【S互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)部門績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)（論文）6200字】

S互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)部門績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)摘要績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，它必須始終貫穿在整個(gè)工程過程中。員工績(jī)效考核是一桿標(biāo)尺，它衡量著每一個(gè)勞動(dòng)者達(dá)成目標(biāo)的程度。員工績(jī)效考核是每一位員工日后升遷及發(fā)展的重要依據(jù)，當(dāng)力求客觀、公正。員工績(jī)效考核制度，將有助于經(jīng)營者一目了然地掌握旗下每一位員工的工作績(jī)效。本文根據(jù)攜程企業(yè)財(cái)務(wù)部門績(jī)效管理分析，提出實(shí)施方案設(shè)計(jì)。關(guān)鍵詞：攜程；財(cái)務(wù)管理；績(jī)效設(shè)計(jì)目錄TOC\o"1-3"\h\u21487第一章財(cái)務(wù)部門績(jī)效管理的概念 第一章財(cái)務(wù)部門績(jī)效管理的概念1.1財(cái)務(wù)部門績(jī)效管理的界定“績(jī)效管理”顧名思義就是對(duì)企業(yè)希望達(dá)到的業(yè)績(jī)、效益、成果進(jìn)行管理行為，是針對(duì)組織、部門和個(gè)人的工作業(yè)績(jī)或貢獻(xiàn)情況進(jìn)行的一個(gè)綜合管理與評(píng)價(jià)形為。所謂管理說白了就把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，把簡(jiǎn)單的事情可操作化，把可操作的事情可度量化，數(shù)量化，把數(shù)字化的事情可考核化，雖然績(jī)效在不同的組織、部門、同一組織不同崗位有不同的目標(biāo)，但對(duì)于以營利為目標(biāo)的企業(yè)來說就是其最終經(jīng)營成果，就是利稅，由此我們可推衍出“績(jī)效管理”就是圍繞企業(yè)目標(biāo)，對(duì)完成目標(biāo)的各個(gè)組織、團(tuán)體和個(gè)人進(jìn)行指標(biāo)分解、跟蹤、檢查、考評(píng)、獎(jiǎng)懲的一系列過程。1.2財(cái)務(wù)部門績(jī)效管理的基本流程目前許多企業(yè)實(shí)行績(jī)效考核，人們過多地將注意力集中在對(duì)績(jī)效的考核或評(píng)估上,想方設(shè)法地希望設(shè)計(jì)出公正、合理的評(píng)估方式,并希望依據(jù)評(píng)估結(jié)果作出一些決策。其實(shí),這是眾多企業(yè)對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)的片面性造成的?？?jī)效評(píng)估是否能夠得到預(yù)期的期望取決于許多前提條件。企業(yè)只看到了績(jī)效考核或評(píng)估,而忽視針對(duì)績(jī)效管理全過程的把握，會(huì)導(dǎo)致人力資源管理中嚴(yán)重的不良后果，最終使考核流于形式。目標(biāo)分解和制訂這是績(jī)效管理過程中最初始的一個(gè)環(huán)節(jié)，指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，要和部門經(jīng)理、高績(jī)效員工做行為事件訪談，探究該崗位的成功除了業(yè)務(wù)指標(biāo)之外還需要任職者表現(xiàn)什么樣的行為，以及為客戶提供的增值點(diǎn)何在，據(jù)此制訂出一系列"行為標(biāo)簽"。這樣可以讓員工了解企業(yè)對(duì)自己的行為期望，將其通過合適的方式，一定程度地聯(lián)結(jié)到績(jī)效考核體系會(huì)改變員工的行為和做事的方式，如從被動(dòng)向主動(dòng)的轉(zhuǎn)換，從管、控制向服務(wù)的轉(zhuǎn)換等。績(jī)效輔導(dǎo)和跟蹤所有的經(jīng)理人都必須為自己的下屬輔導(dǎo)，幫助他們提高績(jī)效。而這一環(huán)，正是目前企業(yè)管理者最為欠缺的部分。動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理，需要整個(gè)流程的跟蹤，而很多經(jīng)理人難以堅(jiān)持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開輔導(dǎo)會(huì)議來和員工溝通了。企業(yè)的績(jī)效管理在這個(gè)環(huán)節(jié)中容易走入多個(gè)誤區(qū)。一是持續(xù)性溝通不足，在員工中很難推行。企業(yè)往往建立了一套復(fù)雜精確的系統(tǒng)，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個(gè)指標(biāo)來衡量自己。具體員工的目標(biāo)制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導(dǎo)；而不定期地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來完成。動(dòng)態(tài)績(jī)效管理注重的是，管理者和員工不是"考"和"被考"的關(guān)系，而是一起設(shè)計(jì)未來，讓員工參與進(jìn)來，承諾把自己的工作做好。當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是一種幫助而不是責(zé)備的過程時(shí)，他們才會(huì)合作和坦誠相處?？?jī)效比較和考核績(jī)效管理，原則上是由上對(duì)下進(jìn)行。所以在考核環(huán)節(jié)，基本上是經(jīng)理人對(duì)下屬做考核，下屬給予反饋，結(jié)合雙向溝通。在這一點(diǎn)上，由下屬為主管評(píng)分的做法，一般不采用。傳統(tǒng)的考核，定同一個(gè)標(biāo)桿來衡量每個(gè)人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣；而績(jī)效管理則是為每個(gè)人度身定做，所有人都是和自己的目標(biāo)比較，看完成情況如何。有些企業(yè)在觀念上沒有轉(zhuǎn)變，既制訂了績(jī)效管理目標(biāo)，又要做橫向比較，強(qiáng)制分布甚至末位淘汰，這在與員工的溝通中就很難自圓其說。比如某員工完成了自己的銷售指標(biāo)，但是別人超額完成了更多，并不意味著他就要在排名中靠后。如果一定要搞末位淘汰制，員工可能為了保住自己，而想方設(shè)法讓一個(gè)同事最落后，而不是自己努力提高。這顯然不能達(dá)到企業(yè)促進(jìn)績(jī)效的目的。第二章攜程旅游企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀及存在的問題2.1攜程旅游企業(yè)背景的介紹攜程旅行網(wǎng)創(chuàng)立于1999年，于2003年在納斯達(dá)克上市?？偛吭O(shè)在中國上海，下有北京、廣州、深圳、香港四個(gè)分公司，并在全國二十多個(gè)大中城市設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，現(xiàn)有員工一千五百余人，是我國第一家在美國NASDAQ上市的旅游及增值服務(wù)提供的企業(yè)，是中國最大的旅游電子商務(wù)網(wǎng)站，最大的集賓館預(yù)訂、機(jī)票預(yù)訂、度假產(chǎn)品預(yù)訂、旅游信息查詢及特約商戶服務(wù)為一體的綜合性旅行服務(wù)公司。秉持“以客戶為中心”的原則，以團(tuán)隊(duì)間緊密無縫的合作機(jī)制，以一絲不茍的敬業(yè)精神、真實(shí)誠信的合作理念，創(chuàng)造"多贏"伙伴式合作體系，從而共同創(chuàng)造最大價(jià)值。通過互聯(lián)網(wǎng)和客戶服務(wù)中心為客戶提供酒店機(jī)票的預(yù)定服務(wù)，以及相關(guān)的增值旅游產(chǎn)品，主營業(yè)務(wù)有酒店預(yù)訂、機(jī)票預(yù)訂、度假預(yù)訂、商旅管理、特約客戶、旅游資訊等，擁有完事的預(yù)定及資源管理系統(tǒng)，擁有規(guī)?；牟僮?、先進(jìn)的技術(shù)、現(xiàn)代化的管理體系、先進(jìn)的企業(yè)理念等核心優(yōu)勢(shì)。2.2財(cái)務(wù)部門績(jī)效管理的現(xiàn)狀銷售人員的績(jī)效考核現(xiàn)狀攜程企業(yè)銷售人員的績(jī)效考核主要采用績(jī)效考核方法中的目標(biāo)管理法，也就是每個(gè)銷售人員要完成公司規(guī)定的銷售額，完成了一定的銷售額就可以根據(jù)完成的超額的銷售額進(jìn)行提成，就有一定的獎(jiǎng)金，沒有完成公司規(guī)定的銷售額就沒有獎(jiǎng)金。這部分銷售人員也對(duì)自己的收入也比較滿意，同時(shí)有一部分銷售人員為了提高銷售業(yè)績(jī)，不斷的努力，其中有一部分主動(dòng)通過知識(shí)的學(xué)習(xí)和通過與銷售業(yè)績(jī)好的銷售人員取經(jīng)來提高銷售業(yè)績(jī)，對(duì)工作保持高的工作熱情。對(duì)銷售人員的考核主要包括工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度三部分內(nèi)容，其權(quán)重分別設(shè)置為：工作績(jī)效占70%；工作能力占20%，工作態(tài)度占10%，其具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如表3-2所示：考核項(xiàng)目考核指標(biāo)權(quán)重評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分工作績(jī)效定量指標(biāo)銷售目標(biāo)完成率20%計(jì)算公式：實(shí)際完成銷售額∕計(jì)劃完成銷售額×100%考核標(biāo)準(zhǔn)為100%，每低于5%，扣除該項(xiàng)1分，高于5%另行規(guī)定銷售增長率10%與上一年度的銷售業(yè)績(jī)相比，每增加1%，加1分，出現(xiàn)負(fù)增長不扣分貨款回籠率15%超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)以上，以5%為一檔，每超過一檔，加1分，低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的記0分銷售費(fèi)用率5%計(jì)算公式：銷售費(fèi)用／計(jì)劃費(fèi)用×100%超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)以上，以5%為一檔，超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，該項(xiàng)得分為0新增客戶數(shù)5%考核期內(nèi)每增加一個(gè)新客戶，加1分客戶滿意度5%考核期內(nèi)，每增加一條客戶滿意反饋，加1分定性指標(biāo)市場(chǎng)信息收集2%在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成市場(chǎng)信息的收集，加1分，否則記0分每月收集有效信息不得低于條，每少一條扣1分報(bào)告提交3%在規(guī)定時(shí)間內(nèi)將相關(guān)報(bào)告交到指定處，加1分，否則記0分報(bào)告的質(zhì)量評(píng)分為2分，達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)者，加1分，否則記0分銷售制度執(zhí)行2%每違規(guī)一次，該項(xiàng)扣1分團(tuán)隊(duì)建設(shè)3%因個(gè)人原因而影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作的情況出現(xiàn)一次，扣除該項(xiàng)3分工作能力專業(yè)知識(shí)5%了解公司產(chǎn)品基本知識(shí)熟悉本行業(yè)及本公司的產(chǎn)品熟練掌握本崗位所具備的專業(yè)知識(shí)，但對(duì)其他相關(guān)知識(shí)了解不多熟練掌握業(yè)務(wù)知識(shí)及其他相關(guān)知識(shí)分析判斷能力5%較弱，不能及時(shí)地做出正確的分析與判斷一般，能對(duì)問題進(jìn)行簡(jiǎn)單的分析和判斷較強(qiáng)，能對(duì)復(fù)雜的問題進(jìn)行分析和判斷，但不能靈活運(yùn)用到實(shí)際工作中來非常強(qiáng)，能迅速地對(duì)客觀環(huán)境做出較正確的判斷，并能靈活運(yùn)用到實(shí)際工作中，取得較好的銷售業(yè)績(jī)溝通能力5%能較清晰地表達(dá)自己的想法有一定的說服能力能有效地化解矛盾能靈活運(yùn)用多種談話技巧和他人進(jìn)行溝通靈活應(yīng)變能力5%思想比較保守，應(yīng)變能力較弱有一定的靈活應(yīng)變能力應(yīng)變能力較強(qiáng)，能根據(jù)客觀環(huán)境的變化靈活地采取相應(yīng)的措施工作態(tài)度員工出勤率2%員工月度出勤率達(dá)到100%，得滿分，遲到一次扣1分（3次及以內(nèi)）月度累計(jì)遲到三次以上者，該項(xiàng)得分為0日常行為規(guī)范2%違反一次，扣2分責(zé)任感3%工作馬虎，不能保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)且態(tài)度極不認(rèn)真自覺地完成工作任務(wù)，但對(duì)工作中的失誤有時(shí)推卸責(zé)任自覺地完成工作任務(wù)且對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)除了做好自己的本職工作外，還主動(dòng)承擔(dān)公司內(nèi)部額外的工作服務(wù)意識(shí)3%出現(xiàn)一次客戶投訴，扣3分表3-2銷售人員績(jī)效考核表公司基層人員的績(jī)效考核現(xiàn)狀主要考核公司的基層管理人員。為了提高工作效率，公司制定了基層管理人員的績(jī)效考核制度。他們的考核主要采取月度考核和年度總評(píng)相結(jié)合。一般管理人員月度考核根據(jù)幾個(gè)方面進(jìn)行績(jī)效考核，如從日常表現(xiàn)、上月工作計(jì)劃的完成情況、月度工作的記錄情況、臨時(shí)性交付的工作完成情況、工作的飽和度幾個(gè)方面對(duì)一般管理人員的上個(gè)月的工作表現(xiàn)進(jìn)行績(jī)效考核以此類推，由部門負(fù)責(zé)人填寫月度考核表，一般是以分值的方式表示，但是在公司人力資源部匯總時(shí)對(duì)各項(xiàng)分值采用不同的權(quán)重，然后在年度考核中對(duì)公司基層管理人員每月的績(jī)效考核的分?jǐn)?shù)進(jìn)行匯總確定績(jī)效考核等級(jí)。基層管理人員360度績(jī)效考核評(píng)分表如下：表3-3基層管理人員360度績(jī)效考核表考核項(xiàng)目考核內(nèi)容得分總分德協(xié)作性工作能積極主動(dòng)與他人合作能做好公司安排的事情但是不愿與他人合作與不部分人員合作不好不愿與人合作滿分20分20-1716-109-54-0職業(yè)道德職業(yè)水平高職業(yè)水平較高職業(yè)水平一般職業(yè)水平較低滿分20分20-1716-109-54-0責(zé)任心責(zé)任心非常強(qiáng)敢于負(fù)責(zé)有責(zé)任心知錯(cuò)就改沒有責(zé)任心滿分30分30-2221-1514-65-0服從性積極服從分配能服從分配的工作但是積極性較差經(jīng)常找理由拒絕工作的分配經(jīng)常頂撞滿分30分30-2221-1514-65-0能領(lǐng)導(dǎo)能力受到上級(jí)和下級(jí)的肯定僅受到上級(jí)或下級(jí)的肯定上下級(jí)評(píng)定一般不受到上下級(jí)的肯定滿分30分30-2221-1514-65-0工作能力做事果斷在對(duì)其工作指導(dǎo)下能很好的工作工作有時(shí)有錯(cuò)誤不能獨(dú)立工作滿分35分35-2221-1514-65-0勤出勤率滿勤缺勤1-3天缺勤4-6天缺勤6天以上滿分30分30-2221-1514-65-0紀(jì)律性無違紀(jì)違紀(jì)1-2次3-5次時(shí)常違紀(jì)滿分30分30-2221-1514-65-0第三章財(cái)務(wù)部門績(jī)效管理的設(shè)計(jì)3.1財(cái)務(wù)部門績(jī)效管理設(shè)計(jì)的基本思路攜程企業(yè)員工績(jī)效考核工作，不是為考評(píng)而考評(píng)，整個(gè)員工績(jī)效考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，必須與攜程企業(yè)管理目標(biāo)相吻合，讓員工績(jī)效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。因此，攜程企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)應(yīng)該有明確的目標(biāo)，不同的目標(biāo)選擇的考評(píng)對(duì)象不同，不同考評(píng)主體對(duì)考評(píng)結(jié)果影響不同，同時(shí)，為保證系統(tǒng)的運(yùn)行效率和質(zhì)量，還必須遵循一定的原則。攜程企業(yè)員工績(jī)效考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，涉及員工績(jī)效考核的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)、指標(biāo)權(quán)重體系設(shè)計(jì)、績(jī)效考核量表的設(shè)計(jì)、操作程序設(shè)計(jì)及考評(píng)制度制定等五個(gè)方面。由于員工績(jī)效考核是整個(gè)人事管理決策的基礎(chǔ)和依據(jù)，基于員工績(jī)效考核的薪酬、人事調(diào)整等工作是員工績(jī)效考核結(jié)果的反饋，反饋的結(jié)果導(dǎo)向是推動(dòng)公司整體績(jī)效的提高。而要保證攜程企業(yè)員工績(jī)效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)的科學(xué)性、完整性和實(shí)用性，整個(gè)考評(píng)系統(tǒng)的操作必須按照一定的程序進(jìn)行，并遵循一定的原則，才能保證運(yùn)行系統(tǒng)的穩(wěn)定和結(jié)果的真實(shí)性，從而保證整個(gè)員工績(jī)效考核系統(tǒng)的效率和效果。攜程企業(yè)員工績(jī)效考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)總體上遵循“公開、公平、公正”的原則；可靠性與準(zhǔn)確性統(tǒng)一的原則，重視結(jié)果反饋的原則；定期化與制度化原則；可行性和實(shí)用性原則。這些原則既是績(jī)效考核制度建立的重要理論依據(jù)，同時(shí)又是良好的、行之有效的人力資源管理考評(píng)體系應(yīng)滿足的基本條件。3.2財(cái)務(wù)部門績(jī)效管理的有效實(shí)施3.2.1容易出現(xiàn)的問題1、關(guān)于管理基礎(chǔ)的問題：管理基礎(chǔ)不扎實(shí)，例如在戰(zhàn)略、文化、HR基礎(chǔ)、甚至信息管理等方面的問題都會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理出問題。1）戰(zhàn)略管理缺失：公司沒有戰(zhàn)略管理或者制定年度目標(biāo)的流程，就要求HR制定“員工績(jī)效管理制度”；2）HR基礎(chǔ)缺失：公司連基本的職位說明書都沒有，也不想做組織與職位管理，就要求HR建立績(jī)效管理體系；3）企業(yè)文化缺失：公司現(xiàn)有的企業(yè)文化與績(jī)效文化存在巨大沖突，且公司高層未做好文化變革的準(zhǔn)備，績(jī)效管理缺乏必要的文化土壤。4）數(shù)據(jù)管理能力不足：有些指標(biāo)是需要對(duì)公司的數(shù)據(jù)管理能力提出較高要求的，如果不具備，則這些指標(biāo)實(shí)際上就失去效果，無法用它來考核。2、關(guān)于人的問題：管理者和關(guān)鍵崗位員工是否充足的意愿和能力來執(zhí)行績(jī)效管理？意愿往往跟文化和激勵(lì)機(jī)制有關(guān)，但能力就需要學(xué)習(xí)和培訓(xùn)、輔導(dǎo)了－－這方面也是比較容易出問題的：以為大家都理解和會(huì)操作了，但實(shí)際上激勵(lì)不足，則不會(huì)有動(dòng)力養(yǎng)成新的管理習(xí)慣，培訓(xùn)不足，則他不會(huì)意識(shí)到自己的差距，或者不會(huì)做，或者亂做。3.2.2明確目標(biāo)定位，確定組織發(fā)展戰(zhàn)略明確的目標(biāo)和組合字的發(fā)展戰(zhàn)略能夠幫助組織中的員工清楚自己定位，從而為組織順利開展績(jī)效管理提供有意義的情況和信息，從而建立與組織戰(zhàn)略相適應(yīng)的具有針對(duì)性的績(jī)效考核體系。針對(duì)組織的績(jī)效目標(biāo)體系而言可以分解成若干個(gè)有層次的部門目標(biāo)和個(gè)人計(jì)劃，有程序有步驟按部就班的實(shí)現(xiàn)，也有利于績(jī)效的考核的按計(jì)劃進(jìn)行，從而調(diào)動(dòng)組織工作人員的積極性，提高組織的效率。3.2.3建立績(jī)效管理的溝通機(jī)制和完整的績(jī)效管理體系績(jī)效管理過程中的溝通在績(jī)效管理過程的始終都有體現(xiàn)，決定著績(jī)效管理能夠發(fā)揮多大的功能和作用。因此要注重管理者與個(gè)人的溝通與交流，注重方式的多樣化、內(nèi)容的豐富化，目的是形成民主的、積極參與、開放的管理環(huán)境。針對(duì)績(jī)效管理過程中的績(jī)效計(jì)劃的制定、目標(biāo)的運(yùn)用、流程的優(yōu)化、方法創(chuàng)新等方面管理者和個(gè)人進(jìn)行溝通與交流，有利于雙方了解規(guī)定以外的績(jī)效管理的觀點(diǎn)、方法，有助于績(jī)效管理的創(chuàng)新應(yīng)用和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效管理的過程也是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)問題、不斷改進(jìn)改進(jìn)、不斷進(jìn)行調(diào)整的過程，根據(jù)個(gè)體的自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)來設(shè)計(jì)有針對(duì)性的考核目標(biāo)，使績(jī)效的考核和過程的改進(jìn)具有針對(duì)性，績(jī)效管理的目標(biāo)除了提高組織效率，還有比較重要的是為組織創(chuàng)造一個(gè)持續(xù)發(fā)展和不斷進(jìn)步的工作學(xué)習(xí)環(huán)境。因此，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)要充分考慮到被考核者自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，設(shè)計(jì)有針對(duì)性的指標(biāo)，使其優(yōu)勢(shì)能夠得到充分的發(fā)揮，優(yōu)化組織發(fā)展、提高組織效率。3.2.4發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的考核