采購與供應(yīng)戰(zhàn)略課件

?采購與供給戰(zhàn)略?采購與供給戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述第二節(jié)采購與供給戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素第三節(jié)采購與供給戰(zhàn)略的制定第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念；二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次；三、企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同；四、企業(yè)戰(zhàn)略類型；一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的管理層所制定的“策略規(guī)劃〞。其目的在于：1、建立本企業(yè)在市場領(lǐng)域中的地位；2、成功地同競爭對手進行競爭；3、滿足顧客的需求；4、獲得卓越的公司業(yè)績；

企業(yè)戰(zhàn)略是一個動態(tài)的概念，是一個不斷循環(huán)前進的過程，主要包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價三個階段。二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次〔1〕大型企業(yè)分為一般四個層次：公司層次：整個公司和所有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層次：公司多元化戰(zhàn)略中各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的戰(zhàn)略職能層次：各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域中各個具體職能單元的戰(zhàn)略經(jīng)營運作層次：職能領(lǐng)域內(nèi)各個部門的戰(zhàn)略小企業(yè)和不設(shè)戰(zhàn)略事業(yè)部的企業(yè)一般分為：公司層次職能部門層次經(jīng)營運作層次二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次〔2〕多元化公司企業(yè)戰(zhàn)略的層次：公司戰(zhàn)略雙向影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略雙向影響雙向影響職能戰(zhàn)略〔研究與開發(fā)、制造、市場營銷、財務(wù)、人力資源等〕經(jīng)營運作戰(zhàn)略〔區(qū)域及地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個部門〕責任在公司層次的管理者責任在業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理責任在一個業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部主要職能活動的領(lǐng)導(dǎo)責任在生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域單元的管理者以及更低一些層次的主管三、企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同戰(zhàn)略期限不同戰(zhàn)略具體程度不同戰(zhàn)略參與人員不同三、企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同戰(zhàn)略期限不同企業(yè)總體戰(zhàn)略：一個長期的開展方向〔3～5年〕職能戰(zhàn)略：確定和協(xié)調(diào)企業(yè)短期經(jīng)營活動〔1年〕三、企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同2.戰(zhàn)略具體程度不同企業(yè)總體戰(zhàn)略：一般戰(zhàn)略方向職能戰(zhàn)略：具體指導(dǎo)，使職能部門知道如何實現(xiàn)年度目標。三、企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同3.戰(zhàn)略參與人員不同企業(yè)總體戰(zhàn)略：企業(yè)高管職能戰(zhàn)略：職能部門的管理人員四、企業(yè)戰(zhàn)略類型本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略市場產(chǎn)品：標準化價格：購置者對價格很敏感要到達本錢領(lǐng)先這個目的有以下幾種途徑：〔1〕比競爭對手更有效地開展內(nèi)部價值鏈活動，集中于企業(yè)有本錢優(yōu)勢的環(huán)節(jié)。〔2〕與供給商共同努力，甚至優(yōu)化供給商內(nèi)部價值鏈。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略案例：格蘭仕微波爐的本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略規(guī)?；瘍?yōu)勢：1200萬臺上游資源打造：超低價格終端市場：〔1〕生產(chǎn)規(guī)模125萬臺，定價為80萬臺廠家本錢價以下〔2〕生產(chǎn)規(guī)模300萬臺，定價為200萬臺廠家本錢價以下

差異化戰(zhàn)略市場產(chǎn)品和效勞：差異化要到達差異化戰(zhàn)略這個目的有以下幾種途徑：〔1〕總本錢降低，更具有經(jīng)濟性〔2〕更高性能的產(chǎn)品，如更省電或噪音更小等〔3〕提高顧客滿意度，如與購置者對地位、形象、品位的渴望相關(guān)的某高檔女裝品牌?！?〕通過競爭對手沒有或者不能克服的競爭能力為顧客提供價值，如萬科地產(chǎn)與萬科物業(yè)差異化戰(zhàn)略案例：海底撈火鍋的效勞差異化戰(zhàn)略就餐前的全面考慮就餐中的細節(jié)關(guān)心就餐后的小恩小惠

集中化戰(zhàn)略〔聚焦戰(zhàn)略〕是指以某個細分的市場群體為目標，通過為這個小市場購置者提供比競爭對手本錢更低的產(chǎn)品、效勞，或者提供能夠比競爭對手更能滿足顧客需求的有差異化的產(chǎn)品、效勞，以此來吸引顧客。要到達集中化這個目的有以下幾種途徑：〔1〕定位于多處細分市場的競爭對手很難滿足目標小市場的專業(yè)化或特殊化的求，或者滿足這一個很狹小的目標市場會使他們付出昂貴代價?！?〕沒有其他競爭廠商在目標細分上進行專業(yè)化經(jīng)營，或者該市場不是競爭廠商成功的關(guān)鍵。〔3〕企業(yè)具有獨特的效勞小市場的資源和能力，可以憑借日益建立的顧客忠誠來抵御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。最優(yōu)本錢戰(zhàn)略總本錢戰(zhàn)略廣泛差異化戰(zhàn)略聚焦低本錢戰(zhàn)略聚焦差異化戰(zhàn)略最優(yōu)本錢戰(zhàn)略市場目標跨越購置群細分購置群低本錢差異化不同戰(zhàn)略類型之間比較最優(yōu)本錢戰(zhàn)略滿足或者超過顧客在質(zhì)量效勞特色性能等方面的希望，低于他們在價格上的期望，從而為顧客提供超值的價值要到達最優(yōu)本錢戰(zhàn)略這個目的有以下幾種途徑：復(fù)合戰(zhàn)略，重點是通過尋求低本錢和差異化之間的平衡來更好地顧客創(chuàng)造價值。事實上大多數(shù)購置者更喜歡購置中檔價位的產(chǎn)品而不是低本錢廠家生產(chǎn)的更廉價的標準化產(chǎn)品或者差異化廠商所生產(chǎn)的昂貴的產(chǎn)品。第二章采購與供給戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述第二節(jié)采購與供給戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素第三節(jié)采購與供給戰(zhàn)略的制定采購方針、戰(zhàn)略、長期計劃采購年度計劃與目標供應(yīng)市場定位供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)商品質(zhì)采購成本與價格采購人員培訓(xùn)發(fā)展使命、戰(zhàn)略、長期計劃公司年度計劃與目標采購培訓(xùn)計劃采購降價行動計劃供應(yīng)商質(zhì)量改進行動計劃供應(yīng)商優(yōu)化行動計劃采購戰(zhàn)略方案與公司的方針目標采購與供給戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系圖表采購與供應(yīng)目標采購與供應(yīng)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)目標第二節(jié)采購與供給戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素采購與供給戰(zhàn)略采購與供給戰(zhàn)略的構(gòu)成要素采購與供給戰(zhàn)略的構(gòu)成要素1、什么自制或外購、標準的或?qū)Ｓ玫?、質(zhì)量質(zhì)量與成本、供應(yīng)商3、多少大量、少量4、誰集中或分散、職員素質(zhì)、最高管理的參與5、時間現(xiàn)在、以后、期貨、庫存6、價格高價格、標準價格、低價格7、在那里地區(qū)、國內(nèi)、國外、大供應(yīng)商、小供應(yīng)商8、如何系統(tǒng)化、談判、定單、合同、結(jié)算、團購、規(guī)則、調(diào)查、價值分析9、為什么目標、市場原因、內(nèi)部原因、外部原因、內(nèi)部供應(yīng)第二章采購與供給戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述第二節(jié)采購與供給戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素第三節(jié)采購與供給戰(zhàn)略的制定第三節(jié)：采購與供給戰(zhàn)略的制定一、ABC分析法二、供給細分分析法三、SWOT分析法ABC分析法一、原理根據(jù)2/8原那么二、局限：管理重心只集中在采購本錢方面，忽略了其他重要標準。A70—80%15—20%B15—20%30—40%C5—10%60—70%ABC20%50%100%080%98%100%累計采購物品數(shù)量累計采購金額采購物品的80/20規(guī)那么含義：一是數(shù)量或種類為80%的采購物品〔指原材料、零部件數(shù)〕只占有20%的價值，而剩下20%的物品數(shù)量那么占有80%的價值。供給細分分析方法----支出分析、風(fēng)險與不確定性本錢/價值低高高供給細分分析方法高風(fēng)險與不確定性低低本錢/價值高關(guān)鍵型降低或消除風(fēng)險和不確定性杠桿型固定規(guī)模降低交易本錢全球采購積極把握市場信息戰(zhàn)略型戰(zhàn)略聯(lián)盟有限的全球資源供給商開展策略型簡化獲取流程減少活動減少交易創(chuàng)造性管理供給商請舉例說明：對于一個航空公司，其戰(zhàn)略型杠桿型關(guān)鍵型策略產(chǎn)品分別是什么？供給細分分析方法戰(zhàn)略型：飛機杠桿型：燃油關(guān)鍵型：零部件策略型：辦公用品供給細分分析方法戰(zhàn)略型：企業(yè)著重完成以下任務(wù)精細的需求預(yù)測詳細的市場調(diào)查研究長期的供給商關(guān)系開發(fā)應(yīng)變方案的制定供給細分分析方法杠桿型：企業(yè)著重完成以下任務(wù)充分開發(fā)采購能力認真選擇供給商目標價格策略供給細分分析方法關(guān)鍵型：企業(yè)著重完成以下任務(wù)建立供貨保障體系維系好供給商關(guān)系保證平安庫存制定備用方案供給細分分析方法策略型：企業(yè)著重完成以下任務(wù)盡量使產(chǎn)品或效勞標準化做好定單的監(jiān)測庫存量的優(yōu)化SWOT分析法ⅠⅡⅢⅣ威脅threaten優(yōu)勢strongpoint機會opportunity劣勢weakness

采購商SWOT分析供給市場五種力量的分析是為了分析找出“談判的杠桿〞。優(yōu)勢(Strengths)本地區(qū)最大的購置商，購置量占到當?shù)厥袌龅?0%以上良好的付款信譽供給市場供大于求劣勢(Weaknesses)對供給商和供給市場的了解不充分，替代方案的可操作性不強供給商對供給市場有良好的了解，他們互通信息時機(Opportunities)供給商生產(chǎn)能力的擴大需要穩(wěn)定的采購量的支持可以利用新進入的供給商和自己共同開拓市場威脅(Threats)值得利用的現(xiàn)有優(yōu)勢需要創(chuàng)造優(yōu)勢供給商的SWOT分析法ⅠⅡⅢⅣ威脅threaten優(yōu)勢strongpoint機會opportunity劣勢weakness供給商的SWOT分析法第一象限供給商特點：企業(yè)內(nèi)部有優(yōu)勢，外部有時機例如：客戶指定，技術(shù)壟斷針對這樣的供給商采購方的管理方法：1.經(jīng)常與這樣的供給商保持聯(lián)系，如生產(chǎn)方案等信息與其共享。2.采購業(yè)務(wù)外包。供給商的SWOT分析法第二象限供給商特點：企業(yè)內(nèi)部有優(yōu)勢，但外部威脅較大例如：產(chǎn)品可以替代，競爭對手較多，規(guī)模較大針對這樣的供給商采購方的管理方法：1.掌握他們競爭對手的資料，可以增加談判的籌碼2.獲得供給商的報價清單，以備不時之需3.學(xué)會用“托兒〞4.戰(zhàn)略合作，增加訂單量。供給商的SWOT分析法第三象限供給商特點：內(nèi)外千瘡百孔例如：內(nèi)部管理不到位，資金匱乏，人員流失率高，產(chǎn)品沒有競爭力。針對這樣的供給商采購方的管理方法：1.在資金或技術(shù)上進行扶持。2.氣勢上壓倒他，讓這樣的企業(yè)對采購方有依賴，同時可以實