wù)副總裁兼小天鵝股份公司董事長的職務(wù)。從此，李石生穿上了小天鵝的工作服，晨誦成為他每天的必修課。"日久見人心""去年12月，我們對晨誦的內(nèi)容進(jìn)行了新的詮釋，將斯威特企業(yè)文化的內(nèi)核--做有責(zé)任感的企業(yè)公民--融入了小天鵝企業(yè)文化之中。"小天鵝集團(tuán)副總裁徐源表示，"為國奉獻(xiàn)是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，但企業(yè)有盈利才談得上奉獻(xiàn)。"然而，就在去年5月，聽到的卻是對斯威特的一片猜忌之聲。彼時(shí)，剛?cè)胫餍√禊Z的斯威特，為了摸清被收購對象的家底和虧損癥結(jié)，向小天鵝派出了財(cái)務(wù)、營銷、采購三個(gè)工作組，引起了小天鵝部分員工的不滿和抵制。"他們這樣做是徹底否定小天鵝。"當(dāng)時(shí)，一些員工曾經(jīng)私下這樣議論，有人甚至做好了下崗回家的準(zhǔn)備。年屆60歲的朱德坤執(zhí)掌小天鵝已有14年之久，長期以來他一直擔(dān)任著小天鵝集團(tuán)公司董事長、總裁兼小天鵝股份公司董事長的職務(wù)。為了理順母公司與上市公司的關(guān)系，斯威特委派李石生接替朱德坤擔(dān)任了股份公司董事長。當(dāng)時(shí)，這個(gè)舉動(dòng)同樣被一些小天鵝的員工視為"改朝換代"的信號(hào)。面對這樣的局面，斯威特集團(tuán)掌門人嚴(yán)曉群對李石生的表態(tài)是："日久見人心，別著急，慢慢來。"兩個(gè)月后，盡管對未來充滿希望，斯威特派出的三個(gè)工作組還是全部撤離了小天鵝。半年過去了，小天鵝員工發(fā)現(xiàn)，除了李石生，斯威特只派出了一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)。小天鵝集團(tuán)幾位年屆花甲的副總：歐式裕、毛素潔、徐源，依然活躍在小天鵝的舞臺(tái)上；朱德坤依然有職有權(quán)，統(tǒng)領(lǐng)全局，李石生同樣接受朱德坤的領(lǐng)導(dǎo)，朱德坤則向公司董事會(huì)負(fù)責(zé)。斯威特的這種做法，同資本市場的高手格林柯爾大相徑庭。2021年，格林柯爾收購合肥美菱和揚(yáng)州亞星后，其董事局主席顧雛軍就當(dāng)仁不讓地登上了這兩個(gè)企業(yè)董事長的寶座。尤其令小天鵝人驚喜的是，如今斯威特正式重組小天鵝已整整一年，公司竟沒有一位員工下崗，大家依然享受著原來的工資和福利待遇。"企業(yè)重組不是要對被收購企業(yè)的人事進(jìn)行翻天覆地的調(diào)整"，李石生解釋說，"我們應(yīng)該相信和依靠原來企業(yè)的干部和職工，兩個(gè)積極性總比一個(gè)積極性好。"其實(shí)，有一段時(shí)間，小天鵝人心中對斯威特還潛藏著一種擔(dān)心：不投入真金白銀，撈一把就走。自2021年7月31日，斯威特與無錫市國資委簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議后，小天鵝員工一直睜大眼睛在仔細(xì)觀察：斯威特的5億多元收購資金是否按時(shí)、足額到位。它以后會(huì)不會(huì)變相把錢挪走。有的員工甚至悄悄打探：嚴(yán)曉群如何發(fā)家。斯威特的收購資金來自何處。朱德坤明確表明，斯威特的收購資金去年5月已經(jīng)全部到位，"這個(gè)錢不是給小天鵝，而是給無錫市國資委的"。據(jù)介紹，去年11月底，斯威特又向小天鵝增資兩億元，如今斯威特占有小天鵝集團(tuán)的股份已從65%上升到87%。"斯威特是真心做實(shí)事的，它與小天鵝的利益是一致的。"朱德坤說。"溫泉療法"今年頭兩個(gè)月，小天鵝洗衣機(jī)的總銷量同比上升了31.72%；新產(chǎn)品占全部產(chǎn)品比例的66.58%；產(chǎn)品平均售價(jià)上升了2.15%。"預(yù)計(jì)公司2021年的年報(bào)會(huì)比2021年更看好。"小天鵝股份公司的一位管理人員透露說。衡量經(jīng)營業(yè)績的一個(gè)重要指標(biāo)是資金，今年春節(jié)前，小天鵝不但主動(dòng)提高了給供應(yīng)商的付款比例，而且提前歸還了銀行5000萬元貸款。這樣的細(xì)節(jié)或許能證明小天鵝員工目前的工作心態(tài)。在記者采訪的當(dāng)天下午4點(diǎn)，下班的鈴聲驟然響起，但洗衣機(jī)工廠內(nèi)仍一片忙碌。據(jù)工人介紹，由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，自春節(jié)以后，他們每天都要加班兩個(gè)小時(shí)。這是斯威特"溫泉療法"的功效。"溫泉水溫不高，但它卻能在不知不覺中殺滅細(xì)菌，治愈病痛，令人精神煥發(fā)、活力十足。"當(dāng)然，在斯威特重組小天鵝的過程中，也并非全是溫情脈脈。去年5月，斯威特正式進(jìn)入小天鵝不久，嚴(yán)曉群便在公司管理人員大會(huì)上直言："我們遵循的原則是小天鵝利益最大化，任何損害小天鵝利益的行為我們都不能容忍。"嚴(yán)曉群說到做到：銷售人員的經(jīng)營業(yè)績開始與效益緊密掛鉤，并向一線人員傾斜；經(jīng)營業(yè)績分為a、b、c三類，月月考核，不同類別獲得不同報(bào)酬。技術(shù)人員設(shè)計(jì)的產(chǎn)品同樣按功行賞。去年，小天鵝新品迭出，其中一款"水魔方"洗衣機(jī)，因解決了波輪式洗衣機(jī)纏繞衣物的世界性難題，一上市便深受用戶歡迎，成為小天鵝主要利潤增長點(diǎn)。小天鵝技術(shù)人員的收入也因此普遍比2021年翻了一番。"現(xiàn)在干好干壞真的不一樣了。"有著38年工齡的老員工李振皓感嘆道。去年5月，嚴(yán)曉群還在會(huì)上宣布了一條規(guī)矩。"做企業(yè)一定要以效益為中心，年底結(jié)帳時(shí)，凡是虧損的子公司，總經(jīng)理要主動(dòng)提出辭職。"截至記者采訪時(shí)，小天鵝下屬35個(gè)子公司中，已有精密鑄造等四個(gè)子公司的9位高管和營銷公司的13個(gè)片區(qū)經(jīng)理被調(diào)整。降本增效是斯威特下的另一著棋。精密鑄造公司的運(yùn)輸費(fèi)用居高不下，是造成該企業(yè)虧損的一個(gè)重要原因，也是小天鵝領(lǐng)導(dǎo)班子的一塊心病。前不久，由徐源操刀，對精密鑄造公司的運(yùn)輸項(xiàng)目進(jìn)行了公開招標(biāo)，一些"老關(guān)系"黯然落榜，僅此一項(xiàng)，小天鵝每年可節(jié)省費(fèi)用400萬元。事實(shí)上，最令嚴(yán)曉群勞心費(fèi)神的是對小天鵝產(chǎn)業(yè)的規(guī)劃和整合。小天鵝洗衣機(jī)號(hào)稱全國銷量第一，但在市場日益增長的滾筒洗衣機(jī)領(lǐng)域，它勢單力薄，銷售平平；在冰箱領(lǐng)域，它遠(yuǎn)不是格林柯爾的對手；小天鵝空調(diào)雖已投入3億元資金，但目前尚未形成生產(chǎn)規(guī)模。如何擺脫小天鵝當(dāng)時(shí)的被動(dòng)局面，使它科學(xué)協(xié)調(diào)發(fā)展。這是斯威特入主小天鵝前，嚴(yán)曉群就一直苦苦思索的問題。引入通信產(chǎn)品等高科技產(chǎn)業(yè)，也許是發(fā)展小天鵝的一條重要途徑，斯威特至今沒有放棄走這條路；但洗衣機(jī)是小天鵝的立足之本，盡快將洗衣機(jī)主業(yè)及其它家電產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)做大，才是小天鵝的當(dāng)務(wù)之急。為了打造小天鵝的產(chǎn)品鏈，去年9月和今年2月，斯威特先后將國內(nèi)最早從事滾筒洗衣機(jī)研發(fā)和生產(chǎn)的小鴨洗衣機(jī)廠及曾是國內(nèi)最大的無氟冰箱生產(chǎn)基地的長嶺冰箱廠收入了囊中。這樣做的好處顯而易見：可迅速擴(kuò)大小天鵝滾筒洗衣機(jī)和冰箱的產(chǎn)能，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，為與跨國公司的大規(guī)模合作埋下伏筆。借船出海"小天鵝的目標(biāo)是成為全球著名的家電制造商，要爭取在海外上市，成為國際化品牌。"新年伊始，在小天鵝集團(tuán)2021年經(jīng)營方針發(fā)布會(huì)上，嚴(yán)曉群雄心勃勃："要實(shí)現(xiàn)2021年銷售收入500億元這一遠(yuǎn)景規(guī)劃，加強(qiáng)國際合作非常非常重要。"去年8月，嚴(yán)曉群和小天鵝股份公司總經(jīng)理柴新建博士一起去了一趟美國，在短短7天的行程中，他們先后與ge工業(yè)與消費(fèi)品集團(tuán)總裁、美泰克集團(tuán)國際部總裁及艾默生公司ceo進(jìn)行了一系列會(huì)談。主題只有一個(gè)：小天鵝要走向世界，與跨國公司進(jìn)行全方位戰(zhàn)略合作。小天鵝的呼喚獲得廣泛響應(yīng)，跨國公司紛至沓來，柴新建博士有時(shí)一天要同幾家外商談判。記者采訪時(shí)，美國ge公司工業(yè)及消費(fèi)品集團(tuán)技術(shù)副總裁剛剛離開無錫，3月下旬，該集團(tuán)的兩位總裁也會(huì)來小天鵝洽談進(jìn)一步合作事宜。前幾年，小天鵝已與西門子、松下、東芝建立了洗衣機(jī)和冰箱合資企業(yè)，斯威特入主后，小天鵝又與ge、日立、伊萊克斯、艾默生、梅洛尼等國際巨頭建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟。如今這些合作項(xiàng)目正含苞欲放：小天鵝與ge聯(lián)合設(shè)計(jì)的全球最先進(jìn)技術(shù)洗衣機(jī)不久前已在美國最大的家電展上登臺(tái)亮相，成為這個(gè)展會(huì)上唯一一個(gè)洗滌新產(chǎn)品，標(biāo)志著小天鵝洗衣機(jī)已進(jìn)入美國高端市場；同日立公司的合作項(xiàng)目已取得階段性成果，產(chǎn)品進(jìn)入了日本主流市場；與日本富士通合資生產(chǎn)的微特電機(jī)項(xiàng)目填補(bǔ)了國內(nèi)空白，目前產(chǎn)品供不應(yīng)求，全部由富士通包銷；空調(diào)合資項(xiàng)目正在緊鑼密鼓洽談之中……小天鵝4年前投資的洗碗機(jī)項(xiàng)目，因市場定位失誤，曾給企業(yè)帶來上億元巨額虧損，成為小天鵝沉重負(fù)擔(dān)。斯威特入主后，決定借船出海，通過引進(jìn)外資啟動(dòng)生產(chǎn)，盤活資產(chǎn)。李石生、歐式裕、柴新建等小天鵝高管曾分別前往意大利，邀請歐洲第二大家電制造商意黛喜公司（原名"梅洛尼公司"）前來無錫投資。意黛喜也先后5次派人到小天鵝洗碗機(jī)公司進(jìn)行考察評(píng)估。今年3月3日，總投資1800萬美元的中意合資企業(yè)無錫意黛喜家用電器有限公司已正式掛牌，今年9月就可正式投產(chǎn)，產(chǎn)品絕大部分銷往國外。小天鵝"借船出海"的戰(zhàn)略得到了國際巨頭們的首肯。"小天鵝是利用我們的品牌進(jìn)入美國等發(fā)達(dá)國家市場"，美國ge公司董事長兼ceo杰夫·伊梅爾特一語道破了小天鵝的天機(jī)，"韓國三星當(dāng)年進(jìn)入美國市場時(shí)，也是借用了人家的品牌，但如今它已發(fā)展成為世界著名公司。"案例分析：在中國家電業(yè)剛剛起步時(shí)，小天鵝率先引進(jìn)松下的先進(jìn)技術(shù)，成為行業(yè)的一只領(lǐng)頭羊。以當(dāng)時(shí)企業(yè)負(fù)責(zé)人朱德坤為首的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，以廠為家，把小天鵝引向輝煌，有它的必然性。另一方面，企業(yè)極速膨脹，注定了企業(yè)的調(diào)整期。再加上小天鵝個(gè)別項(xiàng)目決策不當(dāng)，必然導(dǎo)致了后來的重組。如洗碗機(jī)項(xiàng)目，所設(shè)定的市場是國內(nèi)而不是國外，卻忽視了國人的飲食習(xí)慣，這一失誤造成的損失非常大。此外，當(dāng)時(shí)政府要求先進(jìn)的企業(yè)要帶一帶差的企業(yè)。在這個(gè)背景下上馬的一些項(xiàng)目，如電風(fēng)扇，與小天鵝的技術(shù)條件不太符合，企業(yè)包袱不斷加重。這些因素，與洋品牌進(jìn)軍國內(nèi)家電市場、小天鵝家電技術(shù)日趨落后等因素疊加在一起，使小天鵝的步履不斷沉重。此次小天鵝的改制成功，我想在以下幾個(gè)方面是成功的：接受先進(jìn)文化的勇氣小天鵝的"全心全意"和斯威特"做有責(zé)任感的企業(yè)公民"的理念志同道合，雙方的企業(yè)文化對于實(shí)現(xiàn)"立民族志氣、創(chuàng)國際名牌"的認(rèn)同感是高度一致的。如今，小天鵝文化中"全心全意"的價(jià)值觀增添了斯威特的精髓，小天鵝人也接受了斯威特民營機(jī)制的運(yùn)作模式。攻克世界波輪洗衣機(jī)纏繞的難題是和諧運(yùn)作的標(biāo)志研發(fā)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)是小天鵝長期堅(jiān)持的技術(shù)創(chuàng)新主線。小天鵝在立足于不斷提高自身技術(shù)創(chuàng)新能力的同時(shí)，進(jìn)一步加強(qiáng)與國內(nèi)外著名企業(yè)、大專院校、科研機(jī)構(gòu)的技術(shù)合作，先后與motorola、nec、resan等世界一流公司聯(lián)合成立了家用電器專用芯片研發(fā)實(shí)驗(yàn)室；與national、toshiba、hitachi等日本一流家電企業(yè)聯(lián)合開發(fā)具有世界先進(jìn)水平的洗衣機(jī)。近年來，小天鵝獲得國家專利和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的軟件著作權(quán)200余項(xiàng)和多項(xiàng)省市科技進(jìn)步獎(jiǎng)。小天鵝技術(shù)中心已完全具備了獨(dú)立自主的研發(fā)波輪、滾筒、攪拌等各類洗衣機(jī)的技術(shù)能力并擁有國內(nèi)乃至世界先進(jìn)水平的核心技術(shù)。為解決波輪式洗衣機(jī)纏繞衣物的世界性難題，公司技術(shù)人員通過潛心研究，獨(dú)創(chuàng)了集攪拌和波輪于一身的"水魔方"洗衣機(jī)。產(chǎn)品上市后，立即深受用戶的歡迎，引起同行的廣泛關(guān)注，并已成為公司利潤增長點(diǎn)。當(dāng)年新品產(chǎn)值率達(dá)30%，新品銷售及所獲利潤占全部產(chǎn)品利潤的47%，洗衣機(jī)產(chǎn)銷同比增長10%以上。小天鵝登上國際主流市場是和諧的必然小天鵝與國際一流公司聯(lián)合設(shè)計(jì)的產(chǎn)品最近在美國奧蘭多國際家電展上露面，這是美國規(guī)格最高的家電展，小天鵝以其高標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)、精湛的制造，受到了與會(huì)者的高度贊揚(yáng)。這標(biāo)志小天鵝的國際化走向了更高的平臺(tái)。成功改制也給了國際合作伙伴合作信心，2021年小天鵝與多家國際伙伴開展全方位的合作。小天鵝oem和整機(jī)出口并重的國際化策略，不僅帶來了更廣闊的市場空間，同時(shí)也提高了國際競爭能力。小天鵝的成功改制得到了國際同行的肯定，通用電氣公司總裁杰夫·伊梅爾特說，"小天鵝是一個(gè)很好的例子，可以說明通用電氣和中國的企業(yè)是能夠建立很好合作關(guān)系的。從另一方面來說，小天鵝可以為通用電氣生產(chǎn)更好的洗衣機(jī)，同時(shí)填補(bǔ)了我們產(chǎn)品群中的空缺。它們的產(chǎn)品質(zhì)量很好，成本低，有較好的創(chuàng)新意識(shí)，而且工藝也相當(dāng)?shù)膬?yōu)秀。而我們能做的，是將小天鵝的產(chǎn)品推向國際市場。所以在很多方面，我們雙方都很成功。我們都能實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)，并創(chuàng)造雙贏的局面。"小天鵝品牌的提升是和諧重組的魅力2021年，經(jīng)過了并購和價(jià)格戰(zhàn)的洗禮，國內(nèi)洗衣機(jī)行業(yè)將從產(chǎn)品競爭進(jìn)入品牌競爭的高級(jí)階段。沒有品牌，規(guī)模再大的國內(nèi)企業(yè)也很難對抗國外品牌，無從實(shí)現(xiàn)與他們的高端對話。市場在不斷地變化，不斷地變革，小天鵝正在摸索一條中國式的品牌的道路。為此，集團(tuán)專門成立了品牌部，整合小天鵝的資源，有組織、有計(jì)劃地提升小天鵝品牌。如今小天鵝的產(chǎn)品再次被評(píng)為中國名牌，品牌價(jià)值提升到76億。第五篇：再造豐田再造豐田自從1989年《改變世界的機(jī)器》一書出版以來，豐田的成功之道被不斷總結(jié)，成為無數(shù)公司效仿的標(biāo)桿。但隨著豐田汽車被大量召回，“豐田之道”也開始受到質(zhì)疑。我們所總結(jié)的豐田之道，不僅局限于狹義的tps（豐田生產(chǎn)方式）、產(chǎn)業(yè)鏈共存等理念，還包括豐田的內(nèi)生式發(fā)展方式，以及它在全球化過程中所探索過的平臺(tái)化、零部件共通等。在豐田的再造過程中，它需要守住自己的堡壘。但是，這輛完全“日本原裝”的“豐田汽車”在全世界的道路上馳騁時(shí)，又必須面臨譬如狂飆突進(jìn)式的市場發(fā)展、日新月異的汽車技術(shù)革命、文化沖擊、高度信息化等挑戰(zhàn)。如果將豐田置于全球公司的維度進(jìn)行考察，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，豐田所遇到的問題帶有某些共性。像豐田一樣，越來越多的企業(yè)已具備全球公司的“形”——擁有全球性的影響力、全球性的市場、全球性的員工以及全球性的利益相關(guān)者。然而，在管理上它們距全球公司之“神”仍有一定距離。作為一種嶄新的企業(yè)形態(tài)，全球公司在管理方面的挑戰(zhàn)才剛剛開始記者張婭11月5日，繼2021財(cái)年實(shí)現(xiàn)贏利后，豐田汽車再度發(fā)布半年報(bào)。今年上半財(cái)年（2021年4—9月），豐田獲得2891億日元（約34.80億美元）的凈利潤，3231億日元（38.89億美元）的營業(yè)利潤也超過上一財(cái)年全年的1475億日元（約17.75億美元）?？雌饋?，這個(gè)2021財(cái)年曝出71年來首次虧損、今年初又深陷“召回門”風(fēng)波的汽車巨頭正逐步走出陰霾。但在中國市場，情形一點(diǎn)都不容樂觀。根據(jù)豐田中國11月3日公布的數(shù)據(jù)，今年10月，包括一汽豐田、廣汽豐田和進(jìn)口豐田汽車在內(nèi)的總銷量為6.2萬輛。盡管豐田中國沒有提供單月的銷量同比數(shù)據(jù)，但該公司之前公布的去年10月份銷量為6.55萬輛，與今年9月份的7.8萬輛相比更是環(huán)比大幅下滑。而這兩個(gè)月正是中國汽車市場傳統(tǒng)意義上的“金九銀十”。在中國這個(gè)汽車廠商的樂土，拋開一騎絕塵的大眾汽車不談，豐田的市場表現(xiàn)多少有些“異類”。連續(xù)的召回事件、缺乏小型車車型以及營銷決策相對遲緩等等，都導(dǎo)致了豐田在中國的困境。但其中深層次的原因恐怕在于，繁華散去，豐田要彌補(bǔ)原來被掩蓋了的“內(nèi)在缺陷”絕非一日之功。毫無疑問，豐田正在做出改變。就像《商務(wù)周刊》此前多次在文章中強(qiáng)調(diào)的那樣：與歐美汽車廠商強(qiáng)調(diào)交易而非產(chǎn)品開發(fā)的嫁接式發(fā)展模式不同，豐田的全球事業(yè)在企業(yè)文化、管理、產(chǎn)品發(fā)展上都強(qiáng)調(diào)高度的統(tǒng)一性和連貫性，并期望以此獲得發(fā)展的韌性和張力。但這輛完全“日本原裝”的“豐田汽車”在全世界的道路上馳騁時(shí)，又必須面臨譬如狂飆突進(jìn)式的市場發(fā)展、日新月異的汽車技術(shù)革命、文化沖擊、高度信息化等挑戰(zhàn)。危機(jī)過后，“豐田之道”能再放光芒，打造出一個(gè)新豐田嗎。誰該為危機(jī)負(fù)責(zé)。如果說2021財(cái)年的豐田巨虧可以歸結(jié)為金融危機(jī)和日元升值的外部雙重壓力的話，召回事件則暴露出隱藏在全球凱歌高進(jìn)中的內(nèi)部缺陷。表面上看，豐田受到了“來自魔鬼的誘惑”，也就是擴(kuò)張的沖動(dòng)，但追溯這段歷史，我們發(fā)現(xiàn)，豐田領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)全球化以及成本上的追求自有其行為邏輯。那么，到底誰應(yīng)該為豐田危機(jī)負(fù)責(zé)呢。某種程度上，豐田對于“世界第一”的追求印證了那句“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”的格言。作為第二任社長，豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎為公司所設(shè)定的目標(biāo)就是“要充分利用我們的日本式智慧和技能，努力打造世界一流的汽車”。豐田第五任社長豐田英二推出的全球車型卡羅拉讓喜一郎的夢想成為現(xiàn)實(shí)后，豐田把目光投向了“世界前十位”和“全球市場10%的份額”。作為28年來第一個(gè)豐田家族以外的公司掌門人，第八任社長奧田碩帶動(dòng)豐田實(shí)現(xiàn)了從“保守的”公司風(fēng)格到“激進(jìn)式管理”的轉(zhuǎn)變，是豐田全球戰(zhàn)略背后的驅(qū)動(dòng)者。他們都是豐田汽車的歷史功臣。由日經(jīng)新聞社資深記者佐藤正明撰寫的《豐田領(lǐng)導(dǎo)者》中描述了奧田碩上任之后發(fā)生的一個(gè)小故事：1998年，穆迪把日本以日元為主的本國債券從最高級(jí)aaa降為aa1，為了與之一致，豐田的長期債券也同樣從aaa降為aa1。但5年之后的2021年8月，穆迪重新把豐田和其分支機(jī)構(gòu)的信用評(píng)級(jí)改為aaa，其中原因之一就是因?yàn)樨S田運(yùn)營的地理區(qū)域非常分散，其收入和現(xiàn)金流受日本經(jīng)濟(jì)衰退的影響非常微弱。佐藤正明在書中評(píng)價(jià)說：“很顯然，穆迪當(dāng)初做出了一個(gè)錯(cuò)誤的評(píng)價(jià)。它不明白一個(gè)跨國企業(yè)是完全可以不受其本國經(jīng)濟(jì)的影響。”就在穆迪為豐田恢復(fù)評(píng)級(jí)的前一年春天，奧田碩與繼任者張富士夫一起設(shè)定了“2021年全球愿景”，希望把豐田在世界汽車市場的份額從10%提升到15%。張富士夫被認(rèn)為是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)全球化的“倡導(dǎo)者”。他帶領(lǐng)豐田在美國成功實(shí)現(xiàn)本地化生產(chǎn)，而美國市場的成功在達(dá)成豐田英二設(shè)定的目標(biāo)中扮演了至關(guān)重要的角色。在制定“2021年全球愿景”時(shí)，豐田已開始實(shí)施imv（innovativeinternationalmulti-purposevehicle，創(chuàng)新型多功能全球戰(zhàn)略車）計(jì)劃，該計(jì)劃除了促進(jìn)豐田的全球化外，還希望進(jìn)一步消除生產(chǎn)線上的浪費(fèi)。在張富士夫擔(dān)任社長期間，時(shí)任豐田高級(jí)執(zhí)行董事的渡邊捷昭策劃并制訂了“21世紀(jì)成本競爭力建設(shè)（ccc21）”計(jì)劃。2021財(cái)年，豐田如期完成了三年將生產(chǎn)成本降低30%的目標(biāo)。這迅速提高了渡邊捷昭在豐田的聲望，其在2021年2月成為豐田的第十任社長和第三任外姓社長。也正是在2021年，豐田超過克萊斯勒和福特，成為僅次于通用汽車的全球第二大汽車公司。成本控制對于豐田在21世紀(jì)成長為全球贏利最強(qiáng)的汽車生產(chǎn)商起到至關(guān)重要的作用。同時(shí)代還有另一位出色的成本控制者，既日產(chǎn)總裁兼ceo卡洛斯·戈恩。自1999年隨雷諾轉(zhuǎn)入日產(chǎn)后，戈恩通過縮減成本，成功地讓日產(chǎn)起死回生，成為繼克萊斯勒總裁艾柯卡之后的新一代汽車業(yè)界傳奇人物。但召回事件發(fā)生后，豐田和外界的反思均認(rèn)為，過于重視利潤和成本控制，是造成豐田危機(jī)的根本原因。一些批評(píng)者把矛頭直指以“擰干毛巾里的最后一滴水”名言著稱的渡邊捷昭，但也有人指出，豐田從來不是一家依靠強(qiáng)勢人物來運(yùn)轉(zhuǎn)的公司。在2021年豐田實(shí)現(xiàn)“大政奉還”之后，日本《朝日新聞》評(píng)論道：“豐田管理層做決策時(shí)就像一個(gè)團(tuán)隊(duì)組織，渡邊捷昭的退位并不足以顛覆豐田目前的整體狀況?！币恍┎稍L對象對《商務(wù)周刊》指出，豐田危機(jī)反映出兩種不同經(jīng)營思路的差異，但這種差異有其時(shí)代背景。日本制造業(yè)崛起于二戰(zhàn)后，當(dāng)時(shí)的那一代人飽經(jīng)戰(zhàn)后創(chuàng)業(yè)的艱辛，具有強(qiáng)烈的使命感，以謙虛謹(jǐn)慎、孜孜以求的理念打造了輝煌的日本品牌；隨著1960年代日本經(jīng)濟(jì)的快速成長，新一代具有良好的教育背景和國際化視野，由此產(chǎn)生出兩種截然不同的經(jīng)營方式，老一代注重基礎(chǔ)研發(fā)和現(xiàn)場管理，新一代更注重美式運(yùn)營管理和財(cái)務(wù)數(shù)字，目前日本企業(yè)的信譽(yù)危機(jī)正是因這種差異而生。應(yīng)該說，豐田危機(jī)的爆發(fā)可以看作必然中的偶然。豐田多年猛進(jìn)掩蓋下的積弊和正處權(quán)力交接時(shí)期等內(nèi)因，與金融危機(jī)和貿(mào)易保護(hù)主義抬頭等外因碰撞到一起，最終讓這家公司再度印證“第一的魔咒”。多年的高速發(fā)展使得豐田產(chǎn)生了高度自信，這種自信不僅降低了豐田自我改善的勇氣和愿望，也使得其在處理危機(jī)時(shí)表現(xiàn)得十分傲慢，這進(jìn)一步加深了危機(jī)。與其說過度擴(kuò)張害了豐田，不如說過度自信才是引發(fā)危機(jī)的核心原因。在召回風(fēng)波中，豐田的危機(jī)公關(guān)飽受詬病。無論豐田剛開始四處推卸責(zé)任，還是豐田章男一度拒絕出席美國聽證會(huì)，都讓事態(tài)走向惡化。盡管后來豐田極力彌補(bǔ)，但誠意已大打折扣。北京大學(xué)精細(xì)化管理研究中心主任汪中求認(rèn)為，這種怠慢與傲慢，使得豐田如今走到了十字路口。他表示：“這一切都說明，2021年取代美國通用汽車成為世界最大汽車制造商后，豐田公司內(nèi)部開始滋生一種傲慢情緒，制度日趨官僚化。特別是通用汽車去年申請破產(chǎn)重組后，豐田公司的一些高管更覺得穩(wěn)坐霸主地位，甚至目空一切，把細(xì)致服務(wù)的傳統(tǒng)精神拋到了腦后。”豐田的改善傲慢的背后，是豐田患上了大企業(yè)綜合癥。與其他企業(yè)一樣，豐田的全球化帶來的是規(guī)模的擴(kuò)大，管理跨度變大，內(nèi)部組織也逐漸龐雜。在一向強(qiáng)調(diào)“細(xì)節(jié)是魔鬼”的汪中求看來，大企業(yè)綜合癥損害了豐田體系的“傳感器”，并且在豐田召回事件具體表現(xiàn)為信息傳遞的滯后。一方面，由于技術(shù)部門分工太細(xì)，豐田的相關(guān)人員接到顧客投訴后，不知該由誰負(fù)責(zé)，因而無法及時(shí)解決顧客提出的問題；另一方面，信息的逐級(jí)上報(bào)需要不少時(shí)間，甚至還存在關(guān)鍵信息漏報(bào)現(xiàn)象，也使得豐田坐失處理危機(jī)的良機(jī)。以誘發(fā)今年召回危機(jī)的油門踏板隱患為例，豐田過去的10年里不斷收到投訴，但豐田章男公開稱：“這個(gè)問題我是在2021年底才被第一次告知?！奔词乖谌毡颈就?，去年7月份千葉縣發(fā)生普銳斯追尾事件后，今年1月份豐田對abs防抱死制動(dòng)系統(tǒng)進(jìn)行修理，但負(fù)責(zé)質(zhì)量管理的豐田執(zhí)行副總裁佐佐木真一直到2月3日接受國土交通廳召見時(shí)才得知此事，使得當(dāng)時(shí)日本媒體一片嘩然。豐田汽車（中國）投資有限公司新聞發(fā)言人劉鵬對《商務(wù)周刊》介紹說，召回事件發(fā)生后，豐田主要是在內(nèi)部進(jìn)行深刻反省，通過查找自身的原因力求改善和發(fā)展，比如在各個(gè)流程上找出提高產(chǎn)品質(zhì)量方面有待改善的項(xiàng)目，相應(yīng)制定改善方案并加以貫徹和實(shí)施。他進(jìn)一步解釋道?！爸T項(xiàng)措施中既包括在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上進(jìn)一步完善品質(zhì)管理和比以往更高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量檢測，也包括設(shè)立全球質(zhì)量特別委員會(huì)的品質(zhì)保證運(yùn)行機(jī)制，還包括加強(qiáng)搜集市場的反饋信息，認(rèn)真傾聽顧客聲音等等諸多方面，聽取消費(fèi)者的反饋和進(jìn)行快速的應(yīng)對只是諸多改善措施當(dāng)中的一部分?！闭倩匚C(jī)發(fā)生后，豐田成立了由社長直接管轄的“全球質(zhì)量特別委員會(huì)”，該特別委員會(huì)是由各地區(qū)新任命的cqo（chiefqualityofficer，首席客戶質(zhì)量管理官）參與組成。根據(jù)豐田（中國）提供的資料，豐田的中國質(zhì)量特別委員會(huì)共分成8個(gè)工作組，已經(jīng)召開了3次會(huì)議。由豐田（中國）加藤總經(jīng)理（常務(wù)董事）、一汽豐田田聰明常務(wù)副總經(jīng)理，廣汽豐田馮興亞執(zhí)行副總經(jīng)理、豐田（中國）曾林堂副總經(jīng)理、天津一汽豐田韓新亮常務(wù)副總經(jīng)理組成了中國cqo團(tuán)隊(duì)。他們的主要職責(zé)是：將當(dāng)?shù)仡櫩偷囊庖娧杆偃鐚?shí)的反映給豐田總部；參加由豐田總部召開的，并由豐田章男社長直接管轄的全球質(zhì)量特別委員會(huì)，將中國地區(qū)的問題、意見等反饋給豐田總部；代表地區(qū)出席每一個(gè)案件的召回與市場處置研討會(huì)，將當(dāng)?shù)仡櫩偷姆答伻鐚?shí)反映給豐田總部。今年5月19日，新一代普拉多的下線被看作豐田修復(fù)自身品牌形象的一個(gè)開始。這是豐田國產(chǎn)車型中第一款全系搭載bos（剎車優(yōu)先系統(tǒng)）的產(chǎn)品。劉鵬透露，作為中國cqo團(tuán)隊(duì)迅速采取的具體措施之一，豐田正在力爭于年底前為在中國銷售的全部車型搭載bos。在快速反應(yīng)方面，豐田在中國的另一個(gè)重要舉措是在北京、上海、廣州、長春、成都、長沙相繼成立技術(shù)分室，以及組建分析事故等問題原因的“smart團(tuán)隊(duì)”。此前，豐田只在北京設(shè)立了技術(shù)分室，而且三個(gè)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)各自為政，沒有完整的售后和質(zhì)量體系，有一些真正存在的質(zhì)量問題并不能如實(shí)反映到豐田汽車中國地區(qū)總部和日本總部，這進(jìn)一步延緩了解決相關(guān)質(zhì)量問題的速度。此外，繼2021年豐田在北京成立了cqe（customerqualityengineering）負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的技術(shù)機(jī)構(gòu)后，作為強(qiáng)化措施，現(xiàn)階段廣州cqe已經(jīng)開始試行，預(yù)計(jì)2021年1月將全面啟動(dòng)。同樣作為豐田應(yīng)對召回風(fēng)波的重要舉措之一，今年6月，豐田還在北京成立了中國cf（customerfirst，顧客第一）培訓(xùn)中心。由此，豐田將在中國培養(yǎng)一批能在現(xiàn)場進(jìn)行調(diào)查、實(shí)施技術(shù)診斷的本土技術(shù)人員，而不是像以往那樣依賴幾名日本工程師。中國cf培訓(xùn)中心的成立，也意味著豐田總部在召回風(fēng)波后新成立的品質(zhì)保證部進(jìn)入實(shí)際運(yùn)作階段。與品質(zhì)保證部同時(shí)成立的還有設(shè)計(jì)品質(zhì)改善部。按照品質(zhì)保證部部長宮本真志的說法，該部門的作用在于對豐田產(chǎn)品的整體質(zhì)量進(jìn)一步提升，起到一個(gè)牽引作用，“換言之，在把車輛交給顧客之前，要確保車輛的質(zhì)量”；而豐田設(shè)計(jì)品質(zhì)改善部部長坂田勝利此前在接受媒體采訪時(shí)則表示，其掌舵的部門工作改變的重要一點(diǎn)是“顧客視角”。除了將評(píng)價(jià)周期延長了4周、增加了評(píng)價(jià)用車輛外，豐田還在產(chǎn)品開發(fā)流程中的6道品質(zhì)關(guān)卡中增加了監(jiān)查功能，成立一個(gè)從開發(fā)階段起就始終保持獨(dú)立的技術(shù)小組，站在顧客角度對產(chǎn)品做出監(jiān)查。該小組會(huì)頻繁聽取顧客意見，并不斷更新積累相關(guān)信息，“作為一名事業(yè)有成的顧客來進(jìn)行確認(rèn)”?？梢哉f，這些做法與豐田章男上任后提出的回歸創(chuàng)業(yè)原點(diǎn)一脈相承。在2021財(cái)年巨虧后，豐田就明確定義它的挑戰(zhàn)是“如何建立一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)，能夠應(yīng)對市場快速?zèng)Q策與行動(dòng)”。之所以選擇豐田章男成為ceo，意在重新把豐田拉回“豐田之道”。2021年1月20日，豐田章男在宣布其就任社長的新聞發(fā)布會(huì)上明確表態(tài)：“我的基本思路是回歸到?客戶第一?、?本地生產(chǎn)現(xiàn)地供貨?的創(chuàng)業(yè)原點(diǎn)?！眲Ⅸi認(rèn)為，作為豐田的企業(yè)文化之一，“回歸原點(diǎn)”意味著重新回到該項(xiàng)工作的起點(diǎn)，反思當(dāng)初做該項(xiàng)工作時(shí)候的初衷和目的?！叭绻櫩蛯ωS田的產(chǎn)品心存不安，就要真的從顧客的角度出發(fā)，深入分析讓顧客感到不安的真正原因?！彼f，“一旦出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，盡可能迅速的進(jìn)行包括召回在內(nèi)的市場應(yīng)對措施，并不斷完善相關(guān)體制?！笔刈↓?shù)木駥?shí)際上，豐田章男并非原點(diǎn)論的首創(chuàng)者。2021年在日本湖西市的一次演講中，豐田章男的父親、豐田第六任社長豐田章一郎在提醒豐田人不要忘記創(chuàng)業(yè)精神的同時(shí)，認(rèn)為豐田之所以強(qiáng)大，主要在于豐田具有回到創(chuàng)業(yè)原點(diǎn)的基因。但是，回到原點(diǎn)的豐田公司能夠依靠豐田之道再創(chuàng)輝煌嗎。我們所總結(jié)的豐田之道，不僅局限于狹義的包含tps（豐田生產(chǎn)方式）、產(chǎn)業(yè)鏈共存等理念的“豐田之道”，還包括豐田的內(nèi)生式發(fā)展方式，以及它在全球化過程中所探索過的平臺(tái)化、零部件共通等。一位曾經(jīng)在豐田中國合資公司擔(dān)任過高管的人士認(rèn)為，豐田抓住了汽車行業(yè)發(fā)展的第二個(gè)階段，也就是品質(zhì)時(shí)代的機(jī)會(huì)。而從早期通過批量生產(chǎn)發(fā)展起來歐美汽車業(yè)，由于上個(gè)世紀(jì)80年代末的動(dòng)蕩格局，在品質(zhì)方面做得不夠好?！艾F(xiàn)在，汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到第三個(gè)階段，也就是品牌階段?！痹撊耸勘硎荆柏S田在全球的銷量已經(jīng)將這個(gè)品牌推到一定高度，但它本身對于品牌的管理能力并不能適應(yīng)這個(gè)高度，也使得豐田品牌實(shí)際上還沒真正具有全球的感召力?！鄙鲜兰o(jì)四五十年代帶領(lǐng)豐田走出財(cái)務(wù)危機(jī)的豐田第三任社長石田退三有句名言：“自己的城堡要靠自己來守衛(wèi)。”在巨大的危機(jī)面前，豐田需要捍衛(wèi)的堡壘其實(shí)并不多，卻意義非凡。“顯然，tps已經(jīng)不只是制造現(xiàn)場的生產(chǎn)體系?！比毡久谴髮W(xué)研究生院院長、豐田汽車特別高級(jí)顧問河田信在接受《商務(wù)周刊》采訪時(shí)表示，“它更需要公司總部從tps的視點(diǎn)出發(fā)，從全球化的高度去把握經(jīng)營，這樣的時(shí)代正在到來?！钡?，將海外企業(yè)也納入進(jìn)tps系統(tǒng)中并不容易。河田信強(qiáng)調(diào)，這不只是文化上的問題，而是那些習(xí)慣了推式生產(chǎn)的人去重新學(xué)習(xí)幾乎完全相反的拉式生產(chǎn)非常困難。在豐田內(nèi)部，推式變成拉式花了20年的時(shí)間。對于已經(jīng)習(xí)慣于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和個(gè)人競爭的美國、歐洲來說，這種學(xué)習(xí)上的困難依然存在。“但另一方面，在固有觀念還不很嚴(yán)重、可以很容易就接受團(tuán)隊(duì)重要性思想的亞洲各國，還是可以在短時(shí)間內(nèi)就實(shí)現(xiàn)對tps的導(dǎo)入的，這一點(diǎn)已經(jīng)得到了證明。”河田信以豐田的天津工廠為例，該工廠特意招聘那些沒有任何制造業(yè)經(jīng)驗(yàn)的天津市民，在短時(shí)間內(nèi)就讓他們掌握了拉式的方法。這正是因?yàn)樗麄兛梢詫Α爱?dāng)后工序需要10個(gè)產(chǎn)品時(shí)，前工序絕對不能生產(chǎn)10個(gè)以上”這種超常識(shí)性做法迅速接受，才能實(shí)現(xiàn)如此快的進(jìn)步。實(shí)際上，在外界不斷解讀的同時(shí)，關(guān)于tps到底是什么，就連豐田內(nèi)部也有著各種各樣的意見。在河田信看來，東京大學(xué)藤本隆宏教授對tps的定義“力求提高實(shí)質(zhì)加工時(shí)間的比率”，才是最能表達(dá)tps本質(zhì)的概括。不管在什么樣的文化背景下，這個(gè)定義都是可以普遍適用的制造業(yè)法則。從tps影射出來的豐田之道的核心，類似于龜兔賽跑預(yù)言中的“龜精神”。河田信強(qiáng)調(diào)，“龜精神”正在成為豐田今后堅(jiān)守的堡壘。他表示。“豐田危機(jī)的出現(xiàn)，是由于進(jìn)入21世紀(jì)以后，為了盡快超過通用汽車，忘掉了本來的龜?shù)木瘢兂闪送米?，于是在美國生產(chǎn)了大量庫存所造成的。豐田章男社長已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，并宣布要向龜精神進(jìn)行回歸。應(yīng)該可以肯定的一點(diǎn)是，今后的豐田不會(huì)出現(xiàn)過急的現(xiàn)象?！必S田之道的新挑戰(zhàn)自從1989年《改變世界的機(jī)器》一書出版以來，豐田的成功之道被不斷總結(jié)，并且成為無數(shù)公司效仿的標(biāo)桿。但隨著豐田汽車被大量召回，豐田之道也開始受到質(zhì)疑。此次豐田危機(jī)的原因到底是偏離了自己的準(zhǔn)則，還是說即使遵循豐田之道也不足以杜絕豐田工廠之外的問題。盡管豐田給出的答案是前者，但并不是所有人都表示贊同。一直與通用和福特合作的華盛頓大學(xué)工業(yè)系統(tǒng)工程教授凱拉什·卡布爾（kailashkapur）就曾公開表示，豐田危機(jī)進(jìn)一步證明了商界領(lǐng)袖應(yīng)重新審視精益生產(chǎn)。一個(gè)明顯的例子是，鑒于2021財(cái)年的巨虧，提高利潤率曾經(jīng)成為豐田回歸原點(diǎn)的當(dāng)務(wù)之急，其核心是重返“節(jié)儉和效率”的理念。當(dāng)時(shí)，豐田成立了“營利改進(jìn)緊急委員會(huì)”，宣布將固定成本降低10%（約5000億日元），并要在2021年將公司日常支出費(fèi)用降低20%（參見《商務(wù)周刊》2021年8月20日第16期文章《豐田餓了》）。直到今年的召回風(fēng)波后，豐田才深刻認(rèn)識(shí)到圍繞股東價(jià)值經(jīng)營和追求利潤帶來的問題。豐田在回歸過程中可能還會(huì)發(fā)現(xiàn)更多對于豐田之道的新挑戰(zhàn)。以tps四大核心原則之一的“現(xiàn)場現(xiàn)物”為例，它強(qiáng)調(diào)的是親自看到實(shí)際情況，掌握一手信息，以深入理解目前的狀況。當(dāng)全球化成為汽車廠商的必然選擇，公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，要把第一線所了解到的情況完全傳遞到日本本部，乃至形成從下往上再從上往下的雙循環(huán)，本身就不是件容易的事。豐田召回風(fēng)波中顯現(xiàn)出來的信息滯后已經(jīng)印證了這一道理。圍繞tps的第二個(gè)挑戰(zhàn)是以人為本的生產(chǎn)理念如何與當(dāng)前制造業(yè)信息化大趨勢之間實(shí)現(xiàn)平衡。汪中求曾經(jīng)多次去豐田工廠參觀。他認(rèn)為，從生產(chǎn)線到營銷管理系統(tǒng)再到物流管理系統(tǒng)，豐田的信息化并沒與其行業(yè)地位相匹配。他批評(píng)到：“豐田還沒有意識(shí)到信息化時(shí)代給制造業(yè)帶來的深度改造的緊迫性。”在汪中求看來，生產(chǎn)過程中依靠員工，有一個(gè)前提是員工的職業(yè)化程度非常高，但隨著員工數(shù)量的大量增加，很難使他們都擁有同等高度的生產(chǎn)技能?！叭说拿舾卸?，對產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)深度肯定高于設(shè)備，但他的可靠程度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如設(shè)備。”他說。前述豐田中國合資公司前高管對《商務(wù)周刊》指出，盡管豐田在生產(chǎn)系統(tǒng)中非常強(qiáng)調(diào)一線的反應(yīng)能力和改善能力，但在營銷系統(tǒng)和對于市場的決策和判斷體系中，豐田又采取了高度的中央集權(quán)制?！柏S田并沒有隨著業(yè)務(wù)的國際化而實(shí)行授權(quán)，讓每一個(gè)業(yè)務(wù)單元都充滿這種快速反應(yīng)的決策機(jī)制?！痹撊耸空J(rèn)為，“豐田在各個(gè)區(qū)域市場只有執(zhí)行者，沒有思考者和決策者，這樣的人也很難培養(yǎng)出現(xiàn)場的能力?！彼f?！皼Q策的后移還造成了信息傳遞的衰減。最后的結(jié)果是，遠(yuǎn)離現(xiàn)場的人不了解現(xiàn)場的全部情況，卻要解決現(xiàn)場的問題?！庇纱藥淼氖秦S田之道在另一個(gè)層面的挑戰(zhàn)，即豐田堅(jiān)持多年的保守、謹(jǐn)慎、封閉的企業(yè)文化如何與其國際化進(jìn)程相匹配。豐田的發(fā)展歷史曾經(jīng)遭遇過多個(gè)障礙，比如勞資糾紛、創(chuàng)始人的猝死、資本市場的開放、行業(yè)重組、石油危機(jī)、美日貿(mào)易爭端等等。正是通過內(nèi)生式的發(fā)展方式，豐田不斷超越了這些障礙，還將其轉(zhuǎn)化為跳板推動(dòng)公司不斷發(fā)展。隨著豐田的全球化，對于內(nèi)生式發(fā)展的路徑依賴導(dǎo)致了“日本本土為主的集中性決策”。時(shí)至今日，這種策略通常被認(rèn)為是導(dǎo)致日本企業(yè)在海外市場反應(yīng)遲緩、動(dòng)作僵化的根本原因。建立內(nèi)生式發(fā)展基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈利益一體化也確實(shí)成就了豐田全球化，但在召回事件頻發(fā)的背景下，批評(píng)者指出，這一供應(yīng)體系造成豐田汽車的零部件供應(yīng)過于單一，助長了零部件供應(yīng)企業(yè)的惰性，失去了歐美汽車企業(yè)供應(yīng)商體系的靈活性與競爭力。一旦某一供應(yīng)商的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，不但會(huì)造成更大的浪費(fèi)，豐田還有可能為了確保整體豐田企業(yè)的利益，生產(chǎn)出有質(zhì)量隱患的汽車，最終為此付出更大的代價(jià)。汪中求認(rèn)為，供應(yīng)鏈利益一體化有利于企業(yè)的長期發(fā)展和穩(wěn)定。而豐田目前所面臨的挑戰(zhàn)在于，在與一類供應(yīng)商締結(jié)了緊密的關(guān)系之后，它還必須促使一類供應(yīng)商與二類供應(yīng)商以及其他類別的供應(yīng)商之間建立類似同盟。盡管通過供應(yīng)鏈利益一體化，豐田可以降低對供應(yīng)商的監(jiān)管成本，但隨著豐田的觸角向海外延伸，這種監(jiān)管成本的節(jié)約必然會(huì)造成失控的風(fēng)險(xiǎn)。如果說tps和供應(yīng)鏈利益一體化是豐田依靠自身力量成長為世界汽車巨頭的核心因素的話，平臺(tái)化和零部件共通化則最終引領(lǐng)著豐田成為全球化時(shí)代英