家樂福與沃爾瑪物流成本比較研究

《家樂福與沃爾瑪中國的物流本錢構成研究》2023年3月摘要本報告從物流與供給鏈的角度，著重研究家樂福與沃爾瑪中國的經營戰(zhàn)略與開展狀況。首先回憶了家樂福與沃爾瑪中國的開展歷程，將二者進入中國的開展分別分為幾個不同的階段。其次是對于零售業(yè)整體行業(yè)的開展狀況的介紹，以此為根底進一步了解家樂福與沃爾瑪中國開展現(xiàn)狀，為后續(xù)的戰(zhàn)略及物流模式分析打下根底。然后分析了家樂福與沃爾瑪中國的開展戰(zhàn)略、物流模式，以及物流體系構建中出現(xiàn)的一些問題，并提出改良意見。另外，小組成員通過查閱相關資料嘗試著從定量的角度去計算二者的物流本錢，并且加以比較，進一步印證物流本錢的情況在一定程度上反響出企業(yè)的運營效率。也說明了改善物流本錢對于利潤創(chuàng)在的重要性。最后，通過以上的分析，給出小組成員的一些思考，加深了對相關問題的理解。TOC\o"1-2"\h\z\u\t"標題4,3"摘要2第一章家樂福與沃爾瑪中國的開展歷程41.1家樂福中國開展歷程4家樂福進入中國4家樂福在中國的開展階段42.1沃爾瑪中國開展歷程5沃爾瑪進入中國5沃爾瑪中國開展階段6第二章零售業(yè)及家樂福與沃爾瑪開展現(xiàn)狀72.1零售行業(yè)的開展情況72.1.1零售業(yè)近年開展狀況72.1.2零售業(yè)開展面臨的問題9以百貨零售業(yè)態(tài)為例剖析中國零售業(yè)開展受阻原因112.2家樂福中國開展現(xiàn)狀122.3沃爾瑪中國開展現(xiàn)狀132.4家樂福與沃爾瑪近年來開展比照15第三章家樂福與沃爾瑪中國的運營戰(zhàn)略分析163.1家樂福中國運營戰(zhàn)略分析163.1.1學會做“中國〞企業(yè)163.1.2“點與面〞的經營173.1.3物廉價美的自有品牌商品183.1.4用信息化鑄就企業(yè)軟實力193.2沃爾瑪中國的運營戰(zhàn)略分析19本錢領先戰(zhàn)略19差異化戰(zhàn)略——滿意效勞21第四章家樂福與沃爾瑪中國物流模式分析224.1家樂福中國物流模式分析224.1.1家樂福物流配送體系224.1.2家樂福中國物流體系存在的問題234.1.3家樂福中國物流體系的未來開展戰(zhàn)略建議234.2沃爾瑪中國物流模式分析244.2.1沃爾瑪中國的物流模式分析244.2.2沃爾瑪中國物流體系存在的問題254.2.3沃爾瑪中國物流體系的未來開展戰(zhàn)略建議274.3家樂福與沃爾瑪中國物流本錢構成比較分析28第五章總結與思考32第一章家樂福與沃爾瑪中國的開展歷程1.1家樂福中國開展歷程家樂?！睠arrefour〕成立于1959年，是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團?，F(xiàn)擁有11,000多家營運零售單位，業(yè)務范圍普及世界30個國家和地區(qū)。集團以三種主要經營業(yè)態(tài)引領市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家開展了便利店和會員制量販店。家樂福進入中國1995年，家樂福成功地開設了當時中國規(guī)模最大的超級購物廣場：北京創(chuàng)益家店，產生了深遠的影響。其新型的經營理念成功地被中國消費者所接受；其聲譽卓越的專業(yè)管理技術和迅速盈利的業(yè)績得到了中方合作伙伴的積極肯定；其“開心購物家樂福〞和“一站式購物〞等理念得到了廣闊消費者的青睞和厚愛。家樂福在中國的開展階段第一階段：進入初期〔1995—1997〕家樂福于1995年進入中國，由于中國在參加WTO之前對零售業(yè)在業(yè)務和地域上的嚴格限制，家樂福在這一階段采取謹慎擴張。從1995年在中國開設了第一家大賣場后，1996年及家樂福成功進入上海和深圳；1997年進入天津市場。第二階段：變通擴張〔1997—2004〕這一時期中國對零售業(yè)的限制仍未解除，因此家樂福采取變通方式，以便加快擴張。1998年成功進入重慶、珠海、武漢、東莞等地區(qū)；2000年配合迅速開展的需求，家樂福開設了五家大賣場；2001年家樂福積極聲援2023北京申奧，但由于該年家樂福作為對外資零售類企業(yè)進行整頓清理的對象，因此這一年并沒有新開門店；2002年家樂福在20個城市開設了35家大賣場，家樂福積極支持上海申博；2003年家樂福在杭州開設了第40家分店，迪亞折扣店進入上海和北京；2004年冠軍超市在中國開設第一家分店。第三階段：快速開展〔2004—2023〕2004年后，中國零售業(yè)全面開放，家樂福進入快速擴張階段。2005年家樂福在中國重慶開設第60家分店；2007年家樂福在中國新增門店19家；2023年新開門店18家，截至2023年1月20日家樂福中國內地門店總計157家；2023年，家樂福中國區(qū)總裁兼CEO羅國偉宣布已經成功收購河北保龍倉商業(yè)連鎖經營。第四階段：瓶頸時期〔2023至今〕2023年新開門店29家，截至2023年12月31日家樂福中國內地門店總計203家;2023年在華新開門店18家，截至2023年12月31日，家樂福中國內地門店總計219家;2023年在華新開門店20家，關店2家，截至2023年12月31日，家樂福中國內地門店總計236家。從這些數據看出，近幾年家樂福開展與前幾年相比速度變緩聯(lián)商網。聯(lián)商網2.1沃爾瑪中國開展歷程沃爾瑪百貨〔Wal-MartStores,Inc.〕是一家美國的跨國連鎖企業(yè)，創(chuàng)始人是沃爾頓家族。目前沃爾瑪公司共有8500多家門店，分布于全球15個國家，在零售行業(yè)上已經一直居于第一位。沃爾瑪主要的營業(yè)形態(tài)是沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種各具不同功能的店面種類。沃爾瑪進入中國沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪購物廣場營業(yè)面積約6千多至1萬多平方米不等，主營生鮮食品、服裝、家電、干貨等兩萬多種商品，為顧客提供獨特“一站式購物〞體驗。同時作為主力店，為相鄰的小零售商、餐廳及商店等商家吸引客流。每家山姆會員商店平均擁有超過20,000平方米的超大購物空間，主要經營各類日用雜貨及百貨商品。為滿足顧客對于更高品質商品的需求，山姆會員商店只精選同類商品中最正確品質或者最暢銷品牌，提供4,000多種高性價比單品，包括生鮮食品、干貨、家電、家居、服裝等品類。沃爾瑪中國開展階段1.起步階段〔1996年—1999年〕1995年10月，中國開放北京作為進行外資零售企業(yè)連鎖經營的試點城市，并且允許外資零售企業(yè)有限度地涉入批發(fā)領域。但中國政府只允許外資零售企業(yè)以合資的形式進入中國市場，而且在股份分配上中方必須至少持有51%的股份。雖然政策上還是有著諸多的限制，但是中國這個具有巨大潛力的大市場還是吸引眾多的海外零售商。1996年，沃爾瑪退出了香港市場，在深圳羅湖區(qū)開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。2.過渡開展階段〔1999年—2004年〕1999年沃爾瑪在中國只有4家購物中心和1家山姆會員店。隨著中國參加WTO，中國政府完全取消了對外商投資中國國內商業(yè)企業(yè)在地域、股份和數量等方面的限制，跨國零售企業(yè)的擴張速度逐步提升，截止到2004年年底，沃爾瑪在中國已經開設了28家購物中心、4家山姆會員店和2家社區(qū)店。3.快速擴張階段〔2004年—2023年〕2004年12月11日以后，由于中國零售領域全面開放的利好政策吸引外資零售巨頭大舉進入中國市場，這一時期，外資零售企業(yè)全面高速開展。從單個店面開展到連鎖店面；從中方控大局部股份轉為外資控股；從沿海、直轄市、經濟特區(qū)、省會城市轉為內地二線、三線城市；從東部轉到我國西部。沃爾瑪公司在這段時間內迅速開展，成功超越在華的老對手—家樂福，根據沃爾瑪公司2023年年報，在2023年年底，沃爾瑪在中國開設了385家購物中心和8家山姆會員店，此時的沃爾瑪公司已經是在華的最大海外零售商。4.收縮轉型階段〔2023年—至今〕由于電子商務的沖擊和中國經濟增幅的放緩，再加上中國零售市場情況異常復雜，幾乎每個區(qū)域都存在著地方性龍頭企業(yè)，它們在店面位置、本地供給鏈等領域都具有著得天獨厚的優(yōu)勢。并且由于外資零售企業(yè)對自己收益期望過高，急速的擴張之后，發(fā)現(xiàn)利潤并不如想象中的大甚至有些店面一直處于虧損狀態(tài)，最終不得不關閉利潤不高的店面，轉戰(zhàn)三線、四線城市，更有甚者，那么是退出了中國市場。據2023年12月30日聯(lián)商網咨詢中心發(fā)布的《2023年主要連鎖零售企業(yè)關店統(tǒng)計》報告顯示，2023年主要的外資零售商超關店總數已經到達31家，其中不包含家居和電器店面，關店數同比增長72.2%；而國內主要的連鎖零售企業(yè)其在2023年度的關店總數也到達了35家之多。沃爾瑪也無法幸免，它在2023年關店數量就到達了14家，不過它并不是準備退出中國市場，而是戰(zhàn)略性的關店，方案未來三年內在中國的三線、四線城市新設110家新址。第二章零售業(yè)及家樂福與沃爾瑪開展現(xiàn)狀十年內，中國將成為全球最大的消費市場和全球最大的在線零售市場，線上線下加速融合，將成為零售業(yè)未來開展的共同趨勢。無論是零售商還是電商都逐漸意識到開拓O2O新商業(yè)模式和運用信息化技術提升消費者個性化購物體驗的重要性。可見線上電商的開展對傳統(tǒng)的零售店沖擊很大，接下來我們將探討零售業(yè)近幾年的開展現(xiàn)狀以及主要業(yè)態(tài)的開展趨勢。2.1零售行業(yè)的開展情況2.1.1零售業(yè)近年開展狀況過去幾年特別是2023年以來，我國經濟和消費增速放緩，零售業(yè)關店現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)。2023年我國社會消費品零售總額增長到達22.7%，后來受經濟增速放緩、“八項規(guī)定〞政策等影響，2023年社會消費品零售總額同比增長14.3%，2023年增長13.1%，2023年增長12%。2023年全國重點大型零售企業(yè)零售額增速創(chuàng)1999年以來最低，零售額實際同比增長8.0%，增速比2023年下降了10.5個百分點。2023年連鎖百強新增門店、零售額分別同比增長7.6%、9.9%，增幅再現(xiàn)個位數。而電子商務和網絡零售進入調整增長期，2023年我國電子商務交易額10.82萬億元，增長26.8%，網絡零售額1.85萬億元，增長41.2%，超過美國居世界第一。2023年，我國電子商務交易額估計超過12萬億元，增長20%；網絡零售額估計超過2萬億元，增長30%多。圖2-12023-2023年社會消費品零售額總額及其增長速度中國產業(yè)信息網中國產業(yè)信息網圖2-22023-2023中國電子商務市場規(guī)模及增長率賀燦飛，李燕，尹薇.賀燦飛，李燕，尹薇.跨國零售企業(yè)在華區(qū)位研究.世界地理研究.2023.[J].20(1)2023年1至2月份，全國百家重點大型零售企業(yè)零售額累計下降1.0%，增速較上年同期下降2.5個百分點，是2023年以來開局最低增速。在經濟增長放緩和網購沖擊的背景下，實體零售業(yè)正面臨低增速和企業(yè)負利潤的嚴峻挑戰(zhàn)。“2023中國連鎖業(yè)O2O大會暨第十二屆零售業(yè)信息化電商峰會〞上得悉，O2O全渠道整合營銷，正成為越來越多傳統(tǒng)零售企業(yè)走出困境，轉型變革的方向。2.1.2零售業(yè)開展面臨的問題中國零售業(yè)態(tài)從上世紀90年代以來，經歷了從過去單一百貨業(yè)到現(xiàn)在以購物中心、連鎖超市為主體的多業(yè)態(tài)并存的狀態(tài)。在開展變遷同時，面臨盲目擴張和過度競爭等諸多問題。1.百貨店業(yè)態(tài)引力下降，面臨創(chuàng)新和轉型近幾年在中國一些大城市的百貨業(yè)開展已經略有飽和，同時也存在著不均衡的現(xiàn)象。現(xiàn)在的百貨店趨同現(xiàn)象非常嚴重，但是趨同化也是開展，趨同化可以從低級競爭走向高級競爭，從特色競爭走向個性競爭，就會出現(xiàn)個性化。從消費人群來看，其它業(yè)態(tài)掠走了一局部百貨店的消費人群。超市、大賣場貼近百姓生活，銷量大、本錢低，特別適合挑選性低、效勞含量少的快速消費品，掠走了綜合百貨中效勞含量少的快速消費品。而批發(fā)市場均以價廉取勝，搶占了綜合百貨的低檔商品。正因為綜合百貨受到各種業(yè)態(tài)的擠壓，就更應該進一步細分市場，發(fā)揮本身的專長，經營適宜的產品為特定檔次、特定人群效勞。大多數百貨店應向專業(yè)百貨、主題百貨商店開展，側重經營某些大類的百貨用品，專門為特定的目標顧客提供全方位效勞，形成綜合百貨與專業(yè)百貨、主題百貨的結合。2.外鄉(xiāng)超市應探索建立連鎖超市的新方法作為對零售業(yè)態(tài)影響巨大的民生性綜合超市，在大中城市已被外資占據絕對壟斷地位。但在二、三線城市，特別是新區(qū)和社區(qū)商業(yè)中心，外鄉(xiāng)化的中小型超市開始呈現(xiàn)蓬勃生機，極大地滿足和豐富了人們的日常生活。而一、二線城市的高端商業(yè)中心那么出現(xiàn)主題化和特色化的類型超市，如進口商品超市和生鮮、化裝品和書店等主題超市。中國很多大中城市目前人均GDP近2,OOO美元，正是超市大開展期間。單體超市的面積一般數百平方米到上千平方米，經營的品種成千上萬，滿足家庭每日生活必須。但中國大多單體超市幾乎不盈利，一定要發(fā)揮外鄉(xiāng)優(yōu)勢、開展連鎖經營、集中配送、做成規(guī)模、集約化經營，從而擴大銷量、降低本錢、變虧為盈。3.傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)遭遇網上商店的強勁挑戰(zhàn)2007至2023年中國網絡零售額年平均增長約117%。2023年網絡零售額到達2586億元。2023年的網絡零售規(guī)模超過4500億元。2023到2023年網絡零售仍保持高速增長，這給傳統(tǒng)零售商帶來強勁競爭壓力。盡管在一些生活必需品上，電子商務短期內還難以取代傳統(tǒng)零售商，但在更多的百貨類商品上，傳統(tǒng)零售商既有的市場將會被更多的網絡零售商分食。網絡購物目前開展雖然還欠缺穩(wěn)定，但已日趨成熟，網絡購物模式已逐漸轉變?yōu)樾屡d消費模式，與傳統(tǒng)消費模式并驅，與此同時網絡購物有著傳統(tǒng)消費所不可比較的時間、價格、空間、選擇范圍等優(yōu)勢。網絡購物消費群體日益壯大的同時，需要相關法規(guī)及部門對主流購物網站加強網絡購物的標準化管理。從未來開展的預期看，中國互聯(lián)網滲透逐步加深的勢頭不可逆轉，伴隨著中國居民收入和購置力的提升，網民的線上消費潛力還將持續(xù)釋放；電商企業(yè)的開展勢頭旺盛，網絡購物供給能力逐步增長，效勞水平持續(xù)深化，這些都將有力地創(chuàng)造進一步增長的空間，推動網絡購物在未來較長時間實現(xiàn)較為穩(wěn)健的增長。4.購物中心正在從大而全的操作模式轉向主題化、精細化中國購物中心正在由一線興旺城市向二三線城市普及，城市型購物中心是國內購物中心目前開發(fā)的主流，購物中心正在從大而全的操作模式往主題化、精細化的方向轉變。購物中心業(yè)態(tài)開展趨勢是多元化、主題化、休閑化，一二線城市成熟商圈中的購物中心多以年輕時尚或高檔精品主題來操作，而城市新興商圈或郊區(qū)中的購物中心工程那么多以生活配套、家庭娛樂的主題來操作。中國購物中心行業(yè)的成熟度并不高，市場還處于相對的自由競爭狀態(tài)，對中小開發(fā)商和區(qū)域開發(fā)商而言，時機和空間依然很大。隨著近年來城市招商引資的強力推進，不少城市陷入到購物中心一窩蜂上馬、一窩蜂招商的局面，對開發(fā)商的工程進度造成了巨大影響。如何度過寒冬，就要看不同開發(fā)商的功力了。面對電商的強力沖擊，購物中心必須著力在“效勞〞和“體驗〞上挖掘潛力，釋放購物中心的威力。2.1.3以百貨零售業(yè)態(tài)為例剖析中國零售業(yè)開展受阻原因從2006年到2023年這幾年，中國百貨業(yè)年均增長到達了16.5%。這些年中國百貨業(yè)的開展非常迅速，但是這個波瀾壯闊的經濟改革，也創(chuàng)造了中國百貨業(yè)，中國前些年是激情燃燒的歲月，到了2023年，這個激情燃燒的歲月不再激情了，進入了一個中高速增長。中國百貨業(yè)曾經增長過二十幾，到2023年的時候還增長16.5%，到了2023年下半年，增速在放緩。2023年全年的零售業(yè)的增長只有11.93%，2023年的統(tǒng)計數據，初級統(tǒng)計還不錯，增長了11.53%，應該也是不錯的，但是估計上市公司的數字統(tǒng)計進來以后，整個百貨業(yè)的增速應該是下滑的，而且利潤很多企業(yè)開始出現(xiàn)負增長。比方上海的54家大中型的百貨企業(yè)，2023年的銷售額只有309.93億，全年的銷售額只增長了0.2%，全年的銷售額不頂阿里巴巴光棍節(jié)那一天的350億，北京的增長也已經進入了個位數，一線城市百貨業(yè)的增速都是在下滑的，但是三四線成為還是風景那邊獨好。百貨業(yè)遇到的這種困難，造成現(xiàn)在的局面的原因：1.國家宏觀經濟的影響，宏觀經濟影響增速在放緩，剛剛任局長說國家的經濟是七上八下，我們的GDP是七上八下，不是過去的猛進，經濟增速在下滑，也影響到我們零售市場的增速也在下滑，也在趨緩。宏觀政策的影響，包括八項規(guī)定。2.主要的還是百貨業(yè)自身的問題，百貨業(yè)的本錢在大幅度的增加，百貨業(yè)講三座大山，租金、人工、本錢和開店的費用，這些是壓在百貨業(yè)身上的三座大山，毛利只有14%左右，利潤只有1%-2%的水平，經濟環(huán)境又不好，所以百貨業(yè)的利潤更低，很多企業(yè)都出現(xiàn)了虧損。3.電商的影響?；ヂ?lián)網確實是對百貨業(yè)的沖擊很大，過去講是流水線的，低附加值的，低端的商品受電商影響大，但實際上現(xiàn)在中高端的商品，包括服裝，現(xiàn)在最個性化的東西，在網上也同樣能買到，除非國際上的一線品牌，那些高端奢侈品還不怎么認，還要到實體店去。4.百貨零售業(yè)的業(yè)態(tài)也在發(fā)生重大的變化，過去一家百貨店，說買東西都到百貨店去，現(xiàn)在不是這個概念了，購物中心在興起，專營專賣在開展，城市綜合體等等，各種業(yè)態(tài)都在出現(xiàn)，百貨本身也分了很多種，既有像燕莎、新光這樣的高端百貨，也有社區(qū)百貨，這些新的業(yè)態(tài)，尤其是購物中心對百貨業(yè)的沖擊也是非常大的。2.2家樂福中國開展現(xiàn)狀2023年5月5日，家樂福中國與微信支付O2O戰(zhàn)略合作發(fā)布會在深圳舉辦。在會議上，家樂福中國宣布，廣州、深圳的13家門店將首批接入微信支付，這意味著家樂福中國將正式啟動“智慧超市〞模式。而截止到2023年5月，家樂福在中國大陸地區(qū)擁有門店237家。不過中國市場盡管做了很多變革，但在中國的門店關閉數量卻遠超同行，業(yè)績也難以指望。過去三年里，家樂福在中國關閉了30家門店，而且在去年的第四季度，中國的仍舊業(yè)務艱辛。2023年第四季度中國市場銷售數據尚未公布，但根據家樂福第三季度的報告，中國市場銷售額是大幅下滑了11.2%的。據聯(lián)商網數據統(tǒng)計，2023年家樂福在中國的新開門店有17家〔其中11家為大賣場，6家為便利店〕，但是關閉的門店有18家。截止2023年12月31日，家樂福在中國的門店總數達235家〔其中228家為大賣場，7家為便利店〕。橫向比照來看，家樂福在過去一年的開店數量不如同行，然而關店數量卻多于同行。2023年，家樂福在中國進行了比過去20年還要多的變革動作。2023年3月開始，家樂福集中了采購權，重組為6個采購中心，打算于2023年底之前在全國建立6個物流配送中心，同時上線電商業(yè)務。此外，家樂福還在中國嘗試新業(yè)態(tài)，開出了便利店“家樂福Easy〞，希望能從增長最具潛力的便利店細分市場找到新的增長點，目前便利店數目為6家。但從業(yè)績表現(xiàn)來看，這些新的嘗試尚未看到成效。下表是2023-2023年家樂福在中國的銷售額與門店總數的情況：表2-12023-2023年家樂福銷售額及門店情況聯(lián)商網年份銷售額/萬元銷售增長率門店數/個門店增長率2023366000020.50%15616.40%2023420000014.80%18216.70%202345195817.60%20311.50%202345273860.20%2187.40%202346705883.20%2368.30%20234572212-2.10%2370.40%以銷售額來看，可以推測出，家樂福在進入中國的初期開展是十分樂觀的，然而近年來家樂福的開展趨勢已經逐漸減緩甚至出現(xiàn)負增長。2.3沃爾瑪中國開展現(xiàn)狀自14年以來，沃爾瑪中國電子商務開展一直處于下降趨勢〔如圖〕，為緩解這種持續(xù)下降趨勢，2023年沃爾瑪推出了O2O平臺速購以及全資控股了網上超市1號店。2023年2月，沃爾瑪將增設30家新店、升級60家現(xiàn)有門店、開設首家購物中心、擴建物流配送中心、推出跨境電商效勞、升級聯(lián)名信用卡、打造零售大學等開展方案。山姆會員商店今年將繼續(xù)引進更能表達會員價值的差異化商品，并將在2023年4月開幕的珠海新店首度引進美式的小食吧。在目前覆蓋全國的約20家干貨及生鮮配送中心的根底上，沃爾瑪方案投資擴建深圳物流配送中心，新增3萬多平方米倉庫面積，同時，將進一步升級生鮮配送中心系統(tǒng)。圖2-32023-2023年沃爾瑪電子商務開展情況聯(lián)商網聯(lián)商網下表是2023-2023年沃爾瑪在中國的銷售額與門店總數的情況：表2-22023-2023年沃爾瑪銷售額及門店情況聯(lián)商網聯(lián)商網年份銷售額/萬元銷售增長率門店數/個門店增長率2023340000022.20%17545.80%2023400000017.60%21925.10%202343000007.50%27123.74%2023580000034.88%3956.80%2023722146424.50%4073.00%202372375580.20%4111%從銷售額來件，沃爾瑪中國的銷售額逐年增長，但是增長率逐年下降，尤其是14年，增長率幾乎為0。且門店數目也從某方面反響出沃爾瑪在中國的開展收到了阻力，沃爾瑪需要創(chuàng)新以改變現(xiàn)狀。2.4家樂福與沃爾瑪近年來開展比照規(guī)模效應是連鎖超市盈利的第一要素，他的核心是通過擴大采購規(guī)模、物流規(guī)模的同時優(yōu)化供給鏈降低本錢，所以，家樂福和沃爾瑪開店的數量直接決定著他們盈利的速度和時間。下面我們將2023-2023年家樂福與沃爾瑪的銷售額與門店增長率進行了比照。圖2-42023-2023年家樂福與沃爾瑪銷售額比照圖2-52023-2023年家樂福與沃爾瑪銷售額比照第三章家樂福與沃爾瑪中國的運營戰(zhàn)略分析3.1家樂福中國運營戰(zhàn)略分析3.1.1學會做“中國〞企業(yè)家樂福公司自從進入中國以來，緊扣外鄉(xiāng)化開展戰(zhàn)略，通過十幾年來開展，逐漸由一個外資企業(yè)蛻變成為一個地道的中國“外鄉(xiāng)〞企業(yè)，“外鄉(xiāng)〞文化附著在整個企業(yè)的各個方面，從人員到商品再到企業(yè)品牌文化，這種“外鄉(xiāng)〞化的蛻變使它在劇烈的市場競爭中逐步建立起自己的競爭優(yōu)勢，從而為它在中國的成功打下了堅實的根底。家樂福公司又是如何做到的呢？1.人力資源外鄉(xiāng)化家樂福1995年進入中國市場，目前在華雇用4萬多名員工，占全部員工的99%，年銷售額近300億元人民幣，所銷產品95%由中國制造。家樂福招聘都在本地招聘，也就是說什么地方開店就在什么地方進行招聘，一般來說不會跨地區(qū)招聘。因為當地員工更了解當地的風俗、習慣、對政治、經濟、文化有著更為深刻的理解，所以家樂福才能更順利地了解并進入當地市場，更快的融入當地人的生活。隨著在它當地的經營逐步成熟，這一比率還在不斷攀升。人力資源的外鄉(xiāng)化是家樂福公司在中國外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略的根底，沒有它就不可能實施外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略。2.符合當地需求的商品結構零售業(yè)是直接面對消費者效勞的流通行業(yè)，它向消費者提供日常所需的眾多商品，那么零售企業(yè)必須對當地的消費習慣、風俗進行深入了解，提供符合當地消費者需求的商品。家樂福在不同地區(qū)實施當地采購策略。上海設立了全球采購中心，在深圳、廣州、成都等十個城市建立了區(qū)域性全球采購中心，目的就是為了提供適合各地顧客消費習慣的商品，同時還可以節(jié)約采購運輸本錢，實現(xiàn)低價營銷策略。到2006年，家樂福在中國共采購了590億人民幣的商品，而且還在不斷擴大在中國的采購范圍和加大采購力度。3．建設中國式品牌文化波特教授認為“競爭決定對企業(yè)經營業(yè)績有所奉獻的各種活動是否適當，例如創(chuàng)新、有凝聚力的文化或者有效的實施〞。一語道破了品牌文化對企業(yè)的重要性。家樂福公司非常重視企業(yè)的品牌文化建設，我們可以從Carrefour公司進入中國后采用了充滿溫馨的中文名“家樂福〞及“開心購物家樂福〞、〞一站式購物〞等經營理念中。事實證明了它更能得到中國顧客厚愛與青睞，它很好的把公司品牌文化與中國傳統(tǒng)文化相融合，形成了極富競爭優(yōu)勢的品牌文化，這為它在中國經營帶來了巨大的收益。3.1.2“點與面〞的經營家樂福公司依靠自身在資金、管理等方面優(yōu)勢，通過在各地成功開設超大規(guī)模的賣場，形成規(guī)模優(yōu)勢，加快進入當地市場并逐步擴大在當地市場的影響力，從而獲得競爭優(yōu)勢。影響連鎖零售企業(yè)成敗的關鍵因素就是選址，因為影響零售企業(yè)的其他因素例如：人員、商品結構等都是可以調整的。以家樂福的開店選址策略來講：首先家樂福對于開店城市的選擇有著非常苛刻的條件，這些城市或地區(qū)必須具備有以下幾個根本條件:〔1〕當地的GDP需要到達人民幣600億元左右，城市常住人口在120萬人以上，除此之外還對當地的人均可支配收入及社會消費品零售總額也有一定的要求；〔2〕投資開店的城市都是一些零售業(yè)相比照較薄弱的地區(qū)，例如云南的昆明、海南的?？诘瘸鞘?；〔3〕當地的大型連鎖超市相對較少；〔4〕當地的商業(yè)地價相對其它城市而言更加廉價，以便減少前期投資壓力；〔5〕一般要求店址在離市中心較近的公路附近的十字路口，從而方便顧客乘坐各種交通工具前來購物。其次家樂福會在當地第一家店成功營業(yè)后的8-24月內連續(xù)開設1-2門店來加速搶占市場，人們往往沒有多余的時間去對商品價格進行比較，也不會花多余的時間去另一家超市。家樂福公司就是掌握了消費者這樣的心理，從而贏得的顧客。這也使家樂福在上海獲得了其它外資零售企業(yè)無法比較的競爭優(yōu)勢。3.1.3物廉價美的自有品牌商品1．家樂福自有品牌概述按照家樂福中國官網的解釋，家樂福的自有品牌是一種由家樂福自己從設計、開發(fā)、原料選取、加工，以及到經銷全過程控制的產品，由家樂福自己所嚴格挑選出來的供給商生產，再貼上有家樂福品牌的商品開發(fā)自有品牌可以為家樂福帶來更多利潤，并擺脫了供給商的牽制，提高與供給商的談判籌碼，同是還可以使商品品類更加多樣化，并且有利于吸引消費者惠顧，增強他們對家樂福的忠誠度，最重要的是自有品牌還能成為家樂福實現(xiàn)競爭差異化的工具和獲取競爭優(yōu)勢的源泉。2．家樂福自有品牌的開發(fā)〔1〕品類的選擇：家樂福對品類的選擇十分謹慎，目前家樂福的自有品牌有食品、雜貨、日用品和服裝4大類，之所以這樣選擇首先是因為這些品類商品消費者經常需要使用，其次是價格較區(qū)域性或全國性商品來講，具有一定的價格空間，最后它們有一定的吸引力能影響消費者的品牌忠誠度。〔2〕品牌的選擇：家樂福的自有品牌大多數都選擇單一品牌策略。〔3〕定價的選擇：家樂福的自有品牌商品價格一般跟據商品品牌意識強弱制定?！?〕生產廠家的選擇：家樂福對生產廠家的選擇較為苛刻，因為生產廠家的選擇是家樂福自有品牌商品質量和價格的最根本保證，它關系到自有品牌開發(fā)的成敗。家樂福一般選擇一些中小型生產廠家為它生產自有品牌商品，因為家樂福認為中小型生產廠家有著較為穩(wěn)定的質量保證，容易溝通和操作，能供給的品類較為齊全，且具有一定生產能力和價格優(yōu)勢。3．自有品牌的銷售管理自有品牌在進入賣場后的陳列、促銷、推廣和質量控制等管理也十分重要，它也決定著自有品牌成敗。首先家樂福利用它的分店對自有品牌商品進行多樣化的特色陳列，把自有品牌商品與知名品牌進行捆綁銷售，使用特殊的貨架與吊牌提示，從而使吸引顧客的視線和注意力。其次與供給商合作，對自有品牌商品進行聯(lián)合推廣和促銷。家樂福在推廣其自有品牌時會使用多種手段，例如店內快訊、商品信息介紹等，并結合一些例如特價商品促銷單頁等促銷手段。這樣一來往往能有效的鼓勵顧客嘗試，從而建立起顧客忠程度。最后家樂福通過嚴格的產品質量控制體系，對自有品牌商品質量實施監(jiān)控。高質低價是零售業(yè)競爭的關鍵，家樂福自由品牌商品對顧客宣稱的便是“高質低價〞。為此家樂福不僅在選擇合作伙伴時慎之又慎，對供給商生產的各個環(huán)節(jié)也要進行嚴格地監(jiān)控。在產品上市前，家樂福要通過第三方實驗室對產品質量實施檢測。3.1.4用信息化鑄就企業(yè)軟實力隨著信息化技術的突飛猛進和廣泛應用，使現(xiàn)代零售業(yè)不再是單純意義的傳統(tǒng)行業(yè)，在某種意義上已演變成為一個新興的高科技行業(yè)。企業(yè)信息化管理系統(tǒng)的開展和完善，已成為未來競爭中零售企業(yè)成敗的關鍵。家樂福在開展中十分注重借助信息化的手段，因為像家樂福這樣的超級零售企業(yè)，不可能靠簡單的手段去管理龐大的分支機構和幾萬種商品，它必須要借助先進的計算機信息技術來進行管理，否那么那將是無法想像的困難。目前家樂福在中國的信息化系統(tǒng)有P4、POS、QR、EDI系統(tǒng)等。這些信息化系統(tǒng)為它在中國的成功提供重要的保障。3.2沃爾瑪中國的運營戰(zhàn)略分析3.2.1本錢領先戰(zhàn)略沃爾瑪的經營宗旨是“天天平價，始終如一〞，它指的是“不僅一種或假設干種商品低價銷售，而是所有商品都是以最低價銷售；不僅是在一時或一段時間低價銷售而是常年都以最低價格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價銷售，而是所有地區(qū)都以最低價格銷售〞。1.進貨本錢控制在進貨方面，沃爾瑪采取了以下做法降低本錢；一是采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨。尤其是在全球范圍內銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽定采購合同，由于數量巨大，其價格優(yōu)惠遠遠高于同行，形成他人無法比較的優(yōu)勢；二是買斷進貨，并固定時間結算。由于零售市場的變化莫測，為了躲避經營風險，許多商家紛紛采用代銷的經營方式，把風險轉移給廠家承當，但這也提高了零售企業(yè)的進貨本錢。而沃爾瑪卻實施買斷進貨政策，并固定結算貨款，決不拖延，這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風險，卻可以大大降低進貨本錢，贏得供給商的信賴；三是和供給商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪由于采購量巨大，一般從工廠直接進貨，并同供給商保持長期合作的關系，通過電腦聯(lián)網，實現(xiàn)信息共享，供給商可以第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況，及時安排生產和運輸。由于效率的提高，供給商本錢降低，沃爾瑪也就能將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。這種合作模式下，供給商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家。2.物流本錢控制物流本錢控制它是衡量零售企業(yè)經營管理水平的重要標志，也是影響零售企業(yè)經營成果的重要因素。沃爾瑪建立了強大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運輸車隊，所有分店的電腦都和總部相連，配送中心從收到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨，只要2天的時間，他們運用了最先進的信息技術，集團專門從事信息系統(tǒng)工作的科技人員有1200多人，每年投入信息的資金不下5億美元。90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數據中心，全集團的所有店鋪、配送中心和經營的所有商品，每天發(fā)生的一切與經營有關的購銷調存等詳細信息，都通過主干網和通信衛(wèi)星傳送到數據中心。管理人員根據數據中心的信息對日常運營與企業(yè)戰(zhàn)略作出分析和決策。沃爾瑪的數據中心也與供給商建立了聯(lián)系，從而實現(xiàn)了快速反響的供給鏈管理。廠商通過這套系統(tǒng)可以進入沃爾瑪的電腦配銷系統(tǒng)和數據中心，直接從POS得到其供給的商品流通動態(tài)狀況，如不同店鋪及不同商品的銷售統(tǒng)計數據、沃爾瑪各倉庫的存貨和調配狀況、銷售預測、電子郵件與付款通知等等，以此作為安排生產、供貨和送貨的依據。生產廠商和供給商都可通過這個系統(tǒng)查閱沃爾瑪產銷方案。這套信息系統(tǒng)為生產商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益。3.管理本錢控制沃爾瑪的本錢控制，表達在任何細小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪的各級管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾，公司還經常鼓勵員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工。沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多采用大包裝，同時店址絕不會選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。此外，沃爾瑪盡量減少廣告費用，他們認為保持“天天平價〞就是最好的廣告。在零售業(yè)同行中，沃爾瑪的廣告費用最低，但銷售額最大。圖3-1沃爾瑪的本錢控制與行業(yè)水平比較3.2.2差異化戰(zhàn)略——滿意效勞沃爾瑪除了本錢控制在同行勝出之外，其經營秘訣還在于不斷地去了解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。沃爾頓常說：“我們成功的秘訣是什么？就是我們每天每個小時都希望超越顧客的需要。如果你想像自己是顧客，你會希望所有的事情都能夠符合自己的要求——品種齊全、質量優(yōu)異、商品價格低廉、效勞熱情友善、營業(yè)時間方便靈活、停車條件便利等等。〞因此，沃爾瑪盡管以貨倉式經營崛起于零售業(yè)，其經營方式決定了不可能提供過多的效勞，但他們始終把超一流的效勞看成是自己至高無上的職責。在所有沃爾瑪店內都懸掛著這樣一條標語：1.顧客永遠是對的；2.顧客如果有錯誤，請參看第一條。沃爾瑪不僅為顧客提供質優(yōu)價廉的商品，同時還提供細致盛情的效勞。如果顧客是在下雨天來店購物，店員會打著雨傘將他們接進店內和送上車。有一次，一位顧客到沃爾瑪尋找一種特殊的油漆，而店內正好缺貨，于是店員便親自帶這位顧客到對面的油漆店購置。沃爾瑪經常對員工說：“讓我們以友善、熱情對待顧客，就像在家中招待客人一樣，讓他們感覺我們無時不刻不在關心他們的需要。〞另外，為了消除不同員工的效勞水平差異，沃爾瑪建立了標準化的效勞標準。這些效勞標準十分具體簡潔，絕不模糊，例如，美國沃爾瑪商場的員工被要求宣誓：“我保證：對三公尺以內顧客微笑，并且直視其眸，表達歡送之意。〞在員工培訓時，公司甚至要求員工微笑的標準是上下露出一排八顆牙齒，沃爾瑪這樣告誡第一天進店的員工：“顧客來到商店，是他們給我們付工資的。這樣無論如何，我們都要好好對待顧客，永遠要盡力幫助顧客，永遠要走到顧客的身邊，問他們是否需要幫助。第四章家樂福與沃爾瑪中國物流模式分析4.1家樂福中國物流模式分析4.1.1家樂福物流配送體系由于家樂福的選址絕大局部都集中于上海、北京、天津及內陸各省會城市，且強調的是“充分授權，以店長為核心〞的運營模式，因此商品的配送根本都以供給商直送為主，其特點就是自身根本不設物流配送中心，直接把后臺當作暫時中轉倉，每天按照貨物的上架、下架狀況，隨時和供給商聯(lián)系，隨時補充貨物。這樣做的好處主要有以下幾方面：圖4-1供給商直送模式圖送貨快速，方便。由于供給商資源多集中于同一個城市，上午下訂單下午商品就有可能到達，將商品缺貨造成的失銷本錢大幅降低，為了減少資金的占用及提高商品陳列空間的利用效率，超大賣場根本都采取“小批量，多頻次〞的訂貨原那么，同城供給商能更有效地實現(xiàn)此原那么。便于逆向物流商品的退換貨。這是零售企業(yè)處理過時、過期等滯銷商品的最重要手段。如果零售商采用的是供給商直送的商品配送模式，零售商與供給商的聯(lián)系與接觸非常頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速家樂福中國物流體系存在的問題1.家樂福的供貨依賴于供給商，把大多問題都交給供給商來解決，與供給商信息傳遞不透明，關系不協(xié)調，難以實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟。2.由于沒有相應配套的物流配送中心，因此它的所有貨物都存放在上游供給商的倉庫里面。由于家樂福不能對自己的銷售進行準確預測，所以每個供給商都要備足大量的貨品進行儲存，使整個資金周轉率降低，供給商還要承當此種產品隨時不予進貨以至砸在手中的風險。3.供給商直送模式容易導致物流效勞不到位，無法滿足超市的物流要求。4.1.3家樂福中國物流體系的未來開展戰(zhàn)略建議1.改善與供給商的關系，與供給商實現(xiàn)互利共贏。因為家樂福對供給商的依賴性很強，建議采用準時采購的組合式采購策略〔與固定長期供貨商保持長期穩(wěn)定的合作關系，在此根底上與其他供貨商亦須建立急需式的合作關系〕。2.與第三方物流結合使用，降低風險。壓縮季節(jié)性、急需品等的供給時間，并有效的解決自己的運輸本錢。3.因為與供給商信息傳遞不透明，貨物需求以及上貨不及時的問題存在，建議適當的分享數據。4.與供給商進行協(xié)商，更好的簽訂采購合同，有利于供給商建立良好的合作關系。5.在市場營銷方面，其營銷模式過于單一〔根本上只采取低價的營銷策略〕，不利于其競爭,建議采取多元化對的營銷策略。在保持原有的低價競爭優(yōu)勢的前提下，向沃爾瑪學習其建立完善的信息處理系統(tǒng)，更好把商場數據與供給商很好的聯(lián)系在一起。4.2沃爾瑪中國物流模式分析4.2.1沃爾瑪中國的物流模式分析1.集中配送模式上世紀90年代，沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論，開創(chuàng)了零售業(yè)工業(yè)化運作的新階段，即通過集中管理配送中心向各商店提供貨源。其運作模式如下列圖，其獨特的配送體系，不僅大大降低了本錢，而且加速了存貨周轉，形成了沃爾瑪的核心競爭力。圖4-2沃爾瑪中國配送模式圖沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號稱“第二方物流〞，相對獨立運作，不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。其在美國的配送中心的平均面積約10萬平方米，相當于23個足球場，全部自動化作業(yè)，現(xiàn)場作業(yè)場面就像大型工廠一樣蔚為壯觀。沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是“干貨〞配送中心；第二種是食品中心；第三種是山姆會員店配送中心；第四種是服裝配送中心；第五種是進口商品配送中心；第六種是退貨配送中心其配送中心的根本流程是：供給商將商品送到配送中心后，經過核對采購方案、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。門店提出要貨方案后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標簽。整包裝的商品直接在貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當天就可以將商品送出。2.本地化采購模式沃爾瑪從1996年開始從深圳進入中國市場，與其緩慢的擴張形成鮮明對照的是不斷地加大采購中國商品，并輸出到其全國連鎖店中。沃爾瑪不僅看中了中國巨大的潛在消費市場，而且看中了中國的商品。這與沃爾瑪對中國零售業(yè)市場的競爭判斷有關。中國外鄉(xiāng)零售業(yè)在國家政策的階段性保護下，占據市場的熱情近乎瘋狂。在這種情況下沃爾瑪不愿冒開拓陌生市場的風險。它只是在等待時機，一旦時機成熟，沃爾瑪將憑借其多年開發(fā)全球市場的秘訣，立即開始攻城略地，而在此之前，采購中國商品不失為上策。為了讓更多的中國商品能在沃爾瑪分布于全球的4800多家商場銷售，為了方便更多的中國供給商伙伴與沃爾瑪之間的溝通聯(lián)系，沃爾瑪全球采購中心于2002年2月落戶深圳，全面負責沃爾瑪的全球采購任務。同年10月，沃爾瑪全球采辦上海分部在上海開始掛牌運作。沃爾瑪直接和間接采購中國商品出口數額逐年以20%的速度遞增。2001年采購金額為100億美元，2002年為120億美元，2003年到達150億美元。沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購。沃爾瑪相信優(yōu)質的產品能提供良好的就業(yè)時機，支持當地制造業(yè)，并促進當地經濟的開展，因此沃爾瑪每開設一家商場，均盡可能從當地采購商品，沃爾瑪中國銷售的本地產品到達95%以上。沃爾瑪中國物流體系存在的問題1.配送本錢較高車隊運輸本錢高。在美國及其他一些國家,沃爾瑪通過海運、空運、陸地運輸或結合的運輸方式將商品的配送本錢降到最低。在中國,公路運輸成為沃爾瑪商品的主要配送渠道,而中國的高速公路開展水平相對低下,高速公路收費較高,加上車輛來往的油費,抵消了一局部統(tǒng)一配送所帶來的本錢降低的效應。門店數太少。在美國,平均一個配送中心要到達支持周圍100多家門店的水平,才能有效發(fā)揮配送中心的優(yōu)勢。2023年末,沃爾瑪中國的門店數僅298家,加上其收購的好又多門店也不到400家,而已經投入使用的配送中心已達7家,這使得一直以來以物流配送取勝的沃爾瑪在中國市場上舉步維艱。門店數太少,使沃爾瑪中國的配送系統(tǒng)不能發(fā)揮應有的效力,反而是在統(tǒng)一的配送過程中增加本錢。2.物流配送體系與行業(yè)生命周期不匹配沃爾瑪中國物流配送體系過于僵化,完全是美國式的統(tǒng)一采購和統(tǒng)一配送,沒有結合中國市場的實際情況。中國經濟的快速開展與工業(yè)化革命也就三十年左右的時間，這與美國近二百年的工業(yè)化進程是不可比較的。而中國物流業(yè)的真正興起更是近十年左右的時間，就是物流業(yè)界之內對物流的理解大局部仍停留在物流概念的階段，所謂的第三方物流企業(yè)所做的還是最初的運輸企業(yè)要做的運輸業(yè)務，此遠非物流行業(yè)之外的人士從媒體宣傳上所熱捧的什么朝陽行業(yè)、潛力極大以及前景廣闊之類的溢美之詞，中國目前的物流行業(yè)還根本上沒有開展到那樣的高度。中美之間物流行業(yè)開展所處的生命周期不同，所以相同的配送體系使用于美國卻并不適用于中國。沃爾瑪在進駐中國之后,將其目標鎖定在一線城市,但一線城市的過度城鎮(zhèn)化,導致其人口和私家車急速膨脹,交通情況十分糟糕。沃爾瑪的配送車輛也要在這些道路上行駛,使配送時間增加,配送效率降低。此外,沃爾瑪物流系統(tǒng)的采購環(huán)節(jié)也過于死板。2023年11月,沃爾瑪中國再次實施集中策略,將中國區(qū)的30個采購辦公室整合成了8個采購辦事處。這雖能夠發(fā)揮批量采購的優(yōu)勢,但中國供給商有限的生產能力,又將阻礙該優(yōu)勢的有效發(fā)揮。3.信息系統(tǒng)難以發(fā)揮優(yōu)勢沃爾瑪有自己的商用衛(wèi)星,能快速便捷地實現(xiàn)信息的全球化和以及信息共享。沃爾瑪還建立了一個零售鏈接,供給商可通過鏈接進入沃爾瑪的網站,與沃爾瑪進行有效的數據交換和信息共享。但中國的商業(yè)環(huán)境卻使沃爾瑪信息系統(tǒng)的效力發(fā)揮受阻。目前,我國大多數供給商的商業(yè)信息化水平相對較低,與沃爾瑪的數據交換僅能簡單通過EDI進行,效率低下。同時,我國政策限制了沃爾瑪的商用衛(wèi)星在中國的使用,其全球采購系統(tǒng)和物流系統(tǒng),都無法共享我國市場上的信息,后臺環(huán)節(jié)的物流系統(tǒng)難以像其在美國那樣嚴密配置,不能到達預期效果。這就使得沃爾瑪與供給商的聯(lián)系并不緊密,跨區(qū)域的連鎖配送難以實現(xiàn),很大程度上影響了沃爾瑪在中國市場上低價銷售的初衷。4.人才缺失中國的連鎖經營歷史很短,物流開展程度相對較低,物流行業(yè)人才綜合素質整體偏低,而物流業(yè)人才的成長是需要學習和經驗積累的,這也間接導致沃爾瑪在中國的物流配送體系得不到充分的運用。從需求領域來說,我國的物流開展時間尚短,不能完全滿足各領域的人才需求。同時,我國開設物流專業(yè)的大學也較少,且多進行理論知識的灌輸,很難實現(xiàn)理論與實踐的結合。從需求層次來看,沃爾瑪的高層物流管理職位通常由外國人擔任,直接導致了人力本錢的增加。而實際管理人員和物流操作人員的知識和經驗缺乏,在與高層的配合中,易產生不協(xié)調的現(xiàn)象。4.2.3沃爾瑪中國物流體系的未來開展戰(zhàn)略建議1.有效降低配送本錢與當地第三方物流合作。嚴格審核和篩選第三方物流公司,結合實際情況,適時適量地將物流配送外包給第三方物流公司,對其進行物流系統(tǒng)的投資和培訓,提升合作方的配送水平,并保持長期的合作關系。沃爾瑪也可采用外包和自營配送相結合的方式,合理安排配送,更加有效地運作配送系統(tǒng)。增加門店數。圍繞配送中心密集開店,使門店的收入負擔得起配送中心的高昂本錢。同時,將主攻一線城市轉為進攻二、三、四線城市,增加門店數和配送中心,合理地在中國市場上進行門店布局,為其不斷擴大采購和銷售規(guī)模、提高市場份額奠定堅實的根底,提供強有力的支持。2.靈活運用物流系統(tǒng)采用混合配送的方式,將直送、外包配送和統(tǒng)一配送有機結合,有效提高配送效率。在一線城市,結合供給商的廠址,局部商品由供給商直接配送,或外包給專業(yè)的第三方物流公司,這就將低效的配送過程一定程度上轉給了供給商和第三方,沃爾瑪那么可以將減少的人力、物力、財力的消耗；對于二、三、四線城市,那么由沃爾瑪的配送中心進行統(tǒng)一的配送。對暢銷商品和國際性采購進行統(tǒng)一采購,其他商品那么根據門店、供給商以及采購點的實際情況,適度放權到各門店進行本地采購,到達及時采購、及時補貨、提升采購的靈活度的目的,使物流系統(tǒng)更加高效靈活地發(fā)揮效力。3.加大信息系統(tǒng)使用力度積極引進先進的信息技術,并將其投入到與供給商的合作中來,對供給商的信息系統(tǒng)提出要求,并給予一定的技術指導,提升供給商的商業(yè)信息化程度。同時,在與供給商的共享系統(tǒng)中參加數字分析軟件,使得各種商品的銷售和庫存狀況不單單是數字呈現(xiàn)出來,而是有相應的統(tǒng)計分析,使得供給商能夠更加清楚地理解商品情況。另外,加大力度與中國相關部門進行談判,爭取將其強大的商業(yè)衛(wèi)星系統(tǒng)引進中國市場,運用到日常經營中來,真正實現(xiàn)信息的全球化共享,讓沃爾瑪中國和供給商共同受益。4.建立完善的物流人才體系重視現(xiàn)代物流教育,支持物流開展；持續(xù)關注當前物流開展的新形勢,不斷地更新物流知識和設備。對于沃爾瑪中國區(qū)來說,在提升物流人員整體素質的根底上,建立起一套完善的物流人才體系,使得沃爾瑪物流能夠充分將物流外鄉(xiāng)化,不僅中低層人員聘用中國外鄉(xiāng)的勞動力,高層物流管理人員也在開展中逐漸采取外鄉(xiāng)化聘用,降低人力本錢,實現(xiàn)外鄉(xiāng)化管理,更符合中國市場的行情。另外,招納更多的具備現(xiàn)代物流知識和經驗的人才,聘請國內外資深的物流從業(yè)人員對員工進行培訓。還可與大學合作,將物流培訓深入到大學當中,讓理論和實踐有機結合,提升物流配送人員的整體水平。4.3家樂福與沃爾瑪中國物流本錢構成比較分析從多種參考資料的物流本錢計算方法來看，目前物流本錢的計算一般都建立在企業(yè)的原始憑證、單據以及詳盡的會計科目記錄上。而這些資料往往都只流傳于企業(yè)內部，對于尚為學生的我們來說距離甚遠。為了估算沃爾瑪與家樂福的大致物流本錢，我們小組的成員決定，從企業(yè)已公開的年度財務報表中嘗試挖掘數據并加以計算。由于不同企業(yè)以及不同年度財務報表具有一定重復性，謹以此處2023年家樂福財務報表進行計算的詳述，其余年份及沃爾瑪情況僅就其差異與結果進行匯報。從清華大學出版社出版的《物流本錢管理》一書中，我們提煉出了這樣一種物流本錢構成的方法〔見結構圖1〕，由于此法與財務報表中科目的吻合度更大，在多種物流本錢構成方法中，我們選取了此種架構進行計算。圖4-3物流本錢構成在確定了總體計算框架之后，為了從家樂福的全球營業(yè)狀況中算出中國的情況，我們采用財務報表中唯一單獨顯示了中國情況的數據——中國凈銷售額〔NetSales〕與總銷售額的比值來對各會計科目進行換算〔2023年中國NetSales=5020€million，亞洲NetSales=6659€million全球NetSales=76945€million，所以另A=