管理基礎(chǔ)與實(shí)務(wù)（第四版）課件 模塊四 團(tuán)隊協(xié)作能力

模塊四團(tuán)隊協(xié)作能力

單兵必易折，眾者則難催2本模塊主要從團(tuán)隊協(xié)作能力培養(yǎng)的角度，幫助您提升團(tuán)隊建設(shè)能力、組織設(shè)計能力、任務(wù)分配能力、職權(quán)配置能力、指揮協(xié)調(diào)能力等團(tuán)隊協(xié)作能力，希望您通過閱讀和訓(xùn)練迅速把自己培養(yǎng)成為一名善于合作的協(xié)作型員工。3

1任務(wù)一、團(tuán)隊建設(shè)能力

2任務(wù)二、組織設(shè)計能力

3任務(wù)三、任務(wù)分配能力

4任務(wù)四、職權(quán)配置能力

5任務(wù)五、指揮協(xié)調(diào)能力目錄2024/1/104任務(wù)一

團(tuán)隊建設(shè)能力

同心協(xié)力，其利斷金2024/1/105單者易折，眾則難摧?！度畤呵铩の髑劁洝肪又芏槐?，小人比而不周?！墩撜Z》二人同心，其利斷金?！吨芤住は缔o上》用眾人之力，則無不勝也。

《淮南子》一手獨(dú)拍，雖疾無聲?！俄n非子·功名》任務(wù)一團(tuán)隊建設(shè)能力小王今年大學(xué)畢業(yè)，他想成立一個公司自主創(chuàng)業(yè)。他想找?guī)讉€人共同來創(chuàng)業(yè)，首先要設(shè)立登記一個公司，但是他不知道應(yīng)該申請設(shè)立什么樣的公司，給公司取個什么樣的名字，辦理公司登記要辦一些什么樣的手續(xù)。為了給自己的公司鼓舞士氣，應(yīng)該給自己的團(tuán)隊擬訂一個什么樣的初步的口號呢？7掌握團(tuán)隊的概念、高效團(tuán)隊的九個特征；熟悉團(tuán)隊精神的要素；理解團(tuán)隊建設(shè)的四個階段、團(tuán)隊角色理論。會分析自己在團(tuán)隊中的角色、懂得分析診斷各自團(tuán)隊處于什么階段；懂得根據(jù)團(tuán)隊狀況進(jìn)行團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)。學(xué)會團(tuán)隊思考與討論；樹立團(tuán)隊意識，培育團(tuán)隊精神；增強(qiáng)集體榮譽(yù)感；增強(qiáng)社會責(zé)任感。學(xué)習(xí)目標(biāo)知識目標(biāo)能力目標(biāo)素質(zhì)目標(biāo)1．進(jìn)行團(tuán)隊角色測試，并診斷團(tuán)隊角色是否缺失，如何完善？2．診斷團(tuán)隊所處階段，并找出團(tuán)隊存在的問題，并提出整改措施。1團(tuán)隊與團(tuán)隊精神2高效團(tuán)隊的9個特征3團(tuán)隊建設(shè)的四個階段

4團(tuán)隊角色理論

5團(tuán)隊角色分配注意事項(xiàng)

團(tuán)：

專：專業(yè)

才：才華團(tuán)隊：是要將有專長有才華的人聚在一起共赴事功團(tuán)隊是一小群具有相互才能的人，致力於共同的宗旨，績效目標(biāo)和努力途徑並且共同承擔(dān)責(zé)任一、團(tuán)隊與團(tuán)隊精神11團(tuán)隊：是將分散的個人結(jié)合成具有特定功能的有機(jī)整體。具有共同的利益和目標(biāo)，是形成團(tuán)隊的主要條件。團(tuán)隊成員為之產(chǎn)生協(xié)作的愿望。團(tuán)隊精神：是團(tuán)隊全體成員共同認(rèn)可、遵守的信念、制度。是濃縮的團(tuán)隊文化。團(tuán)隊與團(tuán)隊精神一、團(tuán)隊與團(tuán)隊精神第12頁TogetherEveryoneAccomplishesMoreWithOrganizationResponsibilityKnowledge完成義務(wù)責(zé)任一、團(tuán)隊與團(tuán)隊精神吸引力共同的利益、集體的任務(wù)、共同的價值觀、信念及親密的感情約束力追隨力團(tuán)隊中領(lǐng)導(dǎo)人的活動力，“權(quán)威”的影響力指揮權(quán)力、規(guī)章制度、組織紀(jì)律一、

團(tuán)隊與團(tuán)隊精神

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全美收銀公司（NCR）在德國開設(shè)的一家分廠，在二戰(zhàn)中變成了廢墟。戰(zhàn)爭一結(jié)束，該公司的董事會主席阿倫去現(xiàn)場視察，意外地發(fā)現(xiàn)二名NCR的員工在清理殘局，這時，又有一美國兵開著坦克駛向工地，大聲叫著“你們這些家伙完成定額沒有？！”他也是NCR的員工。他們對阿倫說：“我們知道您會來的！”一、團(tuán)隊與團(tuán)隊精神

戰(zhàn)爭可以毀壞他們周圍的一切，但是公司的信念，團(tuán)隊的精神一直存在。螞蟻精神的啟示

在非洲草原上，如果見到羚羊在跑，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那就是象群在發(fā)怒；如果見到成千上萬的獅子和大象集體逃命，那是螞蟻軍團(tuán)來了。獅子象群螞蟻軍團(tuán)獅子象群螞蟻軍團(tuán)一、團(tuán)隊與團(tuán)隊精神人心齊泰山移一、團(tuán)隊與團(tuán)隊精神

加強(qiáng)團(tuán)隊成員之間的合作力度更有效的管理更好地作出決定提高生產(chǎn)率更高的效率和更好的績效

建立團(tuán)隊精神的重要性一、團(tuán)隊與團(tuán)隊精神用最熟悉企業(yè)理念，企業(yè)文化的人，而不是智商最高的人。具有敬業(yè)精神的人，可以把好的企業(yè)文化傳遍幾千人，幾萬人的組織。松下幸之助的用人之道他們建立起富有團(tuán)隊精神的組織，代表著高漲的士氣，高昂的斗志，堅強(qiáng)的意志，頑強(qiáng)的品質(zhì)。憑著大家的誠心和信仰，共同努力，達(dá)成組織目標(biāo)的同時，體現(xiàn)個人價值。一、團(tuán)隊與團(tuán)隊精神1團(tuán)隊與團(tuán)隊精神2高效團(tuán)隊的9個特征3團(tuán)隊建設(shè)的4個階段

4團(tuán)隊角色理論5團(tuán)隊角色分配注意事項(xiàng)20外部支持一致的承諾開放的溝通相關(guān)的技能相互的信任有效的結(jié)構(gòu)分享成果恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)清晰的目標(biāo)二、高效團(tuán)隊的9個特征21高效團(tuán)隊的三個層次任務(wù)為核心：遵循每個人的工作都直接對整個任務(wù)作出貢獻(xiàn)的基本價值觀組織保障：鼓勵那些高效的全面工作的行為，制裁那些降低效率或質(zhì)量的行為觀念與價值：只要有助于完成任務(wù)，任何行為都是有價值的二、高效團(tuán)隊的9個特征22高效團(tuán)隊建設(shè)原則：清晰的共同目標(biāo)(1)1、方便確定事情的輕重緩急2、確立一些明確的行為準(zhǔn)則3、確定并把握核心的任務(wù)和目標(biāo)（成功的關(guān)鍵）4、為團(tuán)隊：能為團(tuán)隊成員指引方向和提供動力。5、為成員：目標(biāo)會使個體提高績效水平。6、具體、可衡量、完成期限、挑戰(zhàn)性、個人和團(tuán)隊清晰的目標(biāo)二、高效團(tuán)隊的9個特征產(chǎn)生內(nèi)耗的團(tuán)隊目標(biāo)一致的團(tuán)隊制定共同目標(biāo)高效團(tuán)隊建設(shè)原則：清晰的共同目標(biāo)(1)二、高效團(tuán)隊的9個特征24高效團(tuán)隊建設(shè)原則：清晰的目標(biāo)（1）之行動計劃工作責(zé)任和項(xiàng)目擬訂行動計劃規(guī)定行動性質(zhì)負(fù)責(zé)人時間資金來源行動計劃模板項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目說明完成時間需要資金二、高效團(tuán)隊的9個特征25高效團(tuán)隊建設(shè)原則：恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)（2）團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)善于溝通、視野廣闊、有合作精神、專心、有想象力、有先見之明、自信、正直、有勇氣、守諾1.使團(tuán)隊的目的、目標(biāo)和方式密切相關(guān)，并且有意義2.促進(jìn)團(tuán)隊中各種技能的組合，并提高技術(shù)水平3.搞好與外部人員關(guān)系，為團(tuán)隊的發(fā)展清除障礙4.為團(tuán)隊中的其他成員創(chuàng)造機(jī)會恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)清晰的目標(biāo)二、高效團(tuán)隊的9個特征26高效團(tuán)隊建設(shè)原則：相關(guān)的技能（3）高效團(tuán)隊存在的基礎(chǔ)團(tuán)隊成員之間的技能要有互補(bǔ)性團(tuán)隊內(nèi)部要互相學(xué)習(xí)彼此的技能創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織工作意愿ADCB工作能力恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)清晰的目標(biāo)相關(guān)的技能二、高效團(tuán)隊的9個特征27高效團(tuán)隊建設(shè)原則：有效的組織結(jié)構(gòu)（4）不同技能的成員的角色定位有利于團(tuán)隊和個人的學(xué)習(xí)恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)清晰的目標(biāo)有效的結(jié)構(gòu)相關(guān)的技能明確個人責(zé)任和組織責(zé)任培養(yǎng)團(tuán)隊成員的責(zé)任感和信心二、高效團(tuán)隊的9個特征28高效團(tuán)隊建設(shè)原則：培養(yǎng)相互信任精神（5）公平說出你的感覺保密表現(xiàn)出你的才能恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)清晰的目標(biāo)有效的結(jié)構(gòu)相關(guān)的技能相互的信任表明你既為自己也為別人的利益工作用語言和行動來支持自己的團(tuán)隊表明指導(dǎo)你決策的基本價值觀是一貫的開誠布公二、高效團(tuán)隊的9個特征29高效團(tuán)隊建設(shè)原則：一致的承諾（6）

團(tuán)隊要形成得到全體成員的共同承認(rèn)的承諾團(tuán)隊承諾的4個方面明確力所能及共識未來潛力恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)清晰的目標(biāo)有效的結(jié)構(gòu)相關(guān)的技能相互的信任一致的承諾二、高效團(tuán)隊的9個特征30高效團(tuán)隊建設(shè)原則：分享成果（7）明確工作的成果是什么根據(jù)個體的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估和激勵以群體為基礎(chǔ)進(jìn)行績效評估分享團(tuán)隊成果恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)清晰的目標(biāo)有效的結(jié)構(gòu)相關(guān)的技能相互的信任一致的承諾分享成果二、高效團(tuán)隊的9個特征31高效團(tuán)隊建設(shè)原則：開放的溝通（8）創(chuàng)造一個便于溝通的環(huán)境利用先進(jìn)的交流工具端正溝通態(tài)度：毫無顧忌團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)帶頭恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)清晰的目標(biāo)有效的結(jié)構(gòu)相關(guān)的技能相互的信任一致的承諾分享成果開放的溝通二、高效團(tuán)隊的9個特征32高效團(tuán)隊建設(shè)原則：外部的支持（9）目標(biāo)分享讓外部認(rèn)同不斷溝通吸收創(chuàng)新想法恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)清晰的目標(biāo)有效的結(jié)構(gòu)相關(guān)的技能相互的信任一致的承諾分享成果開放的溝通外部支持二、高效團(tuán)隊的9個特征33高效團(tuán)隊的9個特征外部支持一致的承諾開放的溝通相關(guān)的技能相互的信任有效的結(jié)構(gòu)分享成果恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)清晰的目標(biāo)二、高效團(tuán)隊的9個特征1團(tuán)隊與團(tuán)隊精神2高效團(tuán)隊的9個特征3團(tuán)隊建設(shè)的4個階段4團(tuán)隊角色理論5團(tuán)隊角色分配注意事項(xiàng)

建設(shè)一個團(tuán)隊的四個過程

表現(xiàn)

規(guī)范動蕩

形成團(tuán)隊成員理解和接受他人，關(guān)注團(tuán)隊，溝通時小心翼翼成員為個人利益、團(tuán)隊目標(biāo)、各自的角色爭論，也許會導(dǎo)致關(guān)系緊張團(tuán)隊變得成熟，能發(fā)揮功能，理解怎樣面對挑戰(zhàn)，開始有成果成員開始合作，團(tuán)隊內(nèi)部開始達(dá)成平衡，各自的行為受到團(tuán)隊共同規(guī)范的約束，協(xié)作變得正常制度珍惜感恩愿景三、團(tuán)隊建設(shè)的4個階段36

形成階段感受和想法可觀察到的行為表現(xiàn)團(tuán)隊需求所需領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)激動,驕傲,害怕…我是誰?我們應(yīng)該干什么?

你是誰

?警惕,提防,不確定/焦慮最低限度的溝通,試探環(huán)境或核心人物缺乏自信了解目標(biāo)、成員資格、角色、責(zé)任、工作任務(wù)、準(zhǔn)則、程序…引導(dǎo)--確定目標(biāo),明確任務(wù),告知團(tuán)隊做什么,何時,何地,單向交流

----引導(dǎo)三、團(tuán)隊建設(shè)的4個階段如何幫助團(tuán)隊度過第一階段挑選團(tuán)隊成員應(yīng)……開始挑人之前，要細(xì)致分析崗位要求留心候選人的能力//成就//失敗//依賴性，尤其是對待工作//同事//顧客的態(tài)度聽聽他們在過去團(tuán)隊中的領(lǐng)導(dǎo)的意見向每個申請人描述工作職責(zé)及要達(dá)到的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，看看他的反映。三、團(tuán)隊建設(shè)的4個階段如何幫助團(tuán)隊度過第一階段從兩方面挑選團(tuán)隊成員團(tuán)隊中缺什么角色？我最擅長什么？欠缺什么？綜合能力的考察團(tuán)隊中有什么角色？他最擅長什么？補(bǔ)充什么？綜合能力的考察三、團(tuán)隊建設(shè)的4個階段如何幫助團(tuán)隊度過第一階段唱好同一首歌宣布你對團(tuán)隊的期望與成員分享成功的遠(yuǎn)景提供團(tuán)隊明確的方向和目標(biāo)（展現(xiàn)信心）提供團(tuán)隊所需的資訊幫助團(tuán)隊成員彼此認(rèn)識行為：多指揮，少支持決定：領(lǐng)導(dǎo)決定溝通：自上而下監(jiān)督：頻繁三、團(tuán)隊建設(shè)的4個階段40

動蕩階段感受和想法可觀察到的行為表現(xiàn)團(tuán)隊需求所須領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誰最適合去做...?我該信任誰?期待與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)我們將如何去合作?..解決分歧?有挫折感和焦慮感爭論,防衛(wèi),競爭,思想分歧,抱怨和挑戰(zhàn)他人/領(lǐng)導(dǎo)者,考慮如何一起工作生產(chǎn)力遭受持續(xù)打擊達(dá)成共識的程序，行為規(guī)范，解決分歧，解決問題----輔導(dǎo)輔導(dǎo)–探討差異,提供咨詢,說服,講解,作出最終決定三、團(tuán)隊建設(shè)的4個階段41

規(guī)范階段

感受和想法可觀察到的行為表現(xiàn)團(tuán)隊需求所須領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)團(tuán)隊的歸屬感,我能信任團(tuán)隊成員并且他們也信任我,我們能夠完成任務(wù)!強(qiáng)烈的團(tuán)隊本位意識,團(tuán)隊內(nèi)的人際關(guān)系進(jìn)一步發(fā)展并經(jīng)受住了考驗(yàn),合作態(tài)度明顯，程序和行為規(guī)范得以建立并得到認(rèn)可和實(shí)施，溝通頻繁解決問題,作出決定,指導(dǎo)的技能,----支持支持--參與,傾聽,鼓勵三、團(tuán)隊建設(shè)的4個階段42表現(xiàn)階段感受和想法可觀察到的行為表現(xiàn)團(tuán)隊需求所須領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)愉快,激動,通過團(tuán)隊參與自我受到鼓舞,強(qiáng)烈的成就感挑戰(zhàn)自我/管理能力,工作熱情,高水平的相互支持,把團(tuán)隊的進(jìn)步看成是個人的進(jìn)步，有能力解決團(tuán)隊內(nèi)的問題,工作程序流暢，自愿嘗試新辦法保持團(tuán)隊動力,接受新成員和新的資源,衡量績效表現(xiàn),授權(quán)，觀察，監(jiān)控，提供很少的指導(dǎo)，只要定下目標(biāo)，團(tuán)隊就會完成，走上了自我發(fā)展/管理的良性軌道----授權(quán)三、團(tuán)隊建設(shè)的4個階段43團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的角色

引導(dǎo)

輔導(dǎo)任務(wù)

支持

授權(quán)

動蕩

規(guī)范

形成表現(xiàn)

團(tuán)隊方式三、團(tuán)隊建設(shè)的4個階段44

角色的理解

信任帶頭人關(guān)注的焦點(diǎn)團(tuán)隊關(guān)系形成動蕩規(guī)范表現(xiàn)團(tuán)隊重要指標(biāo)在各個階段的表現(xiàn)和變化忽略模糊清晰自發(fā)評估帶頭人只信任帶頭人信任程序信任成員個人的任務(wù)人際互動任務(wù)互動團(tuán)隊的自我發(fā)展沒有/遙遠(yuǎn)沖突機(jī)械synergistic三、團(tuán)隊建設(shè)的4個階段第45頁每個階段團(tuán)隊成員的感受？

形成動蕩規(guī)范

表現(xiàn)

沮喪

焦慮有希望熱情三、團(tuán)隊建設(shè)的4個階段1團(tuán)隊與團(tuán)隊精神2高效團(tuán)隊的9個特征3團(tuán)隊建設(shè)的4個階段4團(tuán)隊角色理論5團(tuán)隊角色分配注意事項(xiàng)

70年代，英國劍橋大學(xué)工業(yè)研究所貝爾賓博士用10年時間，對企業(yè)中工作集體的配合進(jìn)行了大量的研究。在對上千個工作集體研究分析的基礎(chǔ)上，提出了團(tuán)隊角色理論。團(tuán)隊角色理論的提出：四、團(tuán)隊角色理論在任何一個工作集體中，每個成員都同時具有雙重角色即:職能角色和團(tuán)隊角色。貝爾賓的團(tuán)隊角色理論：四、團(tuán)隊角色理論職能角色-----工作崗位賦予的，有職能特征的，外在的角色。團(tuán)隊角色-----與個性氣質(zhì)相關(guān)的，長期的，穩(wěn)定的，內(nèi)在的角色。貝爾賓的團(tuán)隊角色理論：四、團(tuán)隊角色理論團(tuán)隊角色雖不明顯，但對團(tuán)隊工作和團(tuán)隊的成功產(chǎn)生重要的影響。構(gòu)成一個有效的團(tuán)隊，至少應(yīng)當(dāng)具有八種團(tuán)隊角色。貝爾賓的團(tuán)隊角色理論：四、團(tuán)隊角色理論實(shí)干家智多星凝聚者監(jiān)督員協(xié)調(diào)員推進(jìn)者外交家完美者團(tuán)隊角色是指團(tuán)隊成員為了推動整個團(tuán)隊的發(fā)展而與其他成員進(jìn)行交往所表現(xiàn)出來的特有的行為方式。目前研究發(fā)現(xiàn)了八個能對團(tuán)隊做出積極貢獻(xiàn)的角色，他們分別是：四、團(tuán)隊角色理論52團(tuán)隊角色：實(shí)干家（CW:CompanyWorker）典型特征積極特性能容忍的弱點(diǎn)務(wù)實(shí)；順從；可靠；保守有組織能力、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；工作勤奮；有自我約束力缺乏靈活；對沒有把握的主意不感興趣四、團(tuán)隊角色理論53團(tuán)隊角色：協(xié)調(diào)員（CO:Coordinator）典型特征積極特性能容忍的弱點(diǎn)沉著；自信；有抑制力不帶偏見地兼容各種有價值的意見，甚為客觀在智能及創(chuàng)造力方面并非超常團(tuán)隊角色理論四、團(tuán)隊角色理論54團(tuán)隊角色：推進(jìn)者（SH:Shaper）典型特征積極特性能容忍的弱點(diǎn)思維敏捷；開朗；主動探索有干勁，隨時準(zhǔn)備向傳統(tǒng)、向低效率、向自滿自足挑戰(zhàn)好激起爭端，愛沖動，易急燥四、團(tuán)隊角色理論55團(tuán)隊角色：智多星（PL：Plant）典型特征積極特性能容忍的弱點(diǎn)有個性；思想深刻；不拘一格才華橫溢；富有想象力；智慧；知識淵博高高在上；不重細(xì)節(jié)，不拘禮儀四、團(tuán)隊角色理論56團(tuán)隊角色：外交家（RI：ResourceInvestigator）典型特征積極特性能容忍的弱點(diǎn)性格外傾；熱情；好奇；聯(lián)系廣泛；消息靈通有廣泛聯(lián)系人的能力，不斷探索新的事物；勇于迎接新的挑戰(zhàn)事過境遷，興趣馬上轉(zhuǎn)移四、團(tuán)隊角色理論57團(tuán)隊角色：監(jiān)督員（ME:MonitorEvaluator）典型特征積極特性能容忍的弱點(diǎn)清醒；理智；謹(jǐn)慎判斷力強(qiáng)；分辨力強(qiáng)；講求實(shí)際缺乏鼓勵和激發(fā)他人的能力四、團(tuán)隊角色理論58團(tuán)隊角色：凝聚者（TW:TeamWorker）典型特征積極特性能容忍的弱點(diǎn)擅長人際交往；溫和；敏感有適應(yīng)周圍環(huán)境及人的能力；能促進(jìn)團(tuán)隊的合作在危急時刻優(yōu)柔寡斷四、團(tuán)隊角色理論59團(tuán)隊角色：完美主義者（FI:CompliterFinisher）典型特征積極特性能容忍的弱點(diǎn)勤奮有序；認(rèn)真；有緊迫感持之以恒；理想主義追求完美常拘泥于細(xì)節(jié)不灑脫團(tuán)隊角色理論四、團(tuán)隊角色理論八種角色的功能角色功能舉例角色缺失后果2024/1/1060創(chuàng)新者首先提出觀點(diǎn)信息者及時提供炮彈實(shí)干者開始運(yùn)籌計劃推進(jìn)者希望散會后趕緊實(shí)施協(xié)調(diào)者在想誰干合適?監(jiān)督者開始潑冷水完美者吹毛求疵！凝聚者潤滑調(diào)適毛澤東劉少奇周恩來朱德毛澤東王明張國燾周恩來會亂領(lǐng)導(dǎo)力弱封閉大起大落人際關(guān)系緊張?zhí)中什桓咚季S會受局限四、團(tuán)隊角色理論四、團(tuán)隊角色理論1234唐僧完美型性格西游團(tuán)隊是一個絕好的團(tuán)隊，在這個團(tuán)隊中的四個人，是四種性格的特征。追求至善至美，著眼于長遠(yuǎn)的目標(biāo)，能從更高層面看問題。孫悟空力量型性格永遠(yuǎn)充滿活力，永遠(yuǎn)在超越自己的極限，眼里盯著目標(biāo)和成功。豬八戒活潑型性格充滿樂趣，懂得如何從工作中尋找樂趣。缺乏責(zé)任心，團(tuán)隊意識弱，動不動就要散伙回高老莊。沙和尚和平型性格情緒內(nèi)斂、處事低調(diào)、充滿耐心、做事任勞任怨。四、團(tuán)隊角色理論假設(shè)：如果唐僧，孫悟空，豬八戒以及沙和尚這四人中少一個人去西天取經(jīng)，那么這個團(tuán)隊最終的結(jié)果會是什么樣子呢？首先，如果這個團(tuán)隊中，沒有唐僧，那么，這個團(tuán)隊的成員會誰也不服從誰，最后結(jié)果可能是，孫悟空仍回花果山作猴王，豬八戒到高老莊做女婿，沙和尚呢，一看大師兄二師兄都不去了，他肯定也就會趁機(jī)回去算了，反正這事也不能怪他；如果沒有孫悟空呢？這個很容易猜測，肯定是有事沒人做，有難沒人當(dāng)，到最后只能是在困難面前低頭，無可奈何地放棄取經(jīng)的計劃；悟空——人生修煉的歷程。如果沒有豬八戒呢？作用好像不是太明顯，因?yàn)樨i八戒一直是以拖后腿的形象出現(xiàn)的，但如果沒有他的一路說笑，在漫長的取經(jīng)之路上，會是多么的枯燥?？赡堋敖?jīng)”會取到，但絕對稱不上完美；沒有沙和尚呢？就沒有了一個踏實(shí)的助手，這樣的話，骨干力量孫悟空拼命的在外面打打殺殺，到頭來，師傅被妖精奪走了，也不得而知…四、團(tuán)隊角色理論64人際交往法強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊成員之間進(jìn)行交往的方式，目的是確保團(tuán)隊成員以誠實(shí)的方式交往。角色界定法勾勒出了多種角色模式和群體過程，目的是使個人清醒地認(rèn)識到員工個人所做貢獻(xiàn)的類型。價值觀法強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊擁有價值觀念的重要性，所有成員都要應(yīng)擁有這些價值觀，在工作中，著力于培養(yǎng)共同的團(tuán)隊價值觀，這樣，就能以一貫的同樣的方式指導(dǎo)每個團(tuán)隊成員的行為。社會認(rèn)同法是通過有效的交流來提高團(tuán)隊的凝聚力，通過展示團(tuán)隊成就和職業(yè)化鼓勵成員為自己的團(tuán)隊感到自豪。團(tuán)隊建設(shè)的方法四、團(tuán)隊角色理論團(tuán)隊角色自測參考標(biāo)準(zhǔn)

四、團(tuán)隊角色理論一個人具備多種角色，不是一個團(tuán)隊必須有八個人。八種角色沒有好壞之分，不能與人劃等號。人與人之間的角色沒有可比性。幾點(diǎn)說明：四、團(tuán)隊角色理論外

協(xié)調(diào)員凝聚者

內(nèi)立智多星監(jiān)督員破快塑造家善后者慢虛信息員實(shí)干家實(shí)八種角色的互補(bǔ)關(guān)系四、團(tuán)隊角色理論1團(tuán)隊與團(tuán)隊精神2高效團(tuán)隊的9個特征3團(tuán)隊建設(shè)的4個階段4團(tuán)隊建設(shè)理論5團(tuán)隊角色分配注意事項(xiàng)1角色齊全2容人短處，用人所長3尊重差異，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)4增強(qiáng)彈性主動補(bǔ)位五、團(tuán)隊角色分配應(yīng)注意的問題70重點(diǎn)回顧1．高效團(tuán)隊的九個特征。2．分別描述八種團(tuán)隊角色。3．團(tuán)隊建設(shè)的四個階段。敬請各位批評指正！謝

謝712024/1/1072任務(wù)一團(tuán)隊建設(shè)能力不多事、不誤事、不壞事不多事不誤事不壞事盡好本職、守好本分，看好自己的門，走好自己的路，做好自己的事，不該看的不看，不該問的不問，不該說的不說，不該做的不做，不越位搶球，不無事生非，做老實(shí)人不吃虧。知事曉事不多事，就會太平無事。勇于擔(dān)當(dāng)、敢于負(fù)責(zé)，堅持高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，把崗位作為鍛煉自己的舞臺，認(rèn)真履職盡責(zé)，把工作作為展示自己才能的載體，這是一種牢記使命、敬畏崗位的責(zé)任自覺。也只有責(zé)任才能使一個人堅持和長久。走得端、行得正，不壞別人的事、不壞大家的事、不壞集體的事。舉頭三尺有神明，多行不義必自斃。要有陽光心態(tài)，光明磊落，坦坦蕩蕩，與人為善。模塊四團(tuán)隊協(xié)作能力

單兵必易折，眾者則難催74本模塊主要從團(tuán)隊協(xié)作能力培養(yǎng)的角度，幫助您提升團(tuán)隊建設(shè)能力、組織設(shè)計能力、任務(wù)分配能力、職權(quán)配置能力、指揮協(xié)調(diào)能力等團(tuán)隊協(xié)作能力，希望您通過閱讀和訓(xùn)練迅速把自己培養(yǎng)成為一名善于合作的協(xié)作型員工。75

1任務(wù)一、團(tuán)隊建設(shè)能力

2任務(wù)二、組織設(shè)計能力

3任務(wù)三、任務(wù)分配能力

4任務(wù)四、職權(quán)配置能力

5任務(wù)五、指揮協(xié)調(diào)能力目錄2024/1/1076任務(wù)二

組織設(shè)計能力

分工合作，聚合凝力2024/1/1077齊景公問政于孔子?？鬃訉υ唬骸熬?、臣臣、父父、子子?！薄墩撜Z·顏淵》名不正則言不順，言不順則是不成?！墩撜Z·子路》故軍士雖眾，統(tǒng)百萬之夫如一人。夫節(jié)制工夫始于什伍，以至隊哨，隊哨而至部曲，部曲而至營陣，營陣而至大將?！毒毐鴮?shí)紀(jì)·嚴(yán)節(jié)制》軍不可從中御,軍中之事,不聞君命,皆由將?！读w·龍韜·立將》組織的功能,在聚合安人的力量,協(xié)同一致?！吨袊焦芾怼啡蝿?wù)二組織設(shè)計能力任務(wù)二組織設(shè)計能力——分工合作，聚合凝力李莉的難題李莉剛剛從某快餐連鎖店的服務(wù)員晉升為主管。上任的第一天，工作很順利。這一天的大部分時間，連鎖店經(jīng)理都在，他教給李莉日常工作程序和工作方法，并且安排好一天里的大部分工作。但是，第二天，什么事情都變得不順利了。首先，有三個員工沒有上班；臨近中午時又有兩個單位要求中午給他們送去200份盒飯；偏巧快餐店的一臺用于加工食品的微波爐又壞了；經(jīng)理又打電話來說，他今天不到店里來了，要李莉?qū)λ袉T工的表現(xiàn)作個評價，然后向他匯報，這是李莉從來沒有作過的事情。任務(wù)二組織設(shè)計能力——分工合作，聚合凝力李莉的難題李莉以前從來沒有做過管理工作，而且由于有三個人沒有來上班，人手嚴(yán)重不足，所以李莉有點(diǎn)不知所措。在什么位置上就要考慮什么問題，作為基層主管，首先必須清楚明白地知道自身所處的管理位置、層級、所擔(dān)負(fù)的崗位職責(zé)以及所擁有的權(quán)力。必須具備與所承擔(dān)的角色相適應(yīng)的管理知識、管理技能和管理心智模式。既不能把自己混同于一個普通員工，自己應(yīng)該管的事情不去管；又不能越權(quán)處理問題，去管自己不應(yīng)該管的事情。80理解組織的含義；熟悉組織設(shè)計的步驟；理解組織設(shè)計的原則；掌握組織部門化、層級化的方法；掌握職務(wù)設(shè)計的形式；掌握不同組織結(jié)構(gòu)圖的區(qū)別與聯(lián)系。會運(yùn)用組織設(shè)計的基本原理認(rèn)清基層主管的角色。養(yǎng)成善于組織、善于協(xié)調(diào)組織內(nèi)部各種關(guān)系的良好職業(yè)素養(yǎng)。學(xué)習(xí)目標(biāo)知識目標(biāo)能力目標(biāo)素質(zhì)目標(biāo)1．小組作業(yè)：為模擬公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。應(yīng)設(shè)立哪些部門和崗位，需要招聘什么樣素質(zhì)的人？2．畫出組織結(jié)構(gòu)圖，并編寫各崗位描述書。3組織設(shè)計的原則1組織的含義2組織設(shè)計的步驟4組織部門化5組織層級化

6職務(wù)設(shè)計的形式

7常見組織結(jié)構(gòu)形式

正式組織是指人們按照一定的規(guī)則，為完成某一共同的目標(biāo)，正式組織起來的人群集合體。管理工作中組織的職能是指一個分配和安排組織成員之間的任務(wù)、權(quán)力和資源以便他們能夠開展工作實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。巴納德認(rèn)為正式組織有三個基本要素信息溝通一、組織的含義213協(xié)作意愿共同目標(biāo)陽貢公司是一家中外合資的高科技公司，其技術(shù)在國內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平。公司員工１００人左右，其中的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員絕大部分是近幾年畢業(yè)的大學(xué)生，其余為高中學(xué)歷的操作人員。目前，公司員工當(dāng)中普遍存在著對公司的不滿情緒，辭職率也相當(dāng)高。員工對公司的不滿始于公司籌建初期，當(dāng)時公司曾派遣一批技術(shù)人員出國培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間結(jié)下了深厚的友誼，回國后也經(jīng)常聚會。在出國期間，他們合法獲得了出國人員的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金，但在回國后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補(bǔ)助金交給公司所有，于是矛盾出現(xiàn)了。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下。陽貢公司的非正式組織一、組織的含義公司領(lǐng)導(dǎo)便找這些人反復(fù)談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力。少數(shù)幾個人曾經(jīng)出現(xiàn)了猶豫，卻遭到其他人員的強(qiáng)烈批評，最終這批人員當(dāng)中沒有一個人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事，這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已經(jīng)形成了一個非正式組織。由于沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。陽貢公司的非正式組織【思考】陽貢公司的非正式組織帶來的影響是什么？一、組織的含義因?yàn)檫@件事造成公司內(nèi)耗相當(dāng)大，公司領(lǐng)導(dǎo)也因?yàn)檫@批技術(shù)人員“不服從”上級而非常氣惱，對他們有了一些成見，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對他們的看法。于是，陸續(xù)有人開始尋找機(jī)會跳槽。一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行的公司來“挖人”，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了準(zhǔn)確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，領(lǐng)導(dǎo)特定安排兩個心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰知，這個秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都知道自己已經(jīng)上了“黑名單”，于是后來都相續(xù)辭職。陽貢公司的非正式組織【思考】陽貢公司的非正式組織帶來的影響是什么？一、組織的含義3組織設(shè)計的原則1組織的含義2組織設(shè)計的步驟4組織部門化5組織層級化

6職務(wù)設(shè)計的形式

7常見組織結(jié)構(gòu)形式

例：系統(tǒng)示意圖88總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）研發(fā)部經(jīng)理廣告部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理制造部經(jīng)理采購主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管制造主管運(yùn)輸主管二、組織設(shè)計的步驟（一）確定目標(biāo)與活動（確定組織的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的活動）目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有哪些活動？關(guān)鍵性活動有哪些？

（關(guān)鍵性活動應(yīng)該成為組織設(shè)計工作關(guān)注的焦點(diǎn)。）二、組織設(shè)計的步驟（二）活動分組（根據(jù)組織資源和環(huán)境條件對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的活動進(jìn)行分組）所謂分組，指的是組織單位的劃分和整合。對活動進(jìn)行分組，就是要考慮企業(yè)中哪些活動應(yīng)該合并在一起，哪些活動應(yīng)該分開。貢獻(xiàn)相似性貢獻(xiàn)相同或相似的活動應(yīng)該歸并在一起，由一個單位或部門承擔(dān)。例如，產(chǎn)品銷售和市場營銷活動可以合并在一個單位內(nèi)，庫存控制和采購職能以及質(zhì)量檢驗(yàn)和質(zhì)量管理工作，可以合并在一起。關(guān)系相近性在進(jìn)行部門分合時還應(yīng)該考慮盡可能的使一項(xiàng)活動對其他活動的聯(lián)系距離保持最短。如生產(chǎn)計劃工作應(yīng)放在生產(chǎn)部門而非計劃部門。二、組織設(shè)計的步驟(三)配備人員、賦予職權(quán)工作任務(wù)人員職位能力因事設(shè)人人與事結(jié)合職責(zé)職權(quán)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一職務(wù)工作要素二、組織設(shè)計的步驟（根據(jù)工作和人員相稱的原則為各職位配備合適的人員，并通過決策任務(wù)的分析確定每個職務(wù)所擁有的職責(zé)與權(quán)限）工作要素與工作任務(wù)工作要素是指的工作中不能夠繼續(xù)分解的最小動作單位。任務(wù)是指工作中為了達(dá)到某項(xiàng)工作目的而進(jìn)行的一些列活動，任務(wù)可以一個或者多個工作要素組成。負(fù)責(zé)接待客人運(yùn)送行李將行李搬上行李車將行李運(yùn)到架子上打開房門推動行李車工作要素工作任務(wù)二、組織設(shè)計的步驟職位與職務(wù)職位，擔(dān)負(fù)一項(xiàng)或者多項(xiàng)責(zé)任的一個任職者所對應(yīng)的位置就是一個職位，一般來說，有多少職位就有多少任職者。例如：總經(jīng)理，秘書，出納，招聘主管等等，應(yīng)該注意的是職位是以“事情為核心的”。職務(wù)是組織上主要責(zé)任相似的一組職位組成，也稱為工作，在組織規(guī)模大小不同的組織中，根據(jù)不同的工作性質(zhì)，一種職務(wù)可以有一個職位，也可以有多個職位。如副總經(jīng)理、科長等可以有多個。二、組織設(shè)計的步驟職責(zé)與職權(quán)職責(zé)是在組織活動中個人(或部門)必須完成的任務(wù)或必須達(dá)到的結(jié)果,是用績效加以衡量的.必須完成的任務(wù)越多,必須達(dá)成的要求越高,責(zé)任就越大.例如公司的營銷部門經(jīng)理為實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品的推廣的職責(zé)就需要完成一系列的工作任務(wù)，比如制訂新產(chǎn)品的推廣策略，組織新產(chǎn)品的推廣活動和培訓(xùn)新產(chǎn)品的銷售人員等等。職權(quán)是在組織活動中個人或團(tuán)體意志(包括資源和利益分配,規(guī)定他人行為)的法定作用范圍，賦予完成特定任務(wù)所需要的權(quán)利。職責(zé)與職權(quán)密切相關(guān)，特定的職責(zé)要賦予特定的職權(quán)，甚至與特定的職責(zé)等同于特定的職權(quán)，比如，質(zhì)量檢查員對于產(chǎn)品的質(zhì)量檢查是檢驗(yàn)質(zhì)量檢查員的職責(zé)，又是他的職權(quán)。二、組織設(shè)計的步驟職責(zé)與職權(quán)職責(zé)是個人對組織(或其他人)的承諾,是個人對組織的貢獻(xiàn)和風(fēng)險的分擔(dān)。職權(quán)則是組織對個人或團(tuán)體(行動自由度)的承諾,是組織(或其他人)為實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)對個人或團(tuán)隊的資源和自由的讓渡。職責(zé)是“應(yīng)該/必須做什么”,是規(guī)定行為的“底線”;職權(quán)是“可以/允許做什么”(當(dāng)然也可以不做),是規(guī)定行為的“上限”.二、組織設(shè)計的步驟（四）部門整合（設(shè)置各層次、各部門之間縱向與橫向聯(lián)系的手段）如果說組織設(shè)計的前幾個步驟重點(diǎn)在于把整個企業(yè)的活動分解為各個組成部分（各部門、各層次、各職位），那么這一步驟就是要把各組成部分聯(lián)結(jié)成一個整體，以使整個組織能夠協(xié)調(diào)一致地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)?？梢哉f，分化與整合，或者說分工與協(xié)調(diào)，這是組織工作的兩個核心內(nèi)容。組織分化達(dá)到什么樣的程度，相應(yīng)的整合手段也應(yīng)該達(dá)到同等程度的協(xié)調(diào)功能。二、組織設(shè)計的步驟（五）制度確立（業(yè)務(wù)流程和運(yùn)行規(guī)范的設(shè)計）業(yè)務(wù)流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行合理設(shè)計，能夠促進(jìn)企業(yè)各方面工作走向規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、正?；?，同時可簡化員工培訓(xùn)，使新手更好的適應(yīng)工作，并促進(jìn)組織的分權(quán)化管理。其設(shè)計內(nèi)容通常包括流程步驟的確定、各步驟工作開展的先后順序、各步驟的輸入和輸出信息以及負(fù)責(zé)的崗位部門等。當(dāng)然，規(guī)模較大的企業(yè)除了要設(shè)計業(yè)務(wù)流程這一基本的制度規(guī)范外，還要訂立出指導(dǎo)組織運(yùn)行的其他各項(xiàng)規(guī)章制度，包括人員招聘和選拔制度、人員培訓(xùn)與激勵制度、工作命令與報告制度、績效考核與評價制度等，使各方面的工作有“法”可依，達(dá)到有序、規(guī)范的運(yùn)作狀態(tài)。二、組織設(shè)計的步驟3組織設(shè)計的原則1組織的含義2組織設(shè)計的步驟4組織部門化5組織層級化

6職務(wù)設(shè)計的形式

7常見組織結(jié)構(gòu)形式

任務(wù)二組織設(shè)計能力——分工合作，聚合凝力三、組織設(shè)計的原則目標(biāo)統(tǒng)一原則指揮鏈與統(tǒng)一指揮原則管理幅度原則權(quán)責(zé)一致原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則精干高效原則分工協(xié)作原則始終圍繞目標(biāo)縱向指揮規(guī)則直接管多少人合適有多少權(quán)就有多少責(zé)放多少權(quán)下去合適每個崗位做多少事合適何時分何時合分工越細(xì)越好嗎？三、組織設(shè)計的原則2024/1/10100組織機(jī)構(gòu)設(shè)置原則目標(biāo)一致性原則

統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理原則管理幅度合理原則

權(quán)責(zé)對等原則

有效性原則

穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則

目標(biāo)一致，任務(wù)明確管理幅度

管理層次

管理幅度與管理層次的關(guān)系扁平結(jié)構(gòu)與直式結(jié)構(gòu)

利弊權(quán)責(zé)利集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則

分工協(xié)作精干高效3組織設(shè)計的原則1組織的含義2組織設(shè)計的步驟4組織部門化5組織層級化

6職務(wù)設(shè)計的形式

7常見組織結(jié)構(gòu)形式

任務(wù)二組織設(shè)計能力——分工合作，聚合凝力部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特定領(lǐng)域。但部門這一術(shù)語在不同的組織有不同的稱呼，如企業(yè)稱其為公司、部和處、車間、科室等；連隊用師、團(tuán)、營、連等稱呼；政府單位則稱部、局、處、科等。職能部門化顧客部門化產(chǎn)品部門化設(shè)備部門化區(qū)域部門化時間部門化流程部門化四、組織部門化（一）職能部門化概念：按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門103總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理四、組織部門化組織設(shè)計的部門化（續(xù)）優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性簡化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺點(diǎn)：不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長。104四、組織部門化組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化概念：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進(jìn)行分組105總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財務(wù)部研發(fā)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理四、組織部門化優(yōu)點(diǎn)：有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競爭有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)有助于決策部門加強(qiáng)對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件缺點(diǎn)：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本106四、組織部門化（三）地域部門化概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動107總經(jīng)理研發(fā)部日本市場部財務(wù)部人事部法律部中國市場部韓國市場部美國市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務(wù)部四、組織部門化優(yōu)點(diǎn)：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險缺點(diǎn)：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高108四、組織部門化（四）顧客部門化概念：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動109市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部四、組織部門化（五）流程部門化概念：按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動110總經(jīng)理維修部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部送配電部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部四、組織部門化四、組織部門化3組織設(shè)計的原則1組織的含義2組織設(shè)計的步驟4組織部門化5組織層級化6職務(wù)設(shè)計的形式

7常見組織結(jié)構(gòu)形式

任務(wù)二組織設(shè)計能力——分工合作，聚合凝力管理層次，就是在職權(quán)等級鏈上所設(shè)置的管理職位的級數(shù)。

管理幅度：一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。管理幅度與層次成反比關(guān)系。指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。五、組織層級化組織規(guī)模管理幅度組織層次管理人員數(shù)1416642561024409640964613651864512409640968458511625640964096163273(a)(b)(c)五、組織層級化當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理層次和管理幅度之間存在著一種反比例的關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，則管理層次就越多。這兩種情況相應(yīng)地對應(yīng)著兩種類型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，前者稱為扁平型結(jié)構(gòu)，后者則稱為高聳型結(jié)構(gòu)。一般來說，傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。扁平型結(jié)構(gòu)則被認(rèn)為比較靈活，容易適應(yīng)環(huán)境，組織成員的參與程度也相對比較高。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演化的趨勢：由高聳型向扁平型轉(zhuǎn)變。

五、組織層級化影響管理幅度的因素（1）管理者的素質(zhì)和能力。綜合素質(zhì)較高的管理者，其管理幅度往往可以大些。（2）下屬的素質(zhì)和能力。一般來講，下屬的素質(zhì)能力越高，管理者的管理幅度越大。（3）工作相似性。下屬工作越相似，幅度可以越大。（4）環(huán)境：一般而言，環(huán)境越穩(wěn)定，管理幅度越大；環(huán)境越不穩(wěn)定，幅度越小。（5）計劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手等等。五、組織層級化工作條件

工作環(huán)境工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)影響因素

穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務(wù)多少主管的能力下屬的能力助手的配備情況信息手段配備情況工作地點(diǎn)的相近性五、組織層級化3組織設(shè)計的原則1組織的含義2組織設(shè)計的步驟4組織部門化5組織層級化

6職務(wù)設(shè)計的形式7常見組織結(jié)構(gòu)形式

任務(wù)二組織設(shè)計能力——分工合作，聚合凝力（一）職務(wù)專業(yè)化（將職務(wù)劃分為細(xì)小的任務(wù)）亞當(dāng).斯密曾這樣描述過一家大頭針制造廠的勞動分工情形：一個人抽鋼絲，另一個人拉直，第三個切割，第四個削尖，第五個磨頂以便接上釘頭；而釘頭的制作又需要兩三項(xiàng)單獨(dú)的作業(yè)；接上釘頭又是另一項(xiàng)作業(yè)。如此將打頭針的制造劃分為各種獨(dú)特的、專業(yè)化的操作，分別由專門的人員來承擔(dān)，使得這家企業(yè)勞動生產(chǎn)率比不進(jìn)行這種勞動分工的企業(yè)提高了200倍。這就是職務(wù)專業(yè)化設(shè)計的巨大吸引力。六、職務(wù)設(shè)計的形式（一）職務(wù)專業(yè)化（將職務(wù)劃分為細(xì)小的任務(wù)）利：有利于提高人員的工作熟練程度，有利于減少因工作變換而損失的時間，有利于使用專用設(shè)備和減少員工的培訓(xùn)要求，以及擴(kuò)展企業(yè)招工對象的來源范圍和降低生產(chǎn)的勞動成本等。六、職務(wù)設(shè)計的形式（一）職務(wù)專業(yè)化（將職務(wù)劃分為細(xì)小的任務(wù)）弊：如造成工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，并使工作人員的積極性受到影響。不少人無法忍受每天在流水線上旋緊螺栓上千次，這種枯燥、單調(diào)、乏味導(dǎo)致了員工的厭煩和不滿情緒，同時影響工作的質(zhì)量和總體效率。如果說專業(yè)化分工在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的早期有利于取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高效率，那么到了后期就容易產(chǎn)生工作協(xié)調(diào)和人員激勵方面的不經(jīng)濟(jì)。六、職務(wù)設(shè)計的形式（二）職務(wù)擴(kuò)大化（通過增大職務(wù)范圍而使之橫向擴(kuò)展）職務(wù)擴(kuò)大化是與職務(wù)專業(yè)化相對應(yīng)的一種設(shè)計思想。它不是將工作劃分為細(xì)小的部分，使每個人單獨(dú)承擔(dān)其中一部分的活動，而是相反的，把若干活動合并為一件工作，擴(kuò)大工作的廣度和范圍。以裝配收音機(jī)為例，原先由每個人負(fù)責(zé)一兩項(xiàng)簡單的操作，如將某個電容器插在焊孔上，現(xiàn)在則改由每個員工裝配一個部件，甚至由單個員工裝配整臺收音機(jī)。這樣降低了專業(yè)化分工的程度，員工的工作變得多樣化，也就有意思多了。六、職務(wù)設(shè)計的形式（二）職務(wù)擴(kuò)大化（通過增大職務(wù)范圍而使之橫向擴(kuò)展）另一種相似的做法是，讓員工有次序的從一項(xiàng)工作更換到另一項(xiàng)工作上去，此稱為職務(wù)輪換。舉倉庫內(nèi)的工作為例，一個工人可以在周一干卸貨的工作，周二負(fù)責(zé)把貨物搬進(jìn)倉庫，周三負(fù)責(zé)核對清單，周四將外運(yùn)貨物搬出倉庫，周五負(fù)責(zé)裝車。經(jīng)過這樣的輪換后，同一個工人在一周內(nèi)的每天都從事一種新的工作，如此可以發(fā)展員工的多樣技能，并減少工作的單調(diào)和枯燥感。日本的許多企業(yè)甚至還經(jīng)常在中、低層的管理工作中進(jìn)行定期或不定期的職務(wù)輪換，以便更好的培養(yǎng)和激勵管理人員。六、職務(wù)設(shè)計的形式（三）職務(wù)豐富化（通過增加工作的評價職責(zé)使之縱向擴(kuò)展）如果說職務(wù)擴(kuò)大化是指在同一級別上的工作橫向擴(kuò)展，那么職務(wù)豐富化則是從縱向上充實(shí)和豐富工作內(nèi)容，也即從增加員工對工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。在強(qiáng)調(diào)勞動分工的時代，許多人主張在管理人員和作業(yè)人員之間進(jìn)行明確的職責(zé)劃分，使管理者專門從事計劃和控制這類思考工作，而生產(chǎn)工人只是按管理者的吩咐去做執(zhí)行性的工作，對職務(wù)進(jìn)行豐富化設(shè)計，就是要將部分管理權(quán)限下放給下級人員，使其在完成任務(wù)工作中也有參與做決定的權(quán)力。六、職務(wù)設(shè)計的形式（三）職務(wù)豐富化（通過增加工作的評價職責(zé)使之縱向擴(kuò)展）某公司原來打字員沒有任何自主權(quán)，負(fù)責(zé)打印顧客的訂貨單，工作效率低，人員思想不穩(wěn)定；后來改建為工作團(tuán)隊形式，小組長直接由打字員擔(dān)任，并授予該小組計劃和控制其工作質(zhì)量與進(jìn)度的權(quán)力，這樣大家的責(zé)任心大大加強(qiáng)，工作效率和工作滿足感隨之提高。以上說明，職務(wù)設(shè)計不應(yīng)該單方面的考慮工作任務(wù)的要求，而應(yīng)當(dāng)同時兼顧到人員選配于培訓(xùn)以及人員激勵的問題，這是因事設(shè)職與因人設(shè)職的職務(wù)設(shè)計原則。傳統(tǒng)的職務(wù)設(shè)計只顧工作，不顧人的因素，這無疑是片面的。六、職務(wù)設(shè)計的形式3組織設(shè)計的原則1組織的含義2組織設(shè)計的步驟4組織部門化5組織層級化

6職務(wù)設(shè)計的形式7常見組織結(jié)構(gòu)形式任務(wù)二組織設(shè)計能力——分工合作，聚合凝力2024/1/10127

組織結(jié)構(gòu)形式是管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的具體模式，企業(yè)職能設(shè)計完成后，就可以進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計，它包括縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計和橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計兩個方面。縱向設(shè)計解決層次劃分問題，建立領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系；橫向設(shè)計解決部門劃分問題，建立分工協(xié)作關(guān)系。通過機(jī)構(gòu)、職位、職責(zé)、職權(quán)及它們之間的相互關(guān)系，實(shí)現(xiàn)縱橫結(jié)合，組成不同類型的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)形式有：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、委員會制。七常見組織結(jié)構(gòu)形式2024/1/10128直線制優(yōu)點(diǎn)

管理結(jié)構(gòu)簡單，管理費(fèi)用低，命令統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，指揮靈活，上下級關(guān)系清楚，維護(hù)紀(jì)律和秩序比較容易缺點(diǎn)

管理工作簡單粗放，成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差特點(diǎn)1.不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)2.每一位管理者對其直接下屬有直接職權(quán)3.組織中每一個人只能向一位直接上級報告4.管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)適用對象適用于縱橫不大，人員不多，生產(chǎn)管理比較簡單的情況結(jié)構(gòu)示意圖七常見組織結(jié)構(gòu)形式2024/1/10129職能制職能制組織結(jié)構(gòu)形式，采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法來代替直線制的全能管理者；各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。圖例優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)

可以發(fā)揮專家的作用，對下級工作指導(dǎo)具體，從而彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)管理能力的不足。容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成下級無所適從。七常見組織結(jié)構(gòu)形式2024/1/10130直線職能制直線指揮部門和人員

參謀部門和人員

優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)

縱向橫向既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用1.各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高；2.若授權(quán)職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)

3.職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍

思考直線和參謀之間的關(guān)系是什么？七常見組織結(jié)構(gòu)形式2024/1/10131事業(yè)部制1.責(zé)權(quán)利明確；2.調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性；3.以利潤責(zé)任為核心；4.獨(dú)立培養(yǎng)高級管理人才利弊1.優(yōu)秀專業(yè)的高級管人員難覓；2.管理機(jī)構(gòu)多，管理人員多；3.有可能架空總部對事業(yè)部的控制；4.事業(yè)部之間競爭，易內(nèi)耗適用對象大型的或跨國公司

什么是利潤中心？什么是成本中心？七常見組織結(jié)構(gòu)形式2024/1/10132矩陣制按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)

按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)

優(yōu)點(diǎn)

1.加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互膠結(jié)、各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和專用設(shè)備能得到充分利用2.具有較大的機(jī)動性，任務(wù)完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率3.各專業(yè)合作，發(fā)揮各自優(yōu)勢，提高效率和效益缺點(diǎn)

成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強(qiáng)；人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問題，有時難以分清責(zé)任。矩陣制組織機(jī)構(gòu)適合于那種企業(yè)情形？是長期的還是臨時性的？舉例討論分析。七常見組織結(jié)構(gòu)形式2024/1/10133委員會制七常見組織結(jié)構(gòu)形式委員會制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：可以充分發(fā)揮集體的智慧，避免個別領(lǐng)導(dǎo)人的判斷失誤。少數(shù)服從多數(shù)，可防止個人濫用權(quán)力。地位平等，有利于從多個層次、多種角度考慮問題，并反映各方面人員的利益，有助于溝通和協(xié)調(diào)?？稍谝欢ǔ潭壬蠞M足下屬的參與感，有助于激發(fā)組織成員的積極性和主動性。委員會制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：作出決定往往需要較長時間。集體負(fù)責(zé)，個人責(zé)任不清。有委曲求全、折中調(diào)和的危險。有可能為某一特殊成員所把持而形同虛設(shè)。134重點(diǎn)回顧1．組織設(shè)計的步驟。2．組織設(shè)計的原則有哪些？3．組織部門化的方式有哪些？4．影響管理幅度的因素有哪些？5．常見組織結(jié)構(gòu)的形式有哪些？敬請各位批評指正！謝

謝1352024/1/10136任務(wù)二組織設(shè)計能力分工合作，同心協(xié)力組織設(shè)計分的目的不是為了分而分，分的目的是為了合，形成合力，能夠更有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊是一個集體，團(tuán)結(jié)協(xié)作、主動補(bǔ)臺不只是一種工作方法，更是一種品行操守、一種胸懷胸襟?；ハ嘌a(bǔ)臺，好戲連臺；互相拆臺，一起垮臺。要做到分工不分家，既提高個人單兵作戰(zhàn)能力，也提高團(tuán)隊的整體作戰(zhàn)能力，超越個體認(rèn)知和個體力量的局限，發(fā)揮1+1>2的效果。2024/1/10137任務(wù)二組織設(shè)計能力分工合作，同心協(xié)力班子成員之間、部門之間、同事之間，要重視互相補(bǔ)臺，還要善于補(bǔ)臺。幫別人補(bǔ)臺，當(dāng)無名英雄，時間久了，大家終會認(rèn)清你的為人，最后都愿意為你補(bǔ)臺。當(dāng)然，補(bǔ)臺也不是說毫無主見的盲從，更重要的是發(fā)現(xiàn)問題和不足，大膽提出意見，修正決策，不斷完善；補(bǔ)臺更不是毫無原則的遷就，對涉及個人利益的小事要講風(fēng)格，至于事關(guān)原則性的問題，則要敢于“拆臺”，這樣的拆臺恰恰是為大局考慮。模塊四團(tuán)隊協(xié)作能力

單兵必易折，眾者則難催139本模塊主要從團(tuán)隊協(xié)作能力培養(yǎng)的角度，幫助您提升團(tuán)隊建設(shè)能力、組織設(shè)計能力、任務(wù)分配能力、職權(quán)配置能力、指揮協(xié)調(diào)能力等團(tuán)隊協(xié)作能力，希望您通過閱讀和訓(xùn)練迅速把自己培養(yǎng)成為一名善于合作的協(xié)作型員工。140

1任務(wù)一、團(tuán)隊建設(shè)能力

2任務(wù)二、組織設(shè)計能力

3任務(wù)三、任務(wù)分配能力

4任務(wù)四、職權(quán)配置能力

5任務(wù)五、指揮協(xié)調(diào)能力目錄2024/1/10141任務(wù)三

任務(wù)分配能力

落實(shí)任務(wù)、責(zé)任到位2024/1/10142人人好公，則天下太平；人人營私，則天下大亂?！独蠚堄斡洝贩虺哂兴?，寸有所長，物有所不足。智有所不明，數(shù)有所不逮，神有所不通?！恫肪印妨嫁r(nóng)不為水旱不耕，良賈不為折閱不市，士君子不為貧窮怠乎道。

《荀子?修身》有能則舉之，無能則下之?！赌印肪凑吆?？不怠慢、不放蕩之謂也?！吨祆洹ぶ熳诱Z類》任務(wù)三任務(wù)分配能力許多管理者常常是非常拙劣的委派者。他們雖然也分配工作，但對工作的情況、下屬的情況卻不完全了解。他們常常把工作分配給不適當(dāng)?shù)娜巳プ?，結(jié)果當(dāng)然不會好。等到浪費(fèi)了很多時間以后，他們便又卷起袖子親自去做。這樣一來，不僅浪費(fèi)了時間和金錢，而且打擊了下屬的積極性?，F(xiàn)代管理者的一個非常重要的職責(zé)就是要把工作委派給別人去做。怎樣做到有效地委派呢?144熟悉委派工作的基本步驟；掌握安排工作任務(wù)的幾個關(guān)鍵點(diǎn)；熟悉貝爾賓團(tuán)隊角色理論。會按照科學(xué)步驟安排工作任務(wù)；會根據(jù)團(tuán)隊成員情況安排團(tuán)隊角色；會在團(tuán)隊中發(fā)揮好自己的團(tuán)隊角色功能。善于在團(tuán)隊中與團(tuán)隊成員和睦相處；善于協(xié)調(diào)團(tuán)隊工作任務(wù)；善于委派工作；善于在團(tuán)隊中發(fā)揮好自己的作用。學(xué)習(xí)目標(biāo)知識目標(biāo)能力目標(biāo)素質(zhì)目標(biāo)1.根據(jù)自身團(tuán)隊情況進(jìn)行一次工作委派過程的描述并評價委派工作效果；2.進(jìn)行團(tuán)隊角色測試，明確自身適合扮演的團(tuán)隊角色；3.評估自身在團(tuán)隊中角色扮演情況；4.對自己的團(tuán)隊進(jìn)行診斷與角色評估。1任務(wù)分配能力的含義

2分配任務(wù)容易出現(xiàn)的問題3分配工作任務(wù)的步驟

4安排工作任務(wù)幾個關(guān)鍵點(diǎn)

任務(wù)分配能力就是用人之長、指導(dǎo)并安排好他人的工作的能力。1任務(wù)分配能力的含義

1任務(wù)分配能力的含義

2分配任務(wù)容易出現(xiàn)的問題3分配工作任務(wù)的步驟

4安排工作任務(wù)幾個關(guān)鍵點(diǎn)

ABC沒有找對人沒有說對事沒有說清楚二、分配任務(wù)容易出現(xiàn)的問題1任務(wù)分配能力的含義

2分配任務(wù)容易出現(xiàn)的問題3分配工作任務(wù)的步驟

4安排工作任務(wù)幾個關(guān)鍵點(diǎn)

151三、分配工作任務(wù)的步驟檢查評價委派系統(tǒng)

選定需委派的工作

選定能夠勝任的人

確定委派時間和方法

制定委派計劃

檢查工作進(jìn)展情況

委派工作

* 資料來源： 委派工作流程圖1任務(wù)分配能力的含義

2分配任務(wù)容易出現(xiàn)的問題3分配工作任務(wù)的步驟

4安排工作任務(wù)幾個關(guān)鍵點(diǎn)

四、安排工作任務(wù)幾個關(guān)鍵點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)具體責(zé)任到位期限明確控制得當(dāng)154重點(diǎn)回顧1．委派工作的基本步驟有哪些？2．安排工作任務(wù)要注意哪幾個關(guān)鍵點(diǎn)？敬請各位批評指正！謝

謝1551567關(guān)注情關(guān)注事不關(guān)注情不關(guān)注事關(guān)注情關(guān)注事不關(guān)注情關(guān)注事關(guān)注情不關(guān)注事不關(guān)注情不關(guān)注事友好成事平衡高手毫無指望徹底躺平掩飾掩蓋成不了事沖突內(nèi)耗難成大事任務(wù)三任務(wù)分配能力模塊四團(tuán)隊協(xié)作能力

單兵必易折，眾者則難催158本模塊主要從團(tuán)隊協(xié)作能力培養(yǎng)的角度，幫助您提升團(tuán)隊建設(shè)能力、組織設(shè)計能力、任務(wù)分配能力、職權(quán)配置能力、指揮協(xié)調(diào)能力等團(tuán)隊協(xié)作能力，希望您通過閱讀和訓(xùn)練迅速把自己培養(yǎng)成為一名善于合作的協(xié)作型員工。159

1任務(wù)一、團(tuán)隊建設(shè)能力

2任務(wù)二、組織設(shè)計能力

3任務(wù)三、任務(wù)分配能力

4任務(wù)四、職權(quán)配置能力

5任務(wù)五、指揮協(xié)調(diào)能力目錄2024/1/10160任務(wù)四

職權(quán)配置能力

權(quán)責(zé)分明，張弛有度2024/1/10161事在四方，要在中央；圣人執(zhí)要，四方來效?！俄n非子?揚(yáng)權(quán)》義之所在，不傾于權(quán)，不顧其利?！盾髯?榮辱》道不可見，用在不可知?！俄n非子?主道》欲知平直，則必準(zhǔn)繩；欲知方圓，則必規(guī)矩?！秴问洗呵?自知》道雖遜，不行不至；事雖小，不為不成?！盾髯?修身》任務(wù)四職權(quán)配置能力王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會上，憑著滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長。當(dāng)時，公司總經(jīng)理及董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力?？紤]到王華明年輕，且肩負(fù)重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴(yán)高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長），為其出謀劃策。誰擁有權(quán)力然而，在擔(dān)任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道："在我執(zhí)行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場?！备愀獾氖撬瓉硎窒碌闹鞴苋藛T居然也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。誰擁有權(quán)力1.王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來源于何處？2.嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？3.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀。誰擁有權(quán)力165理解職權(quán)、集權(quán)與分權(quán)的含義；理解集權(quán)與分權(quán)的影響因素；理解分權(quán)的途徑；制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別；理解直線職權(quán)與參謀職權(quán)的含義與區(qū)別；掌握授權(quán)主要考慮的三個方面；授權(quán)的好處、授權(quán)的原則；授權(quán)的準(zhǔn)備工作等；重點(diǎn)掌握授權(quán)的步驟。會選擇合適的事情、合適的人員、合適的地點(diǎn)、合適的方式進(jìn)行授權(quán)；會在團(tuán)隊內(nèi)部進(jìn)行職權(quán)的合理配置。養(yǎng)成制度分權(quán)與授權(quán)有機(jī)結(jié)合的權(quán)力配置習(xí)慣，提升工作效率。學(xué)習(xí)目標(biāo)知識目標(biāo)能力目標(biāo)素質(zhì)目標(biāo)組織一次團(tuán)隊會議，討論授權(quán)事宜。以下提供了有用的分析步驟。你可以利用另外的紙張做筆記。1.詢問團(tuán)隊成員：他們認(rèn)為授權(quán)的含義是什么。2.得出一個定義，寫下來。記下授權(quán)是否被認(rèn)為是完全正面的行為。3.問他們對授權(quán)的感覺，比如如果授權(quán)給他們，他們每天會做什么？4.你需要做什么，使他們感覺到更有權(quán)力？5.思考為什么授權(quán)對于團(tuán)隊及商業(yè)是有益的。陳述益處。6.怎樣提高授權(quán)能力？有哪些計劃？如果不能實(shí)施，給以解釋。然后與你的主管經(jīng)理討論這個問題。3授權(quán)及其原因1職權(quán)、集權(quán)與分權(quán)2職權(quán)類型職權(quán)是職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限。主管人員想要通過他所率領(lǐng)的隸屬人員去完成某項(xiàng)任務(wù)，就必須擁有包括指揮、命令等在內(nèi)的各種必須具備的權(quán)力。換言之，職權(quán)是主管人員履行職責(zé)的一種工具。這種工具是組織由一定的正式程序所賦予某職位的。橫向配置縱向配置依目標(biāo)需要而將職權(quán)在同一管理層次的各管理部門和人員之間進(jìn)行合理配置依目標(biāo)需要而將職權(quán)在不同管理層次的部門或人員之間進(jìn)行分割，主要表現(xiàn)為集權(quán)和分權(quán)一、職權(quán)、集權(quán)與分權(quán)（一）職權(quán)的含義（二）集權(quán)與分權(quán)的含義決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中，集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層；在組織中將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位的一種傾向，表示職權(quán)分散到整個組織中。集權(quán)分權(quán)集權(quán)和分權(quán)作為兩種傾向，它們所體現(xiàn)的只是權(quán)利分散程度上的差別，而不是兩種截然相反的極端。一、職權(quán)、集權(quán)與分權(quán)分權(quán)的標(biāo)志一、職權(quán)、集權(quán)與分權(quán)3授權(quán)及其原因1職權(quán)、集權(quán)與分權(quán)2職權(quán)類型172建議權(quán)直線職權(quán)

職權(quán)類型參謀職權(quán)強(qiáng)制協(xié)商權(quán)職能職權(quán)共同決定權(quán) * 資料來源： 二、職權(quán)類型（一）直線職權(quán)直線職權(quán)是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權(quán)力。也就是通常講的指揮權(quán)。直線主管是指能領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指揮、管理下屬的人員。每位直線主管都擁有直線職權(quán)，只不過會因他們所處層次不同其職權(quán)的大小及范圍各有不同而已。由于直線職權(quán)的存在，組織的上層到下層的主管人員之間就形成了一個權(quán)力線，這個權(quán)力線被稱為指揮鏈或指揮系統(tǒng)。在這條指揮鏈中，職權(quán)的指向由上至下。由于指揮鏈中存在著不同管理層次的直線職權(quán)，故指揮鏈又叫層次鏈。二、職權(quán)類型（二）參謀職權(quán)

參謀職權(quán)是某個職位或部門所擁有的輔助性職權(quán)。包括提供咨詢建議等。作為一個主管人員，當(dāng)他同上級打交道或同其他部門發(fā)生聯(lián)系時，他又成為參謀人員。

二、職權(quán)類型總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理分售經(jīng)理（儀器類）分售經(jīng)理（電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管采購主管制造主管運(yùn)輸主管直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)組織系統(tǒng)示意圖二、職權(quán)類型（三）職權(quán)設(shè)計應(yīng)注意的問題1．充分發(fā)揮參謀職權(quán)的作用。但應(yīng)注意參謀應(yīng)根據(jù)客觀情況獨(dú)立提出建議，不受他人左右，否則就失去了參謀的意義。而直線主管也不應(yīng)為參謀所左右。前者應(yīng)多謀，后者應(yīng)善斷。2．適當(dāng)?shù)叵拗坡毮苈殭?quán)。如果對職能職權(quán)不作明確規(guī)定或不加限制，則必然導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)。因此在一定范圍內(nèi)、限制職能職權(quán)的使用，僅限于他們解決“如何做”和“何時做”等方面的問題，不能擴(kuò)大到“在哪里做”和“做什么”等方面的問題。另外還要限制職能職權(quán)使用的級別。二、職權(quán)類型2024/1/10177案例天津新港船廠是個6千多職工的大廠。該廠由廠長全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)的，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達(dá)指令。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。該廠匯編成冊的《部分及崗位責(zé)任制》計有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化、制度化。二、職權(quán)類型2024/1/10178案例日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令。上級不可越級批揮，但可越級調(diào)查；下級也不越級請示，但可越級投訴。明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接管轄的下屬為3-9人。歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的只有9人，包括4位副廠長、2位顧問、計劃經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、廠辦公室主任各1人。此外，專設(shè)3個“廠長信箱”，隨時了解職工的意見和建議。二、職權(quán)類型2024/1/10179經(jīng)王業(yè)震提議，新港船廠規(guī)定：科長、車間主任以上干部每天要深入現(xiàn)場，但在現(xiàn)場時間不超過2小時。王本人每天大約1.5小時的時間到現(xiàn)場察看，除了緊急的安全和質(zhì)量問題外，不發(fā)表任何意見。他不贊成管理人員“頂班上崗”，認(rèn)為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進(jìn)廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場干活。下班后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門?；顩]少干，任職的管理工作卻未搞好。王業(yè)震提議將這兩人免職。有人說：“這樣的好同志，為什么還要免職？”王答道：“這樣的同志可以當(dāng)組長、工長，甚至可以評勞動模范，卻不是稱職的車間主任?！倍?、職權(quán)類型2024/1/10180案例王業(yè)震盡管領(lǐng)導(dǎo)6千多職工的企業(yè)，工作千頭萬緒，但他基本上是按時上下班，很少加班加點(diǎn)。每逢出差外出，他就委托一位副廠長行代職權(quán)，他本人不作“遙控”。他認(rèn)為，企業(yè)不能過于強(qiáng)調(diào)個人的作用，不應(yīng)當(dāng)只是靠個人威信、關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)來管理，而是要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理現(xiàn)代化。用他的話來說：“事必躬親是小生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)方式，在現(xiàn)代化生產(chǎn)中要大力求避免?！薄拔?0%精力用來處理眼前的事，70%的精力用來處理長遠(yuǎn)的事?！倍?、職權(quán)類型2024/1/10181案例從1983年11月起，改革的浪潮使“小鎮(zhèn)能人”步鑫生成為名聞遐爾的新聞人物。步鑫生，身材瘦削，目光機(jī)敏，顯得頗為精明強(qiáng)干。當(dāng)時由他擔(dān)任廠長的海鹽襯衫總廠，坐落在浙江省海鹽縣武原鎮(zhèn)。改革開放使步鑫生得以施展才干，也使該廠發(fā)生了可觀的變化。自1976年起，該廠由門市加工為主的綜合性服裝加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。此后，陸續(xù)開發(fā)出了雙燕牌男女襯衫、三毛牌兒童襯衫和唐人牌高級襯衫等產(chǎn)品。到1983年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，600多名職工，當(dāng)年工業(yè)總產(chǎn)值1028萬元，實(shí)現(xiàn)利潤52.8萬元。二、職權(quán)類型2024/1/10182案例仍然是精明強(qiáng)干的步鑫生，他的助手多數(shù)也很能干，只是當(dāng)他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時，他的助手似乎插不上手。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠長之職?！拔覜]有預(yù)感到會有這個結(jié)局”，步鑫生這樣說。他進(jìn)而補(bǔ)充了一句：“我是全心全意撲在事業(yè)上的?！备睆S長小劉也不諱言：“到現(xiàn)在為止，我敢說步鑫生仍是里廠工作熱情最高的人?！倍?、職權(quán)類型2024/1/10183案例成功容易卻艱辛。步鑫生為廠里大大小小的事情操心，可謂“殫精竭慮”、“廢寢忘食”。他性喜吃魚，卻忙得連吃魚也顧不上了。有一次，食堂里沒有別的菜，只有魚。魚頗鮮美，正合口味，可是他只幾了幾口，因?yàn)樘M(fèi)時間，張口將未及咀嚼的魚連肉帶刺吐了出來。三口兩口扒飯下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六個小時，從不午睡；每次出差，都是利用旅途小憩，到達(dá)目的地立即投入工作。二、職權(quán)類型2024/1/10184職權(quán)：由于處于管理系統(tǒng)的某一職位而擁有（被授予）的權(quán)力；或與職位或崗位相聯(lián)系的權(quán)力，職務(wù)范圍內(nèi)的權(quán)限。職能：某機(jī)構(gòu)或崗位應(yīng)發(fā)揮的作用。職務(wù)：在管理系統(tǒng)或機(jī)構(gòu)中規(guī)定擔(dān)任的工作崗位。職位：在機(jī)構(gòu)中執(zhí)行一定職務(wù)的位置。職責(zé)：完成（或承擔(dān)）一項(xiàng)確定任務(wù)所必須履行的義務(wù)。幾個基本概念二、職權(quán)類型3授權(quán)1職權(quán)、集權(quán)與分權(quán)2職權(quán)類型(一)授權(quán)的概念授權(quán)就是委派工作和分配權(quán)力的過程，通常授權(quán)也叫委派。授權(quán)，就是指由領(lǐng)導(dǎo)者授予直接被領(lǐng)導(dǎo)者以一定的權(quán)力，使其能夠自主地對授權(quán)范圍內(nèi)的工作進(jìn)行決斷和處理。授權(quán)后，領(lǐng)導(dǎo)者擁有指揮和檢查監(jiān)督的權(quán)力，被授權(quán)者負(fù)有完成任務(wù)與報告的責(zé)任。授權(quán)只發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)者與直接被領(lǐng)導(dǎo)者之間，隔級之間不應(yīng)該存在授權(quán)問題。三、授權(quán)187授權(quán)三個方面