力帆汽車ERP項目實施建議-德勤-SAP-v1.1

力帆汽車ERP項目實施建議商業(yè)機密 第2頁 力帆汽車ERP項目實施初步建議 2013年12月德勤管理咨詢（上海）有限公司

目錄TOC\o"1-2"\h\z\u一、 實施業(yè)務(wù)范圍和計劃 3二、 實施風(fēng)險及控制 4三、 實施案例 91. 培訓(xùn)計劃 92. 實施管理辦法 113. 實施流程簡介 174. 實施文檔清單列表 235. 實施總結(jié)報告 24四、 團(tuán)隊成員名單及簡介 24

實施業(yè)務(wù)范圍和計劃依據(jù)力帆汽車的管理、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和信息化建設(shè)目標(biāo)，德勤公司建議的力帆汽車ERP項目的實施指導(dǎo)思想是：整體規(guī)劃、分步實施、試點先行、穩(wěn)步推廣。力帆汽車信息化涉及面廣、技術(shù)路線也存在一定的復(fù)雜性，因此ERP項目建設(shè)需要堅持“整體規(guī)劃、分步實施、試點先行、穩(wěn)步推廣”的原則；要做到集團(tuán)整體一盤棋、統(tǒng)籌規(guī)劃，根據(jù)現(xiàn)在公司的營運情況，分清各種業(yè)務(wù)的迫切性與重要性，突出重點、有計劃分步驟地進(jìn)行實施，并注重實效；在取得實施單位應(yīng)用效果的同時，通過知識轉(zhuǎn)移的方式也為企業(yè)培養(yǎng)一批實施專業(yè)人員，他們是未來信息系統(tǒng)維護(hù)與完善的骨干力量。對于力帆汽車，“總體規(guī)劃體”現(xiàn)在方案設(shè)計上，力求覆蓋到力帆汽車總部和旗下各公司及部門的全部需求，滿足管控的總體需要，搭建一個支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、信息和數(shù)據(jù)實時、統(tǒng)一和共享的平臺，為提升企業(yè)管理水平和提高企業(yè)核心競爭力服務(wù)?！胺植綄嵤庇袃蓪右饬x：一是模塊功能的分階段實施，另一個是組織范圍的分階段實施，項目采用分階段實施的方法完成ERP系統(tǒng)建設(shè)結(jié)合德勤以往的實施經(jīng)驗和行業(yè)內(nèi)成功案例，全面考慮力帆汽車的管理現(xiàn)狀和信息化需求特點，對于力帆汽車整體公司目前信息化建設(shè)實施階段規(guī)劃如下：項目第一階段項目第一階段采用試點實施及推廣，先在總部，乘用車公司進(jìn)行試點，試點成功后再進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)其他公司進(jìn)行推廣。階段目標(biāo)：優(yōu)先實施核心業(yè)務(wù)和解決重點需求，梳理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為公司內(nèi)部積累實施經(jīng)驗，培養(yǎng)內(nèi)部團(tuán)隊。實施組織范圍和業(yè)務(wù)模塊:實施以乘用車公司為核心的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理（BD）、銷售及分銷管理（SD）、生產(chǎn)管理（PP）、采購及庫存管理（MM）、質(zhì)量管理（QM）、財務(wù)會計（FI）和成本會計（CO）等業(yè)務(wù)和模塊。具體的組織和業(yè)務(wù)范圍對應(yīng)清單如下：業(yè)務(wù)模塊工藝中心銷售公司質(zhì)量中心乘用車公司采購中心物流中心財務(wù)部基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理（BD）*銷售及分銷管理（SD）*生產(chǎn)管理（PP）*采購和庫存管理（MM）**財務(wù)會計（FI）*管理會計（CO）*質(zhì)量管理（QM）*實施周期:6個月實施+2個月運行支持項目第一期實施主計劃:時間階段3月4月5月6月7月8月9月10月項目準(zhǔn)備項目藍(lán)圖系統(tǒng)實現(xiàn)上線準(zhǔn)備上線支持項目第二階段根據(jù)第一階段的系統(tǒng)應(yīng)用和流程優(yōu)化成果，以及業(yè)務(wù)的規(guī)范程度來確定第二階段的實施具體范圍和計劃。實施風(fēng)險及控制德勤公司認(rèn)為，對于一個成功項目，重要的是選擇一家合適的實施顧問團(tuán)隊。一個較好的實施顧問團(tuán)隊，應(yīng)該懂得如何去規(guī)避ERP項目實施中的種種風(fēng)險，從而協(xié)助客戶成功地達(dá)到預(yù)期的項目目標(biāo)。德勤公司從全球大量的ERP實施項目中總結(jié)出以下實施風(fēng)險、難點和應(yīng)對措施，愿在這里與力帆汽車的管理團(tuán)隊共享：內(nèi)容風(fēng)險點可能的難點及風(fēng)險應(yīng)對措施對ERP實施的認(rèn)識方面不合理的期望期望通過ERP解決企業(yè)所有的問題ERP不是靈丹妙藥,不能解決企業(yè)的所有問題.非常有必要針對各級領(lǐng)導(dǎo)和員工,通過相關(guān)的研討、培訓(xùn)、參觀等手段，明確ERP的管理范圍ERP項目定位把ERP實施作為軟件開發(fā)項目來對待可以通過系統(tǒng)變通解決的盡量通過變通解決,盡少修改標(biāo)準(zhǔn)軟件包.對標(biāo)準(zhǔn)程序的修改會直接影響的系統(tǒng)相關(guān)補丁的安裝、軟件的升級參與態(tài)度認(rèn)為ERP是交鑰匙工程不同于其他的項目工程，公司內(nèi)部的項目成員和實施方的顧問都是系統(tǒng)的設(shè)計、實施者，而不僅僅是監(jiān)理?？蛻繇椖拷M成員通常應(yīng)該定位成公司的內(nèi)部顧問。人員組織方面中層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識及參與中層管理人員對ERP存在不同的理解，容易造成對項目組及終端用戶中的負(fù)面影響。中層領(lǐng)導(dǎo)介入項目的時間多少，也直接影響項目實施力度以及后續(xù)的系統(tǒng)運行企業(yè)高層統(tǒng)一并明確項目目標(biāo)以及實施重點；在項目初期安排對企業(yè)高層、中層領(lǐng)導(dǎo)的ERP理念培訓(xùn)，統(tǒng)一思想；建立ERP項目例會制度，各級相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)要保證參加相關(guān)例會業(yè)務(wù)骨干投入業(yè)務(wù)骨干若不能按時到位、或在項目過程中有更換，會造成提出需求不完整、對流程的掌握不準(zhǔn)確、最終用戶培訓(xùn)質(zhì)量低、上線支持力不夠等問題，影響整體項目進(jìn)度和上線質(zhì)量在配備ERP項目關(guān)鍵用戶時，應(yīng)該選派業(yè)務(wù)骨干，并保證全職脫產(chǎn)參與項目人員考核ERP項目組的工作不同于日常業(yè)務(wù)工作，需要有針對性的項目人員考核機制項目初期明確各項目相關(guān)人員職責(zé)；制定相應(yīng)的項目人員績效考核方法；特別注意業(yè)務(wù)關(guān)鍵用戶在ERP實施過程中擔(dān)任的任務(wù)和責(zé)任，以及未來ERP運行后的發(fā)展方向用戶培訓(xùn)及知識轉(zhuǎn)移方面用戶培訓(xùn)各級用戶的實際使用系統(tǒng)的效果直接影響ERP系統(tǒng)運行帶來的效益。經(jīng)常會發(fā)生參加培訓(xùn)的不是真正的業(yè)務(wù)人員，或者培訓(xùn)缺席或中途換人的現(xiàn)象。終端操作用戶：加強對終端用戶的培訓(xùn)力度，根據(jù)用戶情況制定相應(yīng)的考試上崗政策；關(guān)鍵業(yè)務(wù)用戶：采取“TrainTheTrainer”即培訓(xùn)企業(yè)的關(guān)鍵用戶再由關(guān)鍵用戶培訓(xùn)終端用戶的策略，使關(guān)鍵用戶在培訓(xùn)終端用戶的過程真正掌握系統(tǒng)應(yīng)用；領(lǐng)導(dǎo)及其他信息分析人員：針對性地進(jìn)行系統(tǒng)概念培訓(xùn)，幫助了解系統(tǒng)中業(yè)務(wù)及信息邏輯，以及必要的查詢操作知識轉(zhuǎn)移系統(tǒng)支持人員在項目實施過程中未充分參與，在系統(tǒng)運行支持時不能提供實質(zhì)上的支持，僅擔(dān)任“傳話筒”的作用。并且無法獨立處理未來系統(tǒng)的擴(kuò)展和修改項目組人員真正參與到項目實施的各項細(xì)節(jié)工作，在咨詢顧問的指導(dǎo)下完成諸如文檔、配置、測試等工作，在實際項目工作中掌握系統(tǒng)操作的同時理解系統(tǒng)概念邏輯，以及未來進(jìn)行系統(tǒng)擴(kuò)展修改的方法項目管理方面項目范圍控制在項目中由于實施小組成員遇到各種不可預(yù)見的問題，而不經(jīng)意地使項目范圍逐漸擴(kuò)大，從而使實施時間過長會影響員工對于ERP系統(tǒng)成功實施的信心、并影響業(yè)務(wù)的連續(xù)性必須建立恰當(dāng)?shù)捻椖孔兏刂茩C制，以防止項目范圍的失控高級管理層必須對項目范圍作出承諾二次開發(fā)應(yīng)用成熟的ERP產(chǎn)品的優(yōu)點就是避免大規(guī)模二次開發(fā)造成系統(tǒng)穩(wěn)定性、后期升級維護(hù)方面的問題。必需在項目實施過程中盡可能控制二次開發(fā)的數(shù)量和深度。在項目實施過程中盡可能控制二次開發(fā)的數(shù)量，二次開發(fā)嚴(yán)格局限于ERP系統(tǒng)外圍功能，例如報表、單據(jù)等；嚴(yán)格執(zhí)行開發(fā)審核，避免對ERP核心的修改；加強對二次開發(fā)程序的測試和驗證，注意和ERP標(biāo)準(zhǔn)功能的匹配變革推動ERP的實施可能使組織結(jié)構(gòu)，工作職責(zé)和業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化。一旦有了變革，企業(yè)里必然會對這樣的變革形成正反兩面的態(tài)度，這是很正常的現(xiàn)象。如何消減反面的力量，化阻力為助力，是做好變革管理的主要目標(biāo)。恰當(dāng)?shù)淖兏锕芾沓绦驅(qū)⒂兄诳朔鞣N阻力，轉(zhuǎn)型經(jīng)理必須就轉(zhuǎn)型好處和相關(guān)人員進(jìn)行交流，并恰當(dāng)?shù)母淖兘M織結(jié)構(gòu)。高級管理層應(yīng)全力支持實施小組的工作和決定數(shù)據(jù)方面大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)ERP實施有“三分技術(shù)、七分管理、十二分的數(shù)據(jù)”之說。大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)使得系統(tǒng)實施中數(shù)據(jù)整理的難度很大，而糟糕的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)將導(dǎo)致整個實施項目的失敗。選擇對產(chǎn)品熟悉的得力人員組成專職的數(shù)據(jù)小組，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和整理項目實施中所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作。數(shù)據(jù)小組必須在項目一開始甚至在項目開始前就開展工作。數(shù)據(jù)小組的組長必須具有相當(dāng)強的協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)能力，同時得到實施項目組高層領(lǐng)導(dǎo)甚至公司高層領(lǐng)導(dǎo)強有力的支持。上線后支持方面上線運行支持體系的建立系統(tǒng)上線以后，會遇到許多業(yè)務(wù)和技術(shù)應(yīng)用問題，需要專門的組織負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，專門的人員進(jìn)行支持與維護(hù)。上線后支持體系沒有及時到位，將造成ERP系統(tǒng)應(yīng)用效果大打折扣，最終導(dǎo)致失敗。在系統(tǒng)實施過程中應(yīng)及時規(guī)劃及建立系統(tǒng)運行支持體系。在項目人員知識轉(zhuǎn)移過程中，針對系統(tǒng)運行支持需要進(jìn)行相應(yīng)的知識傳授通過上面對ERP項目實施中可能存在的風(fēng)險的分析，德勤建議力帆汽車在ERP項目實施前提前做好一下幾個方面的準(zhǔn)備工作：成立由高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥的項目小組，并明確各項目組成員的職責(zé)；在公司內(nèi)部進(jìn)行ERP項目的宣傳和準(zhǔn)備工作，包括：全公司范圍內(nèi)的ERP宣傳工作；公司高層、中層領(lǐng)導(dǎo)的ERP理念培訓(xùn)；對項目組專職成員按各自負(fù)責(zé)的領(lǐng)域不同，進(jìn)行必要的ERP概念培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)；在數(shù)據(jù)和生管物流這兩個重點領(lǐng)域提前為ERP實施做準(zhǔn)備工作：成立數(shù)據(jù)小組，整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，特別是BOM和生產(chǎn)用物料數(shù)據(jù)；成立生管物流工作小組，對現(xiàn)有的寄售倉庫、車間庫以及車間線旁物料的管理在組織、流程、職責(zé)劃分、物料擺放、場地規(guī)劃等幾個方面進(jìn)行必要的準(zhǔn)備工作。實施案例培訓(xùn)計劃由于人員本身是決定項目是否成功的最大要素，在整個項目中如何制定有效的人員培訓(xùn)計劃是項目成功的重要保證，也是項目成果真正實現(xiàn)的標(biāo)志。我們尤其對培訓(xùn)對象作了策略性的分析，做到“應(yīng)職施教、學(xué)以致用”。培訓(xùn)和教育的主要目標(biāo)是保證在適當(dāng)?shù)臅r間快速地把高質(zhì)量的知識傳授給合適的聽眾。關(guān)鍵用戶是項目中知識傳輸?shù)闹匾獦屑~，也是增強項目組成員能力、項目順利實施的保證。多樣化的培訓(xùn)則可以更好的幫助知識的灌輸和轉(zhuǎn)移，鞏固培訓(xùn)成果。多樣化的知識轉(zhuǎn)移途徑德勤咨詢顧問德勤咨詢顧問力帆汽車關(guān)鍵用戶力帆汽車最終操作用戶群SAP培訓(xùn)課程定期項目會議共同討論解決方案共同開發(fā)遞交物SAP培訓(xùn)課程培訓(xùn)支持操作支持力帆汽車中高層管理項目工作匯報SAP/ERP概念推廣會下面進(jìn)一步具體說明在教育培訓(xùn)和文檔支持方面的德勤方法論以及針對每組目標(biāo)客戶的方案。主要有以下幾點：技能傳授計劃我們長期把向客戶傳授技能看成是我們得以在許多年來的不同項目中和客戶保持良好關(guān)系的成功因素。特別是在ERP的實施方面，德勤在以下兩個領(lǐng)域內(nèi)給客戶傳授了相關(guān)的重要技能：了解客戶對主要的系統(tǒng)實施方法的理解，包括在項目各階段和客戶提供的資源緊密結(jié)合，比如，項目目標(biāo)確立階段、業(yè)務(wù)流程重定義和實施階段；將相關(guān)的知識內(nèi)容傳授給客戶，一旦應(yīng)用系統(tǒng)實施就進(jìn)行運作，包括應(yīng)新環(huán)境的要求進(jìn)行終端用戶培訓(xùn)，支持人員培訓(xùn)和主要經(jīng)理的培訓(xùn)。知識和方法傳授：TraintheTrainer我們建議力帆汽車公司將人員分配到最終用戶（項目）團(tuán)隊和最終用戶培訓(xùn)者兩種角色。德勤主導(dǎo)的各種形式的培訓(xùn)將針對項目關(guān)鍵用戶，即Trainer，由關(guān)鍵用戶培訓(xùn)最終用戶。為了幫助這些人員實現(xiàn)他們的角色，我們在項目中包括了一系列的培訓(xùn)課程，并按需提供項目上的培訓(xùn)。在德勤結(jié)束項目之際，客戶將擁有自己的專家、資料和方法來持續(xù)終端用戶的培訓(xùn)。培訓(xùn)和用戶的參與我們的教育培訓(xùn)方法論包括了實際的設(shè)計，開發(fā)和遞交培訓(xùn)文檔資料和支持。它涵蓋了所有的關(guān)鍵階段和相關(guān)的目標(biāo)，活動和遞交物這些對一個組織成功地實施ERP所必需的內(nèi)容。我們用這個方法論來建立并實施訓(xùn)練計劃。設(shè)計培訓(xùn)和支持材料最終用戶的培訓(xùn)和文檔資料的設(shè)計是基于這樣的期望，即培訓(xùn)結(jié)束后客戶組織中就擁有了專家、資料和方法論來持續(xù)最終用戶的教育和培訓(xùn)計劃。我們會進(jìn)行用戶分析來設(shè)計方案。這些活動在設(shè)計階段進(jìn)行，包括用戶文檔資料設(shè)計的詳細(xì)要求，定義開發(fā)策略和完成培訓(xùn)計劃。在這些設(shè)計工作中我們?yōu)槊總€終端用戶組設(shè)計了學(xué)習(xí)目標(biāo)。我們將準(zhǔn)備一個終端用戶培訓(xùn)團(tuán)隊和項目團(tuán)隊培訓(xùn)者并定義好培訓(xùn)策略和計劃。ERP實施的長期成功需要用戶群的參與和不斷支持。通過在終端用戶文檔編制的設(shè)計和實施中積極引導(dǎo)用戶群體參與，我們就能確保整個項目的長期成功。培訓(xùn)計劃示例：實施管理辦法項目實施方法論我們建議采用德勤專有的“企業(yè)價值實現(xiàn)”EVD（EnterpriseValueDelivery）的實施方法，爭取在最短的時間實現(xiàn)管理效益和企業(yè)價值。EVD方法論基于SAP的實施方法論，是德勤結(jié)合運用SAP的最佳實踐和多年項目經(jīng)驗總結(jié),除了傳統(tǒng)的項目階段管理之外，將整體的實施計劃分為9大線程。EVD方法論的主要特點包括：已經(jīng)經(jīng)過1,300多例SAP實施項目的驗證完全囊括了ASAP的所有內(nèi)容，并且階段分法與ASAP一致極大增強了項目管理、統(tǒng)一管控和價值實現(xiàn)的內(nèi)容EVD方法論提供了數(shù)量眾多的模板和交付品，其內(nèi)容涵蓋了所有的項目階段和線程在數(shù)量眾多的模板和交付品中，需要一系列的軟件來支持，并支持各種主流的德勤工具軟件和第三方工具軟件項目風(fēng)險管理詳見第二章-風(fēng)險管理和控制變革管理信息化實施項目的主要風(fēng)險是人們對變革的接受程度，我們將應(yīng)用德勤特有的方法幫助力帆汽車有策略、按計劃地實施變革管理。德勤將和力帆汽車組成專門的變革管理團(tuán)隊，對項目動態(tài)、人員適應(yīng)度跟蹤調(diào)研，將變革文化傳播到企業(yè)中，促成企業(yè)內(nèi)部健康有效的溝通我們?yōu)轫椖扛麟A段制定了詳細(xì)的變革計劃，在項目準(zhǔn)備階段：為了讓不是很了解力帆汽車即將進(jìn)行的變革或者對變革持冷漠旁觀態(tài)度的員工們能夠了解企業(yè)將要和正在經(jīng)歷的SAP系統(tǒng)實施，同時，也為了讓我們項目團(tuán)隊對企業(yè)的變革準(zhǔn)備適應(yīng)度有足夠的了解，我們將會實行以下具體活動：調(diào)研訪談類：

收集力帆汽車員工對SAP系統(tǒng)實施的了解度，態(tài)度和看法。宣傳類：

將第1類活動中收集并總結(jié)到的信息進(jìn)行分析，并做量化和定性分析，將結(jié)果存檔，并公布，以備日后對比。確定員工的憂慮所在，進(jìn)行有針對性的宣傳和鼓動活動，傳達(dá)力帆汽車實施變革的緊迫性、必要性以及對企業(yè)和員工帶來的影響和益處。在業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段：為了配合力帆汽車業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一和改進(jìn)，變革管理的工作重點將會放在建立決策、預(yù)警、通報機制上：調(diào)研訪談類：

收集力帆汽車員工對當(dāng)前的流程設(shè)計工作的看法和意見。宣傳類：

將業(yè)務(wù)流程草圖/確認(rèn)的流程方案在有限范圍內(nèi)公布。并對在第1類活動中收集到的信息做分析總結(jié)，針對比較有代表性的問題進(jìn)行解釋說明。團(tuán)隊建設(shè)類：

組織團(tuán)隊活動，使得項目成員可以在非工作的放松環(huán)境下互相認(rèn)識、熟悉，促進(jìn)團(tuán)結(jié)，以便在項目中更好的合作。在系統(tǒng)構(gòu)建階段：變革管理的工作重點在于提高員工工作技能和對工作方式改變的適應(yīng)度：調(diào)研訪談類：

組織整個項目范圍的溝通會議，使項目成員了解整個項目的進(jìn)展程度和遇到的問題以及相應(yīng)的解決辦法，并了解項目成員對于項目實施狀況的問題、建議和意見。培訓(xùn)類：

協(xié)助系統(tǒng)實施顧問組織SAP系統(tǒng)實施技能培訓(xùn)活動、實施技能考核等。宣傳類：

通過電子報和布告版等形式宣傳SAP系統(tǒng)項目動態(tài)，以及為最終操作用戶群培訓(xùn)進(jìn)行必要的培訓(xùn)前宣傳和準(zhǔn)備工作。在上線準(zhǔn)備階段：變革管理的工作重點在于保持項目團(tuán)隊的工作熱情，準(zhǔn)備沖刺：調(diào)研訪談類：

組織整個項目范圍的溝通會議，調(diào)研項目成員對項目上線的士氣、自信度以及認(rèn)為所存在的問題。團(tuán)隊建設(shè)類：

在上線準(zhǔn)備階段，需要在適當(dāng)?shù)臅r機組織團(tuán)隊活動，讓項目成員能夠舒緩緊張情緒，更好的準(zhǔn)備上線工作。培訓(xùn)類：

協(xié)助關(guān)鍵用戶對最終操作用戶培訓(xùn)。宣傳類：

將項目即將上線的信息和項目實施的進(jìn)度和遇到的關(guān)鍵問題以及解決方法通過電子報傳達(dá)給企業(yè)員工；籌備并舉行SAP系統(tǒng)上線動員大會。在運營支持階段：變革管理的工作重點在于保持項目團(tuán)隊的工作熱情和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)：調(diào)研訪談類：

組織整個項目范圍的溝通會議，收集項目成員對于項目上線后所發(fā)現(xiàn)的問題及解決方案建議，以及在實施過程的心得，將結(jié)果反饋給項目管理委員會，并由相關(guān)人員進(jìn)行備案，以備日后將實施模板推廣時借鑒；組織針對項目運營支持問題的收集和分析。宣傳類：

將力帆汽車ERP系統(tǒng)項目實施的全過程、遇到的問題及解決方案、上線成果后的使用狀態(tài)、員工對于新系統(tǒng)的適應(yīng)度和評價等等總結(jié)在電子報中；準(zhǔn)備并舉行力帆汽車SAP系統(tǒng)項目成功上線發(fā)布會。團(tuán)隊建設(shè)類：

表彰項目實施過程中的標(biāo)兵和突出貢獻(xiàn)者。項目變更管理流程變更需首先由項目小組（力帆汽車方或德勤方）提出，提出后雙方項目經(jīng)理或其他指定人員進(jìn)行評審，評審將就變更的技術(shù)可行性及其對整個項目的影響做出評估，其中德勤根據(jù)變更需求的范圍和復(fù)雜程度對變更進(jìn)行分析，提出收費或免費，并以書面報告形式告知力帆汽車預(yù)計費用或免費。變更報告由力帆汽車授權(quán)代表書面同意后，由德勤進(jìn)行實施，未被批準(zhǔn)的項目變更報告將返回變更提出人。批準(zhǔn)后的變更報告將作為合同的一部分并列入項目文件。實施流程簡介項目準(zhǔn)備階段SAP實施任務(wù)制訂項目計劃制訂項目管理策略設(shè)計系統(tǒng)架構(gòu)并進(jìn)行技術(shù)評估集成評估及其策略差異評估和管理項目小組培訓(xùn)策略SAP/ERP概念培訓(xùn)SAP實施主要成果項目標(biāo)準(zhǔn)基本的“未來”業(yè)務(wù)模型細(xì)化的實施工作計劃系統(tǒng)集成策略風(fēng)險管理和評估變更管理控制用戶培訓(xùn)策略和計劃基本的SAP組織架構(gòu)德勤的責(zé)任確定德勤項目組團(tuán)隊成員制定項目管理標(biāo)準(zhǔn)搭建SAP練習(xí)環(huán)境進(jìn)行項目介紹及相關(guān)培訓(xùn)力帆汽車的責(zé)任確定力帆汽車項目組團(tuán)隊成員準(zhǔn)備項目辦公場所、辦公用具及環(huán)境負(fù)責(zé)召開項目啟動會議藍(lán)圖設(shè)計階段SAP實施任務(wù)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的管理系統(tǒng)環(huán)境的開發(fā)業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程的定義系統(tǒng)規(guī)劃SAP實施主要成果“未來”業(yè)務(wù)流程設(shè)計詳細(xì)的SAP集成/差異分析和SAP差異解決方案ABAP開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和全程流程系統(tǒng)配置工作計劃新的組織基礎(chǔ)設(shè)施和工作環(huán)境(如果需要)業(yè)務(wù)集成測試策略及計劃業(yè)務(wù)集成測試設(shè)計培訓(xùn)和測試環(huán)境德勤的責(zé)任負(fù)責(zé)組織業(yè)務(wù)討論介紹系統(tǒng)功能及最佳實踐，引導(dǎo)未來流程的討論定義業(yè)務(wù)流程分析業(yè)務(wù)要求與SAP功能之間的差異，確定解決方案搭建SAP配置環(huán)境制定下一階段工作計劃力帆汽車的責(zé)任協(xié)助安排訪談相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)骨干參與業(yè)務(wù)流程討論定義業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)資料整理并提供給德勤組織力帆汽車各相關(guān)業(yè)務(wù)部門和高級管理層對交付品進(jìn)行的及時確認(rèn)系統(tǒng)實現(xiàn)階段SAP實施任務(wù)最終的系統(tǒng)配置和確認(rèn)報表設(shè)計和開發(fā)系統(tǒng)權(quán)限設(shè)置系統(tǒng)集成測試最終用戶文檔編輯和培訓(xùn)材料SAP實施主要成果技術(shù)架構(gòu)和SAP生產(chǎn)系統(tǒng)經(jīng)配置、開發(fā)的集成SAP系統(tǒng)(數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換，客戶報表，ABAP/4)集成測試結(jié)果及系統(tǒng)修正計劃終端用戶的培訓(xùn)和文檔德勤的責(zé)任SAP系統(tǒng)配置編制程序開發(fā)需求說明書編寫相關(guān)程序測試系統(tǒng)培訓(xùn)關(guān)鍵用戶及項目組信息部成員指導(dǎo)關(guān)鍵用戶進(jìn)行用戶接受測試設(shè)計SAP權(quán)限指導(dǎo)用戶數(shù)據(jù)收集搭建SAP生產(chǎn)系統(tǒng)編制相關(guān)交付品力帆汽車的責(zé)任參與培訓(xùn)主導(dǎo)用戶接受測試收集、確認(rèn)未來系統(tǒng)權(quán)限收集、整理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在德勤顧問指導(dǎo)下編寫最終用戶手冊上線準(zhǔn)備階段SAP實施任務(wù)培訓(xùn)關(guān)鍵用戶培訓(xùn)終端用戶用戶驗收測試（UAT）系統(tǒng)管理系統(tǒng)切換檢查上線準(zhǔn)備階段的情況SAP實施主要成果用戶驗收測試結(jié)果及系統(tǒng)修正計劃給客戶決策層的系統(tǒng)上線匯報確保配置/功能設(shè)計成功的環(huán)境支持測試和遞交階段的書面確認(rèn)德勤的責(zé)任搭建生產(chǎn)系統(tǒng)檢查收集的所有數(shù)據(jù)協(xié)助培訓(xùn)最終用戶與各相關(guān)部門協(xié)調(diào)，確保上線要求的順序及內(nèi)容和關(guān)鍵用戶一起將最終數(shù)據(jù)導(dǎo)入生產(chǎn)系統(tǒng)制定上線后支持流程及計劃力帆汽車的責(zé)任由關(guān)鍵用戶培訓(xùn)最終用戶測試并確認(rèn)系統(tǒng)中的權(quán)限整理主數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并導(dǎo)入最終生產(chǎn)系統(tǒng)上線及運行支持階段SAP實施任務(wù)系統(tǒng)上線運行支持項目總結(jié)SAP實施主要成果上線系統(tǒng)實現(xiàn)后續(xù)支持項目的最終書面確認(rèn)德勤的責(zé)任現(xiàn)場/遠(yuǎn)程支持用戶使用SAP，尤其是第一個月財務(wù)月結(jié)及時解決出現(xiàn)的問題跟蹤、記錄問題，并整理存檔力帆汽車的責(zé)任及時反饋問題并協(xié)助解決問題關(guān)鍵用戶、信息部項目參與人員和德勤顧問一起負(fù)責(zé)第一階段支持任務(wù)實施文檔清單列表項目階段相關(guān)交付件：項目階段交付品項目準(zhǔn)備項目管理計劃(項目章程)項目主計劃項目組成員/職責(zé)和通訊方式AS-IS調(diào)研報告產(chǎn)品培訓(xùn)資料(Product)藍(lán)圖設(shè)計業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計關(guān)鍵業(yè)務(wù)決議系統(tǒng)實現(xiàn)系統(tǒng)配置文檔系統(tǒng)開發(fā)功能說明書單元測試文檔系統(tǒng)測試計劃SIT測試文檔UAT測試文檔系統(tǒng)部署計劃上線準(zhǔn)備用戶培訓(xùn)資料用戶系統(tǒng)操作指導(dǎo)手冊權(quán)限設(shè)計和分配文檔更新運維支持方案系統(tǒng)上線審查清單項目上線支持計劃上線后支持問題清單及解決方案項目總結(jié)報告項目管理相關(guān)交付件：會議紀(jì)要項目周計劃項目匯報其他經(jīng)雙方確認(rèn)的項目文件實施總結(jié)報告詳見附件：附件1-項目總結(jié)示例_德勤_V1.0。團(tuán)隊成員名單及簡介力帆汽車ERP實施德勤核心團(tuán)隊成員名單（暫定，具體人員將受項目開工時間影響。如有變化，德勤承諾將會安排同等資歷的顧問替換。）及簡介如下：姓名項目角色華思遠(yuǎn)項目指導(dǎo)委員會，項目合伙人朱志華項目指導(dǎo)委員會，項目總監(jiān)劉建軼行業(yè)專家/系統(tǒng)架構(gòu)師范秀棟財務(wù)管理專家/系統(tǒng)架構(gòu)師羅瑞項目經(jīng)理劉志成PP/QM顧問組長賈長虹MM顧問組長孫源FICO顧問組長姓名劉建軼性別男年齡41在本項目中擔(dān)任的角色方案架構(gòu)師教育背景上海交通大學(xué)，電子工程碩士主要工作經(jīng)歷和業(yè)績劉先生參加過的主要項目包括：參與汽車行業(yè)項目清單和擔(dān)任角色項目名稱擔(dān)任角色主要專業(yè)資質(zhì)證書或榮譽

姓名范秀棟性別男年齡36在本項目中擔(dān)任的角色方案架構(gòu)師教育背景蘇州大學(xué)機電學(xué)院機械設(shè)計與制造專業(yè)學(xué)士主要工作經(jīng)歷和業(yè)績范秀棟先生一直從事大型企業(yè)信息化管理咨詢與系統(tǒng)實施工作，有十三年以上SAP相關(guān)經(jīng)驗，包括運維支持、方案交付、方案架構(gòu)、項目管理。主要從事SAP相關(guān)的企業(yè)管理咨詢和系統(tǒng)實施，曾經(jīng)為多家世界級的跨國企業(yè)、國內(nèi)大型企業(yè)提供管理咨詢、系統(tǒng)分析及系統(tǒng)實施服務(wù)。為國內(nèi)大型有色金屬集團(tuán)企業(yè)西部礦業(yè)、馳宏鋅鍺提供財務(wù)管控信息化方案；為國內(nèi)大型汽車集團(tuán)北京汽車提供集團(tuán)財務(wù)管控信息化方案；為國內(nèi)大型物產(chǎn)集團(tuán)浙江物產(chǎn)提供全面信息化解決方案；為世界著名的裝備集團(tuán)三一重工提供系統(tǒng)優(yōu)化提升解決方案；為國內(nèi)著名燃?xì)饪毓杉瘓F(tuán)新奧燃?xì)馓峁┳鳂I(yè)成本管理系統(tǒng)實現(xiàn)解決方案；為世界級飲料食品機械生產(chǎn)與集成企業(yè)利樂包裝提供管理咨詢及系統(tǒng)本地化實施服務(wù)；為世界級汽車貿(mào)易公司標(biāo)致雪鐵龍中國貿(mào)易公司提供系統(tǒng)實施本地化差異分析服務(wù)；為世界級無縫鋼管制造公司瓦盧內(nèi)科曼內(nèi)斯曼提供管理咨詢及系統(tǒng)本地化實施服務(wù)；為世界級液壓用橡膠高壓管公司瑪努俐提供管理咨詢及系統(tǒng)本地化實施服務(wù)；為新加坡家用電器模具生產(chǎn)企業(yè)赫比電子提供管理咨詢及系統(tǒng)實施服務(wù)；為新加坡金屬制品生產(chǎn)企業(yè)安特精密機械提供管理咨詢及系統(tǒng)實施服務(wù)；為世界級電子企業(yè)三星電子半導(dǎo)體、液晶顯示器事業(yè)部，負(fù)責(zé)系統(tǒng)本地化實施，持續(xù)改進(jìn)和維護(hù)工作；參與汽車行業(yè)項目清單和擔(dān)任角色項目名稱起止時間擔(dān)任角色本項目主要負(fù)責(zé)的工作北京汽車二期2012.04—2012.08FICO組長預(yù)算方案架構(gòu)北京汽車一期2011.08—2012.03FICO組長財務(wù)方案架構(gòu)2008.01—2008.06FICO顧問本地化差異分析主要專業(yè)資質(zhì)證書或榮譽

姓名朱志華性別男年齡36在本項目中擔(dān)任的角色項目總監(jiān)教育背景上海鐵道大學(xué)計算機軟件專業(yè)學(xué)士主要工作經(jīng)歷和業(yè)績參與汽車行業(yè)項目清單和擔(dān)任角色項目名稱起止時間擔(dān)任角色本項目主要負(fù)責(zé)的工作北京汽車SAP三期項目2013.03-2013.10項目總監(jiān)負(fù)責(zé)項目實施的總體管理工作長城汽車SAP二期項目2012.08—2013.03項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目實施管理工作曙光汽車SAP一期項目2009.12—2010.08項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目實施管理工作2005.04—2005.08PP模塊顧問參與PP模塊的系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)上線和后續(xù)支持等項目實施過程主要專業(yè)資質(zhì)證書或榮譽PMP認(rèn)證

姓名羅瑞性別男年齡33在本項目中擔(dān)任的角色項目經(jīng)理教育背景河南大學(xué)，工商管理專業(yè)主要工作經(jīng)歷和業(yè)績參與汽車行業(yè)項目清單和擔(dān)任角色項目名稱起止時間擔(dān)任角色本項目主要負(fù)責(zé)的工作2002-200620092010201220132013

姓名劉志成性別男年齡33在本項目中擔(dān)任的角色PP/QM顧問組長教育背景武漢理工大學(xué)機械工程及自動化學(xué)士主要工作經(jīng)歷和業(yè)績劉先生是一位SAP生產(chǎn)管理咨詢顧問，在8年SAP生產(chǎn)管理模塊實施過程中，以敬業(yè)的精神和認(rèn)真的態(tài)度深受客戶好評，SAP經(jīng)驗包括：機械制造、客車生產(chǎn)、卡車生產(chǎn)、電子產(chǎn)品-手機、化工-涂料、制造業(yè)、煙草生產(chǎn)等行業(yè)的SAP實施和優(yōu)化經(jīng)驗.主要負(fù)責(zé)的咨詢項目包括：吉林煙草工業(yè)公司ERP系統(tǒng)項目：負(fù)責(zé)PP模塊工作-包括需求調(diào)研、藍(lán)圖規(guī)劃及與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的差異分析和改進(jìn)、系統(tǒng)配置、ERP和MES接口業(yè)務(wù)梳理和設(shè)計、功能開發(fā)設(shè)計、系統(tǒng)測試、用戶培訓(xùn)、上線切換策略制訂、上線切換、上線后項目支持；同時負(fù)責(zé)項目實施管理：PP組項目進(jìn)度計劃制訂、進(jìn)度管理、風(fēng)險管控，跨組協(xié)調(diào)。聯(lián)想移動PADINHOUSESAP推廣項目：項目實施管理-項目計劃制訂、進(jìn)度管理、風(fēng)險管控，客戶溝通；PP模塊工作-包括需求調(diào)研、藍(lán)圖規(guī)劃及與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的差異分析和改進(jìn)、系統(tǒng)配置、系統(tǒng)集成設(shè)計、功能開發(fā)設(shè)計、系統(tǒng)測試、用戶培訓(xùn)、切換策略制訂、系統(tǒng)切換及上線支持。百朗樓宇電氣用品（惠州）有限公司ERP優(yōu)化項目：負(fù)責(zé)MM、PP、SD模塊工作；包括業(yè)務(wù)需求調(diào)研、藍(lán)圖規(guī)劃、功能開發(fā)設(shè)計、數(shù)據(jù)收集指導(dǎo)、系統(tǒng)配置、系統(tǒng)測試、用戶培訓(xùn)、數(shù)據(jù)校驗及切換策略制定、系統(tǒng)切換及上線支持；上海立邦I(lǐng)U事業(yè)群生產(chǎn)管理優(yōu)化項目：項目實施管理-項目計劃制訂、進(jìn)度管理、風(fēng)險管控，客戶溝通；PP模塊工作-業(yè)務(wù)需求調(diào)研、藍(lán)圖規(guī)劃及差異點分析和改進(jìn)、系統(tǒng)配置、功能開發(fā)設(shè)計、系統(tǒng)測試、用戶培訓(xùn)、切換策略制訂、系統(tǒng)切換及上線支持。聯(lián)想移動新建多工廠多利潤中心推廣項目：項目實施管理-項目計劃制訂、進(jìn)度管理、風(fēng)險管控，客戶溝通；PP模塊工作-業(yè)務(wù)需求調(diào)研、藍(lán)圖規(guī)劃及與現(xiàn)狀流程的差異分析和改進(jìn)、系統(tǒng)配置、系統(tǒng)集成設(shè)計、功能開發(fā)設(shè)計、用戶培訓(xùn)、切換策略制訂、系統(tǒng)切換及上線支持。集瑞聯(lián)合重工ERP項目：作為項目副經(jīng)理和PP顧問組長，分擔(dān)一些項目管理日常工作；PP組內(nèi)工作-基本概念培訓(xùn)、需求調(diào)研和分析、PP及相關(guān)模塊業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計、整體解決方案制訂、數(shù)據(jù)收集培訓(xùn)和指導(dǎo)、系統(tǒng)配置、大型系統(tǒng)構(gòu)架設(shè)計、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)操作培訓(xùn)、系統(tǒng)集成設(shè)計、功能開發(fā)設(shè)計、上線切換策略制訂、上線切換、上線后項目支持。山東中通客車ERP實施項目：基本概念培訓(xùn)、需求調(diào)研和分析、PP及相關(guān)模塊業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計、整體解決方案制訂（多層可配置）、數(shù)據(jù)收集培訓(xùn)和指導(dǎo)、系統(tǒng)配置、功能開發(fā)設(shè)計、系統(tǒng)操作培訓(xùn)、上線切換策略制訂、上線切換、上線后項目支持；江蘇柳工機械有限公司ERP項目：基本概念培訓(xùn)、需求調(diào)研和分析、PP及相關(guān)模塊業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計、整體解決方案制訂（變式可配置）、數(shù)據(jù)收集培訓(xùn)和指導(dǎo)、系統(tǒng)配置、功能開發(fā)設(shè)計、系統(tǒng)操作培訓(xùn)、上線切換策略制訂、上線切換、上線后項目支持；廣西柳工叉車有限公司ERP項目：基本概念培訓(xùn)、需求調(diào)研和分析、PP及相關(guān)模塊業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計、整體解決方案制訂（可配置物料）、數(shù)據(jù)收集培訓(xùn)和指導(dǎo)、系統(tǒng)配置、系統(tǒng)操作培訓(xùn)、功能開發(fā)設(shè)計、上線切換策略制訂、上線切換、上線后項目支持。廣西柳工機械股份有限公司ERP項目：基本概念培訓(xùn)、需求調(diào)研和分析、PP及相關(guān)模塊業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計、整體解決方案制訂（按庫存生產(chǎn)）、數(shù)據(jù)收集培訓(xùn)和指導(dǎo)、系統(tǒng)配置、功能開發(fā)設(shè)計、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)操作培訓(xùn)、上線切換策略制訂、上線切換、上線后項目支持；三一集團(tuán)中成公司ERP項目：項目管理-客戶溝通、顧問資源管理和項目風(fēng)險規(guī)避；項目實施-基本概念培訓(xùn)、需求調(diào)研和分析、PP及相關(guān)模塊業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計、整體解決方案制訂、數(shù)據(jù)收集培訓(xùn)和指導(dǎo)、系統(tǒng)配置、功能開發(fā)設(shè)計、系統(tǒng)操作培訓(xùn)、上線切換策略制訂、上線切換、上線后項目支持；江漢石油管理局第四石油機械廠ERP實施項目：現(xiàn)狀流程分析、未來業(yè)務(wù)需求收集、流程設(shè)計、表單設(shè)計、數(shù)據(jù)收集、系統(tǒng)測試、培訓(xùn)手冊編寫、開發(fā)說明書編寫、用戶培訓(xùn)、管理制度制訂、上線切換、上線后現(xiàn)場問題解決、KPI指標(biāo)制訂和考核、流程改進(jìn)；參與汽車行業(yè)項目清單和擔(dān)任角色項目名稱起止時間擔(dān)任角色本項目主要負(fù)責(zé)的工作北京汽車ERP項目2013.03-2013.10PP顧問組長數(shù)據(jù)組組長生產(chǎn)管理需求調(diào)研和分析、業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計、關(guān)鍵方案制訂、整體