建筑企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及優(yōu)化建議探究

內(nèi)部控制是一種現(xiàn)代企業(yè)管理制度，目前已經(jīng)廣泛地應(yīng)用于各個企業(yè)，對于企業(yè)提升效率，減少浪費，流程精進具有非常重要的作用。目前，我國的建筑企業(yè)也開始逐漸導(dǎo)入現(xiàn)代化內(nèi)部控制制度，以提升企業(yè)的管理水平，追求更高的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。一、建筑企業(yè)內(nèi)部控制內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部控制以企業(yè)的經(jīng)營活動為中心，針對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，財務(wù)管理，人力資源以及資產(chǎn)管理等展開的流程控制與監(jiān)督。對于建筑企業(yè)來說，其內(nèi)部控制則以建筑項目為核心，針對建筑項目的現(xiàn)場管理，財務(wù)管理，人員管理以及材料管理全流程進行監(jiān)督，確保建筑項目的運行管理合法合規(guī)，并在此基礎(chǔ)上通過一定的控制手段減少浪費，提升建筑項目的經(jīng)濟效益及管理效率。因此，從其主要內(nèi)容來看，建筑企業(yè)的內(nèi)部控制最為重要的兩個功能為監(jiān)督和控制[1]。這兩個功能之間相輔相成，相互促進?；趦?nèi)部控制的管理手段會通過一系列的管理工具及管理措施實現(xiàn)監(jiān)督功能，而這些監(jiān)督功能的實現(xiàn)則在一定程度上提升了建筑企業(yè)的管理水平。二、建筑企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題目前，在建筑企業(yè)中導(dǎo)入完善的內(nèi)部控制機制時間不長，部分管理人員對于內(nèi)部控制機制的認(rèn)識不夠全面，同時由于管理工具的缺失及落后，目前在建筑企業(yè)內(nèi)部控制的實施中還存在著一定的問題。（一）內(nèi)部控制機制不科學(xué)內(nèi)部控制是一套完整的管理機制，其中包含預(yù)測，控制以及監(jiān)督等一系列流程。但是由于企業(yè)管理人員對于內(nèi)部控制機制理解不夠全面，往往錯誤地認(rèn)為內(nèi)部控制僅僅只是針對財務(wù)，或者某一個環(huán)節(jié)的控制與監(jiān)督，因此在構(gòu)建內(nèi)部控制機制時不科學(xué)，不完善，過分將內(nèi)部控制的功能放在監(jiān)督上，或者僅僅將內(nèi)部控制放在某一環(huán)節(jié)上，這種狀況反而在一定程度上浪費企業(yè)的管理效率，導(dǎo)致內(nèi)部控制機制失去其應(yīng)用的功能[2]。同時，建筑企業(yè)內(nèi)部對于內(nèi)部控制機制的理解也存在一定的誤區(qū)，在建立內(nèi)部控制機制時未根據(jù)建筑企業(yè)自身的特點，以及自身事務(wù)流程的特性進行調(diào)整，而是將其他企業(yè)的成功經(jīng)驗生搬硬套，導(dǎo)致在實施過程中出現(xiàn)水土不服的狀況，具體的實施措施無法執(zhí)行，內(nèi)部控制流程也逐漸淪為擺設(shè)，無法真正為建筑企業(yè)的管理提升發(fā)揮作用。（二）內(nèi)部控制執(zhí)行不到位很多建筑企業(yè)在導(dǎo)入內(nèi)部控制機制時會在內(nèi)部遇到較大的阻力，在導(dǎo)入的初期，企業(yè)內(nèi)部的員工怨聲載道，部分主管容易出現(xiàn)判斷失誤，面對員工的眾多抱怨妥協(xié)，進而調(diào)整制度，或者廢除制度。這也就導(dǎo)致內(nèi)部控制機制逐漸失效，相應(yīng)管理措施執(zhí)行不到位的狀況。事實上，這是企業(yè)在導(dǎo)入一項新的流程制度，或者進行內(nèi)部變革管理時遇到的一種較為普遍的狀況。員工的這些抱怨或者不理解也是人們在遇到新鮮事物，遭遇變革時必然會出現(xiàn)的一種心態(tài)。這需要管理者在面對變化時運用變革管理的手法，在變化的前期讓全員了解企業(yè)面對的危機，未來的發(fā)展策略，達(dá)到發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)所必須要做出的改變。同時，為即將在變革中受到影響到的人員做好心理疏導(dǎo)，在面臨新的制度時能夠坦然接受，理解新的制度，甚至能夠主動擁抱的新的制度，進而讓新的制度能夠被順利推動，有力地執(zhí)行。當(dāng)然，在內(nèi)部控制制度執(zhí)行的過程中所遇到的各種障礙需要有管理層強有力的支持，體現(xiàn)強大的執(zhí)行力，積極地推動制度的執(zhí)行。（三）內(nèi)部控制考核機制缺乏內(nèi)部控制機制中包含預(yù)測，控制和監(jiān)督。而內(nèi)部控制機制的管理效果需要作為管理人員的一項考核指標(biāo)，與管理人員的切身利益產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，才能夠驅(qū)動所有的管理力量圍繞內(nèi)部控制的目標(biāo)努力。但是目前在建筑企業(yè)的內(nèi)部控制機制構(gòu)建中，由于評估考核機制變更涉及因素較多，影響較大，因此很多建筑企業(yè)在構(gòu)建內(nèi)部控制機制的同時，未將內(nèi)部控制機制的指標(biāo)與評估考核指標(biāo)相掛鉤，導(dǎo)致內(nèi)部控制機制失效，形同虛設(shè)的狀況較多。同時，內(nèi)部控制機制本身也是一項以監(jiān)督為主的管理機制，因此產(chǎn)生的管理結(jié)果需要進行定期追蹤，才能夠以此判斷企業(yè)內(nèi)部管理水平是否進步，管理的效果是否發(fā)揮。但是企業(yè)在構(gòu)建內(nèi)部控制機制的時候往往會忽略這一機制，而內(nèi)部控制考核機制的缺失也會導(dǎo)致該機制的管理效果下降。（四）財務(wù)預(yù)算管理質(zhì)量低隨著建筑企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)前建筑項目的規(guī)模逐漸擴大，建筑工期越來越長，同時建筑企業(yè)項目還有較多的不確定因素影響。因此，相對而言，建筑企業(yè)的財務(wù)管理難度逐漸提升。在內(nèi)部控制機制的干預(yù)下，要求財務(wù)管理將目前這種較為粗放的模式進行精進，針對現(xiàn)有的財務(wù)管理中的影響因素進行明確，為各個項目制定合理的預(yù)算進行管理。這就需要財務(wù)管理人員提升專業(yè)技能，同時還需要對建筑施工項目加深理解，才能夠明確風(fēng)險影響因素，制定合理的預(yù)算[3]。但是目前在建筑企業(yè)的內(nèi)部管理中，財務(wù)管理人員對建筑施工不了解，對建筑技術(shù)不了解是較為普遍的一種現(xiàn)象。很多財務(wù)管理人員對于建筑的特性不清楚，對于建筑項目不了解，僅僅只是做表面的數(shù)字化的工作，預(yù)算制定的精確度較低，預(yù)算管理的水平也較弱。（五）現(xiàn)場作業(yè)管理亂內(nèi)部控制機制中的制度，最終還需要落實到建筑的現(xiàn)場作業(yè)中。目前在建筑企業(yè)中，由于建筑現(xiàn)場的管理人員，施工人員素質(zhì)偏低，因此對于內(nèi)部控制機制的理解與支持不夠，在現(xiàn)場的施工作業(yè)中，管理秩序較亂，造成管理與實際執(zhí)行脫節(jié)的狀況。但是這也從另一個側(cè)面體現(xiàn)出，建筑企業(yè)的管理與執(zhí)行之間存在斷層，制度的構(gòu)建與現(xiàn)場的實際作業(yè)之間存在落差，也就是說，制度往往未根據(jù)現(xiàn)場作業(yè)的實際進行制定，導(dǎo)致制度落地難度大，現(xiàn)場作業(yè)的管理較為混亂或者在制度落地時，未針對現(xiàn)場的管理人員進行相應(yīng)的教育以及宣導(dǎo)，導(dǎo)致現(xiàn)場的管理人員不理解制度，無法將制度與實際相結(jié)合，仍然沿用較為傳統(tǒng)的粗放型管理模式，呈現(xiàn)出較為混亂的狀況。事實上，這種狀況在建筑企業(yè)中存在較為普遍，而這也是建筑企業(yè)的特性之一，是需要在構(gòu)建內(nèi)部控制機制時特別注意的因素。三、建筑企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化建議建筑企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化是企業(yè)朝著現(xiàn)代化發(fā)展，提升管理水平，提升管理效率的必經(jīng)之路。針對目前建筑企業(yè)內(nèi)部控制制度構(gòu)建與執(zhí)行中的問題，現(xiàn)提出以下優(yōu)化建議。（一）完善內(nèi)部控制機制作為完善的管理制度，導(dǎo)入內(nèi)部控制機制要針對建筑企業(yè)的實際狀況進行調(diào)查研究，針對現(xiàn)有的事務(wù)流程，財務(wù)管理制度等進行優(yōu)化以及重建，在此基礎(chǔ)上形成較為完善的內(nèi)部控制機制。對于目前已經(jīng)導(dǎo)入一段時間并且已經(jīng)開始運作的企業(yè)來說，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)以此為標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合實際狀況檢核內(nèi)控機制的實施成效，在此基礎(chǔ)上針對缺失監(jiān)控的流程進行查漏補缺[4]。同樣，建筑企業(yè)面臨的市場環(huán)境變化較大，在不同時間階段所面臨的風(fēng)險以及相應(yīng)的控制手段都需要按照市場環(huán)境的變化進行調(diào)整。而企業(yè)內(nèi)控機制也需要隨著變化進行不斷地更新優(yōu)化。而這種優(yōu)化事實上就是針對問題而進行的一種內(nèi)部改善。對于建筑企業(yè)來說，問題可以體現(xiàn)為實際在施工現(xiàn)場產(chǎn)生的問題，也可以是外部市場環(huán)境的改變。而改善則主要是針對內(nèi)部控制機制的完善。因此，即便是在市場環(huán)境發(fā)生變化，或者影響建筑企業(yè)發(fā)展的因素產(chǎn)生變化時，內(nèi)部控制機制也需要隨之進行優(yōu)化以及完善。目前，企業(yè)針對現(xiàn)有流程的優(yōu)化主要運用的流程再造，改善循環(huán)等工具，這些工具在其他行業(yè)領(lǐng)域中應(yīng)用較為廣泛，建筑企業(yè)也需要借鑒這些來自其他領(lǐng)域的現(xiàn)代管理工具，結(jié)合實際狀況，針對企業(yè)自身的管理進行不斷地優(yōu)化。（二）強化內(nèi)部執(zhí)行力度好的制度還需要有良好的執(zhí)行力來落實。建筑企業(yè)在面對內(nèi)部控制機制這一新的管理工具時，需要遵循變革管理的模式來強化該機制的推行以及落實執(zhí)行。從建筑企業(yè)的管理層來說，需要有明確堅定的執(zhí)行力來推動這項制度的變革。一般企業(yè)中推行新的管理制度，會聘請外部專業(yè)管理咨詢公司協(xié)助進行推行，或者由自身的管理干部進行學(xué)習(xí)了解，再結(jié)合企業(yè)自身的狀況構(gòu)建完善的推行方式[5]。無論哪種方式都需要企業(yè)的管理層作為強有力的幕后支持，基層的干部才能夠發(fā)揮執(zhí)行力，突破推行制度時所遇到的阻力。在此基礎(chǔ)上，內(nèi)部控制機制的構(gòu)建一定要按照建筑企業(yè)的實際狀況進行完善，同時在制定細(xì)化的管理制度時，需要納入基層員工，或者實際執(zhí)行該項事務(wù)的人員的想法，出于讓流程便利準(zhǔn)確的初心才能夠在執(zhí)行過程中更為順暢。而對于部分在新的管理模式下工作內(nèi)容影響較大的崗位，需要增加工作量或者按照內(nèi)控機制需要進行調(diào)整的崗位，運用專業(yè)的工具進行工作量的測評，在此基礎(chǔ)上與相關(guān)工作崗位的人員進行溝通，以取得相應(yīng)工作崗位人員的理解與支持。在此基礎(chǔ)上構(gòu)建的內(nèi)部控制機制，在企業(yè)的中高低各個階層都有詳細(xì)的執(zhí)行應(yīng)對策略以及相應(yīng)的問題解決策略，那么在實際執(zhí)行過程中將會更為順暢，無論是決策者還是策略的執(zhí)行者都能夠做到有據(jù)可依，行動過程中的阻力就會更小。（三）健全預(yù)算考評機制在內(nèi)部控制機制構(gòu)建完善，落實推行的基礎(chǔ)上，考評機制的更改就顯得十分必要。建筑企業(yè)需要依照內(nèi)部控制制度執(zhí)行狀況進行定期的檢核，一方面便于了解企業(yè)各個流程的運作狀況，另一方面也需要將這些數(shù)據(jù)指標(biāo)與評核機制掛鉤，在一定程度上影響個人的效益，以此作為激勵方式，激勵管理干部以及職工在內(nèi)部控制機制的推動下按照標(biāo)準(zhǔn)流程進行作業(yè)。但是需要考慮的是，往往企業(yè)在制定評估考核的指標(biāo)時會從懲罰的角度出發(fā)，即以100%為標(biāo)準(zhǔn)，在與標(biāo)準(zhǔn)有差距時，則以扣分的形式進行懲罰，這樣在一定的程度上會影響員工的積極性，而真正有激勵性質(zhì)的做法則是從激勵的角度進行，即按照員工所達(dá)到的指標(biāo)大小，設(shè)定有區(qū)分度的加分標(biāo)準(zhǔn)。雖然兩者在實質(zhì)上對于員工的效益影響差異不大，但是性質(zhì)不同，運用激勵性質(zhì)的評核模式所能夠產(chǎn)生的積極意義更大。當(dāng)然，在內(nèi)部控制機制導(dǎo)入的初期階段，或者內(nèi)控相關(guān)指標(biāo)較差的階段，可以以試行的方式加大這些指標(biāo)在考評機制中的占比，起到更好的激勵效果。（四）推動財務(wù)預(yù)算管理信息化財務(wù)預(yù)算是內(nèi)部控制機制實行的主要標(biāo)準(zhǔn)來源，即針對風(fēng)險的預(yù)測所制定的事務(wù)流程執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)事實上是落實在財務(wù)預(yù)算指標(biāo)上的。因此，在財務(wù)管理的模式中，財務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性以及靈活性需要不斷增強。目前在現(xiàn)代化的企業(yè)管理中，一般都采用流程化以及財務(wù)管理信息化的模式來提升財務(wù)預(yù)算以及決算的準(zhǔn)確性以及及時性。建筑企業(yè)中一直以來對于財務(wù)預(yù)算的重視程度不高，因此需要從財務(wù)預(yù)算的角度，加強重視程度，著重推動財務(wù)預(yù)算的信息化程度來提升財務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性以及及時性，讓財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)指標(biāo)能夠真正服務(wù)于內(nèi)部控制機制，作為各個項目，各個流程的管理標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上財務(wù)管理人員也需要提升對于預(yù)算的重視程度，一方面提升自身的財會專業(yè)技能，從財會的角度加強財務(wù)預(yù)算的編制科學(xué)性。另外一方面也需要結(jié)合建筑企業(yè)的特性，深入了解建筑企業(yè)目前的運行狀況，各個部門的運行流程，并深入到建筑項目中了解實際的財務(wù)指標(biāo)來源，更接地氣，能夠從實際出發(fā)提升財務(wù)預(yù)算管理。（五）構(gòu)建現(xiàn)場作業(yè)管理體系建筑企業(yè)對于內(nèi)部控制機制的認(rèn)識普遍存在的誤區(qū)在于認(rèn)為該機制只是高層的管理流程，與建筑施工的現(xiàn)場關(guān)系不大，因此會出現(xiàn)高層管理與基層執(zhí)行斷層的狀況，而殊不知內(nèi)部控制機制的目的在于檢核施工現(xiàn)場的各個方面的管理效率以及效能。因此，完整的內(nèi)部控制機制下，施工現(xiàn)場也需要結(jié)合該機制構(gòu)建完善的，可執(zhí)行的現(xiàn)場作業(yè)管理體系。而這就需要建筑企業(yè)的現(xiàn)場基層管理干部參與到其中，針對影響成本發(fā)生的環(huán)節(jié)制定合理的管理措施。例如，施工現(xiàn)場的庫存材料多少，施工人員入場的時間先后等等。當(dāng)然，現(xiàn)場管理體系的建立不能過于嚴(yán)苛，否則會讓現(xiàn)場施工管理過于教條，失去靈活性，不利于現(xiàn)場施工的機動調(diào)整與執(zhí)行。同時也需要注意現(xiàn)場作業(yè)管理體系中，管理條款的實踐性以及合理性，盡量減少其中的繁文縟節(jié)，影響管理效率。例如涉及材料的領(lǐng)用，施工人員的變更等施工現(xiàn)場的機動調(diào)整事項，要適當(dāng)?shù)亟o予便利，否則過多的繁文縟節(jié)，申請批準(zhǔn)環(huán)節(jié)會使得施工現(xiàn)場的管理更加混亂，在基層實施內(nèi)部控制所遇到的阻力