績(jī)效考核技巧

績(jī)效考核技巧整理課件課程內(nèi)容一、年終績(jī)效考核的概念導(dǎo)入與常見(jiàn)誤區(qū)二、年終績(jī)效考核的目標(biāo)制定三、年終績(jī)效考核的實(shí)戰(zhàn)技巧四、年終績(jī)效考核與薪酬鼓勵(lì)策略五、年終績(jī)效輔導(dǎo)與面談技巧整理課件第一單元

年終績(jī)效考核的概念導(dǎo)入與常見(jiàn)誤區(qū)整理課件HRM2021年終回眸績(jī)效與薪酬

成為企業(yè)最大挑戰(zhàn)整理課件“績(jī)效思維〞,理念先行

員工不僅是“資源〞、更是“資本〞。敬人者，人恒敬之。8分人才，9分使用，10分待遇。整理課件2007年1月，索尼前董事天外伺朗對(duì)外宣稱：

“績(jī)效主義毀了索尼〞整理課件?中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)?：GE杰克·韋爾奇創(chuàng)制出了“活力曲線〞，為“末位淘汰制度〞奠定了根底。也可以說(shuō)，在GE，績(jī)效考核、強(qiáng)制末位淘汰制度是成功的。整理課件學(xué)員思考一：

年終考核與平時(shí)考核的區(qū)別?整理課件學(xué)員思考二：

判斷企業(yè)推行績(jī)效考核的成功標(biāo)準(zhǔn)是什么?整理課件學(xué)員思考三：

為什么年終考核的實(shí)施這么難？整理課件企業(yè)年終考核的十大病癥一、年初績(jī)效目標(biāo)不明確，或者目標(biāo)設(shè)立不合理〔脫離實(shí)際，尤其偏高〕；整理課件目標(biāo)編制的SMART原那么Specific具體的Measurable可以衡量的Attainment可以到達(dá)的Relevant戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)性的Time有時(shí)間性的SMART目標(biāo)舉例例1：提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益例2：加大培訓(xùn)力度例3：激發(fā)員工士氣例4：降低本錢(qián)100萬(wàn)元例5：在本年度要完成銷(xiāo)售額5000萬(wàn)，其中新客戶10個(gè)，且新客戶銷(xiāo)售額不少于1000萬(wàn)；企業(yè)年終考核的十大病癥二、平時(shí)沒(méi)有數(shù)據(jù)記錄的習(xí)慣，年終考核沒(méi)有客觀依據(jù)；整理課件日式管理VS美式管理整理課件企業(yè)年終考核的十大病癥三、目標(biāo)制定后，執(zhí)行中片面依賴員工的良心與責(zé)任心，缺乏績(jī)效過(guò)程的檢查、輔導(dǎo)與行為糾偏；整理課件目標(biāo)執(zhí)行落地的“兩個(gè)武器〞

----“至上而下的糾偏；至下而上的反響〞作為員工,工作中出現(xiàn)問(wèn)題要主動(dòng)反響,“你不講,領(lǐng)導(dǎo)難以全部知情〞，發(fā)揚(yáng)香蕉文化;作為管理者,要掌握“行為糾偏〞的必要性,學(xué)會(huì)“走動(dòng)式管理〞整理課件企業(yè)年終考核的十大病癥四、運(yùn)營(yíng)性部門(mén)〔如生產(chǎn)、銷(xiāo)售〕考核指標(biāo)相對(duì)容易衡量，但扣分概率往往較大； 支持性部門(mén)〔如行政、財(cái)務(wù)〕考核指標(biāo)難以衡量，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，且扣分概率比較小，產(chǎn)生內(nèi)部心理不公平；整理課件企業(yè)年終考核的十大病癥五、只關(guān)注員工本人績(jī)效，而無(wú)視企業(yè)總體績(jī)效、部門(mén)組織績(jī)效與員工個(gè)人績(jī)效的戰(zhàn)略統(tǒng)一，各人自掃門(mén)前雪，不管他人瓦上霜。整理課件企業(yè)年終考核的十大病癥六、打分時(shí)的“灰色文化〞：老板被迫選擇做惡人，中層干部都做好人，績(jī)效壓力沒(méi)有層層傳遞，員工績(jī)效分?jǐn)?shù)明顯趨中、偏高；整理課件企業(yè)年終考核的十大病癥七、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的過(guò)分追求全面復(fù)雜，增大考核的管理本錢(qián)，失去考核重心，并且難以執(zhí)行；整理課件企業(yè)年終考核的十大病癥八、考核結(jié)果與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤過(guò)松或過(guò)嚴(yán)，尤其在考核方案本身不完善的情況下，員工負(fù)面情緒更大；績(jī)效獎(jiǎng)金來(lái)源？整理課件企業(yè)年終考核的十大病癥九、績(jī)效面談：針對(duì)考核結(jié)果，缺乏針對(duì)性的績(jī)效面談，或僅僅是告知作用，沒(méi)有建立通過(guò)考核實(shí)現(xiàn)管理改進(jìn)的意識(shí)；整理課件企業(yè)年終考核的十大病癥十、公司各部門(mén)的中高層干部認(rèn)為年終考核是人力資源部的事情，消極應(yīng)付；整理課件學(xué)員小組討論—換位思考結(jié)合本單元學(xué)習(xí)，你認(rèn)為各職能部門(mén)干部，應(yīng)該如何與人力資源部共同推動(dòng)績(jī)效考核工作？各自在績(jī)效考核中的職責(zé)分工如何?整理課件如何不讓年終考核流于形式

------考核的全程管理

2、全過(guò)程績(jī)效數(shù)據(jù)記錄3、全過(guò)程績(jī)效輔導(dǎo)4、績(jī)效打分5、績(jī)效面談6、實(shí)施改進(jìn)方案1、績(jī)效目標(biāo)設(shè)立整理課件第二單元

年終績(jī)效考核的目標(biāo)制定整理課件高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的根本特征1+1>2共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)互補(bǔ)的角色定位融洽的溝通關(guān)系整理課件討論：你如何理解這個(gè)案例？黑熊和白熊喜吃蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。

黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問(wèn)量〞。于是它買(mǎi)來(lái)了一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問(wèn)量的績(jī)效管理系統(tǒng)。在它看來(lái)，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過(guò)完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問(wèn)量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與白熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問(wèn)量。白熊與黑熊想得不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢(qián)買(mǎi)了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。一年過(guò)去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜜不及白熊的一半。

總目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)基層目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)策略策略策略目標(biāo)分解的工具：

將上級(jí)的“策略〞化為下級(jí)的“目標(biāo)〞，滾動(dòng)細(xì)化。目標(biāo)制定和分解圖例總經(jīng)理降低費(fèi)用5%，〔節(jié)省2.5億元〕A生產(chǎn)部降低制造本錢(qián)5%〔節(jié)省2億元〕B業(yè)務(wù)部降低銷(xiāo)售費(fèi)用5%〔節(jié)省0.5億元〕A廠長(zhǎng)降低可控制制造費(fèi)用0.8億元降低直接原料費(fèi)0.2億元B廠長(zhǎng)降低可控制制造費(fèi)用0.7億元降低直接原料費(fèi)0.3億元B科長(zhǎng)節(jié)省電力費(fèi)用0.6億元，采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用0.1億元A科長(zhǎng)改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)用0.3億元整理課件編制年終考核目標(biāo)卡的六步法第一步，歸納考核工程；第二步，界定工程內(nèi)涵；第三步，協(xié)商工程目標(biāo)；第四步，權(quán)重工程配分；第五步，制定評(píng)分規(guī)那么；第六步，定位數(shù)據(jù)來(lái)源；整理課件課堂練習(xí)一：企業(yè)年終考核目標(biāo)卡講解整理課件第一步，歸納考核工程整理課件歸納考核工程的三種來(lái)源從職責(zé)描述中歸納；從工作方案中歸納；從管理改進(jìn)中歸納；整理課件工作標(biāo)準(zhǔn)編制的三大原那么能量化的盡量量化；不能量化盡量細(xì)化；不能細(xì)化的盡量報(bào)告化。

--職責(zé)的見(jiàn)證文檔，表格與行為

整理課件重點(diǎn)：如何編寫(xiě)崗位職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)自己寫(xiě)；本部門(mén)內(nèi)部審閱；上級(jí)主管審閱；其他業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門(mén)審閱；正式下發(fā)，人手一冊(cè)，并予公示。整理課件在多項(xiàng)工作職責(zé)中，選擇關(guān)鍵工程的三個(gè)原那么表達(dá)崗位核心價(jià)值的工程；花費(fèi)工作時(shí)間較多的工程；到達(dá)結(jié)果難度較大的工程。整理課件從工作方案中選擇關(guān)鍵工程的原那么1、影響較大，重要緊急的工作；重要性-緊急性矩陣分析工具2、必須完成且很難完成的工作。整理課件管理改進(jìn)的工程來(lái)源1、前期考核扣分比較重的工程；2、結(jié)合企業(yè)不同的開(kāi)展階段，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略要求的管理提升工程；整理課件第二步，界定工程內(nèi)涵整理課件為什么必須界定工程內(nèi)涵

----案例1：銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額是成品出廠時(shí)數(shù)量與單價(jià)之積的總和為準(zhǔn)；銷(xiāo)售額是客戶對(duì)我方產(chǎn)品經(jīng)IQC驗(yàn)收合格并接收我方產(chǎn)品時(shí)的數(shù)量與單價(jià)之積的總和為準(zhǔn)；銷(xiāo)售額是以產(chǎn)品銷(xiāo)售后的回款總金額為準(zhǔn)；銷(xiāo)售額是以客戶通知我方開(kāi)具發(fā)票準(zhǔn)備收款的發(fā)票金額為準(zhǔn)。…..…..整理課件為什么必須界定工程內(nèi)涵

----案例2：采購(gòu)及時(shí)供給率生產(chǎn)部認(rèn)為：按照生產(chǎn)方案的某一天的某一具體時(shí)間，到達(dá)指定檢查的地方，才算及時(shí)；采購(gòu)部認(rèn)為：只要最終不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)出貨，就算時(shí)間及時(shí)；品管部認(rèn)為：只有等待品管部的質(zhì)量檢驗(yàn)合格，然后按要求供給給生產(chǎn)部采用才算是及時(shí)供給。.整理課件界定工程內(nèi)涵的操作步驟提出需要界定的疑問(wèn)點(diǎn)；列出疑問(wèn)點(diǎn)的各種不同理解，并比較利弊；共同協(xié)商，討論確定最合理、唯一性的內(nèi)涵定義，防止沖突；書(shū)面方式固化標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)宣貫，讓相關(guān)人員都完全理解界定的內(nèi)涵；必要時(shí)可以增加詳細(xì)的說(shuō)明附件。整理課件量化定性KPI：現(xiàn)實(shí)工作中，一些支持性部門(mén)和管理人員職位，由于崗位工作的性質(zhì)，使得對(duì)其的考核指標(biāo)，大局部甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成為一些管理者繞不開(kāi)的問(wèn)題。思考：“如何進(jìn)行量化定性KPI的考核？〞整理課件量化定性指標(biāo)的兩大步驟：第一、多維度分解定性KPI時(shí)間維度：考察定性KPI是否按照規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，可以分為提前完成，正好完成和拖后完成這樣幾個(gè)等級(jí)；質(zhì)量維度：考察定性KPI完成得結(jié)果是什么狀態(tài)，可以分為差、中、好幾個(gè)等級(jí)；本錢(qián)維度：可以分為節(jié)省、正好和超支三個(gè)等級(jí)。整理課件第二、設(shè)定具體明確的考核標(biāo)準(zhǔn)考核維度確實(shí)定后就要針對(duì)每一考核維度，制定相應(yīng)的考核方法和設(shè)立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使得考核具有可操作性，同時(shí)盡量減少主觀因素對(duì)打分的影響?？己藰?biāo)準(zhǔn)的制定方法可以參照以下三種方法：等級(jí)描述法關(guān)鍵事件法確定里程碑法整理課件1、等級(jí)描述法人事部門(mén)制定招聘制度-----任務(wù)性的定性KPI整理課件2、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是針對(duì)工作中的關(guān)鍵事件，制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)對(duì)被考核者的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。例如：某企業(yè)單位實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系，定期要檢查各單位網(wǎng)點(diǎn)的執(zhí)行情況，有內(nèi)控體系執(zhí)行檢查項(xiàng)，可以對(duì)評(píng)分規(guī)定為：由監(jiān)察部門(mén)或外審檢查，不符合項(xiàng)0項(xiàng)為100分，每出現(xiàn)一次一般不符合項(xiàng)扣10分，當(dāng)內(nèi)審或外審出現(xiàn)嚴(yán)重不符合項(xiàng)，否決當(dāng)期績(jī)效。這里，無(wú)問(wèn)題、一般不符合項(xiàng)、外審不符合項(xiàng)和嚴(yán)重不符合項(xiàng)形成了關(guān)鍵事件。整理課件3、確定里程碑法企業(yè)要申報(bào)某投資工程的立項(xiàng)工作，此任務(wù)是今年公司的一個(gè)重要的工作。整理課件案例討論:如何量化考核研發(fā)工程師的技改工程的完成情況?如何量化考核會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)分析報(bào)告的完成情況?如何量化考核人力資源主管的培訓(xùn)工作?如何量化考核生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的5S工作?整理課件關(guān)于指標(biāo)量化的深度思考理論上如果公司投入足夠的資源，所有指標(biāo)都可以量化；然而在實(shí)際方案設(shè)計(jì)中，考慮到效益本錢(qián)的原因，往往指標(biāo)量化工作是相對(duì)的，而不是絕對(duì)的。整理課件第三步，協(xié)商工程目標(biāo)整理課件目標(biāo)設(shè)立的方式：由上而下：優(yōu)點(diǎn)？；缺點(diǎn)？；由下而上：優(yōu)點(diǎn)？；弱點(diǎn)？；上下互動(dòng)，共同協(xié)商：優(yōu)點(diǎn)？；缺點(diǎn)？；請(qǐng)思考：哪種方式最優(yōu)？整理課件目標(biāo)定義的三種水平線：最低目標(biāo)〔達(dá)不到0分，到達(dá)60分—電網(wǎng)基準(zhǔn)值〕參考值：去年同期水平*0.8考核目標(biāo)〔100分—目標(biāo)值〕；參考值：?jiǎn)T工自報(bào)數(shù)字*1.2挑戰(zhàn)目標(biāo)〔120分---超額另外獎(jiǎng)勵(lì)〕參考值：主管期望值水平馬太效應(yīng)整理課件案例分析假設(shè)某部門(mén)經(jīng)理去年業(yè)務(wù)完成1000萬(wàn)，今年討論目標(biāo)時(shí)，他本人提出1200萬(wàn)目標(biāo)，做為公司領(lǐng)導(dǎo)期望他完成1600萬(wàn)。如何編制該部門(mén)的業(yè)務(wù)目標(biāo)值？整理課件關(guān)于設(shè)立三種目標(biāo)水平的思考讓員工了解組織可以接受的最低限度；讓員工最終得分可以突破100分，綜合考核；為設(shè)立超出最高目標(biāo)的特殊獎(jiǎng)奠定根底；便于利用數(shù)學(xué)公式，計(jì)算績(jī)效得分。整理課件第四步，權(quán)重工程配分整理課件權(quán)重配分的原那么表達(dá)工程的重要程度；根據(jù)工程完成的難度，越難的工程配分要越高；突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向；表達(dá)戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)性，與公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)越密切的工程配分要高；工作花費(fèi)時(shí)間較多的工程；要多個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)的工程；業(yè)績(jī)指標(biāo)與根底管理指標(biāo)的兼顧性；單一工程的權(quán)重適度〔5%-50%〕整理課件權(quán)重工程配分的兩種方法歷史經(jīng)驗(yàn)法；權(quán)值因子判斷法；整理課件課堂練習(xí)：學(xué)習(xí)“權(quán)值因子判斷法〞設(shè)計(jì)權(quán)重根據(jù)本部門(mén)的主要考核職責(zé)，列舉出主要考核指標(biāo)〔不少于6項(xiàng)〕；并利用“權(quán)值因子判斷法〞對(duì)上述考核指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行配分設(shè)計(jì)。整理課件權(quán)重工程配分的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)1、權(quán)重要根據(jù)企業(yè)不同階段的業(yè)務(wù)特征與開(kāi)展重點(diǎn)，動(dòng)態(tài)調(diào)整銷(xiāo)售旺季考核項(xiàng)目權(quán)重銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率50%銷(xiāo)售利潤(rùn)達(dá)成率25%銷(xiāo)售費(fèi)用率10%貨款回收率15%銷(xiāo)售淡季考核項(xiàng)目權(quán)重銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率35%銷(xiāo)售利潤(rùn)達(dá)成率15%銷(xiāo)售費(fèi)用率15%貨款回收率35%整理課件權(quán)重工程配分的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)2、權(quán)重要引導(dǎo)被考核者重視自己的短處，到達(dá)績(jī)效改進(jìn)的目的考核項(xiàng)目（2010年度）（2011年度）權(quán)重得分權(quán)重采購(gòu)及時(shí)率50%6020%采購(gòu)合格率30%2040%采購(gòu)成本降低率20%540%整理課件第五步，制定評(píng)分規(guī)那么整理課件制定評(píng)分規(guī)那么的方法經(jīng)驗(yàn)增減法；分段增減法；等值比例法；難易折線法；扣分制法；關(guān)聯(lián)責(zé)任索賠法；整理課件1、經(jīng)驗(yàn)增減法考核項(xiàng)目目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率95%50分每比目標(biāo)值>1%，增加配分的10%；每比目標(biāo)值<1%，減去配分的20%；學(xué)員思考：這種評(píng)分規(guī)那么的優(yōu)劣分析？整理課件2、分段增減法考核項(xiàng)目目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率95%50分當(dāng)實(shí)績(jī)>100%,得70分；當(dāng)100%>實(shí)績(jī)>99%,得65分；當(dāng)99%>實(shí)績(jī)>97%,得60分；當(dāng)97%>實(shí)績(jī)>95%,得57分；當(dāng)95%>實(shí)績(jī)>90%,得50分；當(dāng)90%>實(shí)績(jī)>85%,得30分；當(dāng)85%>實(shí)績(jī)>80%,得10分；當(dāng)80%>實(shí)績(jī)，得0分；學(xué)員思考：這種評(píng)分規(guī)那么的優(yōu)劣分析？整理課件3、等值比例法考核項(xiàng)目目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率95%50分實(shí)際得分=50*實(shí)際目標(biāo)達(dá)成率/95%學(xué)員思考：這種評(píng)分規(guī)那么的優(yōu)劣分析？整理課件4、難易折線法考核項(xiàng)目最低目標(biāo)考核目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率<80%0分95%55分110%70分50處于兩者區(qū)間，用數(shù)學(xué)公式處理?yè)Q算；如果超出挑戰(zhàn)目標(biāo)，不另外配分，但可以特殊獎(jiǎng)勵(lì)學(xué)員思考：這種評(píng)分規(guī)那么的優(yōu)劣分析？整理課件5、扣分法適用于范圍：比較重大，禁止發(fā)生的工程；事件發(fā)生概率比較小的工程；統(tǒng)計(jì)全過(guò)程數(shù)據(jù)的本錢(qián)太高的工程；三種扣分原那么：扣分最高不超過(guò)本項(xiàng)配分；扣分可以超過(guò)配分，但規(guī)定上限；本項(xiàng)本身不配分，但可以倒扣分，且沒(méi)有最高上限。學(xué)員思考：這種評(píng)分規(guī)那么的優(yōu)劣分析？整理課件6、關(guān)聯(lián)責(zé)任索賠法總體原那么：即使被考核者的扣分是由于其他人員主導(dǎo)引起的，被考核者也要扣分?！踩缈?jī)效評(píng)分時(shí)，如果發(fā)生被考核者扣分的主導(dǎo)原因?yàn)槠渌藛T，那么該考核工程的被扣分?jǐn)?shù)的80%由其他人員承擔(dān)，20%由被考核者承擔(dān)?！吵霈F(xiàn)問(wèn)題，提倡主動(dòng)建立內(nèi)部溝通機(jī)制。倫理型效率型人際型整理課件第六步，定位數(shù)據(jù)來(lái)源整理課件如何定位數(shù)據(jù)來(lái)源；防止績(jī)效數(shù)據(jù)來(lái)源與考核對(duì)象為同一人，同部門(mén)；多個(gè)部門(mén)相互提供績(jī)效數(shù)據(jù)要適當(dāng)驗(yàn)證；把及時(shí)準(zhǔn)確提供第三方數(shù)據(jù)也納入考核范疇；工具：?各部門(mén)關(guān)聯(lián)提供績(jī)效數(shù)據(jù)表?整理課件整理課件企業(yè)年終考核目標(biāo)卡—回憶總結(jié)整理課件第三單元

年終績(jī)效考核的實(shí)戰(zhàn)技巧整理課件打分客觀：為什么多數(shù)經(jīng)理人感到打分難？沒(méi)有事先確定目標(biāo)？沒(méi)有日常紀(jì)錄？沒(méi)有過(guò)程反響與糾偏？當(dāng)然無(wú)法打分；整理課件年終考核時(shí)的八大心理誤區(qū)：光環(huán)效應(yīng)：平均主義；個(gè)人情結(jié)；公司政治；標(biāo)桿印象：近視偏見(jiàn)：從眾心理：思維定勢(shì)：整理課件五大典型的年終考核工具分析360度測(cè)評(píng)—德能勤績(jī)行為考核法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI目標(biāo)管理法MBO平衡計(jì)分卡BSC整理課件工具之一：360度測(cè)評(píng)—德能勤績(jī)整理課件工具之二：行為考核法；------?某企業(yè)大堂經(jīng)理考核細(xì)那么?營(yíng)業(yè)大廳宣傳資料,客戶意見(jiàn)簿及各類(lèi)業(yè)務(wù)憑證等資料不齊備的,發(fā)現(xiàn)一次扣當(dāng)事人1分.ATM自助設(shè)備在正常狀態(tài)下發(fā)現(xiàn)因無(wú)現(xiàn)鈔等造成不能正常運(yùn)轉(zhuǎn),發(fā)現(xiàn)一次扣當(dāng)事人1分.所需辦公用品(如產(chǎn)品介紹,表格,憑條等)不齊備的,發(fā)現(xiàn)一次扣當(dāng)事人1分不能按要求分流疏導(dǎo)客戶造成大廳大量客戶擁擠,秩序混亂,致使客戶等候時(shí)間加長(zhǎng)的,發(fā)現(xiàn)一次扣當(dāng)事人2分.-整理課件工具之三：KPI—關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)整理課件工具之四：MBO—目標(biāo)管理法整理課件工具之五：BSC—平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)整理課件平衡計(jì)分卡----何謂“平衡〞外部財(cái)務(wù)領(lǐng)先結(jié)果定量短期目標(biāo)內(nèi)部非財(cái)務(wù)滯后過(guò)程定性長(zhǎng)期目標(biāo)整理課件課堂討論討論：公司“全年品質(zhì)目標(biāo)〞如何用平衡記分卡來(lái)分解？財(cái)務(wù)方面？客戶方面？流程方面？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面？整理課件年終考核工具的使用總結(jié)針對(duì)企業(yè)總經(jīng)理，副總，事業(yè)部負(fù)責(zé)人：平衡計(jì)分卡+管理述職；針對(duì)企業(yè)各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人：MBO目標(biāo)管理+KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；針對(duì)一般員工：行為考核通用素質(zhì)測(cè)評(píng)考核：360度評(píng)估整理課件員工季度最終考核分?jǐn)?shù)某企業(yè)員工年終考核的掛鉤模型員工月度考核表[3個(gè)月]部門(mén)主管述職會(huì)[季度]公司對(duì)部門(mén)總體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分[季度]相關(guān)平行部門(mén)的綜合評(píng)價(jià)[季度]部門(mén)BSC考核分?jǐn)?shù)[季度]個(gè)人考核分?jǐn)?shù)權(quán)重占50%權(quán)重占40%權(quán)重占70%權(quán)重占30%員工能力素質(zhì)考核表[季度]權(quán)重占10%公司年度BSC考核年度成績(jī)權(quán)重占70%權(quán)重占30%整理課件為什么績(jī)效考核推行困難----企業(yè)變革管理的規(guī)律曲線時(shí)間團(tuán)隊(duì)參與熱情整理課件績(jī)效工具之一：理論考試考試內(nèi)容：1、目標(biāo)管理與績(jī)效考核的根本理念2、目標(biāo)管理與績(jī)效考核的操作流程3、目標(biāo)管理與績(jī)效考核的主要內(nèi)容4、本公司考核體系的核心要點(diǎn)5、本公司考核與薪酬，以及其他結(jié)果運(yùn)用說(shuō)明整理課件績(jī)效工具之二：部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)基金設(shè)立整理課件績(jī)效工具之三：“年度績(jī)效之星〞評(píng)選評(píng)選范圍：除中高層以外的所有基層員工。評(píng)選條件〔至少符合下述兩個(gè)條件〕：當(dāng)年享受到本部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)基金至少一次；當(dāng)年考核成績(jī)?cè)诒静块T(mén)居優(yōu)秀級(jí)別〔部門(mén)內(nèi)部員工分?jǐn)?shù)至高到低排序，前10%屬于優(yōu)秀級(jí)別〕；當(dāng)年本部門(mén)有特別杰出奉獻(xiàn)的人員。評(píng)選細(xì)那么〔略〕整理課件績(jī)效工具之四：所有部門(mén)績(jī)效執(zhí)行力評(píng)比排名整理課件績(jī)效工具之五：

考核工資掛鉤的馬太效應(yīng)換算表考核收入=個(gè)人考核系數(shù)*績(jī)效工資基數(shù)+其他獎(jiǎng)罰整理課件績(jī)效工具之六：看板管理公司層面：月度公司目標(biāo)公開(kāi)員工層面：每周員工行為紀(jì)錄；月度考核分?jǐn)?shù)公開(kāi)；看板管理威力無(wú)窮！讓一切過(guò)程目視化！整理課件績(jī)效工具之七：合理使用考核分?jǐn)?shù)考核分?jǐn)?shù)需要與員工績(jī)效獎(jiǎng)金掛勾時(shí)，跨部門(mén)的共同使用要盡量防止；通常為部門(mén)考核成績(jī)決定部門(mén)績(jī)效總額，然后由部門(mén)主管考核下屬，并參考奉獻(xiàn)系數(shù)，形成績(jī)效分配原那么。員工績(jī)效工資＝部門(mén)績(jī)效工資總額×∑本部門(mén)人員崗位貢配值×考核分?jǐn)?shù)本人崗位貢配值×考核分?jǐn)?shù)整理課件年終考核公司總排序，可以用部門(mén)考核成績(jī)進(jìn)行分值修正處理，以最大限度減少跨部門(mén)主管之間評(píng)分的不均衡性。整理課件績(jī)效工具之八：

管理改進(jìn)--成立績(jī)效變革推行小組設(shè)立跨部門(mén)小組負(fù)責(zé)實(shí)施考核發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題解決與改進(jìn)方案客戶組\產(chǎn)品組\信息組\流程組\人事組\....跨部門(mén)組織；自愿參加；業(yè)余時(shí)間工作；專(zhuān)項(xiàng)津貼補(bǔ)助；集中區(qū)域辦公；整理課件第四單元

年終績(jī)效考核與薪酬鼓勵(lì)策略整理課件大多數(shù)員工的心聲最討厭什么？_______最向往什么？_______最希望什么？_______最炫耀什么？_______整理課件薪酬鼓勵(lì)體系的設(shè)計(jì)—看芝加哥公牛隊(duì)如何薪資鼓勵(lì)？1、固定年薪800萬(wàn)美元新的鼓勵(lì)合同：1、年薪最高可得1050萬(wàn)美元，其中僅有450萬(wàn)是有保障的；2、參加所有付費(fèi)的比賽可得100萬(wàn)；3、再次獲得“籃板王〞稱號(hào)再加50萬(wàn)；4、第60場(chǎng)開(kāi)始每場(chǎng)出場(chǎng)費(fèi)提高到18.5萬(wàn)；5、助攻成功次數(shù)多于失球次數(shù)再加10萬(wàn)；1、82場(chǎng)常規(guī)賽只參加了55場(chǎng)2、為缺席的27場(chǎng)比較支付了300萬(wàn)美元3、公牛隊(duì)失去本賽季冠軍1、82場(chǎng)常規(guī)賽參加了80場(chǎng)2、發(fā)揮自己最正確水平，并贏得第七個(gè)“籃板王〞稱號(hào)3、得到了1010萬(wàn)美元總薪酬4、公牛隊(duì)重新贏得聯(lián)賽冠軍，老板們大賺一筆,羅德曼本人也很滿意原來(lái)的鼓勵(lì)合同：整理課件年終績(jī)效評(píng)估與工資調(diào)整的五種模式老板決定模式；集體商討模式；專(zhuān)家咨詢模式；個(gè)別談判模式；綜合設(shè)計(jì)模式。整理課件張經(jīng)理的困惑？

----年終績(jī)效考核與調(diào)薪關(guān)系張經(jīng)理是某企業(yè)的人事經(jīng)理，最近他非常困惑：張經(jīng)理在老總的授意組織下，年底將公司內(nèi)部一局部員工加薪，這原是個(gè)皆大歡喜的好事，但實(shí)施年終加薪的結(jié)果老板不滿意，員工也不滿意。為什么會(huì)有加薪的困惑？整理課件員工薪酬調(diào)整的三大公平原那么內(nèi)部公平外部公平自我公平崗位價(jià)值評(píng)估

—崗位系數(shù)，績(jī)效考核---個(gè)人勝任能力〔考核分?jǐn)?shù)〕薪酬水平調(diào)查---工資總額增長(zhǎng)整理課件如何實(shí)現(xiàn)薪酬調(diào)整的“外部公平〞

-----薪酬調(diào)研薪酬比照的標(biāo)桿崗位，在選擇時(shí)應(yīng)要求類(lèi)似行業(yè)調(diào)查了解別人公司政策及規(guī)模不同級(jí)別的崗位都要包含調(diào)查的崗位大局部企業(yè)都有崗位是相對(duì)穩(wěn)定的有詳細(xì)的描述與界定整理課件小組討論：通過(guò)以下兩張圖表的薪資回歸數(shù)據(jù)分析M公司的薪酬問(wèn)題？圖1：M公司員工總收入的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力回歸分析圖2：M公司員工固定收入的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力回歸分析整理課件崗位評(píng)價(jià)體系中：價(jià)值評(píng)估指標(biāo)的一般要求基于各個(gè)崗位的共同特點(diǎn)要素相互獨(dú)立而不重疊易于定義和評(píng)估清晰劃分多個(gè)層次對(duì)崗位而非對(duì)人如何實(shí)現(xiàn)薪酬調(diào)整的“內(nèi)部公平〞

----崗位價(jià)值評(píng)估整理課件最通用的崗位評(píng)價(jià)體系[總分值500分]

-------因素評(píng)估法，對(duì)與崗位相關(guān)的7個(gè)要素、13項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)要素一：對(duì)企業(yè)的影響[125]

指標(biāo)1：對(duì)企業(yè)的影響要素二：管理監(jiān)督[75]

指標(biāo)2：直接管理對(duì)象

指標(biāo)3：管理人數(shù)要素三：職責(zé)范圍[50]

指標(biāo)4：責(zé)任范圍

指標(biāo)5：工作獨(dú)立性要素四：解決問(wèn)題的難度[125]

指標(biāo)6：工作復(fù)雜性

指標(biāo)7：工作創(chuàng)造性要素五：溝通協(xié)調(diào)[50]

指標(biāo)8：內(nèi)部溝通

指標(biāo)9：外部溝通要素六：任職資格

[50]

指標(biāo)10：任職學(xué)歷要求

指標(biāo)11：任職經(jīng)驗(yàn)要求要素七：環(huán)境條件[25]

指標(biāo)12：工作環(huán)境

指標(biāo)13：工作危險(xiǎn)性要素指標(biāo)整理課件說(shuō)明：以下職位評(píng)估結(jié)果是根據(jù)以往學(xué)員代表的練習(xí)得出，僅供參考。整理課件如何實(shí)現(xiàn)薪酬調(diào)整的“自我公平〞主要內(nèi)容07年08年09年10年（預(yù)期）本人全年總收入本人年終考核成績(jī)崗位勝任力自評(píng)崗位勝任力主管評(píng)價(jià)整理課件績(jī)效成功，理念先行在商業(yè)社會(huì)里,績(jī)效考核的公平性只能是相對(duì)的,而不會(huì)是絕對(duì)的。員工的薪酬調(diào)整的主要決定的內(nèi)部因素：本崗位在企業(yè)內(nèi)部的相對(duì)奉獻(xiàn)價(jià)值；任職崗位價(jià)值系數(shù)本人從事崗位的勝任能力素質(zhì)；員工個(gè)人考核分?jǐn)?shù)整理課件案例：年終考核與薪酬調(diào)整的關(guān)聯(lián)示范年終評(píng)分*崗位價(jià)值系數(shù)強(qiáng)制比例薪酬調(diào)整優(yōu)秀5%晉升2級(jí)工資良好15%晉升1級(jí)工資合格50%-改進(jìn)20%降低1級(jí)工資較差10%降低2級(jí)工資整理課件案例分析：典型人員薪酬結(jié)構(gòu)模型設(shè)計(jì)要點(diǎn)中高層管理干部年薪制技術(shù)人員的工程獎(jiǎng)金制銷(xiāo)售人員業(yè)務(wù)提成制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)人員計(jì)件制行政支持類(lèi)的崗位績(jī)效制整理課件薪資橫向定級(jí)的核心原那么薪資定級(jí)的總體原那么要?jiǎng)傂粤炕?，盡可能減少人為因素；以崗位評(píng)價(jià)結(jié)果為主，決定縱向職等;以本人內(nèi)部技術(shù)職稱(專(zhuān)業(yè)技能+學(xué)歷)、工齡及小部門(mén)職務(wù)為主，決定橫向薪級(jí)。重點(diǎn)：?企業(yè)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱評(píng)定方法?〔包括管理序列、技術(shù)序列、營(yíng)銷(xiāo)序列、工勤序列等〕整理課件薪酬調(diào)整與獎(jiǎng)金分配

----如何看待學(xué)歷、資歷和工齡因素?模式一：素質(zhì)導(dǎo)向型薪酬體系強(qiáng)調(diào)員工的學(xué)歷、資歷和工齡因素設(shè)計(jì)調(diào)整薪酬。模式二：業(yè)績(jī)導(dǎo)向型薪酬模式把員工的綜合素質(zhì)技能與業(yè)績(jī)因素用價(jià)值化的形式表達(dá)出來(lái)，員工根據(jù)所擁有的綜合素質(zhì)技能與業(yè)績(jī)因素的多少，來(lái)確定其薪酬水平。整理課件素質(zhì)導(dǎo)向型薪酬模式的利弊優(yōu)勢(shì)：把員工的薪資提升與專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力提高聯(lián)系起來(lái)，調(diào)發(fā)動(dòng)工的專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)積極性；把員工薪資提升與職業(yè)開(kāi)展結(jié)合，拓展員工的職業(yè)晉升渠道。促進(jìn)員工專(zhuān)業(yè)技術(shù)與職位管理的并行開(kāi)展，培養(yǎng)復(fù)合型人才。劣勢(shì)：過(guò)分強(qiáng)調(diào)技能素質(zhì)提升本身，而忽略技能素質(zhì)提升是否帶來(lái)經(jīng)濟(jì)價(jià)值；沒(méi)有建立員工技能素質(zhì)開(kāi)展與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系；對(duì)企業(yè)內(nèi)部技術(shù)職稱的評(píng)定規(guī)那么的完整性、系統(tǒng)性與科學(xué)合理性提出復(fù)雜要求。整理課件如何防止在薪酬調(diào)整中的勞動(dòng)爭(zhēng)議平時(shí)系統(tǒng)的績(jī)效考核體系+年終考核相結(jié)合做好有關(guān)員工績(jī)效表現(xiàn)的記錄根據(jù)員工的績(jī)效表現(xiàn)，及時(shí)面談反響給員工建立任職者的勝任力素質(zhì)模型薪酬鼓勵(lì)與考核機(jī)制相匹配，加減并重整理課件討論張先生2007年5月進(jìn)入某合資公司工作，2021年9月離職。2021年春節(jié)前，張先生得知公司發(fā)放2021年年終獎(jiǎng)，認(rèn)為自己也應(yīng)至少拿到50%獎(jiǎng)金。公司不同意，說(shuō)只有發(fā)放年終獎(jiǎng)時(shí)仍然在冊(cè)的員工才能享受年終獎(jiǎng)，而張先生已經(jīng)離職，無(wú)權(quán)再拿年終獎(jiǎng)。張先生不服，向勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)提起仲裁。雙方的爭(zhēng)議焦點(diǎn)就在于：中途離職員工是否有權(quán)領(lǐng)取年終獎(jiǎng)?你認(rèn)為調(diào)解或裁決結(jié)果是什么?整理課件年終績(jī)效評(píng)估與年終獎(jiǎng)分配整理課件年終獎(jiǎng)分配的七大策略原那么第一、公司年度財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?yōu)榍疤幔坏诙?、公平的程序和結(jié)果；第三、制度公開(kāi),數(shù)字保密；第四、“文官給名，武官給錢(qián)〞；第五、薪酬就是“溝通〞；第六、事先約定；第七、預(yù)防“春晚現(xiàn)象〞的心理飽厭。整理課件案例：某企業(yè)年終獎(jiǎng)鼓勵(lì)的實(shí)戰(zhàn)技巧1.間歇強(qiáng)化發(fā)放法2.化整為零法3.發(fā)給精神獎(jiǎng)?wù)碚n件年終績(jī)效評(píng)估與福利方案找出員工的最大需求，靈活掌握，按需獎(jiǎng)勵(lì)。做到因人而異；給其最好的不如給其最需要的。成功鼓勵(lì)的個(gè)性化：人之欲，施于人整理課件年終績(jī)效評(píng)估與員工晉升職位升降規(guī)那么的公平，公開(kāi)與公正性；強(qiáng)調(diào)360度評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用；管理與技術(shù)雙軌晉升制的新思考；業(yè)務(wù)人員與管理者的角色區(qū)別；剛性條件：晉升者是否可以找到“接班人〞；整理課件案例：某企業(yè)年終績(jī)效評(píng)估與員工晉升制度示范職員晉升主辦職級(jí)者，考績(jī)分?jǐn)?shù)年終必須在90分〔含〕以上者；主辦級(jí)晉升主管職級(jí)者，考績(jī)分?jǐn)?shù)年終必須在90分〔含〕以上者；主管級(jí)晉升副部長(zhǎng)職級(jí)者，考績(jī)分?jǐn)?shù)連續(xù)兩年在90分〔含〕以上者；副部長(zhǎng)晉升部長(zhǎng)職級(jí)者，考績(jī)分?jǐn)?shù)連續(xù)兩年在90分〔含〕以上者；部長(zhǎng)晉升副總經(jīng)理職級(jí)者，在任部長(zhǎng)期間相關(guān)部門(mén)平級(jí)輪崗1-2個(gè)部門(mén)者，并且考績(jī)分?jǐn)?shù)連續(xù)三年在90分〔含〕以上；副總經(jīng)理級(jí)晉升總經(jīng)理者，在任副總經(jīng)理期間相關(guān)部門(mén)平級(jí)輪崗3-4個(gè)部門(mén)者，并且考績(jī)分?jǐn)?shù)連續(xù)五年在90分〔含〕以上；總經(jīng)理級(jí)晉升董事者，在任總經(jīng)理期間帶著經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)超額完成董事會(huì)所訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，連續(xù)五年給社會(huì)和公司創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益可衡量其價(jià)值者；特殊人才及表現(xiàn)突出者，視其情況報(bào)請(qǐng)總經(jīng)理或董事會(huì)核準(zhǔn)后，可不受年限、考績(jī)分?jǐn)?shù)限制，跨級(jí)晉升。整理課件討論：企業(yè)如何運(yùn)行“末位淘汰制〞？浙江某鋼鐵貿(mào)易公司案例潘石屹在SOHO現(xiàn)代城的銷(xiāo)售代表中，實(shí)施強(qiáng)制“末位淘汰〞，每個(gè)月，排在最后一名的銷(xiāo)售代表都要離開(kāi)公司。其結(jié)果是，引發(fā)了兩個(gè)現(xiàn)象：其一是現(xiàn)代城銷(xiāo)售的紅紅火火，其二是后來(lái)的整個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)的集體跳槽風(fēng)波。整理課件年終考核，企業(yè)合法運(yùn)用“末位淘汰制〞的技巧〔1〕科學(xué)公正的績(jī)效考核體系；〔2〕履行職工民主程序；〔3〕薪酬體系設(shè)計(jì)的配合；〔4〕解除“末位員工〞勞動(dòng)合同的合法程序；〔5〕特殊人群的例外考慮。整理課件正確、合法辭退員工的“五大法那么〞一、試用期內(nèi)不得隨意辭退員工。二、辭退有過(guò)錯(cuò)的員工應(yīng)有制度依據(jù)和事實(shí)證據(jù)。三、辭退無(wú)過(guò)錯(cuò)的員工要提前通知和支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。四、辭退員工、經(jīng)濟(jì)性裁員必須符合法定條件并履行法定程序。五、辭退員工中的特殊人群限制。

整理課件第五單元

年終績(jī)效輔導(dǎo)與面談技巧整理課件在績(jī)效管理中，有效溝通的三大價(jià)值1、績(jī)效過(guò)程行為糾偏；2、增進(jìn)同事工作感情；3、優(yōu)化考核決策信息；整理課件討論：某企業(yè)年終考核情景再現(xiàn)根據(jù)以下績(jī)效考核面談情景，你認(rèn)為經(jīng)理有哪些明顯的不妥之處？請(qǐng)每個(gè)小組討論后，選一個(gè)代表發(fā)言。整理課件績(jī)效面談案例分析(1/4)經(jīng)理：小A，有時(shí)間嗎？小A：什么事情，經(jīng)理？經(jīng)理：想和你談?wù)劊P(guān)于你本年度績(jī)效考核的事情。A：現(xiàn)在？要多長(zhǎng)時(shí)間？經(jīng)理：恩……就一小會(huì)，我9點(diǎn)還有個(gè)重要的會(huì)議。哎，你也知道，年終大家都很忙，我也不想浪費(fèi)你的時(shí)間?？墒侨肆Y源部門(mén)總給我們添麻煩，總要求我們這那的。A：非要現(xiàn)在么，我有個(gè)客戶……經(jīng)理：好了，就這么決定了。我們就開(kāi)始吧，我一貫強(qiáng)調(diào)效率。整理課件于是小A就在經(jīng)理放滿文件的辦公桌的對(duì)面，不知所措地坐下來(lái)。經(jīng)理：小A，這個(gè)年度你的業(yè)績(jī)總的來(lái)說(shuō)還過(guò)得去，但和其他同事比起來(lái)還差了許多，但你是我的老部下了，我還是很了解你的，所以我給你的年度綜合評(píng)價(jià)是7分，怎么樣？小A：經(jīng)理，這個(gè)年度的很多事情你都知道的，我認(rèn)為我自己還是做的不錯(cuò)的呀，本年度初安排到我手里的任務(wù)我都完成了呀，另外我還幫助其他的同事很多的工作……

績(jī)效面談案例分析(2/4)整理課件經(jīng)理：年度初是年度初，你也知道公司現(xiàn)在的開(kāi)展速度，在七月份部門(mén)就接到新的市場(chǎng)任務(wù)，我也對(duì)大家做了宣布的，結(jié)果到了今年度末，我們的新任務(wù)還差一大截沒(méi)完成，我的壓力也很重??！小A：可是你也并沒(méi)有因此調(diào)整我們的目標(biāo)?。浚∵@時(shí)候，秘書(shū)直接走近來(lái)說(shuō)，“經(jīng)理，大家都在會(huì)議室里等你呢！〞經(jīng)理：好了好了，小A，寫(xiě)目標(biāo)方案什么的都是人力資源部門(mén)要求的，他們哪里懂公司的業(yè)務(wù)！現(xiàn)在我們都是方案趕不上變化，他們只是要求你的表格填的完整、好看……..績(jī)效面談案例分析(3/4)整理課件.....其實(shí)大家都不容易，再說(shuō)了，你的工資也不錯(cuò)，你看小王，他的根本工資比你低……工作卻比你做的好，所以我想你心理應(yīng)該平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我會(huì)讓你滿意的。好了，我現(xiàn)在很忙，下次我們?cè)倭?。小A：可是經(jīng)理，上個(gè)年度評(píng)估的時(shí)候……經(jīng)理沒(méi)有理會(huì)小A，匆匆地和秘書(shū)離開(kāi)了自己的辦公室?？?jī)效面談案例分析(4/4)整理課件年終績(jī)效面談的八個(gè)步驟良好的開(kāi)場(chǎng)白，取得心理認(rèn)同；主管以坦誠(chéng)，友善的態(tài)度提出績(jī)效問(wèn)題；討論問(wèn)題產(chǎn)生的原因；請(qǐng)員工協(xié)助提出解決方案；共同討論解決方案的可行性，并達(dá)成共識(shí)；雙方明確提出具體書(shū)面的行動(dòng)方案，并簽字確認(rèn)；約定再次面談的時(shí)間，以及將來(lái)的即時(shí)交流方式；主管總結(jié)面