【萬達(dá)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的財務(wù)風(fēng)險探析11000字（論文）】

萬達(dá)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的財務(wù)風(fēng)險分析TOC\o"1-2"\h\u一、緒論 1（一）研究背景及意義 1（二）研究內(nèi)容及方法 2二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下財務(wù)風(fēng)險的基本概述 2（一）多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的分類 2（二）財務(wù)風(fēng)險的類型 3三、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下萬達(dá)集團(tuán)存在的財務(wù)風(fēng)險 4（一）償債壓力增大 5（二）籌資壓力有所上升 6（三）業(yè)務(wù)盈利能力有所下降 8（四）業(yè)務(wù)增多，增加治理難度 9四、萬達(dá)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略形成財務(wù)風(fēng)險的原因 9（一）激勵機(jī)制不夠完善，高級管理人才流失嚴(yán)重 9（二）行業(yè)競爭壓力大，競爭對手不斷增加 10（三）長遠(yuǎn)性規(guī)劃缺乏科學(xué)性，擴(kuò)張速度過快 11（四）負(fù)債規(guī)模高，籌資方式不合理 12五、萬達(dá)多元化戰(zhàn)略下形成的財務(wù)風(fēng)險的應(yīng)對策略 12（一）優(yōu)化人才質(zhì)量，提高決策科學(xué)性 12（二）拓寬籌資渠道，減輕償債壓力 13（三）完善內(nèi)部的財務(wù)制度，優(yōu)化資源配置 14（四）改善營銷策略，營造競爭新優(yōu)勢 14六、研究的總結(jié)和不足 15參考文獻(xiàn) 16一、緒論（一）研究背景及意義1、研究背景近年來，全球的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢不容樂觀，造成房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)生了波動，為保障民生，國家逐步加大了對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控和監(jiān)管，通過宏觀調(diào)控的手段來減少抑制房價的上升，維持房價的平穩(wěn)。在房價維穩(wěn)、地產(chǎn)行業(yè)利潤下滑的形勢下，地產(chǎn)公司紛紛選擇走多元化道路，即通過對市場的調(diào)查和研究，選擇性地進(jìn)入新的事業(yè)領(lǐng)域來獲取新的利潤增長點(diǎn)。對于企業(yè)的多元化經(jīng)營，一部分專家學(xué)者[1]認(rèn)為企業(yè)如果選擇多元化的經(jīng)營模式，必將對新的行業(yè)投入大量的資金和精力，會導(dǎo)致企業(yè)資源分散，使企業(yè)原來的業(yè)務(wù)難以對競爭對手保持優(yōu)勢，導(dǎo)致在市場中的競爭力下降，進(jìn)而提升公司的財務(wù)風(fēng)險，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)布局；而一部分的專家學(xué)者認(rèn)為企業(yè)在推行多元化戰(zhàn)略的過程中，由于業(yè)務(wù)板塊的增多，行業(yè)跨度的增大，相應(yīng)的受市場的波動的影響較小，會降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。萬達(dá)集團(tuán)初期業(yè)務(wù)主要集中在房地產(chǎn)領(lǐng)域，在21世紀(jì)初開始進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，初步開啟了多元化之路，以此來獲取新的利潤增長點(diǎn)。受美國次貸危機(jī)的影響，全球經(jīng)濟(jì)形勢普遍下滑，中國也毫不例外，大批的工廠倒閉，大量的工人失業(yè)，但這也讓很多企業(yè)看到多元化經(jīng)營的好處，萬達(dá)集團(tuán)就是典型的例子。從2009年起，萬達(dá)集團(tuán)把文化旅游產(chǎn)業(yè)作為集團(tuán)的主要發(fā)展方向，實(shí)現(xiàn)了實(shí)業(yè)與資本、連鎖經(jīng)營相互促進(jìn)的模式，為以后的發(fā)展打下來良好的組織架構(gòu)，經(jīng)過不斷地發(fā)展，萬達(dá)現(xiàn)已形成商業(yè)集團(tuán)、文化集團(tuán)、金融集團(tuán)、網(wǎng)絡(luò)科技集團(tuán)四個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，發(fā)展成效顯著。2、研究意義改革開放以來，在黨的領(lǐng)導(dǎo)下，中國的經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)了巨大的飛躍，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型不斷加快，為中國乃至世界的企業(yè)帶來了機(jī)遇，但也帶來了很多的挑戰(zhàn)，對于房地產(chǎn)行業(yè)更是如此，激烈的競爭、單一的經(jīng)營模式、監(jiān)管政策的不斷透明化，給房地產(chǎn)企業(yè)造成了很大的壓力。為規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，越來越多的企業(yè)選擇多元化之路，這已經(jīng)是中國當(dāng)下房地產(chǎn)行業(yè)的新常態(tài)，而多元化戰(zhàn)略會減少哪些財務(wù)風(fēng)險，但同時又會帶來哪些財務(wù)風(fēng)險，是當(dāng)下很多企業(yè)的急需考慮的，有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)的意義。由于大連萬達(dá)集團(tuán)是國內(nèi)比較知名的房地產(chǎn)公司，同時多元化起步也較早，所以本文選擇大連萬達(dá)集團(tuán)作為研究對象，并立足于財務(wù)風(fēng)險的相關(guān)理論，分析萬達(dá)集團(tuán)開始多元化之路后出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險出現(xiàn)在哪些方面，分析其出現(xiàn)的原因，并提出解決方案，為其他公司提供警示作用。（二）研究內(nèi)容及方法本文主要研究在當(dāng)前國內(nèi)外形勢下，大連萬達(dá)集團(tuán)實(shí)行多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略與財務(wù)風(fēng)險的關(guān)系，然后對造成的財務(wù)風(fēng)險的成因進(jìn)行研究，提出合理的建議。本文分為六個板塊，第一章為緒論，分為兩個部分，第一部分闡述論文的選題的背景和意義，第二部分闡述論文的研究內(nèi)容及方法。第二章對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行基本概述，通過查閱資料，對多元化戰(zhàn)略的分類和財務(wù)風(fēng)險的各種類型進(jìn)行陳述。第三章講述大連萬達(dá)集團(tuán)多元化模式下現(xiàn)狀，并分析多元化模式下大連萬達(dá)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險。第四章分析萬達(dá)集團(tuán)多元化模式下財務(wù)風(fēng)險形成的原因。第五章通過對萬達(dá)集團(tuán)的現(xiàn)狀的分析，為萬達(dá)集團(tuán)提出可行性的建議。第六章為結(jié)論，對本篇文章進(jìn)行總結(jié)，說明不足之處。本文的研究方法分為兩種，一是文獻(xiàn)綜述法，通過查閱與論文相關(guān)的近幾年的參考文獻(xiàn)，了解房地產(chǎn)企業(yè)固有的財務(wù)風(fēng)險，然后研究相關(guān)企業(yè)多元化布局開展以后所引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險，探索實(shí)行多元化的經(jīng)營模式對企業(yè)財務(wù)情況、經(jīng)營狀況的實(shí)際影響。二是實(shí)行案例研究法，以萬達(dá)集團(tuán)為研究的對象，萬達(dá)集團(tuán)在房地產(chǎn)行業(yè)屬于排名靠前的幾個大型企業(yè)，同時多元化之路開啟的早，問題也比較多，發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險比較有代表性，跟大多數(shù)企業(yè)有很強(qiáng)的相似性，所以以萬達(dá)集團(tuán)為例是最合適的選擇。二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下財務(wù)風(fēng)險的基本概述（一）多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的分類多元化經(jīng)營戰(zhàn)略又稱多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，大多數(shù)企業(yè)推行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是因?yàn)槠髽I(yè)所在行業(yè)當(dāng)前利潤下滑，為尋找新的利潤增長點(diǎn)不得不實(shí)行多元化戰(zhàn)略推動企業(yè)進(jìn)行跨行業(yè)的擴(kuò)張，屬于擴(kuò)張型戰(zhàn)略。主要作用是減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，增加企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，為應(yīng)對未來不確定的財務(wù)風(fēng)險實(shí)行戰(zhàn)略布局。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的形式比較豐富，大致可以分為四種類型:同心多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，主要是通過公司原有的資源生產(chǎn)新產(chǎn)品，新產(chǎn)品和老產(chǎn)品有很強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)，比如生產(chǎn)汽車與拖拉機(jī)。橫向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，具體是指公司根據(jù)國內(nèi)外的行業(yè)發(fā)展的形勢，以不斷創(chuàng)新的方式來提高顧客的滿意度以此來獲得利潤，特點(diǎn)是主要的銷售對象不會有大的變化，主要為原來銷售市場的顧客，銷售關(guān)聯(lián)性強(qiáng)。如某文具生產(chǎn)公司，原生產(chǎn)的鉛筆賣給學(xué)生，后卷筆機(jī)、尺子也仍然賣給學(xué)生?？v向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略有兩種形式，第一種為前向一體化多角經(jīng)營戰(zhàn)略，主要形式是通過優(yōu)勢的資金來兼并所需的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，控制原企業(yè)的市場和銷售渠道，走深加工的發(fā)展路線；第二種為后向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)通過兼并供應(yīng)商來實(shí)施，主要的目標(biāo)為原材料供應(yīng)商，最終目標(biāo)是實(shí)行供銷一體化，提高企業(yè)的市場競爭力。特點(diǎn)：原產(chǎn)品和新產(chǎn)品供求關(guān)聯(lián)性比較強(qiáng)，從風(fēng)險的大小來講，企業(yè)推行后向一體化多角經(jīng)營戰(zhàn)略所造成的財務(wù)風(fēng)險較小，而前向一體化多角經(jīng)營的競爭的壓力比較大，財務(wù)風(fēng)險高，但其貨源有保障。整體多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，指向與原產(chǎn)品的技術(shù)、市場等因素?zé)o關(guān)的領(lǐng)域投資，主要的目的為開拓市場。（二）財務(wù)風(fēng)險的類型財務(wù)風(fēng)險是任何一個企業(yè)家都需要考慮的問題，財務(wù)風(fēng)險是每個公司都避免不了的問題，只能通過一些方式來降低本公司的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)在不斷的發(fā)展的過程中，生產(chǎn)和經(jīng)營上受一些不可控的因素的影響，造成企業(yè)的財務(wù)情況惡化，與企業(yè)原來制定的發(fā)展和經(jīng)營的目標(biāo)不符，造成公司經(jīng)濟(jì)損失的可能性。財務(wù)風(fēng)險主要分為五種類型，其定義和造成的原因也不盡相同?；I資風(fēng)險是指企業(yè)在發(fā)展的過程中，為了發(fā)展壯大必須募集資金，但在市場、政策、管理者等因素的影響下，很難把控結(jié)果，所以資金的使用情況很難估計，由此產(chǎn)生投資風(fēng)險。投資風(fēng)險指企業(yè)為了尋求擴(kuò)張，向有關(guān)的行業(yè)注入資金，但由于各種的因素的影響，結(jié)果與預(yù)估的情況造成偏離的風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險是指企業(yè)由于經(jīng)營不善或者決策出現(xiàn)問題，造成資金周轉(zhuǎn)速度下降，使企業(yè)內(nèi)部的情況惡化，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險。存貨管理風(fēng)險通常來講是企業(yè)產(chǎn)品積壓、原材料出現(xiàn)問題造成的財務(wù)風(fēng)險。流動性風(fēng)險是指企業(yè)的支付和償債能力出現(xiàn)了問題，不能正常的履行付現(xiàn)責(zé)任的風(fēng)險。三、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下萬達(dá)集團(tuán)存在的財務(wù)風(fēng)險大連萬達(dá)集團(tuán)是國內(nèi)知名的大企業(yè)，從1988年創(chuàng)立到現(xiàn)在，為了提高萬達(dá)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的能力，布局未來，萬達(dá)集團(tuán)已經(jīng)經(jīng)歷過多次的結(jié)構(gòu)調(diào)整，集團(tuán)業(yè)務(wù)也在逐漸的增多，由單一的經(jīng)營地產(chǎn)擴(kuò)展到文化、網(wǎng)絡(luò)等多個領(lǐng)域，成效顯著。在萬達(dá)集團(tuán)推行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中，足球起了很強(qiáng)的推動作用，1994年，萬達(dá)投資的足球隊(duì)奪冠后，為萬達(dá)集團(tuán)做了一次很好的宣傳，使萬達(dá)集團(tuán)的知名度顯著提升，隨著足球行業(yè)形勢逐漸下滑，王健林又重新回歸房地產(chǎn)行業(yè)。2001年，萬達(dá)首創(chuàng)訂單模式，采用先租后建的方式[3]，在全國各地興建萬達(dá)廣場，為城市帶來了大量的就業(yè)崗位，推動了城市經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，進(jìn)一步降低了財務(wù)風(fēng)險，提高了企業(yè)的核心競爭力。2007年，萬達(dá)邁向百貨行業(yè)，宣布成立萬千百貨，2009年逐漸向文化旅游產(chǎn)業(yè)方向發(fā)展，2012年以后加速推進(jìn)多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，向電商行業(yè)、兒童行業(yè)、文化行業(yè)發(fā)展，同時多元化經(jīng)營板塊向網(wǎng)絡(luò)科技推進(jìn)，2015年至2016年，萬達(dá)在電商和網(wǎng)絡(luò)科技方面都有很大的發(fā)展，從圖3-1來看，幾十年來，萬達(dá)集團(tuán)以商業(yè)地產(chǎn)為中軸，走相關(guān)多元化的發(fā)展道路，不斷向前發(fā)展。圖3-1大連萬達(dá)集團(tuán)多元化發(fā)展歷程圖片來源：萬達(dá)集團(tuán)官網(wǎng)數(shù)據(jù)（一）償債壓力增大萬達(dá)集團(tuán)自2012年加快實(shí)行多元化戰(zhàn)略布局后，大力進(jìn)軍文化旅游行業(yè)，首先在全國興建度假區(qū)，比如西雙版納、長白山等，同時著手在海外進(jìn)行布局，進(jìn)行海外擴(kuò)張，典型的就是并購全球第二大影院公司--美國AMC公司，其次調(diào)整產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)，組建文化旅游產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，加速向文化旅游行業(yè)進(jìn)軍。2013年，逐步向電商行業(yè)進(jìn)軍，推進(jìn)深度可持續(xù)的多元化布局，萬達(dá)集團(tuán)的這種經(jīng)營模式產(chǎn)業(yè)雖然為集團(tuán)帶來了一定的效益，使?fàn)I業(yè)收入和貨幣資金自2012年起連續(xù)三年攀升，但也帶來一些弊端，快速推進(jìn)多元化戰(zhàn)略所造成的償債壓力也逐漸上升。流動比率是評價企業(yè)的短期償債能力的重要指標(biāo)，對于一個企業(yè)來說，最低的流動比率為2時可以認(rèn)為企業(yè)償債能力良好。但是從數(shù)據(jù)顯示，萬達(dá)集團(tuán)自加速開展多元化布局以來，流動比率直線下降，從表3-1來看，自2012年的萬達(dá)集團(tuán)加速向文化產(chǎn)業(yè)布局以來，2013年的流動比率有了一定的下滑，償債壓力增大，雖然2014年流動比率有所回升，但始終在標(biāo)準(zhǔn)值以下，連續(xù)三年流動比率為1以下，償債壓力不容樂觀。表3-1大連萬達(dá)集團(tuán)2012-2014年流動比率分析年度2012年2013年2014年流動比率0.420.380.48數(shù)據(jù)來源：萬達(dá)集團(tuán)官網(wǎng)2013年，萬達(dá)集團(tuán)在全國各地興建旅游城，合肥、無錫、青島等地旅游城紛紛動工，萬達(dá)旅游產(chǎn)業(yè)在旅游行業(yè)布局初成。2013年，萬匯網(wǎng)上線，萬達(dá)電商正式登場，實(shí)現(xiàn)了線上線下正式互通，消費(fèi)者可以隨時隨地逛萬達(dá)，推動了萬達(dá)的發(fā)展。但是由于萬達(dá)集團(tuán)推進(jìn)過快，導(dǎo)致償債壓力居高不下，資產(chǎn)負(fù)債率由2012年的88%上升至2013年的90%，負(fù)債越來越高，償債壓力上升。速動比率用來衡量企業(yè)償還流動負(fù)債的能力，當(dāng)企業(yè)的速動比率大于等于1時，說明這個企業(yè)的償債能力比較強(qiáng)，從表3-2可知，萬達(dá)集團(tuán)的2012年-2014年速動比率一直在0.5以下，說明償還流動負(fù)債的能力比較欠缺，在加快推進(jìn)多元化的經(jīng)營中償債壓力居高不下。表3-2大連萬達(dá)集團(tuán)2012年-2014年速動比率年度2012年2013年2014年速動比率0.410.370.48數(shù)據(jù)來源:萬達(dá)集團(tuán)官網(wǎng)；新浪財經(jīng)（二）籌資壓力有所上升現(xiàn)金流量主要分為投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。表3-3現(xiàn)金流量部分情況分析情況經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額分析1--+企業(yè)處于相對危險的情形，投資和經(jīng)營不產(chǎn)生現(xiàn)金流，企業(yè)需穩(wěn)步發(fā)展，不然易出現(xiàn)資不抵債的情形2-+-企業(yè)財務(wù)情況惡化，籌資壓力增大3+--當(dāng)期企業(yè)還款壓力大，對現(xiàn)金流的要求較高，如果經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量不能正常維持企業(yè)的發(fā)展，財務(wù)狀況會直線下滑4-++企業(yè)主要依靠籌資經(jīng)營，當(dāng)期的經(jīng)營狀況差，需謹(jǐn)慎投資數(shù)據(jù)來源：中國知網(wǎng)萬達(dá)集團(tuán)推行以商業(yè)地產(chǎn)為核心、其他業(yè)務(wù)板塊為輔的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，推動企業(yè)的不斷擴(kuò)張，涉及到體育、文化等多個產(chǎn)業(yè)。但是隨著萬達(dá)集團(tuán)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的深入推進(jìn)，萬達(dá)集團(tuán)在全國各地的擴(kuò)張速度越來越快，所需的資金量越來越大，現(xiàn)金流的壓力越來越大，引發(fā)巨大的籌資壓力。以萬達(dá)集團(tuán)向網(wǎng)絡(luò)科技行業(yè)擴(kuò)張為例，萬達(dá)集團(tuán)在2016年對集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，增加了網(wǎng)絡(luò)科技這一板塊，集團(tuán)正式形成了商業(yè)、文化、金融、網(wǎng)絡(luò)四大板塊，標(biāo)志著對網(wǎng)絡(luò)科技行業(yè)進(jìn)行深度多元化。根據(jù)圖3-2中的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，在萬達(dá)多元化戰(zhàn)略快速推進(jìn)下，萬達(dá)集團(tuán)2016年經(jīng)營情況不容樂觀，根據(jù)現(xiàn)金流顯示，萬達(dá)集團(tuán)2015年財務(wù)狀況屬于相對危險的情形，但只要穩(wěn)步經(jīng)營，可以平穩(wěn)過度。但在多元化戰(zhàn)略的指引下，與2015年相比，萬達(dá)集團(tuán)在2016年向網(wǎng)絡(luò)科技行業(yè)推進(jìn)以后，萬達(dá)集團(tuán)的財務(wù)情況有了很大的變化，現(xiàn)金流量中籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量占據(jù)的比例較大，主要依靠籌資來維持集團(tuán)和各個項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，籌資壓力增大，雖然2017年的現(xiàn)金流量有所好轉(zhuǎn)，但是還款壓力比較大，出現(xiàn)問題易引發(fā)連鎖的反應(yīng)，2018年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為負(fù)值，籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為負(fù)值，投資活動為正值，說明經(jīng)營活動的現(xiàn)金流不足，并且籌集資金困難，壓力增大，同時快速的多元化擴(kuò)張?jiān)斐?017年-2018年萬達(dá)集團(tuán)面臨著巨額的還本付息壓力，不利于企業(yè)未來的發(fā)展。圖3-2萬達(dá)集團(tuán)現(xiàn)金流量分析數(shù)據(jù)來源：萬達(dá)集團(tuán)官網(wǎng)從籌資方式來看，萬達(dá)集團(tuán)主要依靠以負(fù)債籌資為主的籌資方式。一方面，導(dǎo)致萬達(dá)集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率不斷的增加，相應(yīng)的提高了萬達(dá)集團(tuán)的應(yīng)付利息，對公司償債能力提出了巨大的考驗(yàn)。當(dāng)萬達(dá)集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到一定程度后，如果不能按時還本付息，銀行會重新考慮萬達(dá)集團(tuán)的經(jīng)營情況和還款能力，降低萬達(dá)集團(tuán)的信用等級，導(dǎo)致籌資的成本大量的增加，籌資的難度有所提高，另一方面，萬達(dá)集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略以商業(yè)地產(chǎn)為核心板塊，文化、旅游板塊為輔助板塊，其多元化的模式?jīng)Q定著萬達(dá)集團(tuán)需要大量的資金。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)主要依賴其首創(chuàng)的訂單模式，鋪面只租不售，雖然為萬達(dá)集團(tuán)提供了穩(wěn)定的現(xiàn)金流，但相應(yīng)的也降低了萬達(dá)集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)速度，無法在短時間內(nèi)收回成本，造成投資成本高，資金周轉(zhuǎn)速度慢的局面。萬達(dá)集團(tuán)維持企業(yè)的正常運(yùn)營，長期依賴銀行貸款，銀行貸款還本付息的壓力也增加了萬達(dá)集團(tuán)的籌資壓力。（三）業(yè)務(wù)盈利能力有所下降ROE，也就是企業(yè)常講的凈資產(chǎn)收益率，主要用來反映企業(yè)股東權(quán)益的收益水平，用以衡量公司運(yùn)用自有資本的效率，是一個全能性的指標(biāo)，企業(yè)一般用來分析本公司的盈利能力。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入發(fā)展，世界的聯(lián)系越來越緊密，企業(yè)不僅有本土的競爭對手，還有外資的壓力，面對這樣的形勢，市場的競爭壓力越來越高，為了實(shí)現(xiàn)風(fēng)險對沖，提高市場占有率和核心競爭力，越來越多的企業(yè)選擇進(jìn)行多元化經(jīng)營模式，走多元化的發(fā)展道路。萬達(dá)集團(tuán)實(shí)行的是相關(guān)多元化的戰(zhàn)略，自21世紀(jì)初就以商業(yè)地產(chǎn)為核心，將商業(yè)地產(chǎn)作為萬達(dá)集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)，文化、體育、網(wǎng)絡(luò)科技等為其他業(yè)務(wù)的多元化布局，但由于多元化業(yè)務(wù)發(fā)展時間短，管理、營銷等各個方面相對不成熟，業(yè)務(wù)能力低下，為萬達(dá)集團(tuán)帶來了財務(wù)風(fēng)險。萬達(dá)電影在A股上市，是萬達(dá)集團(tuán)在文化產(chǎn)業(yè)方面的旗幟，萬達(dá)集團(tuán)贏得了不錯的口碑。從表3-4來看，2016年，在深入推進(jìn)多元化業(yè)務(wù)，大力扶持網(wǎng)絡(luò)科技業(yè)務(wù)的背景下，ROE指標(biāo)呈直線下降的趨勢，形勢不容樂觀。此外，萬達(dá)電影為高商譽(yù)的模式，更對萬達(dá)電影的盈利能力提出了挑戰(zhàn)。表3-4萬達(dá)電影凈資產(chǎn)收益率分析年度2016201720182019ROE141310-29數(shù)據(jù)來源：萬達(dá)集團(tuán)官網(wǎng)萬達(dá)集團(tuán)以萬達(dá)商業(yè)為多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的核心板塊，發(fā)展情況一直較為良好，主要代表為萬達(dá)廣場，具有很高的知名度。雖然萬達(dá)廣場在全國各地不斷興建，展示著萬達(dá)商業(yè)的強(qiáng)勁的實(shí)力，但是近幾年萬達(dá)集團(tuán)開展多元化的模式，資金向文化和網(wǎng)絡(luò)科技上有了一部分傾斜，萬達(dá)商業(yè)的情況不容樂觀，核心競爭力降低，盈利能力不斷下降，如表3-5所示，ROE指標(biāo)總體上呈現(xiàn)下滑趨勢。表3-5萬達(dá)商業(yè)凈資產(chǎn)收益率年度2013年2014年2015年2016年ROE22.7%16.25%16.61%14.81%數(shù)據(jù)來源：萬達(dá)集團(tuán)官網(wǎng)（四）業(yè)務(wù)增多，增加治理難度萬達(dá)集團(tuán)自實(shí)行多元化經(jīng)營模式以來，在各地興建萬達(dá)廣場、萬達(dá)旅游城，多元化業(yè)務(wù)逐漸增多，行業(yè)跨度較大，從單一的商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)殡娚?、旅游、網(wǎng)絡(luò)科技、兒童教育等多項(xiàng)業(yè)務(wù)組成的龐大業(yè)務(wù)板塊。同時各板塊在全國各地建立了大量的子公司與分公司，業(yè)務(wù)量也直線上升，以萬達(dá)商業(yè)為例，截止2019年底，萬達(dá)商業(yè)已經(jīng)在國內(nèi)興建323個萬達(dá)廣場，81所高級酒店，同時在各地大量興建運(yùn)營中心，導(dǎo)致萬達(dá)集團(tuán)內(nèi)部管理較為復(fù)雜，治理較為困難，不得不增加管理層人員的數(shù)量，導(dǎo)致管理成本上升。此外，萬達(dá)集團(tuán)管理模式為高度集權(quán)的模式，對新行業(yè)的員工震懾性過強(qiáng)，新員工短時間內(nèi)很難適應(yīng)，企業(yè)的歸屬感不強(qiáng)，更加提高了治理難度。四、萬達(dá)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略形成財務(wù)風(fēng)險的原因（一）激勵機(jī)制不夠完善，高級管理人才流失嚴(yán)重?zé)o論任何行業(yè)，人才是第一生產(chǎn)力。萬達(dá)集團(tuán)在推行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略以來，業(yè)務(wù)板塊逐漸增多，治理難度不斷上升，出現(xiàn)財務(wù)問題很大程度上是由于缺乏人才所致。萬達(dá)在走多元化道路的同時一直瘋狂的擴(kuò)張，專業(yè)人才儲備較少，急需專業(yè)性的人才，但萬達(dá)集團(tuán)的激勵機(jī)制相對于其他集團(tuán)不夠完善。在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下的過程中，高管流失嚴(yán)重，2014年，萬達(dá)百貨30多名高管離職，萬達(dá)電商曾經(jīng)三換主帥，2017年，高群耀離職，2018年萬達(dá)影視蔣德富、賈燕江、五洲發(fā)行總經(jīng)理文雄相繼離職，高級管理人才不斷流失，影響到萬達(dá)集團(tuán)的很多板塊，造成萬達(dá)多元化過程中出現(xiàn)內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)外行的現(xiàn)象，離職原因多種多樣，但主要分為幾個方面，首先，集團(tuán)內(nèi)部的激勵機(jī)制不夠完善，萬達(dá)集團(tuán)內(nèi)部賦予高管的權(quán)利過小，導(dǎo)致決策權(quán)相比較其他企業(yè)較小，不能給職業(yè)經(jīng)理人滿意的回報，其次，萬達(dá)集團(tuán)的觀念要求發(fā)展見效快，要求在多元化的行業(yè)短時間取得盈利，給予高管很大的壓力，容易被行業(yè)的競爭對手挖走，造成高級管理人才流失。（二）行業(yè)競爭壓力大，競爭對手不斷增加萬達(dá)集團(tuán)推行多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略主要方式在各地興建萬達(dá)廣場上，但近年來萬達(dá)廣場的商業(yè)模式不斷地被復(fù)制，核心業(yè)務(wù)商業(yè)地產(chǎn)在各地的競爭力不斷下降，競爭對手不斷增多，面臨的威脅加劇。商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)萬科、恒大等不斷在各地擴(kuò)張，戰(zhàn)略供應(yīng)商面臨的選擇更多，如圖4-1所示，在此形勢下，萬達(dá)集團(tuán)的競爭優(yōu)勢不斷下滑。圖4-1萬達(dá)集團(tuán)競爭對手示意圖數(shù)據(jù)來源：中國知網(wǎng)地方上也面臨著激烈的競爭，主要是以口碑、服務(wù)為主要手段的競爭，以許昌為例，胖東來一直是本地零售服務(wù)行業(yè)的龍頭企業(yè)，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)著稱，所采取的模式與萬達(dá)廣場相似，許昌本地興建的萬達(dá)廣場缺乏競爭力，核心競爭力不斷下滑，以商業(yè)地產(chǎn)為核心的多元化布局不能很好的展開，導(dǎo)致萬達(dá)一直是處于下風(fēng)，利潤不斷下滑，這全國各地萬達(dá)廣場的一個縮影，面臨著投資風(fēng)險?；ヂ?lián)網(wǎng)方面，淘寶、京東、天貓等電子商務(wù)的興起，通過“互聯(lián)網(wǎng)+”的模式以及雙十一等活動，銷售額逐年上升，對萬千百貨等實(shí)體經(jīng)濟(jì)造成一定的沖擊，實(shí)體店面臨的壓力不斷增加，萬達(dá)電影在2020年市場占有率實(shí)現(xiàn)逆風(fēng)翻盤，但是形勢不容樂觀。一方面，主要的競爭對手大地的市場占有率也在不斷上升，每年增長率相比萬達(dá)還有一定優(yōu)勢，另一方面，萬達(dá)在線上能力有所欠缺，線上營銷沒有獨(dú)立的平臺，缺少一個獨(dú)立的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營平臺，不利于長期的發(fā)展。（三）長遠(yuǎn)性規(guī)劃缺乏科學(xué)性，擴(kuò)張速度過快從萬達(dá)成立到2019年，在國內(nèi)興建了323座萬達(dá)廣場，同時近幾年在三四線城市不斷下沉，體量達(dá)到4365.72萬方呈現(xiàn)快速擴(kuò)張的趨勢；高級五星級酒店已建成運(yùn)營70余座，文化方面的代表萬達(dá)院線、文旅城也在全國各地有很高的知名度。從萬達(dá)廣場在各地的興建速度來看，在三四線城市快速擴(kuò)張，如圖4-2所示，從2011年開始，萬達(dá)集團(tuán)在三四線興建萬達(dá)廣場過快，每次幾個億的投資，使萬達(dá)集團(tuán)的現(xiàn)金流持續(xù)緊張，2020年又開設(shè)45座萬達(dá)廣場，并且萬達(dá)集團(tuán)的年報可知，萬達(dá)集團(tuán)比較依賴負(fù)債籌資，籌資方式上過分依賴銀行的貸款，長期面臨著還本付息的壓力，在此情況下仍然盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險急劇提升。圖4-2萬達(dá)廣場在各地興建情況數(shù)據(jù)來源：萬達(dá)集團(tuán)官網(wǎng)萬達(dá)集團(tuán)多元化業(yè)務(wù)以商業(yè)地產(chǎn)為核心，實(shí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略。在這種模式下，由于缺少合理的規(guī)劃，萬達(dá)走多元化道路以此來降低風(fēng)險的目的其實(shí)并沒有得到很好的實(shí)現(xiàn)，反而為公司帶來了財務(wù)風(fēng)險，萬達(dá)集團(tuán)的其他業(yè)務(wù)板塊也呈現(xiàn)快速擴(kuò)張的趨勢，萬達(dá)電影就是典型的例子。如表4-1所示，可知萬達(dá)電影近幾年在各地的態(tài)勢呈高速擴(kuò)張的態(tài)勢，雖然三四線城市擁有大量的客源，但擴(kuò)張過快，耗費(fèi)大量資金，同時，萬達(dá)電影具有高商譽(yù)的特征，使其實(shí)際的盈利能力遠(yuǎn)低于期望值。而進(jìn)行多元化布局將大量的資金注入到新的行業(yè)，使公司原有資金量更加短缺，致使其他模塊無法得到充足的資金扶持，無法集中資金對核心的業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化，對原有的業(yè)務(wù)情況造成了很大影響，造成核心競爭力不斷下滑，財務(wù)風(fēng)險升高。表4-1萬達(dá)電影2020年-2022年預(yù)計擴(kuò)張情況年度2020年2021年2022年新建影院數(shù)598122銀幕數(shù)466627165總面積30000038000099684數(shù)據(jù)來源：萬達(dá)集團(tuán)官網(wǎng)（四）負(fù)債規(guī)模高，籌資方式不合理萬達(dá)集團(tuán)在推行多元化戰(zhàn)略以來，所需的資金量不斷上升，為快速獲取資金大都采用負(fù)債籌資的方式，相對依賴以銀行借款的方式來籌集深入推進(jìn)多元化經(jīng)營的資金，這種籌資方式雖然為萬達(dá)集團(tuán)的發(fā)展籌集了大批的資金，相對來講資金的成本較低，可以獲得財務(wù)杠桿的利益。但這種籌資的方式不可避免的造成了萬達(dá)集團(tuán)的負(fù)債規(guī)模過高。2015-2016年，萬達(dá)集團(tuán)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)深入推行多元化，萬達(dá)商業(yè)負(fù)債率均為70%以上，而萬達(dá)集團(tuán)文化產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率在2015年達(dá)到了80%以上，負(fù)債規(guī)模在深入開展多元化的背景下顯得過高，同時在萬達(dá)集團(tuán)以商業(yè)地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，其所需資金量非常大，籌資的渠道過度依賴銀行貸款的方式，使利息費(fèi)用支出不斷增加，萬達(dá)集團(tuán)的現(xiàn)金流有所下降，而且萬達(dá)集團(tuán)面臨著巨額的償還本金的壓力。而萬達(dá)集團(tuán)在深入開展多元化的背景下，所需的資金卻在不斷升高，企業(yè)的籌資壓力不斷上升。五、萬達(dá)多元化戰(zhàn)略下形成的財務(wù)風(fēng)險的應(yīng)對策略（一）優(yōu)化人才質(zhì)量，提高決策科學(xué)性對于一個企業(yè)來講，人才是第一位的。萬達(dá)集團(tuán)是個國際性的大集團(tuán)，在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中，涉及的業(yè)務(wù)有商業(yè)地產(chǎn)、電影制作、體育企業(yè)、私募、網(wǎng)絡(luò)小貸等多方面的業(yè)務(wù)。面對日益增長的業(yè)務(wù)，集團(tuán)急需引進(jìn)大量的人才，尤其是高級管理人才，同時留住合適的人才，這樣才能避免出現(xiàn)外行指導(dǎo)內(nèi)行現(xiàn)象的發(fā)生，首先，改善集團(tuán)人才培養(yǎng)與管理機(jī)制，為人才提供好的發(fā)展空間和優(yōu)質(zhì)的平臺，最重要的是留住年輕的人才，為集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展提供活力。其次加強(qiáng)人才的引進(jìn)，面對多元化經(jīng)營下的人才缺口，改變多元化業(yè)務(wù)盈利能力低下的問題，應(yīng)從內(nèi)部與外部同時入手，從內(nèi)部來看，改善內(nèi)部環(huán)境，為人才提供良好的平臺，提高對人才的吸引力，其次建立合理的股權(quán)激勵機(jī)制，從外部來看，充分利用國內(nèi)外高校、獵頭公司的資源，挖掘?qū)Χ嘣?jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的行業(yè)經(jīng)營豐富的經(jīng)理人，與集團(tuán)內(nèi)部多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相互配合，最后，提高集團(tuán)招聘時對學(xué)歷的要求，提高集團(tuán)整體的學(xué)歷水平，以優(yōu)質(zhì)的人才質(zhì)量提前識別財務(wù)風(fēng)險，減少決策失誤，提高決策的科學(xué)性，避免盲目的擴(kuò)張，營造競爭新優(yōu)勢。（二）拓寬籌資渠道，減輕償債壓力萬達(dá)集團(tuán)實(shí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略，以商業(yè)地產(chǎn)為核心，文化、體育等模塊為輔助作用，為企業(yè)的多元化模式。房地產(chǎn)企業(yè)的特征一般為高負(fù)債的模式，現(xiàn)金流緊張。但是萬達(dá)集團(tuán)推行多元化戰(zhàn)略一方面涉及的行業(yè)比較多，無疑需要大批的資金，這種情況還會持續(xù)很長一段時間。另一方面萬達(dá)集團(tuán)以商業(yè)地產(chǎn)為核心，在各地興建萬達(dá)廣場這種地產(chǎn)性質(zhì)的投資也決定著每年在這方面必須投入大量的資金和資源，所以萬達(dá)集團(tuán)需要大批的資金，要求有相對穩(wěn)定的現(xiàn)金流，應(yīng)拓寬籌資渠道，改善萬達(dá)集團(tuán)的籌資模式。從企業(yè)的外部來講，第一：應(yīng)提高萬達(dá)集團(tuán)公司債券在債券融資的比重，萬達(dá)集團(tuán)旗下優(yōu)質(zhì)公司眾多，萬達(dá)廣場聞名全國，發(fā)行債券在緩解籌資壓力的同時，可以實(shí)現(xiàn)商譽(yù)的折現(xiàn)，減少銀行借款的比例，也可以提高公司的知名度。第二:大力引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者有很多的優(yōu)勢，一方面，擴(kuò)大籌資渠道，緩解進(jìn)入新行業(yè)給公司帶來的籌資壓力，減少公司負(fù)債，另一方面，可以獲得專業(yè)性質(zhì)的人才，擴(kuò)大推行多元化的實(shí)力，比如，如果與京東、騰訊簽訂協(xié)議就可以獲取這兩個企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)、電商方面的經(jīng)驗(yàn)，補(bǔ)足萬達(dá)集團(tuán)在這兩個行業(yè)的短板，值得注意的一點(diǎn)是，如果要引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，萬達(dá)集團(tuán)必須對控制權(quán)的外流有所限制，同時，對戰(zhàn)略投資者的基本情況進(jìn)行調(diào)查，并預(yù)判會與戰(zhàn)略投資者產(chǎn)生的矛盾與沖突，做好預(yù)案。第三：提高股權(quán)融資的比例,萬達(dá)集團(tuán)應(yīng)保證控制權(quán)的情況下，提高股權(quán)籌資的比例，股權(quán)融資一方面沒有還本付息的壓力，可以增加公司的現(xiàn)金流，緩解資金和償債壓力，另一方面，以股權(quán)吸引另一個大型的公司，可以利用該公司在此行業(yè)內(nèi)的資金、專業(yè)人才、信息、銷售渠道等，充分吸取經(jīng)驗(yàn)，幫助萬達(dá)集團(tuán)在該行業(yè)的業(yè)務(wù)快速推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)飛躍式發(fā)展。從企業(yè)的內(nèi)部來講，緩解籌資壓力，最重要的要營造一個統(tǒng)籌資金的平臺，一方面統(tǒng)籌萬達(dá)集團(tuán)投資旗下各個板塊的資金，維護(hù)和保持好商業(yè)地產(chǎn)這個核心業(yè)務(wù)的市場占有率，推動多元化業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展，實(shí)現(xiàn)資源最大化。另一方面，統(tǒng)籌各方面的資金，節(jié)約使用資金的成本，一定程度上達(dá)到無息貸款，獲取最大的收益。（三）完善內(nèi)部的財務(wù)制度，優(yōu)化資源配置萬達(dá)集團(tuán)財務(wù)部門應(yīng)完善財務(wù)制度，首先加強(qiáng)風(fēng)險預(yù)警與監(jiān)管機(jī)制以應(yīng)對在實(shí)行多元化經(jīng)營模式形成的財務(wù)風(fēng)險[11]，具體來講把具體的責(zé)任落實(shí)到每一個負(fù)責(zé)人身上，使管理者與基層員工同心同力，對風(fēng)險作出快速反應(yīng)，制定解決方案，把公司損失降到最小，其次，加強(qiáng)監(jiān)管機(jī)制，對集團(tuán)內(nèi)部和集團(tuán)旗下的分公司進(jìn)行監(jiān)管，確保公司的財務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)有效，使預(yù)警機(jī)制能夠發(fā)揮作用，更重要的是隨著萬達(dá)集團(tuán)多元化的板塊不斷增多，分公司增多，可以根據(jù)各個板塊的實(shí)際情況，合理調(diào)節(jié)多元化業(yè)務(wù)板塊相應(yīng)的資源分配，提高公司萬達(dá)集團(tuán)各個板塊的盈利能力，實(shí)現(xiàn)多元化業(yè)務(wù)的發(fā)展。其次,財務(wù)部門制定緊急的預(yù)案，萬達(dá)集團(tuán)不斷進(jìn)入投資新的行業(yè)，無法在短時間內(nèi)建立良好的人才、信息供應(yīng)機(jī)制，資金的投入也無法得到充分的保障，最重要的是因?yàn)檫M(jìn)入新的行業(yè)，對行業(yè)的敏感度并不是很強(qiáng)，缺乏對市場的敏感度，易造成虧損，所以管理者在實(shí)施多元化戰(zhàn)略之前必須對新行業(yè)做充分的調(diào)查，做好應(yīng)急預(yù)案，預(yù)防可能出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險，在此基礎(chǔ)上，將集團(tuán)的內(nèi)部資源合理分配，推動集團(tuán)整體發(fā)展，最大程度上減少決策失誤、信息不對稱給集團(tuán)造成的不利影響。（四）改善營銷策略，營造競爭新優(yōu)勢萬達(dá)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)多元化的經(jīng)營模式造成的財務(wù)風(fēng)險有很大一部分原因是多元化業(yè)務(wù)競爭力逐漸下降所影響的，萬達(dá)集團(tuán)應(yīng)有針對性的制定良好的方案，營造競爭新優(yōu)勢，具體來講為兩個方面，一方面，萬達(dá)集團(tuán)以商業(yè)地產(chǎn)為核心的業(yè)務(wù)板塊，以萬達(dá)廣場為典型代表，但隨著類似于萬達(dá)廣場的大型購物中心增多，萬達(dá)廣場應(yīng)改變以往的營銷策略[5]，以提升服務(wù)質(zhì)量為核心，首先學(xué)習(xí)其他企業(yè)的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，成立專門的部門，處理與客戶的糾紛，提高客戶的滿意度，增強(qiáng)萬達(dá)廣場在老百姓心中的形象，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)營造新優(yōu)勢，提高萬達(dá)集團(tuán)的市場占有率，另一方面,進(jìn)行市場調(diào)研，了解產(chǎn)品銷售的主要人群，通過一系列措施提高客戶的認(rèn)同感，有針對性的做出改進(jìn)。對于萬達(dá)集團(tuán)的多元化業(yè)務(wù)，實(shí)體業(yè)務(wù)占得比例較大，其中以萬千百貨、萬達(dá)電影為代表，營銷方式主要依賴實(shí)體店，但面對以京東、淘寶、唯品會為代表的電子商務(wù)的沖擊，實(shí)體店?duì)I銷已經(jīng)不占優(yōu)勢，應(yīng)改變以往的策略，大力營造屬于自己的互聯(lián)網(wǎng)的營銷平臺，與實(shí)體店?duì)I銷齊頭并進(jìn)，這對萬千百貨、萬達(dá)電影的發(fā)展有重要意義，減少對其他公司互聯(lián)網(wǎng)平臺的依賴，降低成本，營造競爭新優(yōu)勢六、研究的總結(jié)和不足在當(dāng)前的國內(nèi)形勢下，走多元化道路已經(jīng)是大型集團(tuán)持續(xù)經(jīng)營必不可少的一環(huán)，但是從萬達(dá)集團(tuán)的多元化之路來看，企業(yè)的多元化之路面臨著市場、管理等多方面的問題，必將充滿著坎坷[10]，所需資金的加大和激烈的市場競爭必然造成財務(wù)風(fēng)險的上升，典型的就是較高的財務(wù)杠桿、多元化業(yè)務(wù)所占用的資金在相當(dāng)長時間內(nèi)難以收回，主營的業(yè)務(wù)的核心競爭力下降，這些因素都會造成集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險的上升。本文以大連萬達(dá)集團(tuán)為例，研究其多元化戰(zhàn)略下的造成籌資風(fēng)險、人才短缺的問題，分析財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的原因，并提出幾條可行性的建議。首先，推行多元化戰(zhàn)略，必須儲備好優(yōu)質(zhì)的人才，其次，提前做好規(guī)劃，解決資金不足方面的問題，在保證控制權(quán)的前提下，盡量選用股權(quán)投資；關(guān)注國家政策。除此外，本文的研究目標(biāo)選取的為萬達(dá)集團(tuán)，萬達(dá)集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略雖然起步比較早，多元化過程中的面臨的財務(wù)風(fēng)險具有很強(qiáng)的代表性，但不可能代表所有的企業(yè)，而且沒有構(gòu)建模型，推廣還待進(jìn)一步的考察。

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