員工培訓(xùn)與開發(fā)1

員工培訓(xùn)與開發(fā)1.常用的脫產(chǎn)培訓(xùn)方法有：演講法、案例研究法、情景模擬法（管理游戲法、角色扮演法、一攬子公文處理法）、行為示范法。2.勝任力培訓(xùn)：勝任力是指員工勝任某一工作或任務(wù)所需要的個體特征，包括個人知識、技能、態(tài)度和價值觀等。為公司員工招聘與甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績效考評和薪酬管理服務(wù)。3.新員工培訓(xùn)開發(fā)的目的：（1）在公司員工的三年內(nèi)主動離職率降低17個百分點。（2）把新員工學(xué)習(xí)掌握自己工作的時間減少17%。（3）在員工中培養(yǎng)出一種對于公司目標、原則、戰(zhàn)略和對職工的期望高度統(tǒng)一的認識。（4）建立起一種對公司及其外圍團體親善、合作的態(tài)度。4.敏感性訓(xùn)練的含義：主要用來培養(yǎng)管理人員的自我認識和與人相處的能力，又被稱為T小組討論。程序：（1）準備一個適合的場地，以免給學(xué)員形成任何的心理壓力。（2）主持的培訓(xùn)講師說明訓(xùn)練的程序、規(guī)則與目的。（3）主持人先讓所有學(xué)員共同參與并完成一項任務(wù)。（4）任務(wù)結(jié)束后，以某學(xué)員為中心，其他學(xué)員則依序?qū)⑷蝿?wù)中所見、所聽、所聞以及所想象的與該目標學(xué)員有關(guān)的信息寫成報告（包括個人言行與如何影響他人等作為），并由目標學(xué)員詳細說明、坦白為何產(chǎn)生如此言行。（5）輪流指定目標學(xué)員，重復(fù)上一步驟，直至所有學(xué)員均參與為止。（6）由主持人作最后的評價、總結(jié)，并鼓勵、贊許學(xué)員面對自我的勇氣。5.員工培訓(xùn)與開發(fā)的各種類型以及特點：①新員工導(dǎo)向培訓(xùn)：指為新員工提供有關(guān)公司和工作的基本背景情況的活動②管理開發(fā)培訓(xùn)：是針對員工管理能力、綜合素質(zhì)提升的一整套培訓(xùn)開發(fā)計劃和管理過程的總稱，是組織為了提高其生產(chǎn)力和盈利能力，確定和持續(xù)追蹤高潛能、高績效員工，幫助組織內(nèi)經(jīng)理成長和提高的項目。③在職培訓(xùn)：指為了使員工具備有效完成工作任務(wù)所必需的知識、技能和態(tài)度，在不離開工作崗位的情況下，對員工進行培訓(xùn)，也稱為“在崗培訓(xùn)”、“不脫產(chǎn)培訓(xùn)”等。④脫產(chǎn)培訓(xùn)：指離開工作和工作現(xiàn)場，由企業(yè)內(nèi)外的專家和培訓(xùn)師對企業(yè)內(nèi)各類人員進行集中教育培訓(xùn)。6．現(xiàn)代培訓(xùn)與傳統(tǒng)培訓(xùn)的區(qū)別：p4現(xiàn)代培訓(xùn)，更關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標和長遠發(fā)展，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃（HRP）為依據(jù)制定的培訓(xùn)與開發(fā)計劃把培訓(xùn)目標與公司的長遠目標、戰(zhàn)略、愿景緊密地聯(lián)系在一起，加以系統(tǒng)思考。（未雨綢繆）現(xiàn)代培訓(xùn)，已經(jīng)不是對于單個個人的獨立的培訓(xùn)（團隊）現(xiàn)代培訓(xùn)，更注重于激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動機，強調(diào)員工有自我發(fā)展的主觀能動性與獲取新知識、新技能的極大積極性。（自我實現(xiàn)）現(xiàn)代培訓(xùn)，更關(guān)注人的生理與心理特點（以人為本）現(xiàn)代培訓(xùn)，已大大突破了崗位技能的范圍，更注重提高人的勝任能力（組織承諾、合作性、動態(tài)性）現(xiàn)代培訓(xùn)突破了崗位技能培訓(xùn)的框框，開拓了創(chuàng)造智力資本的途徑現(xiàn)代培訓(xùn)是一種“影響力”訓(xùn)練（雙向：組織員工）7.戰(zhàn)略性培訓(xùn)與開發(fā)與一般培訓(xùn)的根本區(qū)別：p23戰(zhàn)略性培訓(xùn)更強調(diào)與組織的使命、核心價值觀、愿景與戰(zhàn)略等協(xié)調(diào)一致，要求管理者樹立整體與全局觀念，提高員工與組織使命及戰(zhàn)略要求相一致的能力，以實現(xiàn)組織的職能與發(fā)展目標。8.傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析方法有哪些：p74（一）訪談法（二）問卷調(diào)查法（三）觀察法（四）關(guān)鍵事件法（五）績效分析法（六）經(jīng)驗預(yù)計法（七）頭腦風暴法（八）專項測評法9.什么是脫產(chǎn)培訓(xùn)？什么是在職培訓(xùn)？p109脫產(chǎn)培訓(xùn)，指離開工作和工作現(xiàn)場，由企業(yè)內(nèi)外的專家和培訓(xùn)師對企業(yè)內(nèi)各類人員進行集中教育培訓(xùn)。根據(jù)培訓(xùn)時間長短來區(qū)分，脫產(chǎn)培訓(xùn)又可以分為全脫產(chǎn)和半脫產(chǎn)兩種。常用的脫產(chǎn)培訓(xùn)方法主要有演講法、案例研究法、情境模擬法和行為示范法等。在職培訓(xùn)指為了使員工具備有效完成工作任務(wù)所必需的知識、技能和態(tài)度，在不離開工作崗位的情況下，對員工進行培訓(xùn)，也稱為“在崗培訓(xùn)”、“不脫產(chǎn)培訓(xùn)”等。通常表現(xiàn)為安排新員工跟著有經(jīng)驗的員工或主管人員學(xué)做工作，由這些有經(jīng)驗的員工或主管人員來實施培訓(xùn)。在職培訓(xùn)方法常見方法有：師帶徒、導(dǎo)師制、工作輪換、教練、行動學(xué)習(xí)等。10.培訓(xùn)需求分析系統(tǒng)的內(nèi)容：P68組織層面的培訓(xùn)需求分析:①組織目標的檢驗②組織資源的評估③組織特征的分析（結(jié)構(gòu)、內(nèi)部文化、政策、績效及未來發(fā)展等）④組織環(huán)境的分析工作層面的培訓(xùn)需求分析：①工作的復(fù)雜程度——工作對思維的要求②工作的飽和程度——工作量的大小和工作的難易程度，以及工作所消耗的時間長短等③工作內(nèi)容和形式的變化——從公司整體發(fā)展的角度分析部門工作內(nèi)容和形式的變化三、人員層面的培訓(xùn)需求分析：①員工的知識②員工的專業(yè)（專長）③員工年齡結(jié)構(gòu)④員工個性⑤員工能力分析11.什么是管理開發(fā)培訓(xùn)p151管理開發(fā)培訓(xùn)是針對員工管理能力、綜合素質(zhì)提升的一整套培訓(xùn)開發(fā)計劃和管理過程的總稱，是組織為了提高其生產(chǎn)力和盈利能力，確定和持續(xù)追蹤高潛能、高績效員工，幫助組織內(nèi)經(jīng)理成長和提高的項目。12．常用的管理開發(fā)培訓(xùn)的方法有哪些p168（一）自我意識的培訓(xùn)方法：①敏感性訓(xùn)練②相互作用分析（PAC分析）（二）管理與領(lǐng)導(dǎo)技能的培訓(xùn)方法：評價中心采用的方法：①結(jié)構(gòu)化面試②無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法③心理測驗④情景模擬測驗13.如何確保管理開發(fā)培訓(xùn)方法的有效性P153確保管理開發(fā)培訓(xùn)有效、成功的基本要素主要有三點：①高層管理人員的支持②企業(yè)文化的影響③目標及相關(guān)制度14.學(xué)習(xí)效果的遷移原理：(以下理解為主)遷移是教育心理學(xué)的一個術(shù)語，意指學(xué)習(xí)成績的提高會在其他場所通過行為表現(xiàn)出來。一個有效的培訓(xùn)，不僅能使學(xué)員學(xué)習(xí)效果提高，更重要的是可使這種學(xué)習(xí)效果遷移到工作中去，對工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生的影響。DDCBEHAF實踐性自主性交往性訓(xùn)與開發(fā)計劃和管理過程的總稱，是組織為了提高其生產(chǎn)力和盈利能力，確定和持續(xù)追蹤高潛能、高績效員工，幫助組織內(nèi)經(jīng)理成長和提高的項目。管理開發(fā)培訓(xùn)實際上就是以開發(fā)、發(fā)展為中心的在職培訓(xùn)，也可以稱為“管理開發(fā)”。29.評價中心與發(fā)展中心的區(qū)別（P247）：（1）在評價中心里，評價是目的；在發(fā)展中心里，評價則是手段。（2）評價中心關(guān)注所有與崗位有關(guān)的能力標準，發(fā)展中心主要關(guān)注可發(fā)展的能力標準，以系統(tǒng)提升可發(fā)展的能力素質(zhì)。（3）評價中心所建立的個體對工作的匹配程度，可以通過觀察外顯行為來判斷；發(fā)展中心在組織的整體人力資源戰(zhàn)略中，特別是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、文化變革等中發(fā)揮著重要作用，這種作用主要表現(xiàn)為一種人力資源的干預(yù)策略，它是組織變革的一種具體實施方式。評價中心和發(fā)展中心的區(qū)別評價中心發(fā)展中心甄選發(fā)展外部招聘識別潛能內(nèi)部招聘診斷與工作有關(guān)的優(yōu)／劣勢30.新員工導(dǎo)向培訓(xùn)的主要內(nèi)容：（P93）包括三個方面：公司基本情況及相關(guān)制度和政策、基本禮儀與工作基礎(chǔ)知識、部門職能與崗位職責及知識技能。31.如何理解戰(zhàn)略性人力資源管理（P22）：定義：運用戰(zhàn)略的觀念去管理組織的人力資源。主要含義是：人力資源管理必須與組織戰(zhàn)略緊密結(jié)合；充分意識到外部環(huán)境、勞動力市場的影響；注重長期目標和決策制定；考慮組織內(nèi)部所有的員工。關(guān)鍵在于人力資源管理必須與企業(yè)戰(zhàn)略整合在一起，通過對人員的有效管理去幫助組織達成目標，另一方面又能從人力資源管理的角度出發(fā)對組織戰(zhàn)略進行補充。由此，現(xiàn)代人力資源管理的目標已變成“成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴”，人力資源管理也逐步發(fā)展成了“戰(zhàn)略性人力資源管理”。32.培訓(xùn)有效性評估方案設(shè)計的種類與內(nèi)容：（P191）種類：設(shè)計種類是從是否有對照組、是否進行培訓(xùn)前評估和培訓(xùn)后評估兩方面來考慮：僅有后測，無對照組的設(shè)計這類評估僅在學(xué)員參加培訓(xùn)后對其進行測量。這種方式得到的信息可以了解學(xué)習(xí)效果，但由于不知道培訓(xùn)前學(xué)員的知識和技能水平如何，因此很難說學(xué)員所學(xué)到的東西就是培訓(xùn)的效果。前測—后測的設(shè)計這種設(shè)計是指在培訓(xùn)前對學(xué)員在某方面的知識、技能或態(tài)度進行測量，在培訓(xùn)之后，再對其進行測量，通過前后的變化度來解釋培訓(xùn)的效果。后測—對照組的設(shè)計這種設(shè)計中增加了對照組來比較與培訓(xùn)組的差異。但在培訓(xùn)前沒有對培訓(xùn)組合對照組進行過測量，只在培訓(xùn)后對兩組在某方面的知識、態(tài)度或哦技能進行評估，這兩組在這些指標上的差異被認為是由培訓(xùn)導(dǎo)致的。前測后測—對照組的設(shè)計在這種設(shè)計中，采用一個對照組來和培訓(xùn)組進行比較。對這兩個組都有培訓(xùn)前的測量和培訓(xùn)后的測量。這樣就可以剔除那些可能由于公司中其他方面的條件發(fā)生變化而導(dǎo)致的變化。在這種設(shè)計下，如果前測培訓(xùn)組和對照組之間并沒有顯著性差異而后測有顯著差異，就可以認為這種差異是由培訓(xùn)所產(chǎn)生的。所羅門四組設(shè)計：該實驗設(shè)計將前面提到的幾種設(shè)計結(jié)合起來，這樣做的好處是可以把干擾培訓(xùn)效果的其他因素的影響減少到最低限度。在具體操作時，可以把培訓(xùn)學(xué)員隨機分出兩組，接受培訓(xùn)，同時另外設(shè)置兩個對應(yīng)的對照組。時間序列設(shè)計：時間序列設(shè)計指在培訓(xùn)前一段時間和培訓(xùn)后一段時間里對學(xué)員在某方面進行多次測量，以觀