滾動預算在S公司經(jīng)營管理中的應用研究

一、S公司滾動預算的特點（一）明確的管理目標滾動預算是企業(yè)全局層面的工作，S公司以年度預算或奮斗預算作為控制目標，通過明確經(jīng)營目標和財務指標，再將年度預算目標層層分解、逐級下達，統(tǒng)籌安排公司各項資源，制定經(jīng)營策略；定期對經(jīng)營策略的執(zhí)行進行跟蹤、回顧、差異分析和糾偏，確保年度預算目標的達成。（二）完善的組織保障S公司結合企業(yè)自身管理特點，考慮滾動預算的推行對組織架構和資源配置的要求，設立了以公司管理層為領導的滾動預算管理機構，各層級全員參與的滾動預算執(zhí)行機構。S公司滾動預算管理機構由領導小組和管理小組組成。領導小組以生產(chǎn)、銷售、采購、財務的相關負責人為小組成員，公司首席執(zhí)行官為組長，主要負責滾動預算目標的確定、經(jīng)營決策的制定。滾動預算管理小組由財務部牽頭，市場部、銷售部、戰(zhàn)略發(fā)展部、采購部、供應鏈部、各生產(chǎn)型子公司等部門負責人共同參與組成的跨部門管理小組，對領導小組負責，全程參與市場環(huán)境、采購、生產(chǎn)和銷售的預測，滾動預算的編制及經(jīng)營決策的執(zhí)行。（三）閉環(huán)的管理機制S公司的滾動預算管理體系是一個包括事前、事中、事后的全過程閉環(huán)管理體系。每月下旬，滾動預算管理小組對未來30天、60天、90天的經(jīng)營結果進行預測，月末制定下月采購、生產(chǎn)、銷售的產(chǎn)銷平衡計劃，下月月中對上月末制定的產(chǎn)銷平衡計劃執(zhí)行情況進行跟蹤、糾偏和調整，月末就實際經(jīng)營結果與滾動預算進行差異分析、總結經(jīng)驗。（四）高效的運行方式S公司在總部層面，成立由采購、供應鏈、銷售、財務等具體操作人員組成的滾動預測工作小組，形成采產(chǎn)銷高效聯(lián)動機制，每天實時關注銷售、物流、排產(chǎn)、采購等各環(huán)節(jié)與目標異動情況，隨時溝通各環(huán)節(jié)遇到的問題，協(xié)調解決跨部門合作的問題。2020年外部市場的變化打破了以往的商業(yè)發(fā)展規(guī)律，各種事項的不確定性陡增，S公司由月度滾動預測改為每周甚至每天的滾動預測，制定每天的經(jīng)營決策并下達、跟蹤和調整，使?jié)L動預算和經(jīng)營決策執(zhí)行更加迅速。（五）全鏈條的預算管理S公司一直以客戶為中心，以市場為導向，將產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等資源有效地結合起來，實現(xiàn)研產(chǎn)銷一體化的組織架構。S公司的滾動預算管理體系依托公司研產(chǎn)銷一體化的組織架構，充分發(fā)揮各部門和各職能的作用，覆蓋和貫穿研產(chǎn)銷的全鏈條。S公司以利潤表為基礎，根據(jù)損益表各科目所對應的成本要素，以及各成本要素所對應的責任主體及管控主體，使?jié)L動預算的成本管控與研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)緊密相連，及時反映公司全鏈條成本變化以及公司整體盈利的影響。（六）有效的結果輸出滾動預算輸出的成果包括但不僅限于未來三個月原料采購的數(shù)量和價格、生產(chǎn)及庫存的數(shù)量和成本、銷售的數(shù)量和價格等數(shù)據(jù)的預測，也包含公司產(chǎn)供銷的平衡計劃，各項成本、費用的優(yōu)化和調整，以及未來三個月的利潤預測和可執(zhí)行的各項經(jīng)營決策。二、S公司滾動預算的具體實踐S公司滾動預算管理體系以“369滾動預測”為工具，每月經(jīng)過各部門預溝通、月末盈利預測、次月中再次滾動預測、實際執(zhí)行差異分析等制定未來三個月經(jīng)營策略，做到事前經(jīng)營策略制定、事中經(jīng)營策略執(zhí)行跟蹤、事后經(jīng)營策略復盤總結、實時經(jīng)營策略調整完善，逐步形成了周、月度、季度的混合滾動預算管理，實現(xiàn)動態(tài)閉環(huán)管理。（一）銷售預測銷售預測主要進行以下工作：首先，以分產(chǎn)品、客戶、分發(fā)貨生產(chǎn)單位和包裝類型的產(chǎn)品銷量為起點進行預測，保證銷售預測的完整、合理及可追蹤；其次，結合市場部的市場預測從銷量、盈利趨勢判斷銷售預測的合理性；最后，將營業(yè)收入的預測與原有預算進行對比分析，通過差異分析制定可執(zhí)行的糾偏計劃。每月25日左右，主管采購、銷售、供應鏈和財務的負責人以及財務分析人員進行趨勢研判和銷售預測，并進行同期及環(huán)比分析，形成銷售的量價預研判結果。（二）采購、生產(chǎn)及庫存成本預測采購、生產(chǎn)及庫存成本的預測主要進行以下工作：首先，以未來三個月銷售預測為起點，模擬生產(chǎn)、采購安排，制定各生產(chǎn)單位、各產(chǎn)品排產(chǎn)計劃預測；其次，根據(jù)生產(chǎn)排產(chǎn)計劃及原材料庫存和耗用情況，預測各生產(chǎn)單位的原材料采購量及價格；再次，對生產(chǎn)過程中人工成本、制造費用等進行生產(chǎn)成本的預測；最后，根據(jù)庫存、發(fā)貨地點、運輸方式、運輸單位等發(fā)貨計劃，進行銷售費用的預測，最終匯總形成營業(yè)成本預測。每月26日左右，由財務部牽頭，組織供應鏈、各生產(chǎn)單位生產(chǎn)經(jīng)理和成本會計，對公司整體產(chǎn)供銷進行平衡，分生產(chǎn)單位、分產(chǎn)品進行成本和費用的優(yōu)化，形成未來三個月營業(yè)成本和銷售費用的預測。（三）召開產(chǎn)銷平衡會每月28日左右，由公司首席執(zhí)行官、主管市場、采購、銷售、供應鏈、生產(chǎn)、財務的相關負責人及財務分析評價人員共同參與召開產(chǎn)銷平衡會。市場、銷售、采購、生產(chǎn)、供應鏈等負責人分別對未來三個月的市場環(huán)境、銷售策略、采購策略、生產(chǎn)計劃、庫存周轉和物流安排進行闡述。會議根據(jù)研討的結果，確定公司未來三個月的經(jīng)營策略和經(jīng)營結果預測。產(chǎn)銷平衡會針對業(yè)務鏈條上的關鍵點制定未來管理目標和行動計劃，通過“369滾動預測”進行量化，將公司經(jīng)營策略執(zhí)行結果以財務數(shù)據(jù)的方式呈現(xiàn)，直觀地體現(xiàn)經(jīng)營策略的有效性和時效性。（四）月中滾動盈利預測次月月中，S公司根據(jù)在手合同及合同執(zhí)行情況等再次更新當月盈利預測，跟蹤上半月各項經(jīng)營決策落實情況，發(fā)現(xiàn)差異，及時提醒、快速反應和決策，以確保完成當月盈利目標。（五）經(jīng)營結果預測和管理財務部在銷售、成本、庫存等關鍵信息預測的基礎上，編制滾動預測利潤表，并預測公司在不同市場環(huán)境假設下的整體盈利實現(xiàn)情況，成為管理層制定未來經(jīng)營策略管理和行動計劃的有力工具。公司在次月召開的月度經(jīng)營例會上，回顧上下游外部市場環(huán)境、公司的經(jīng)營決策，分析實際執(zhí)行與預測之間的差異，總結歸納，制定后續(xù)措施。通過長期每月的滾動預測，目前預測差異率均控制在3%以內。（六）不確定事項管理不確定事項主要為影響滾動預測盈利目標達成的突發(fā)事項，包括但不僅限于市場急劇變化，導致下游需求和銷量驟減；原材料較市場預期大幅上漲，導致生產(chǎn)成本和庫存成本上升；市場銷售價格大幅下降，導致產(chǎn)品毛利不及預期；生產(chǎn)單位由于不可控制的外部客觀原因，導致停產(chǎn)、復工延后等；突發(fā)事件或其他不可控的原因，導致物流運輸停滯、無法及時送達、物流成本大幅上漲等因素。S公司針對不確定事項分別在產(chǎn)銷平衡會、月初召開的月度經(jīng)營例會、月中盈利預測等過程環(huán)節(jié)隨時進行跟蹤管理。在預測過程中，不確定性事項發(fā)生時，特別是在原材料或者銷售市場急劇變化的情況下，隨時召開臨時產(chǎn)銷平衡會，管理層和各相關部門充分溝通，信息互通有無，方式包括不限于郵件、電話、會議等，及時調整銷售、采購策略，第一時間商討解決途徑和措施。（七）“721”管理原則S公司滾動預算管理遵循“721”原則，即滾動預算管理分為70%、20%和10%三部分來側重關注。70%為“369滾動預測”和年度預算進度的對比分析，主要分析市場環(huán)境、提出盈利目標、研討不足和差距，協(xié)調各方資源，繼而制定包括銷售、采購、生產(chǎn)、成本、庫存等重點經(jīng)營決策；20%為實際經(jīng)營業(yè)績完成情況和“369滾動預測”的對比分析，結合市場、銷售和客戶情況，用于定位差異、糾偏當期經(jīng)營業(yè)績；10%為實際經(jīng)營業(yè)績和年度預算進度、同期對比分析，用于總結規(guī)律和經(jīng)驗，借鑒應用。三、S公司實施滾動預算的成效（一）大力提升公司精細化管理和卓越運營能力，提質增效滾動預算管理體系的執(zhí)行，使S公司聚焦提升精細化管理水平和卓越運營能力，推動各層級效率、效益和質量的提升。通過對未來三個月滾動的經(jīng)營策略管理，預算隨時間的推進不斷加以調整和修訂，有利于充分發(fā)揮預算的指導和控制作用，有利于結合企業(yè)近期目標和長期規(guī)劃制定業(yè)務決策。滾動預算執(zhí)行至今，S公司連續(xù)八年完成公司年度預算目標，EBITDA和凈利潤的年復合增長率達到10%以上，持續(xù)夯實了公司成本領先的核心競爭力，有效地穩(wěn)固了公司行業(yè)競爭優(yōu)勢和品牌地位，實現(xiàn)了公司健康、可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，豐富了全面預算管理實踐。（二）大力提升業(yè)務部門管理能力，與客戶、供應商形成有效雙贏滾動預算管理體系的執(zhí)行，強化了各業(yè)務部門對市場預判能力，提升了銷售、采購、供應鏈和生產(chǎn)單位等部門的卓越運營和管理能力。銷售部門由過去只統(tǒng)計當月銷售訂單銷量，客戶管理不成體系，到不斷向事前管理轉變，研判未來2-3個月市場與布局調整，建立核心戰(zhàn)略客戶的管理體系。采購部門由過去只根據(jù)當月排產(chǎn)計劃進行采購，到提早布局原料采購和庫存管理，降低原料采購成本，建立重點供應商的管理體系。供應鏈部門由過去的物流統(tǒng)籌安排計劃性差，工廠包裝與發(fā)貨銜接差，效率低，轉變?yōu)槔梦磥砩a(chǎn)成本預測及銷售訂單實現(xiàn)擇優(yōu)生產(chǎn)、擇優(yōu)配送，降低了物流成本。業(yè)務部門除了在S公司內部推行滾動預算管理體系，提高自身管理能力外，同時將滾動預算的概念推廣至客戶、供應商，增加了客戶、供應商的黏性和戰(zhàn)略合作關系，形成更有效的雙贏。（三）大力提升組織能力和保障能力，促使組織架構優(yōu)化調整滾動預算的管理體系強化了各部門協(xié)同，把采購、生產(chǎn)、供應鏈、銷售等各部門緊密地聯(lián)系在一起，打破部門豎井，實現(xiàn)全體利益最大化，形成采產(chǎn)銷一體化運營，完善快速精準反應和決策的管理能力；同時將生產(chǎn)運營、采購、供應鏈相關部門成立卓越運營中心，固化和調整組織架構，夯實卓越運營能力，降本提效，增強S公司盈利能力。（四）財務部門轉變“思維模式”，真正成為業(yè)務伙伴，創(chuàng)造價值滾動預算管理體系的建立，使財務部門利用自身數(shù)據(jù)處理能力的優(yōu)勢，為銷售部門提供客戶銷量和售價的明細分析，協(xié)助優(yōu)化客戶結構，制定未來售價，動態(tài)管理銷售策略，提升核心客戶銷量和盈利能力；供應鏈部門主動提出以滾動預算數(shù)據(jù)庫為基礎，優(yōu)化運單配載、航線，降低外部市場變化帶來的單噸物流費上漲幅度；采購部門以滾動概預算數(shù)據(jù)庫為基礎，通過優(yōu)化采購量、采購價格等舉措，降低原材料采購成本和資金占用。財務部門沒有“閉門造車”，而是從業(yè)務需求出發(fā)，轉變固有的“思維模式”，主動與各部門溝通，發(fā)現(xiàn)問題并積極共同制定方案解決問題。財務部門從事后的財務分析轉變?yōu)榻?jīng)營過程管理，從被動的事后分析轉變?yōu)橹鲃拥那岸斯芾恚瑢崿F(xiàn)了自身價值，也為公司創(chuàng)造了價值。四、推行滾動預算應用的幾點建議（一）滾動預算管理體系的有效推行需要強有力的組織保障滾動預算管理體系不僅僅是一種財務工具，也不單單是公司財務部門的工作，而是公司整個經(jīng)營決策管理體系的一個非常重要的命脈，因此滾動預算管理體系的有效運行，需要強有力的組織保障。S公司在滾動預算管理體系推行伊始，就成立了以公司管理層為成員的滾動預算領導小組，相關部門負責人為成員的管理執(zhí)行小組?？偛肯嚓P部門和下屬生產(chǎn)單位，全程參與、互通有無、共同執(zhí)行，成為滾動預算有效推行的組織保障。（二）滾動預算管理體系的有效運行需要強有力的團隊執(zhí)行力S公司由公司首席執(zhí)行官表率，高管團隊高度重視并參與，銷售、生產(chǎn)運營、采購、供應鏈和財務等部門，相互充分溝通，協(xié)調各項資源，均能有效地按產(chǎn)銷平衡會制定的策略和計劃完成，如出現(xiàn)與預測較大偏差，及時調整經(jīng)營策略，由首席執(zhí)行官批準執(zhí)行。S公司從高管團隊到一線生產(chǎn)班組，分部門、分層級制定目標，各部門對結果和不確定事項負責，形成強有力的執(zhí)行力。（三）滾動預算管理體系的有效運行需要持之以恒地持續(xù)完善滾動預算管理體系的有效運行并非一朝一夕。S公司從建立滾動預算管理體系到正常運行取得初步成效，