滾動(dòng)預(yù)算在S公司經(jīng)營(yíng)管理中的應(yīng)用研究

一、S公司滾動(dòng)預(yù)算的特點(diǎn)（一）明確的管理目標(biāo)滾動(dòng)預(yù)算是企業(yè)全局層面的工作，S公司以年度預(yù)算或奮斗預(yù)算作為控制目標(biāo)，通過明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，再將年度預(yù)算目標(biāo)層層分解、逐級(jí)下達(dá)，統(tǒng)籌安排公司各項(xiàng)資源，制定經(jīng)營(yíng)策略；定期對(duì)經(jīng)營(yíng)策略的執(zhí)行進(jìn)行跟蹤、回顧、差異分析和糾偏，確保年度預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。（二）完善的組織保障S公司結(jié)合企業(yè)自身管理特點(diǎn)，考慮滾動(dòng)預(yù)算的推行對(duì)組織架構(gòu)和資源配置的要求，設(shè)立了以公司管理層為領(lǐng)導(dǎo)的滾動(dòng)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，各層級(jí)全員參與的滾動(dòng)預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)。S公司滾動(dòng)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)由領(lǐng)導(dǎo)小組和管理小組組成。領(lǐng)導(dǎo)小組以生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)的相關(guān)負(fù)責(zé)人為小組成員，公司首席執(zhí)行官為組長(zhǎng)，主要負(fù)責(zé)滾動(dòng)預(yù)算目標(biāo)的確定、經(jīng)營(yíng)決策的制定。滾動(dòng)預(yù)算管理小組由財(cái)務(wù)部牽頭，市場(chǎng)部、銷售部、戰(zhàn)略發(fā)展部、采購(gòu)部、供應(yīng)鏈部、各生產(chǎn)型子公司等部門負(fù)責(zé)人共同參與組成的跨部門管理小組，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)，全程參與市場(chǎng)環(huán)境、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售的預(yù)測(cè)，滾動(dòng)預(yù)算的編制及經(jīng)營(yíng)決策的執(zhí)行。（三）閉環(huán)的管理機(jī)制S公司的滾動(dòng)預(yù)算管理體系是一個(gè)包括事前、事中、事后的全過程閉環(huán)管理體系。每月下旬，滾動(dòng)預(yù)算管理小組對(duì)未來30天、60天、90天的經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)，月末制定下月采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售的產(chǎn)銷平衡計(jì)劃，下月月中對(duì)上月末制定的產(chǎn)銷平衡計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤、糾偏和調(diào)整，月末就實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果與滾動(dòng)預(yù)算進(jìn)行差異分析、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。（四）高效的運(yùn)行方式S公司在總部層面，成立由采購(gòu)、供應(yīng)鏈、銷售、財(cái)務(wù)等具體操作人員組成的滾動(dòng)預(yù)測(cè)工作小組，形成采產(chǎn)銷高效聯(lián)動(dòng)機(jī)制，每天實(shí)時(shí)關(guān)注銷售、物流、排產(chǎn)、采購(gòu)等各環(huán)節(jié)與目標(biāo)異動(dòng)情況，隨時(shí)溝通各環(huán)節(jié)遇到的問題，協(xié)調(diào)解決跨部門合作的問題。2020年外部市場(chǎng)的變化打破了以往的商業(yè)發(fā)展規(guī)律，各種事項(xiàng)的不確定性陡增，S公司由月度滾動(dòng)預(yù)測(cè)改為每周甚至每天的滾動(dòng)預(yù)測(cè)，制定每天的經(jīng)營(yíng)決策并下達(dá)、跟蹤和調(diào)整，使?jié)L動(dòng)預(yù)算和經(jīng)營(yíng)決策執(zhí)行更加迅速。（五）全鏈條的預(yù)算管理S公司一直以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，將產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等資源有效地結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)研產(chǎn)銷一體化的組織架構(gòu)。S公司的滾動(dòng)預(yù)算管理體系依托公司研產(chǎn)銷一體化的組織架構(gòu)，充分發(fā)揮各部門和各職能的作用，覆蓋和貫穿研產(chǎn)銷的全鏈條。S公司以利潤(rùn)表為基礎(chǔ)，根據(jù)損益表各科目所對(duì)應(yīng)的成本要素，以及各成本要素所對(duì)應(yīng)的責(zé)任主體及管控主體，使?jié)L動(dòng)預(yù)算的成本管控與研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相連，及時(shí)反映公司全鏈條成本變化以及公司整體盈利的影響。（六）有效的結(jié)果輸出滾動(dòng)預(yù)算輸出的成果包括但不僅限于未來三個(gè)月原料采購(gòu)的數(shù)量和價(jià)格、生產(chǎn)及庫(kù)存的數(shù)量和成本、銷售的數(shù)量和價(jià)格等數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)，也包含公司產(chǎn)供銷的平衡計(jì)劃，各項(xiàng)成本、費(fèi)用的優(yōu)化和調(diào)整，以及未來三個(gè)月的利潤(rùn)預(yù)測(cè)和可執(zhí)行的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策。二、S公司滾動(dòng)預(yù)算的具體實(shí)踐S公司滾動(dòng)預(yù)算管理體系以“369滾動(dòng)預(yù)測(cè)”為工具，每月經(jīng)過各部門預(yù)溝通、月末盈利預(yù)測(cè)、次月中再次滾動(dòng)預(yù)測(cè)、實(shí)際執(zhí)行差異分析等制定未來三個(gè)月經(jīng)營(yíng)策略，做到事前經(jīng)營(yíng)策略制定、事中經(jīng)營(yíng)策略執(zhí)行跟蹤、事后經(jīng)營(yíng)策略復(fù)盤總結(jié)、實(shí)時(shí)經(jīng)營(yíng)策略調(diào)整完善，逐步形成了周、月度、季度的混合滾動(dòng)預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)閉環(huán)管理。（一）銷售預(yù)測(cè)銷售預(yù)測(cè)主要進(jìn)行以下工作：首先，以分產(chǎn)品、客戶、分發(fā)貨生產(chǎn)單位和包裝類型的產(chǎn)品銷量為起點(diǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，保證銷售預(yù)測(cè)的完整、合理及可追蹤；其次，結(jié)合市場(chǎng)部的市場(chǎng)預(yù)測(cè)從銷量、盈利趨勢(shì)判斷銷售預(yù)測(cè)的合理性；最后，將營(yíng)業(yè)收入的預(yù)測(cè)與原有預(yù)算進(jìn)行對(duì)比分析，通過差異分析制定可執(zhí)行的糾偏計(jì)劃。每月25日左右，主管采購(gòu)、銷售、供應(yīng)鏈和財(cái)務(wù)的負(fù)責(zé)人以及財(cái)務(wù)分析人員進(jìn)行趨勢(shì)研判和銷售預(yù)測(cè)，并進(jìn)行同期及環(huán)比分析，形成銷售的量?jī)r(jià)預(yù)研判結(jié)果。（二）采購(gòu)、生產(chǎn)及庫(kù)存成本預(yù)測(cè)采購(gòu)、生產(chǎn)及庫(kù)存成本的預(yù)測(cè)主要進(jìn)行以下工作：首先，以未來三個(gè)月銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，模擬生產(chǎn)、采購(gòu)安排，制定各生產(chǎn)單位、各產(chǎn)品排產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測(cè)；其次，根據(jù)生產(chǎn)排產(chǎn)計(jì)劃及原材料庫(kù)存和耗用情況，預(yù)測(cè)各生產(chǎn)單位的原材料采購(gòu)量及價(jià)格；再次，對(duì)生產(chǎn)過程中人工成本、制造費(fèi)用等進(jìn)行生產(chǎn)成本的預(yù)測(cè)；最后，根據(jù)庫(kù)存、發(fā)貨地點(diǎn)、運(yùn)輸方式、運(yùn)輸單位等發(fā)貨計(jì)劃，進(jìn)行銷售費(fèi)用的預(yù)測(cè)，最終匯總形成營(yíng)業(yè)成本預(yù)測(cè)。每月26日左右，由財(cái)務(wù)部牽頭，組織供應(yīng)鏈、各生產(chǎn)單位生產(chǎn)經(jīng)理和成本會(huì)計(jì)，對(duì)公司整體產(chǎn)供銷進(jìn)行平衡，分生產(chǎn)單位、分產(chǎn)品進(jìn)行成本和費(fèi)用的優(yōu)化，形成未來三個(gè)月營(yíng)業(yè)成本和銷售費(fèi)用的預(yù)測(cè)。（三）召開產(chǎn)銷平衡會(huì)每月28日左右，由公司首席執(zhí)行官、主管市場(chǎng)、采購(gòu)、銷售、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)的相關(guān)負(fù)責(zé)人及財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)人員共同參與召開產(chǎn)銷平衡會(huì)。市場(chǎng)、銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈等負(fù)責(zé)人分別對(duì)未來三個(gè)月的市場(chǎng)環(huán)境、銷售策略、采購(gòu)策略、生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存周轉(zhuǎn)和物流安排進(jìn)行闡述。會(huì)議根據(jù)研討的結(jié)果，確定公司未來三個(gè)月的經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)結(jié)果預(yù)測(cè)。產(chǎn)銷平衡會(huì)針對(duì)業(yè)務(wù)鏈條上的關(guān)鍵點(diǎn)制定未來管理目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，通過“369滾動(dòng)預(yù)測(cè)”進(jìn)行量化，將公司經(jīng)營(yíng)策略執(zhí)行結(jié)果以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的方式呈現(xiàn)，直觀地體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)策略的有效性和時(shí)效性。（四）月中滾動(dòng)盈利預(yù)測(cè)次月月中，S公司根據(jù)在手合同及合同執(zhí)行情況等再次更新當(dāng)月盈利預(yù)測(cè)，跟蹤上半月各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策落實(shí)情況，發(fā)現(xiàn)差異，及時(shí)提醒、快速反應(yīng)和決策，以確保完成當(dāng)月盈利目標(biāo)。（五）經(jīng)營(yíng)結(jié)果預(yù)測(cè)和管理財(cái)務(wù)部在銷售、成本、庫(kù)存等關(guān)鍵信息預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，編制滾動(dòng)預(yù)測(cè)利潤(rùn)表，并預(yù)測(cè)公司在不同市場(chǎng)環(huán)境假設(shè)下的整體盈利實(shí)現(xiàn)情況，成為管理層制定未來經(jīng)營(yíng)策略管理和行動(dòng)計(jì)劃的有力工具。公司在次月召開的月度經(jīng)營(yíng)例會(huì)上，回顧上下游外部市場(chǎng)環(huán)境、公司的經(jīng)營(yíng)決策，分析實(shí)際執(zhí)行與預(yù)測(cè)之間的差異，總結(jié)歸納，制定后續(xù)措施。通過長(zhǎng)期每月的滾動(dòng)預(yù)測(cè)，目前預(yù)測(cè)差異率均控制在3%以內(nèi)。（六）不確定事項(xiàng)管理不確定事項(xiàng)主要為影響滾動(dòng)預(yù)測(cè)盈利目標(biāo)達(dá)成的突發(fā)事項(xiàng)，包括但不僅限于市場(chǎng)急劇變化，導(dǎo)致下游需求和銷量驟減；原材料較市場(chǎng)預(yù)期大幅上漲，導(dǎo)致生產(chǎn)成本和庫(kù)存成本上升；市場(chǎng)銷售價(jià)格大幅下降，導(dǎo)致產(chǎn)品毛利不及預(yù)期；生產(chǎn)單位由于不可控制的外部客觀原因，導(dǎo)致停產(chǎn)、復(fù)工延后等；突發(fā)事件或其他不可控的原因，導(dǎo)致物流運(yùn)輸停滯、無法及時(shí)送達(dá)、物流成本大幅上漲等因素。S公司針對(duì)不確定事項(xiàng)分別在產(chǎn)銷平衡會(huì)、月初召開的月度經(jīng)營(yíng)例會(huì)、月中盈利預(yù)測(cè)等過程環(huán)節(jié)隨時(shí)進(jìn)行跟蹤管理。在預(yù)測(cè)過程中，不確定性事項(xiàng)發(fā)生時(shí)，特別是在原材料或者銷售市場(chǎng)急劇變化的情況下，隨時(shí)召開臨時(shí)產(chǎn)銷平衡會(huì)，管理層和各相關(guān)部門充分溝通，信息互通有無，方式包括不限于郵件、電話、會(huì)議等，及時(shí)調(diào)整銷售、采購(gòu)策略，第一時(shí)間商討解決途徑和措施。（七）“721”管理原則S公司滾動(dòng)預(yù)算管理遵循“721”原則，即滾動(dòng)預(yù)算管理分為70%、20%和10%三部分來側(cè)重關(guān)注。70%為“369滾動(dòng)預(yù)測(cè)”和年度預(yù)算進(jìn)度的對(duì)比分析，主要分析市場(chǎng)環(huán)境、提出盈利目標(biāo)、研討不足和差距，協(xié)調(diào)各方資源，繼而制定包括銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)、成本、庫(kù)存等重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)決策；20%為實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成情況和“369滾動(dòng)預(yù)測(cè)”的對(duì)比分析，結(jié)合市場(chǎng)、銷售和客戶情況，用于定位差異、糾偏當(dāng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；10%為實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和年度預(yù)算進(jìn)度、同期對(duì)比分析，用于總結(jié)規(guī)律和經(jīng)驗(yàn)，借鑒應(yīng)用。三、S公司實(shí)施滾動(dòng)預(yù)算的成效（一）大力提升公司精細(xì)化管理和卓越運(yùn)營(yíng)能力，提質(zhì)增效滾動(dòng)預(yù)算管理體系的執(zhí)行，使S公司聚焦提升精細(xì)化管理水平和卓越運(yùn)營(yíng)能力，推動(dòng)各層級(jí)效率、效益和質(zhì)量的提升。通過對(duì)未來三個(gè)月滾動(dòng)的經(jīng)營(yíng)策略管理，預(yù)算隨時(shí)間的推進(jìn)不斷加以調(diào)整和修訂，有利于充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用，有利于結(jié)合企業(yè)近期目標(biāo)和長(zhǎng)期規(guī)劃制定業(yè)務(wù)決策。滾動(dòng)預(yù)算執(zhí)行至今，S公司連續(xù)八年完成公司年度預(yù)算目標(biāo)，EBITDA和凈利潤(rùn)的年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到10%以上，持續(xù)夯實(shí)了公司成本領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有效地穩(wěn)固了公司行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和品牌地位，實(shí)現(xiàn)了公司健康、可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，豐富了全面預(yù)算管理實(shí)踐。（二）大力提升業(yè)務(wù)部門管理能力，與客戶、供應(yīng)商形成有效雙贏滾動(dòng)預(yù)算管理體系的執(zhí)行，強(qiáng)化了各業(yè)務(wù)部門對(duì)市場(chǎng)預(yù)判能力，提升了銷售、采購(gòu)、供應(yīng)鏈和生產(chǎn)單位等部門的卓越運(yùn)營(yíng)和管理能力。銷售部門由過去只統(tǒng)計(jì)當(dāng)月銷售訂單銷量，客戶管理不成體系，到不斷向事前管理轉(zhuǎn)變，研判未來2-3個(gè)月市場(chǎng)與布局調(diào)整，建立核心戰(zhàn)略客戶的管理體系。采購(gòu)部門由過去只根據(jù)當(dāng)月排產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行采購(gòu)，到提早布局原料采購(gòu)和庫(kù)存管理，降低原料采購(gòu)成本，建立重點(diǎn)供應(yīng)商的管理體系。供應(yīng)鏈部門由過去的物流統(tǒng)籌安排計(jì)劃性差，工廠包裝與發(fā)貨銜接差，效率低，轉(zhuǎn)變?yōu)槔梦磥砩a(chǎn)成本預(yù)測(cè)及銷售訂單實(shí)現(xiàn)擇優(yōu)生產(chǎn)、擇優(yōu)配送，降低了物流成本。業(yè)務(wù)部門除了在S公司內(nèi)部推行滾動(dòng)預(yù)算管理體系，提高自身管理能力外，同時(shí)將滾動(dòng)預(yù)算的概念推廣至客戶、供應(yīng)商，增加了客戶、供應(yīng)商的黏性和戰(zhàn)略合作關(guān)系，形成更有效的雙贏。（三）大力提升組織能力和保障能力，促使組織架構(gòu)優(yōu)化調(diào)整滾動(dòng)預(yù)算的管理體系強(qiáng)化了各部門協(xié)同，把采購(gòu)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、銷售等各部門緊密地聯(lián)系在一起，打破部門豎井，實(shí)現(xiàn)全體利益最大化，形成采產(chǎn)銷一體化運(yùn)營(yíng)，完善快速精準(zhǔn)反應(yīng)和決策的管理能力；同時(shí)將生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)、供應(yīng)鏈相關(guān)部門成立卓越運(yùn)營(yíng)中心，固化和調(diào)整組織架構(gòu)，夯實(shí)卓越運(yùn)營(yíng)能力，降本提效，增強(qiáng)S公司盈利能力。（四）財(cái)務(wù)部門轉(zhuǎn)變“思維模式”，真正成為業(yè)務(wù)伙伴，創(chuàng)造價(jià)值滾動(dòng)預(yù)算管理體系的建立，使財(cái)務(wù)部門利用自身數(shù)據(jù)處理能力的優(yōu)勢(shì)，為銷售部門提供客戶銷量和售價(jià)的明細(xì)分析，協(xié)助優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，制定未來售價(jià)，動(dòng)態(tài)管理銷售策略，提升核心客戶銷量和盈利能力；供應(yīng)鏈部門主動(dòng)提出以滾動(dòng)預(yù)算數(shù)據(jù)庫(kù)為基礎(chǔ)，優(yōu)化運(yùn)單配載、航線，降低外部市場(chǎng)變化帶來的單噸物流費(fèi)上漲幅度；采購(gòu)部門以滾動(dòng)概預(yù)算數(shù)據(jù)庫(kù)為基礎(chǔ)，通過優(yōu)化采購(gòu)量、采購(gòu)價(jià)格等舉措，降低原材料采購(gòu)成本和資金占用。財(cái)務(wù)部門沒有“閉門造車”，而是從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，轉(zhuǎn)變固有的“思維模式”，主動(dòng)與各部門溝通，發(fā)現(xiàn)問題并積極共同制定方案解決問題。財(cái)務(wù)部門從事后的財(cái)務(wù)分析轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)過程管理，從被動(dòng)的事后分析轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的前端管理，實(shí)現(xiàn)了自身價(jià)值，也為公司創(chuàng)造了價(jià)值。四、推行滾動(dòng)預(yù)算應(yīng)用的幾點(diǎn)建議（一）滾動(dòng)預(yù)算管理體系的有效推行需要強(qiáng)有力的組織保障滾動(dòng)預(yù)算管理體系不僅僅是一種財(cái)務(wù)工具，也不單單是公司財(cái)務(wù)部門的工作，而是公司整個(gè)經(jīng)營(yíng)決策管理體系的一個(gè)非常重要的命脈，因此滾動(dòng)預(yù)算管理體系的有效運(yùn)行，需要強(qiáng)有力的組織保障。S公司在滾動(dòng)預(yù)算管理體系推行伊始，就成立了以公司管理層為成員的滾動(dòng)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，相關(guān)部門負(fù)責(zé)人為成員的管理執(zhí)行小組?？偛肯嚓P(guān)部門和下屬生產(chǎn)單位，全程參與、互通有無、共同執(zhí)行，成為滾動(dòng)預(yù)算有效推行的組織保障。（二）滾動(dòng)預(yù)算管理體系的有效運(yùn)行需要強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力S公司由公司首席執(zhí)行官表率，高管團(tuán)隊(duì)高度重視并參與，銷售、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)、供應(yīng)鏈和財(cái)務(wù)等部門，相互充分溝通，協(xié)調(diào)各項(xiàng)資源，均能有效地按產(chǎn)銷平衡會(huì)制定的策略和計(jì)劃完成，如出現(xiàn)與預(yù)測(cè)較大偏差，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，由首席執(zhí)行官批準(zhǔn)執(zhí)行。S公司從高管團(tuán)隊(duì)到一線生產(chǎn)班組，分部門、分層級(jí)制定目標(biāo)，各部門對(duì)結(jié)果和不確定事項(xiàng)負(fù)責(zé)，形成強(qiáng)有力的執(zhí)行力。（三）滾動(dòng)預(yù)算管理體系的有效運(yùn)行需要持之以恒地持續(xù)完善滾動(dòng)預(yù)算管理體系的有效運(yùn)行并非一朝一夕。S公司從建立滾動(dòng)預(yù)算管理體系到正常運(yùn)行取得初步成效，