企業(yè)預(yù)算管理教材

企業(yè)預(yù)算管理目錄二、年度預(yù)算的編制、執(zhí)行與考評一、基于價值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式三、xx汽車有限公司預(yù)算管理實例一、基于價值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式本章提要：本章主要談及預(yù)算涵義、預(yù)算管理的概念、預(yù)算管理的意義、特點，預(yù)算管理的機制和功能以及預(yù)算管理環(huán)境、預(yù)算特征、預(yù)算目標，了解預(yù)算管理的動因、以及預(yù)算的戰(zhàn)略定位以及與公司戰(zhàn)略的關(guān)系。本章力求使學(xué)員掌握幾種預(yù)算方法，理解預(yù)算作為一種管理工具的全面預(yù)算管理，是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)那么。什么是預(yù)算？預(yù)算是一種系統(tǒng)方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物和人力資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。Abudgetisasystematicmethodofallocatingfinancial,physical,andhumanresourcestoachievestrategicgoals.Companiesdevelopbudgetsinordertomonitorprogresstowardtheirgoals,helpcontrolspending,andpredictcashflowandprofit.——Andersen〔GlobalBestPractice〕——安達信?全球最正確實務(wù)數(shù)據(jù)庫?什么是預(yù)算管理？預(yù)算的一般解釋是：1、是將來組織營運的準繩，并用以控制將來營運進行的一種財務(wù)方案；2、任何未來本錢的估計；3、任何有關(guān)人力、物力及其他資源運用的有系統(tǒng)的方案。預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。——財政部關(guān)于印發(fā)?關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見?的通知〔財企[2024]102號〕釋義：預(yù)算本身不是目的，是充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的根底上，衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。預(yù)算最終不是目的，預(yù)算管理不是數(shù)據(jù)的羅列，而是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，是一種公司戰(zhàn)略和經(jīng)營績效之間的聯(lián)系工具，涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過相應(yīng)利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機制，具有全局性。全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部兼具控制、鼓勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。預(yù)算體系在資源分配根底上，主要用于衡量和監(jiān)控企業(yè)和各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。管理學(xué)家戴維·奧利所說的全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)那么，是與企業(yè)戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，與企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標體系。全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理是企業(yè)開展的需要企業(yè)目標

企業(yè)的目標本身就是多重的，各部門的情況不一樣的，不能用單一的數(shù)量指標來衡量，因此需要結(jié)合每個部門的情況，分門別類、有層次地制定目標。企業(yè)價值

作為投資者的股東手中的企業(yè)股權(quán)的價值，不僅取決于企業(yè)當前實現(xiàn)的利潤，而且取決于企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展?jié)摿?，管理者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然要從經(jīng)營結(jié)果擴大到經(jīng)營質(zhì)量。企業(yè)控制

為了控制利潤目標的實現(xiàn)，必須把預(yù)算管理關(guān)注的重點從經(jīng)營結(jié)果（利潤預(yù)算）延伸到經(jīng)營過程（經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和資金預(yù)算）并進而擴展到經(jīng)營質(zhì)量（資產(chǎn)負債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算），才能真正控制住企業(yè)運行，實現(xiàn)利潤目標。全過程預(yù)算管理是指公司在組織各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。全方位預(yù)算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到預(yù)算管理。全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負責(zé)人、車間及部門負責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。全面預(yù)算管理的意義公司管理、提升公司治理能力

企業(yè)明確的奮斗目標；企業(yè)量化的考核指標；企業(yè)控制管理的手段。預(yù)算是企業(yè)平衡各項資源的有效方法收入與費用平衡；本錢發(fā)生與行為責(zé)任平衡；奉獻業(yè)績與獎勵平衡；現(xiàn)金流入與流出平衡；人力、物力、財力平衡；管理手段、經(jīng)營目標、經(jīng)濟活動、組織措施平衡。方案預(yù)算工作的滲透性對組織的滲透：影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)關(guān)系和行為標準。影響領(lǐng)導(dǎo)工作：集權(quán)還是分權(quán)？貫穿控制全過程：沒有預(yù)算，就沒有控制。4、預(yù)算是邊界約束下的預(yù)期；預(yù)算編制過程就是資源配置過程；預(yù)算控制是經(jīng)營過程的價值鏈控制〔投入產(chǎn)出控制〕。預(yù)算管理的戰(zhàn)略定位1、當代會計學(xué)家湯谷良先生認為：“預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)那么，他是一種與企業(yè)開展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是與整個公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標體系；預(yù)算是與日常經(jīng)營管理過程相滲透的行為標準與標準體系；預(yù)算是與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系〞；2、從公司治理的角度來看，預(yù)算管理是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過這種權(quán)利和責(zé)任的安排，以及相應(yīng)的利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機制；3、企業(yè)資源的優(yōu)化配置，預(yù)算是實現(xiàn)企業(yè)資源配置的最正確手段；管理層對資源配置的責(zé)任，實現(xiàn)資源所有者〔股東〕的利益最大化；預(yù)算管理涵義的拓展預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程預(yù)算管理以公司的開展戰(zhàn)略目標和根本策略為原那么，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為根底。預(yù)算管理是方案未來工作的過程在編制預(yù)算的過程中以公司各下屬單位的各種方案為根底。預(yù)算是工作方案的量化表達，同時也促進工作方案目標明確并且相互銜接。預(yù)算管理不只是專業(yè)職能部門的職責(zé)全面預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的方案安排；全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標，同時也建立了必須共同遵守的行為標準；全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照；也是企業(yè)業(yè)績評價的根底和比較對象；全面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。1、預(yù)算是一種整體的經(jīng)營方案；2、預(yù)算是以財務(wù)數(shù)字表達對未來的預(yù)測；3、未來的預(yù)期是一特定的方案〔包含長期、中期及短期〕；4、預(yù)算的主體為一組織；5、預(yù)算包括一切財務(wù)收入及支出；6、預(yù)算的表達相當有系統(tǒng)，以便于分析比較；7、預(yù)算須經(jīng)相關(guān)機構(gòu)審議通過；8、預(yù)算是執(zhí)行的準那么；9、預(yù)算是一書面文件。預(yù)算具有的特點預(yù)算目標目標確定原那么市場原那么股東期望原那么充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原那么四大預(yù)算目標

財務(wù)目標業(yè)務(wù)目標市場目標創(chuàng)新目標集團公司預(yù)算目標確定的前提預(yù)算目標根據(jù)集團的外部環(huán)境及股東內(nèi)在要求確定；集團的開展戰(zhàn)略；宏觀政策變動；集團面臨的市場競爭；集團出資者的期望收益要求；集團具備的資源優(yōu)勢；其它因素。預(yù)算目標是集團公司戰(zhàn)略目標在本期內(nèi)的財務(wù)具體化，公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的目標導(dǎo)向，引導(dǎo)年度預(yù)算目標確實定；年度預(yù)算目標強調(diào)可操作性，必須能通過預(yù)算編制表達出來。預(yù)算目標確實定方法標桿法持續(xù)改進法創(chuàng)新性持續(xù)改進法預(yù)算管理的動因、預(yù)算管理特征與預(yù)算目標1、管理的迫切需要；2、企業(yè)資本經(jīng)營機制運行的必然需要；3、公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”之一；4、是業(yè)績獎懲的標準以及激勵和約束制度的重心。預(yù)算管理的動因1、一定是涉及未來的；2、一定涉及行動；3、存在一個關(guān)于個人或團體行動原因的要素（管理是針對群體的）；4、以價值性為主的對資源的協(xié)調(diào)整合；5、是通過管理職能發(fā)揮作用的。

預(yù)算管理的特征

預(yù)算通過企業(yè)資金、信息的整合，明確適度的分權(quán)、授權(quán)、戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等來實現(xiàn)資源合理配置，作業(yè)高度協(xié)同，戰(zhàn)略有效實施，經(jīng)營持續(xù)改善，價值穩(wěn)步增加的目標。預(yù)算管理的目標通過預(yù)算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營方案都可以得到具體落實，因此預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成局部；通過預(yù)算，各部門對經(jīng)營目標擁有統(tǒng)一的認識，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；通過預(yù)算實施、分析差距、反響調(diào)整，公司就能夠不斷強化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達成既定的戰(zhàn)略。預(yù)算與公司戰(zhàn)略的銜接公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標收入、費用、資金收入、費用、資金完善完善分解匯總公司戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系財政稅收政策價格政策金融信貸政策勞動工資政策投資、技改政策市場體系、形態(tài)市場規(guī)模競爭地位與協(xié)作發(fā)展外部環(huán)境中長期規(guī)劃企業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)行業(yè)產(chǎn)品供求狀況產(chǎn)品配套、協(xié)作能力行業(yè)管理體制勞動力熟練程度技術(shù)裝備水平設(shè)備開動能力內(nèi)部條件戰(zhàn)略形成企業(yè)目標愿景、使命和價值觀評估和控制特定戰(zhàn)略實施計劃內(nèi)部狀況分析最佳借鑒成文執(zhí)行評估戰(zhàn)略改進主要成功因素外部環(huán)境分析部門業(yè)務(wù)計劃預(yù)算調(diào)研執(zhí)行集團公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會戰(zhàn)略控制管理控制經(jīng)營控制戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略確保一切活動受控于預(yù)算1、以貨幣計價的一切資源均為預(yù)算控制對象〔全面性〕；2、只有納入預(yù)算的資源才可進入運作〔唯一性〕；3、進入運作的資源應(yīng)接受事先審核〔事前控制〕；4、跟蹤重要投入資源的過程和產(chǎn)出〔過程控制〕；5、重要性控制：80/20原那么；6、預(yù)算是邊界約束下的預(yù)期；預(yù)算編制過程就是資源配置過程；預(yù)算控制是經(jīng)營過程的價值鏈控制〔投入產(chǎn)出控制〕。預(yù)算管理的根本理念預(yù)算是控制，而非壓制過程：介入業(yè)務(wù)活動的控制是預(yù)算存在的唯一形式1、在過程中修正〔預(yù)算編制與調(diào)整〕；2、在過程中控制資源價值〔資源運用〕；3、在過程中控制價值目標〔投入產(chǎn)出〕；4、預(yù)算控制滲透在經(jīng)濟活動中，確保業(yè)務(wù)活動按既定的游戲規(guī)那么行事。全面預(yù)算管理的機制預(yù)算機制的表現(xiàn)形式：決策機制約束機制激勵機制信息機制協(xié)調(diào)機制預(yù)算管理機制，指預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)及所要發(fā)揮的功能以及兩者間的關(guān)系。其形成根底是預(yù)算管理體系所確定的企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)利結(jié)構(gòu)；其作用對象是企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體〔預(yù)算單位或投資中心、利潤中心、本錢中心和費用中心〕；其作用形式是通過對責(zé)任主體權(quán)責(zé)利確實定和明確，使責(zé)任主體產(chǎn)生利益動力和責(zé)任約束；其作用目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。全面預(yù)算管理的功能全面預(yù)算管理：涉及企業(yè)管理各個層次全面預(yù)算管理與責(zé)任預(yù)算相配合，建立一套分解到各部門的考核指標體系，使預(yù)算管理與績效考核體系有機結(jié)合，從而有效保證公司整體目標的實現(xiàn)通過定期分析與總結(jié)責(zé)任成本報告，使之成為及時監(jiān)督各部門活動的依據(jù)，也成為各部門自我約束的價值尺度將公司總體經(jīng)營目標通過預(yù)算劃分到不同責(zé)任中心，明確各責(zé)任中心的經(jīng)濟活動目標利用預(yù)算管理控制、激勵及評價等功能的綜合性特征貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略通過建立多層次責(zé)任中心，明確控制與考核的對象全面預(yù)算管理功能的詳述一、規(guī)劃功能制定企業(yè)目標及政策；有助于預(yù)測未來的時機與威脅；促使資源有效的運用。五、鼓勵功能參與預(yù)算，鼓勵員工；目標明確，獎懲清楚。二、控制功能依既定目標執(zhí)行；通過信息的反響，了解執(zhí)行的困難點；可防止浪費與無效率的產(chǎn)生；作為將來規(guī)劃的依據(jù)。三、溝通功能減少預(yù)算執(zhí)行的障礙；便于目標的達成。四、協(xié)調(diào)功能協(xié)調(diào)企業(yè)的資源利用；調(diào)整經(jīng)營活動使其與預(yù)算環(huán)境相配合?，F(xiàn)代意義的全面預(yù)算管理的判定標準1、他至少是一個關(guān)于未來支出的方案，而非事后報帳；2、他是一個統(tǒng)一的方案，包括企業(yè)所有部門的開支；3、他是一個詳盡的方案，分門別類列舉所有工程的開支；4、列示方案中每項開支的理由，并區(qū)分其輕重緩急的程度；5、這個方案必須有約束力，沒有列支的工程不能開支，不得挪作他用；6、這個方案必須得到權(quán)力部門的批準，并接受其監(jiān)督；7、為了便于監(jiān)督，預(yù)算過程和預(yù)算內(nèi)容應(yīng)適當透明。?美國預(yù)算觀念的進化?〔FederickAClveland〕預(yù)算管理的環(huán)境一、公司治理結(jié)構(gòu)；二、公司管理哲學(xué)和企業(yè)文化；三、組織結(jié)構(gòu)〔董事會、預(yù)算管理委員會〕等；四、授權(quán)和分配責(zé)任方式；五、健全的公司財務(wù)會計核算體系；六、管理根底工作；七、內(nèi)部審計；八、人事政策；九、外部影響。全面預(yù)算管理五大模塊全面預(yù)算管理，將以五大模塊為核心實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標，有效地強化公司管理控制能力。預(yù)算組織預(yù)算目標體系預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考評集團戰(zhàn)略預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)數(shù)據(jù)信息反饋與分析制定年度目標修正戰(zhàn)略考核方法平衡計分卡責(zé)任預(yù)算報表方法、時間、責(zé)任目標修正集團經(jīng)營計劃12345全面預(yù)算管理能夠幫助集團公司解決哪些問題？加強企業(yè)集團對各級企業(yè)的整體監(jiān)督控制能力全面預(yù)算通過實行業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的全方位預(yù)算，可以使決策層詳細了解整個集團的開展動態(tài)，確保集團公司管理職能的實現(xiàn)。建立統(tǒng)一的預(yù)算編制方法，通過運用適應(yīng)于行業(yè)、集團公司組織特點及管理需求的預(yù)算報告體系，增強預(yù)算編制與實際經(jīng)營信息比照反響的可操作性，通過預(yù)算報告體系使集團公司各層管理者能夠深層次分析集團及各業(yè)務(wù)單元的運營狀況。引導(dǎo)集團公司資源的有效配置確保財務(wù)資源、客戶資源、人力資源的合理利用。全面預(yù)算將對集團公司未來資源需求和利用做出合理規(guī)劃，從而實現(xiàn)資源的有效配置。加強和完善投資等決策控制企業(yè)集團總部定位在投資中心，本部對整個集團的投資，應(yīng)有長期的規(guī)劃，作為投資決策中心實施有效的資本性支出預(yù)算，可以確保公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)和資金的使用效率。完善績效考核，促進年度目標乃至戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

以預(yù)算目標為準，對組織內(nèi)的活動實施監(jiān)督評價，將預(yù)算績效與報酬掛鉤，更有效地控制企業(yè)行為，保證目標體系的實現(xiàn)。加強和完善集團的效勞功能通過建立集團公司全面預(yù)算管理，可以及時獲取業(yè)務(wù)單元的效勞需求，及時發(fā)揮集團公司提供共享效勞的職能。全面預(yù)算管理體系經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算*財務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算一般情況下，企業(yè)實施預(yù)算管理都是從財務(wù)預(yù)算開始，以此為根底不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強化預(yù)算機制，逐步向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變。經(jīng)營預(yù)算包含財務(wù)預(yù)算，是預(yù)算開展的高級形式。全面的預(yù)算體系業(yè)務(wù)計劃財務(wù)預(yù)算銷售預(yù)算庫存預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算人力資源預(yù)算投資與設(shè)備維修預(yù)算專項預(yù)算采購預(yù)算成本預(yù)算費用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資產(chǎn)負債預(yù)算損益預(yù)算*資本預(yù)算又稱投資預(yù)算。全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)別控制點內(nèi)容全面預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算只包括簡單的利潤指標或單純的收入增加、成本減少指標。將籌資、投資、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金流量、收入和分配全面納入預(yù)算，按照量入為出、量出為入相結(jié)合，總量平衡實行全面管理。權(quán)責(zé)范圍財務(wù)部門生產(chǎn)部門整個企業(yè)適應(yīng)對象企業(yè)中的一個部門企業(yè)中的一個部門；獨立運行的子公司；面向市場競爭的獨立利潤中心；事后的經(jīng)營結(jié)果事前的經(jīng)營預(yù)測；事中的經(jīng)營過程；事后的經(jīng)營質(zhì)量；事后的經(jīng)營結(jié)果。二、預(yù)算的編制、執(zhí)行與考評本章提要：本章介紹預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評的一般流程及幾種預(yù)算編制方法。編制預(yù)算的原那么及考慮的因素S〔Specific〕：具體的M〔Measurable〕：可衡量的A〔Attainable〕：可到達的R〔Relevant〕：相關(guān)的T〔Time-based〕：基于時間的SMART原那么協(xié)調(diào)與績效考評的關(guān)系設(shè)計有彈性的預(yù)算降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期結(jié)合成本控制來設(shè)計預(yù)算結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來設(shè)計預(yù)算全面預(yù)算五大因素12345新參加者能理解這些關(guān)鍵績效指標嗎？我能夠客觀地決定這個人的績效如何嗎？在這種衡量標準下的改進能最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)績效的改進嗎？是否有一個現(xiàn)存的數(shù)據(jù)來源能提供給我這個數(shù)字？它是否可以較容易地獲得？預(yù)算目標經(jīng)營戰(zhàn)略預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核預(yù)算管理組織績效管理匯總平衡預(yù)算審批動態(tài)控制預(yù)算調(diào)整差異分析預(yù)算管理流程預(yù)算目標、預(yù)算導(dǎo)向決定了預(yù)算模式預(yù)算的要素包括預(yù)算目標、預(yù)算導(dǎo)向、預(yù)算程序、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算編制邏輯、預(yù)算期限以及預(yù)算控制原那么等。各要素的不同組成形式構(gòu)成不同的預(yù)算模式。沒有唯一的最正確預(yù)算模式，只有最適合自己的。預(yù)算導(dǎo)向成本導(dǎo)向收入導(dǎo)向利潤導(dǎo)向現(xiàn)金流導(dǎo)向預(yù)算起點目標成本銷售收入目標利潤凈現(xiàn)金流量預(yù)算依據(jù)毛利率銷售利潤率關(guān)鍵業(yè)績指標價值驅(qū)動因素管理重點生產(chǎn)管理營銷管理流程管理價值管理預(yù)算導(dǎo)向決定了預(yù)算模式預(yù)算種類方法要點固定預(yù)算適用于固定成本費用預(yù)算的編制。固定成本費用的劃分。彈性預(yù)算適用于變動成本費用預(yù)算的編制。變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制。增量預(yù)算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標編制。合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細說明增減變動原因。零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標編制。使用周期不宜過短，否則會增加工作量。定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預(yù)算的編制。合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量。滾動預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標預(yù)算的編制。通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預(yù)算工作。確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標編制。合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量。概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標的編制，也適合長期預(yù)算的編制。運用加權(quán)平均方法計算期望值。預(yù)算編制方法與要點基于銷售觀的預(yù)算編制流程銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷貨成本預(yù)算研究開發(fā)/設(shè)計成本預(yù)算制造間接成本預(yù)算銷售費用預(yù)算分配成本預(yù)算客戶服務(wù)成本預(yù)算管理費用預(yù)算損益預(yù)算表資本預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算表損益預(yù)算表資產(chǎn)負債預(yù)算表期末存貨預(yù)算直接原材料成本預(yù)算直接制造、人工成本預(yù)算預(yù)算導(dǎo)向：銷售收入總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部門總經(jīng)理預(yù)算委員會公司財務(wù)部業(yè)務(wù)部門管理部門事業(yè)部公司財務(wù)部董事會單一法人框架下年度預(yù)算編制流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略行動計劃業(yè)務(wù)部門及各營業(yè)部制定年度業(yè)務(wù)計劃部門收入預(yù)算部門費用預(yù)算提交公司的財務(wù)部匯總部門利潤預(yù)算總裁辦公會討論調(diào)整收入、費用及利潤預(yù)算直至通過職能管理部門制定年度業(yè)務(wù)計劃部門費用預(yù)算公司財務(wù)部根據(jù)各部門編制年度資金計劃公司收入預(yù)算公司費用預(yù)算公司利潤預(yù)算董事會對收入、費用、利潤預(yù)算及資金計劃進行審核，直至通過多級法人框架下預(yù)算編制流程子公司各部門子公司財務(wù)部子公司總經(jīng)理總經(jīng)理〔預(yù)算委員會〕編制各部門預(yù)算預(yù)算指導(dǎo)文件下達預(yù)算任務(wù)匯總平衡審核N編制預(yù)算Y審核預(yù)算平衡/編制預(yù)算審批NN下達正式預(yù)算執(zhí)行Y備案備案母公司財務(wù)部Y審核YN預(yù)算事前控制、現(xiàn)場控制、事后控制的關(guān)系管理的投入事前控制現(xiàn)場控制管理的過程事后控制管理的產(chǎn)出信息流向糾正措施事前控制是指組織活動開始之前進行的控制，其目的是防止問題的發(fā)生而不是當問題出現(xiàn)時再補救。防患于未然。

現(xiàn)場控制是指組織活動開始以后，對活動中的人和事進行指導(dǎo)和監(jiān)督。

事后控制是指在同一個時期的組織活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用情況及其結(jié)果進行總結(jié)。企業(yè)預(yù)算管理存在的十二個問題預(yù)算編制過程過于耗時、本錢太高；預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化的反響遲鈍；事實上，預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突；預(yù)算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率；預(yù)算更多地注重本錢的減少，而不夠注重價值的增加；預(yù)算管理中只是強調(diào)上下級的垂直命令與控制；預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新意識，如沒有隨著組織架構(gòu)的改變而改變；預(yù)算管理中存在許多“不正當〞的行為；缺乏預(yù)算調(diào)整機制，預(yù)算制定后幾乎不再進行修改；作為預(yù)算編制根底的許多假設(shè)尚未得到充分地論證；人為設(shè)置部門之間的障礙，缺乏必要的知識共享；預(yù)算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視。你所在的公司存在上述問題嗎？預(yù)算體系高層領(lǐng)導(dǎo)重視不不夠，缺乏全員參與，預(yù)算體系不健全。預(yù)算目標預(yù)算目標與戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，預(yù)算目標測算方法不科學(xué)，預(yù)算松弛現(xiàn)象。預(yù)算編制根底數(shù)據(jù)和制度根底較差，預(yù)算編制不全，上下協(xié)商困難，預(yù)算編制方法不恰當。預(yù)算控制例外審批過多，缺乏預(yù)算調(diào)整機制，預(yù)算考核體系不健全。信息技術(shù)會計核算軟件不支持預(yù)算管理體系工程問題分析下述問題之一，會讓全面預(yù)算管理形同虛設(shè)三、xx汽車有限公司預(yù)算管理實例本章提要：1、xx公司預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評的一般流程；2、預(yù)算調(diào)整流程；3、分析預(yù)算管理中經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象，并提出一個解決方案；4、基于SAP系統(tǒng)的投資預(yù)算管理方式；5、預(yù)算考評與績效考核的結(jié)果；6、關(guān)于預(yù)算管理的點評。利潤中心成本中心費用中心投資中心公司董事會總經(jīng)理財務(wù)規(guī)劃部人力資源部組織系統(tǒng)部總經(jīng)理辦公室審計分部雪鐵龍品牌部標致品牌部工業(yè)事業(yè)部采購部生產(chǎn)部質(zhì)量部技術(shù)中心工廠A、Bxx公司是1992年由東風(fēng)汽車公司和法國PSA集團設(shè)立的、實收資本70億元人民幣〔股比各為50%〕的大型中外合資制造型企業(yè)?，F(xiàn)有員工6000余人，預(yù)計2024年銷售轎車13.5萬輛，銷售收入130億元。xx公司根本情況財務(wù)組織結(jié)構(gòu)財務(wù)制度框架財務(wù)管理體制備件銷售備件庫存?zhèn)浼少廙HF采購與投資商務(wù)與日常費用采購參考系供給商，客戶，會計，科目銷售與客戶會計新車庫存會計顯示采購與供給商商務(wù)費用資金管理SAPR/3綜合會計會計與預(yù)算控制固定資產(chǎn)管理GIC保用和故障ABCNet網(wǎng)點訂單系統(tǒng)VVN新車銷售BESOINS需求計算系統(tǒng)預(yù)算管理借貸管理現(xiàn)生產(chǎn)采購xx公司HERMES零件倉庫管理OeDIPP預(yù)批量管理SHERPA產(chǎn)成品倉庫管理采購預(yù)算與指標MHF倉儲管理零件標準價計算外委采購HR人力資源NUP制造明細表BGS工藝卡管理整車本錢計算HIFIKD按件發(fā)票FAUST批組件發(fā)票PLPR備件系統(tǒng)PSA集團基于SAP的會計核算圖例國家稅務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部控制與牽制制度A.制度管理B.合同管理C.授權(quán)管理確定控制、牽制環(huán)節(jié)4.明確控制、牽制責(zé)任人5.規(guī)定控制、牽制手續(xù)6.制定內(nèi)部控制、牽制檢查機制2.確定控制、牽制內(nèi)容3.確定控制、牽制主體公司組織結(jié)構(gòu)決定了預(yù)算管理模式整合運營的公司多元化運營的公司多元化管理的公司總部的角色所有的戰(zhàn)略和運營決策；設(shè)定質(zhì)量標準所有的戰(zhàn)略和主要的運營及人士決定；對眾多分攤本錢/職能的控制；所有的戰(zhàn)略和少數(shù)運營決策；少數(shù)分攤本錢的控制經(jīng)理人員，法律，財物，規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)，市場，銷售，研發(fā)，采購，物流，制造經(jīng)理人員，法律事務(wù)，財物，公司規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)〔共同的平臺〕經(jīng)理人員，法律事務(wù)，財物，公司規(guī)劃，外事，人力資源〔關(guān)鍵的戰(zhàn)略平臺〕總部的職權(quán)對預(yù)算管理的影響預(yù)算，開支授權(quán)和采購高度集中業(yè)務(wù)部門有部分的預(yù)算自主權(quán)公司總部保留預(yù)算控制和采購職能除了主要的資本支出以外，預(yù)算，開支和采購皆由業(yè)務(wù)部門決定預(yù)算管理的體系公司設(shè)立預(yù)算管理委員會，負責(zé)確定預(yù)算前提和預(yù)算目標，重大預(yù)算事項的仲裁，并對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行評價和實施獎懲。財務(wù)規(guī)劃部是公司預(yù)算管理的主管部門，負責(zé)制定公司級預(yù)算標準和管理方法，組織預(yù)算的編制、綜合匯總、審核、控制〔預(yù)算跟蹤〕和分析。各預(yù)算責(zé)任單位〔本錢中心〕第一行政負責(zé)人為本單位預(yù)算責(zé)任人，并須指定預(yù)算員負責(zé)組織本部預(yù)算的編制、執(zhí)行和管理。預(yù)算管理的原那么全面性原那么：預(yù)算是全方面、全過程及全員參與的管理活動；本錢效益原那么：預(yù)算管理效益優(yōu)先，不斷優(yōu)化各項生產(chǎn)資源配置，以最小投入獲取最大收益；總額控制與分項管理原那么：各預(yù)算工程按有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支原那么執(zhí)行，預(yù)算工程間不允許調(diào)劑使用〔串項使用〕，不允許“先斬后奏〞；分級歸口原那么：預(yù)算以公司各部為責(zé)任單位的縱向分級管理與局部工程由管理部門橫向歸口管理相結(jié)合。預(yù)算管理體系及預(yù)算管理原那么預(yù)算機構(gòu)職責(zé)

財務(wù)規(guī)劃部職責(zé)：〔1〕傳達預(yù)算編制方針、程序，具體指導(dǎo)預(yù)算草案編制；〔2〕初審、協(xié)調(diào)、平衡各預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算草案，匯總編制總預(yù)算草案；〔3〕監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況；〔4〕形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告，報預(yù)算委員會；〔5〕遇特殊情況，向預(yù)算委員會提出預(yù)算調(diào)整建議；〔6〕協(xié)助預(yù)算委員會處理預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等。預(yù)算管理委員會（組織協(xié)調(diào)權(quán)）總經(jīng)理（決策權(quán)）分管副總經(jīng)理組織協(xié)調(diào)權(quán)財務(wù)部門具體實施權(quán)樹立預(yù)算管理組織的權(quán)威性預(yù)算委員會職責(zé)：〔1〕審議、確定預(yù)算目標、政策和程序；〔2〕審定、下達正式預(yù)算；〔3〕根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算；〔4〕分析預(yù)算執(zhí)行業(yè)績報告；〔5〕制定預(yù)算控制政策和獎罰制度；〔6〕仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等。年度預(yù)算架構(gòu)工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)部收入預(yù)算利潤預(yù)算制造費用預(yù)算材料本錢預(yù)算公共領(lǐng)域費用預(yù)算融資預(yù)算投資預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算雪鐵龍品牌部收入預(yù)算利潤預(yù)算銷售費用預(yù)算轉(zhuǎn)移本錢預(yù)算標致品牌部收入預(yù)算利潤預(yù)算銷售費用預(yù)算轉(zhuǎn)移本錢預(yù)算投資預(yù)算經(jīng)營預(yù)算損益預(yù)算資產(chǎn)負債預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算xx公司年度預(yù)算建立利潤導(dǎo)向性預(yù)算目標：開展戰(zhàn)略目標要求利潤導(dǎo)向型預(yù)算目標產(chǎn)品生命周期要求預(yù)算管理目標應(yīng)定位于利潤目標xx公司預(yù)算與戰(zhàn)略、日常經(jīng)營的關(guān)系反饋控制外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司愿景公司戰(zhàn)略長期計劃資本預(yù)算短期目標全面預(yù)算日常經(jīng)營反饋反饋作業(yè)標準〔指影響預(yù)算指標的關(guān)鍵驅(qū)動因素〕，如人工本錢的關(guān)鍵驅(qū)動因素是工時定額、產(chǎn)量、人員定編、人均工資水平等。各責(zé)任中心根據(jù)歷史情況和預(yù)算期開展趨勢，依據(jù)預(yù)算指標的關(guān)鍵驅(qū)動因素編制預(yù)算。采用上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總方式編制年度預(yù)算，按統(tǒng)一、明確的標準分解目標，表達公平公正的原那么，能較充分各預(yù)算單位的潛能，提高積極性；但工作量較大，時間跨度長，效率相對較低。財務(wù)標準：財務(wù)規(guī)劃部根據(jù)各預(yù)算單位近幾年預(yù)算實際執(zhí)行情況，考慮預(yù)算期主客觀因素變化，提出財務(wù)審核的預(yù)算標準，明確邊界條件，與各責(zé)任中心進行協(xié)商確定預(yù)算指標。上下協(xié)商：預(yù)算管理部門與各預(yù)算單位就各自測算的依據(jù)交換意見，上下協(xié)商，達成共識。為了提高預(yù)算編制工作效率，各責(zé)任中心對于變動較大的預(yù)算指標事先作出詳細說明，以便預(yù)算管理部門審核。主管人員主管人員中層管理人員主管人員中層管理人員高層管理人員參與式預(yù)算體系主管人員〔一〕xx公司預(yù)算的編制年度預(yù)算編制流程預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進行。資本預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算存貨調(diào)整直接材料預(yù)算制造費用預(yù)算經(jīng)營目標銷售費用預(yù)算管理費用預(yù)算產(chǎn)品本錢預(yù)算籌資預(yù)算損益表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算直接人工預(yù)算工業(yè)領(lǐng)域公共領(lǐng)域銷售領(lǐng)域投資領(lǐng)域預(yù)算編制流程生產(chǎn)部門根據(jù)銷售方案及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當期的產(chǎn)量，進而制定相應(yīng)的生產(chǎn)方案。生產(chǎn)預(yù)算具體包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費用預(yù)算等。預(yù)算委員會將預(yù)算目標分解下到達各預(yù)算執(zhí)行單位；董事會根據(jù)年度經(jīng)營目標，確定與其相配套的投資方案，包括：企業(yè)購并方案、擴大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、設(shè)備投資等；銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標，在客觀估計未來市場〔包括已取得訂單情況〕及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價，最終確定收入預(yù)算。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策〔重點客戶信用管理及賒銷政策〕；預(yù)算委員會根據(jù)企業(yè)開展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營目標，并由董事會確認后下達各預(yù)算執(zhí)行單位。確定目標經(jīng)營目標下達資本預(yù)算制定銷售預(yù)算制定生產(chǎn)預(yù)算制定預(yù)算編制流程〔續(xù)〕采購預(yù)算制定費用預(yù)算制定融資預(yù)算制定現(xiàn)金預(yù)算制定預(yù)算報表制定采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時根據(jù)市場及主要供給商的情況合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)的采購方案及支付政策；銷售費用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售方案、銷售政策及上年實際情況制定出銷售費用預(yù)算；管理費用應(yīng)由各職能部門根據(jù)各自年度工作方案及上年實際情況，自行制定部門費用預(yù)算；財務(wù)費用由財務(wù)部根據(jù)融資方案及上年實際融資情況〔借款余額等〕編制財務(wù)費用預(yù)算。財務(wù)部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資方案。財務(wù)規(guī)劃部根據(jù)銷售預(yù)算的回款、采購預(yù)算的支付、投資方案及付現(xiàn)費用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算。財務(wù)部規(guī)劃根據(jù)以上各項預(yù)算編制預(yù)算損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。投資預(yù)算形成過程取消調(diào)整下發(fā)下發(fā)通過通過調(diào)整調(diào)整通過取消調(diào)整申報需求審核匯總申報需求立項審批，綜合平衡日常投資預(yù)算的最終審批，新工程預(yù)算的審查討論與審批新工程投資預(yù)算結(jié)論結(jié)論結(jié)論結(jié)論新工程預(yù)算日常投資預(yù)算取消取消申請部門業(yè)務(wù)歸口部門財務(wù)規(guī)劃部預(yù)算委員會公司董事會工程優(yōu)先級投資預(yù)算新項目預(yù)算日常投資預(yù)算接近控制點原那么——將預(yù)算分解進行到底企業(yè)預(yù)算目標的形成是公司股東、董事會、經(jīng)營者等利益相互協(xié)調(diào)和相互博弈的過程；預(yù)算分解那么是公司經(jīng)營者〔總經(jīng)理〕與下屬預(yù)算單位的相互博弈的過程，明確各個預(yù)算單位的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。單一法人企業(yè)預(yù)算目標的分解主要基于公司的組織結(jié)構(gòu)和建立在組織結(jié)構(gòu)根底上的責(zé)任中心的定位，強調(diào)可控性原那么。一般而言，將下屬預(yù)算單位按照經(jīng)營與管理業(yè)務(wù)分工劃分為投資中心、費用中心、本錢中心和利潤中心。預(yù)算分解成本中心利潤中心費用中心預(yù)算目標繼續(xù)分解（不逾越成本效益原則）對于投資中心，采用零基預(yù)算方法編制投資預(yù)算，用總額控制原那么將預(yù)算落實到工程實施部門；對于費用中心或本錢中心，采用固定預(yù)算和變動預(yù)算方式，在其工作職責(zé)和應(yīng)完成作業(yè)量的根底上來確定其預(yù)算費用目標；對于利潤中心，可以按其所占有的和可利用的資源，如資產(chǎn)總額、資金或是人力資本總額、或是營業(yè)使用面積等作為預(yù)算目標的分解依據(jù)。目標分解原那么充分結(jié)合預(yù)算目標確定原那么按層次〔投資中心、利潤中心、本錢中心、費用中心〕分解原那么預(yù)算編制中道德風(fēng)險的控制強化預(yù)算管理程序，及時修訂預(yù)算；加強上下溝通和作業(yè)分析；增強職業(yè)素養(yǎng)。企業(yè)有關(guān)部門和人員為了得到較低的業(yè)績評價標準，有意提供虛假預(yù)算數(shù)據(jù)的風(fēng)險。預(yù)算管理部門和預(yù)算責(zé)任部門信息不對稱；預(yù)算管理人員對業(yè)務(wù)流程不熟悉；缺乏標桿〔根底資料、行業(yè)資料〕以衡量預(yù)算的合理性；預(yù)算管理人員的職業(yè)素養(yǎng)。預(yù)算寬打窄用；虛報、用盡預(yù)算指標。預(yù)算管理流于形式；績效考核形同虛設(shè)；對其他預(yù)算責(zé)任部門不具公平性。風(fēng)險防范：產(chǎn)生后果：表現(xiàn)形式：產(chǎn)生原因：實例：預(yù)算編制中容易出現(xiàn)的問題及解決之道現(xiàn)象解決之道現(xiàn)有的市場研究手段還需完善，市場研究的成果與結(jié)論尚不能完全指導(dǎo)公司年度預(yù)算的制度。幫助公司明確未來的戰(zhàn)略方向及經(jīng)營目標；完善信息溝通的渠道。在制定預(yù)算的過程中，公司內(nèi)部缺乏縱向和橫向的溝通，造成各部門對制定的預(yù)算存在理解上的偏差。通過規(guī)范設(shè)計預(yù)算流程，從制度上保障預(yù)算制定過程中得到充分的溝通；加強預(yù)算管理及預(yù)算編制的培訓(xùn)。缺乏清晰的預(yù)算編制流程及規(guī)范標準的預(yù)算編制方法，造成各部門在其預(yù)算編制的具體過程中操作口徑不甚統(tǒng)一。根據(jù)自身的行業(yè)特點及管理要求，制定預(yù)算管理制度，規(guī)劃預(yù)算流程及編制操作手冊；設(shè)計預(yù)算編制的相關(guān)表格；對預(yù)算管理的相關(guān)人員進行培訓(xùn)指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，預(yù)算管理由總部安排，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)僅將其作為一項任務(wù)，安排財務(wù)部去完成，而不是自身管理的需要。總部將預(yù)算管理作為基層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理企業(yè)的一項基本要求，同時將企業(yè)預(yù)算的質(zhì)量做為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一項重要考核指標。沒有組織保證沒有設(shè)置專門負責(zé)預(yù)算的管理機構(gòu)，缺乏組織保障。建立管理機制和權(quán)威性的預(yù)算管理機構(gòu)，推動預(yù)算管理工作，全面負責(zé)企業(yè)的預(yù)算工作。相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與不夠，企業(yè)預(yù)算基本由財務(wù)部完成，僅是財務(wù)報表的預(yù)算。造成預(yù)算僅有數(shù)據(jù)，缺乏編制依據(jù)。協(xié)調(diào)所有組織成員，強化公司理念、價值觀和企業(yè)文化的認同感，體現(xiàn)全員參與性的特點。預(yù)算目標過低，沒有達到本部門經(jīng)過努力才可以大道德目標。為個預(yù)算單位確定一個合適的預(yù)算目標至關(guān)重要。預(yù)算要真正成為企業(yè)行為的硬約束，關(guān)鍵是要用強制的力量去執(zhí)行預(yù)算。準確合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營管理提高企業(yè)經(jīng)濟效益，只有認真嚴格執(zhí)行預(yù)算，使每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算工程聯(lián)系起來，才能真正到達全面預(yù)算管理控制的目的?！捕硏x公司預(yù)算的執(zhí)行根據(jù)xx公司以往的經(jīng)驗，預(yù)算的準確性和預(yù)算控制力具有相互的影響作用。除了預(yù)算方法和環(huán)境的因素，預(yù)算執(zhí)行的隨意性也是造成預(yù)算準確性差的重要原因。因此，通過標準預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整過程可以培養(yǎng)預(yù)算意識，端正預(yù)算編制態(tài)度，逐步提高預(yù)算能力，增強預(yù)算準確性。xx公司的預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控包括：預(yù)算執(zhí)行預(yù)算調(diào)整預(yù)算反響控制預(yù)算跟蹤、預(yù)算報告年度預(yù)算的執(zhí)行層面預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算反響控制預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限設(shè)置預(yù)算資金監(jiān)控制度預(yù)算調(diào)整條件預(yù)算調(diào)整審批制度預(yù)算反響控制制度預(yù)算反響報告資本預(yù)算以資本運營和產(chǎn)業(yè)投資為兩大重點，立足流向調(diào)整；銷售預(yù)算效勞于市場營銷大戰(zhàn)略，立足增量增收；本錢預(yù)算立足主業(yè)，支撐價格策略，立足存量節(jié)約；現(xiàn)金流量預(yù)算管理著力于資金的集約管理和企業(yè)的金融運作，立足加大流量和流速。滾動預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進行預(yù)算編制的方法，以保持預(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。滾動預(yù)算特點是：每過去一個期間〔年度或季度或月份便及時補充一個期間的預(yù)算〕。滾動預(yù)算是對定期預(yù)算的改進。年度預(yù)算的執(zhí)行——滾動預(yù)算2月3月分月預(yù)算第四季度分月預(yù)算第三季度分月預(yù)算第二季度1月第一季度2005年預(yù)算6月5月第四季度第三季度2006一季度2006年預(yù)算分季預(yù)算分月預(yù)算分月預(yù)算2005年預(yù)算4月第二季度差異分析第1季度實際第2季度預(yù)測根據(jù)第一季度執(zhí)行情況調(diào)整預(yù)算的“分級歸口〞管理歸口分級管理即單位根據(jù)批準的預(yù)算，對支出工程的按性質(zhì)和重要性進行預(yù)算支出的控制方法。以各部為責(zé)任單位的分級管理與局部工程由職能管理部門橫向歸口管理相結(jié)合。目的是降低預(yù)算執(zhí)行的本錢和控制預(yù)算執(zhí)行的風(fēng)險。預(yù)算支出先歸口到相關(guān)預(yù)算單位，再分級落實到有關(guān)職能部門負責(zé)管理，按有關(guān)授權(quán)制度規(guī)定及支出數(shù)額〔定額標準〕，實行目標控制。對預(yù)算內(nèi)的支出，事先要提出資金使用方案，交預(yù)算管理和財會部門審核，作為辦理支出的依據(jù)。按費用性質(zhì)歸口管理，按授權(quán)制度分級控制。歸口分級管理原那么有預(yù)算不超支；無預(yù)算不開支；預(yù)算工程間不允許調(diào)劑使用〔不允許串項使用〕；不允許“先斬后奏〞。預(yù)算的編制要細化明確有利于歸口分級管理，可加強預(yù)算的可操作性和預(yù)算的硬約束。為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個層級與個人，使他們具有明確的目標并進行過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預(yù)算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預(yù)算還不夠，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規(guī)操作。經(jīng)營預(yù)算在執(zhí)行過程中的審批申請部門辦理部門預(yù)算部門授權(quán)人剛性工程申請完全柔性控制工程半柔性在控制范圍內(nèi)在預(yù)算內(nèi)非剛性工程申請是否是是否預(yù)算資源必須投入資源預(yù)算申請必須經(jīng)批準預(yù)算申請必須附支持文件對重要項目進行實時背景審核提示：剛性工程：嚴格不超過預(yù)算，只在預(yù)算內(nèi)批準。半柔性工程：在預(yù)算之上一定金額或百分比內(nèi)可獲通過，超過一定金額或百分比的不予批準。柔性工程：預(yù)算工程的審批程序后進行追蹤。辦理投資工程業(yè)務(wù)流程

立項審核階段董事會公司總經(jīng)理預(yù)算委員會財務(wù)規(guī)劃部立項審核、綜合平衡業(yè)務(wù)歸口部門會簽、審批投資申請部門申報需求形成投資預(yù)算工程實施階段工程啟動選擇供給商合同審批合同執(zhí)行〔款項支付〕工程驗收、結(jié)轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)工程啟動階段的控制尤為重要投資預(yù)算在執(zhí)行過程中的審批投資決策收益的計量：未來經(jīng)營現(xiàn)金流量流入的計量。NPV大于0可取NPV小于0放棄計算衡量項目風(fēng)險，以預(yù)期收益率作為貼現(xiàn)率。項目投資價值判斷項目評估投資預(yù)算包括購建固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)具有戰(zhàn)略性、周期長、金額大、風(fēng)險性等特點。投資項目啟動投資管理部門評估是否列入年度預(yù)算投資申請部門（A）例外原則批準（是/否）項目可行（是/否）是是項目實施部門（B）是否項目實施否否投資預(yù)算在執(zhí)行過程中基于SAP系統(tǒng)的控制基于SAP系統(tǒng)對投資預(yù)算采用內(nèi)部訂單〔InternalOrder〕模式進行控制，采購訂單之間預(yù)算相互獨立?？刂苿傂暂^強，一旦由于外部環(huán)境發(fā)生變化或工程技術(shù)方案進行優(yōu)化，預(yù)算調(diào)整較為繁瑣。系統(tǒng)預(yù)算控制的原理是：下一層次預(yù)算項的累計已申請預(yù)算加上本次投資采購申請承諾值的總額不大于上一層次WBS元素的總預(yù)算，實際投資采購訂單發(fā)生額不大于相應(yīng)投資采購承諾值，那么系統(tǒng)接受；否那么，系統(tǒng)拒絕受理，必須經(jīng)過系統(tǒng)外報管理層審批后由權(quán)限許可部門調(diào)整投資預(yù)算后系統(tǒng)方可受理該項采購申請。預(yù)算控制層在第二層，根據(jù)管理需要，如果該層次以下的某項預(yù)算超額發(fā)生但預(yù)算控制層并未超出預(yù)算，那么系統(tǒng)自動給出提示信息，提醒預(yù)算管理者該項采購申請超出某層次預(yù)算，但并不影響預(yù)算實施流程繼續(xù)運行。第一層第二層第三層第四層發(fā)動機總裝油漆焊裝地板線夾具車身線焊鉗側(cè)圍線焊機××新車型（訂單）WBS（WorkBreakdownStructure）工作結(jié)構(gòu)分解層次結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程中的預(yù)算控制方案業(yè)務(wù)需求支出授權(quán)采購管理報告監(jiān)控年度方案流程部門付款請求采購實際支出與預(yù)算相比照月度報告授權(quán)權(quán)限利潤報告業(yè)務(wù)需求損益表+負債表預(yù)算持有人的績效評估內(nèi)部審計監(jiān)控供給商預(yù)算持有人＄預(yù)算準備金及其使用設(shè)置預(yù)算準備金的必要性1、預(yù)算是對未來的估計，尤其是在預(yù)算支出工程方面帶有不確定性；2、是對這種不確定性在預(yù)算方面工作的風(fēng)險準備。偶發(fā)事件未可預(yù)計事項售價劇烈變動外部條件變化預(yù)算單位提出申請預(yù)算管理部門確認計量預(yù)算委員會復(fù)核、預(yù)審總經(jīng)理審批……總經(jīng)理審批后，同意與否，按申請程序返回申請單位，決定是否動用預(yù)算準備金。預(yù)算追加公司經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算工程的預(yù)算指標進行追加或新增預(yù)算工程和預(yù)算指標的過程。預(yù)算調(diào)整、追加實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由預(yù)算管理工作組〔小組〕負責(zé)調(diào)整。預(yù)算追加經(jīng)總經(jīng)理、預(yù)算管理委員會批準。調(diào)整次數(shù)的固化為強調(diào)預(yù)算調(diào)整的嚴肅性，每年只能進行一到兩次預(yù)算調(diào)整。調(diào)整程序與安排預(yù)算單位提出預(yù)算調(diào)整的需求；預(yù)算管理部門〔財務(wù)規(guī)劃部〕審議預(yù)算調(diào)整；總經(jīng)理、預(yù)算管理委員會批準預(yù)算。調(diào)整后的預(yù)算目標公司預(yù)算按調(diào)整后的預(yù)算目標執(zhí)行。預(yù)算調(diào)整，剛性但不僵化；靈活而不失控預(yù)算調(diào)整的條件1.集團成員單位的業(yè)務(wù)狀況發(fā)重大變化，其變動幅度超過20%〔含20%〕；2.集團公司出于整體戰(zhàn)略開展的需要，部門或子公司之間進行整合，導(dǎo)致預(yù)算主體發(fā)生變動。1.國家相關(guān)稅收政策、宏觀調(diào)控政策等發(fā)生變化，集團公司相應(yīng)增加或縮減業(yè)務(wù)范圍；2.經(jīng)濟環(huán)境的變化〔外匯匯率波動、通脹率等〕；3.企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生重大變化。各預(yù)算責(zé)任單元提出的，并經(jīng)預(yù)算管理委員會同意的應(yīng)進行調(diào)整的事項。1.董事會追加任務(wù)；2.出現(xiàn)突發(fā)事件，包括自然災(zāi)害和意外事故等。整調(diào)算預(yù)國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化其他調(diào)整事項預(yù)算委員會認為應(yīng)該調(diào)整的事項公司組織、戰(zhàn)略的調(diào)整調(diào)整時間預(yù)算調(diào)整程序預(yù)算調(diào)整申請時間原那么上為每年的第三季度各預(yù)算單元預(yù)算委員會管理委員會財務(wù)規(guī)劃部調(diào)整審批權(quán)限批準申請Y/N提交申請審議后提交追加預(yù)算調(diào)整的條件對于非常特殊情況下發(fā)生的緊急、重大的調(diào)整事項，如：不可事項、不可抗力、工程突發(fā)性進度變更、未遇見的新項目承接等，若執(zhí)行半年預(yù)算調(diào)整程序，可能對企業(yè)的經(jīng)營帶來重大損失或不利之處。因此針對這種情況，制定追加預(yù)算調(diào)整程序，為以上特殊情況提供應(yīng)急渠道（綠色通道）。年度預(yù)算的調(diào)整程序總經(jīng)理〔預(yù)算委員會〕財務(wù)部預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算修正申請及理由書預(yù)算執(zhí)行情況及差異分析分析預(yù)算執(zhí)行情況或預(yù)算修正申請，判斷是否需要修正預(yù)算是否修正對公司預(yù)算和相應(yīng)的部門預(yù)算進行修正修正后的公司預(yù)算和相應(yīng)部門預(yù)算會同有關(guān)方面研究提出解決問題行動方案審批下達修正后的正式預(yù)算執(zhí)行NNYY協(xié)調(diào)：就是正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織正常運轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進組織目標的實現(xiàn)。協(xié)調(diào)原那么：目標一致原那么效率原那么責(zé)任明確原那么加強溝通原那么。預(yù)算執(zhí)行過程中的協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)的內(nèi)容組織內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)：〔1〕對各生產(chǎn)要素的協(xié)調(diào)；〔2〕對企業(yè)與股東關(guān)系的協(xié)調(diào)；〔3〕組織內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào)。組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)：〔1〕企業(yè)與消費者關(guān)系的協(xié)調(diào)；〔2〕企業(yè)與政府關(guān)系的協(xié)調(diào)；〔3〕企業(yè)與新聞界關(guān)系的協(xié)調(diào)；〔4〕企業(yè)與社區(qū)的關(guān)系。協(xié)調(diào)方式與對策：回避強制解決妥協(xié)樹立更高目標合作。預(yù)算執(zhí)行過程中的容易出現(xiàn)的問題及解決之道現(xiàn)象解決方案預(yù)算缺乏彈性，缺少必要的反饋與調(diào)整機制，使預(yù)算不能隨市場等因素的重大變化而變化。定期審核預(yù)算執(zhí)行情況，分析差距原因，及時采取相應(yīng)的對策，建議年中進行調(diào)整。預(yù)算制定與實施缺乏相應(yīng)配套的績效管理機制，削弱預(yù)算應(yīng)有的強制性與嚴肅性，從而使公司的戰(zhàn)略目標也難以得到很好地實現(xiàn)。編制預(yù)算同時，設(shè)計制定相應(yīng)的績效考核指標，以此推進預(yù)算更好地執(zhí)行。預(yù)算如一紙空文，業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范（多頭審批；重復(fù)審批；特批濫批）。將預(yù)算管理作為公司運作和管理的主線，強化預(yù)算管理意識，強調(diào)”有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支”的原則。規(guī)范預(yù)算行為，強化公司授權(quán)制度。信息系統(tǒng)薄弱（會計資料不健全；缺乏生產(chǎn)經(jīng)營基礎(chǔ)資料，信息質(zhì)量差），預(yù)算反饋監(jiān)控不及時。預(yù)算報告不是太多就是太少。建立健全基礎(chǔ)資料，使會計為管理服務(wù)；建立合適的預(yù)算報告體系，詳略得當?shù)胤从愁A(yù)算執(zhí)行情況，并提出預(yù)算差異分析。預(yù)算目標為管理人員所無法控制。建立適當?shù)?、預(yù)算執(zhí)行人員所能控制的考核指標。經(jīng)營目標在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進行監(jiān)控和考察其進展情況。建立一個適當?shù)闹笜梭w系，以反饋預(yù)算執(zhí)行中的進展情況。〔三〕預(yù)算報告與考評預(yù)算考評根本程序1、收集資料2、分析差異原因3、分清責(zé)任歸屬4、實施獎懲財務(wù)規(guī)劃部預(yù)算單位預(yù)算委員會①上報預(yù)算執(zhí)行報告④實施獎懲②呈交預(yù)算考核報告人力資源部③批準預(yù)算考核報告企業(yè)預(yù)算管理，除了應(yīng)有一個好的預(yù)算環(huán)境、高質(zhì)量的預(yù)算方案外，以預(yù)算為根底的考核評價是預(yù)算管理的硬約束。如果沒有以預(yù)算為根底的考核，預(yù)算就會流于形式，失去控制力。預(yù)算報告體系預(yù)算執(zhí)行信息與企業(yè)會計系統(tǒng)的關(guān)系。會計信息需與責(zé)任預(yù)算信息實現(xiàn)有效對接，保證企業(yè)信息傳遞的效率與準確率。合理安排報告制度。對根本報告與特別報告的規(guī)劃，以保證預(yù)算分析報告內(nèi)容的系統(tǒng)性、及時性及靈活性。\每個預(yù)算單位每月按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制預(yù)算管理報表。對預(yù)算工程實際發(fā)生額及其差異進行計算和分析，并詳細分析差異產(chǎn)生的外部原因與內(nèi)部原因。通過各預(yù)算單位定期將實際經(jīng)營結(jié)果與年度預(yù)算的比較，并向集團提供統(tǒng)一的預(yù)算分析報告，從而使企業(yè)集團即時判斷各責(zé)任中心的經(jīng)營狀態(tài)。提示：限制過分冗長和價值不大的報告，適當?shù)膱蟾骖l率，簡明的因果分析，一個明晰的總結(jié)。預(yù)算執(zhí)行過程中的差異分析確定分析對象及分解標準收集信息判斷差異重要程度差異計算與分解對重要差異進行解釋差異原因的報告與確認采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整季度計劃考核經(jīng)營業(yè)績PDCAPDCAPDCAPACDP=計劃（Plan）D=執(zhí)行（Do）C=檢查（Check）A=行動（調(diào)整）（Action，Adjust）四季度PDCAPDCA一季度二季度三季度PDCAPDCA戴明環(huán)（Edwards

DemingRecycle）在預(yù)算管理中的運用。預(yù)算考核的一般流程預(yù)算考評是對公司內(nèi)部各級責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評價，在預(yù)算管理循環(huán)中預(yù)算考評處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在預(yù)算控制中發(fā)揮著重要作用。預(yù)算控制目標預(yù)算控制標準衡量預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)算標準與實際比較達到預(yù)算標準？差異可接受嗎？預(yù)算是可接受的嗎？通過通過識別差異的原因制定措施預(yù)算調(diào)整或修改是是是否否否績效管理是一個完整的系統(tǒng)，是以目標為導(dǎo)向，以績效合約為標準，進行過程控制并取得預(yù)期結(jié)果的一個螺旋式上升的動態(tài)循環(huán)過程。這個過程包括績效目標的明確、績效的實施、績效的評價和診斷、績效改進的措施等四個階段。預(yù)算考評以審計后的財務(wù)數(shù)據(jù)加以確認；預(yù)算考評過程包括財務(wù)指標和非財務(wù)指標考核；在預(yù)算管理體系中，各上一級預(yù)算單位均作為下一級預(yù)算單位的考評主體，同時強調(diào)各級專業(yè)部門進行層層專業(yè)考核。一方面，在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過預(yù)算考評信息的反響及相應(yīng)的調(diào)控，可隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預(yù)算的偏差，從而實現(xiàn)過程中的控制。另一方面，預(yù)算編制執(zhí)行考評作為一個完整的系統(tǒng)相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制，預(yù)算考評既是本次循環(huán)的終結(jié)又是下一次循環(huán)的開始?？荚u主體及考評原那么預(yù)算考評根本原那么1、可控性原那么4、例外原那么2、風(fēng)險收益對等〔鼓勵〕原那么5、公開、公平、公開原那么3、分級考評原那么預(yù)算管理實踐中，應(yīng)全面、客觀地分析差異出現(xiàn)的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境使然。如假設(shè)不然，被考核方過多的強調(diào)客觀因素對業(yè)績的不利影響，而考核方那么摻雜個人情感，戴“有色眼鏡〞考核，那么會使考核流于形式，無法到達鼓勵員工共同奮斗的目的。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標外部關(guān)注指標內(nèi)部管理指標投資者關(guān)注指標政府關(guān)注指標財務(wù)指標非財務(wù)指標考核重點把預(yù)算考評與績效考核相關(guān)聯(lián)

以內(nèi)部管理為核心、兼顧投資者評價和崗位評價的預(yù)算指標，作為企業(yè)考核指標落實到企業(yè)主要經(jīng)營者的業(yè)績合同之中。與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系〔指標是否能和戰(zhàn)略目標相吻合〕；可控性〔結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控〕；可實施性〔是否能采取行動以提高績效〕；簡明性〔指標是否簡單并能被清楚的理解〕；可信性〔指標是否難以操縱〕；可衡量性〔指標是否能量化〕。關(guān)鍵評估指標的特點：預(yù)算與績效考核的關(guān)系經(jīng)營方案和績效目標公司績效方案部門績效方案員工績效方案分解分解管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關(guān)鍵績效指標的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定?？冃е笜斯究冃е笜瞬块T績效指標員工績效指標常規(guī)KPI指標改進KPI指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標KPI=KeyPerformanceIndication關(guān)鍵業(yè)績指標績效管理與預(yù)算管理的關(guān)系預(yù)算目標經(jīng)營戰(zhàn)略預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核績效考核匯總平衡預(yù)算審批動態(tài)控制預(yù)算調(diào)整差異分析預(yù)算管理組織預(yù)算委員會銷售盈利能力現(xiàn)金流量凈資產(chǎn)收益率利潤預(yù)測的可靠性客戶滿意程度客戶保持程度新客戶的獲得客戶獲利能力市場份額產(chǎn)品研發(fā)零部件采購產(chǎn)品制造產(chǎn)品質(zhì)量各價值鏈環(huán)節(jié)的增值情況管理創(chuàng)新經(jīng)營創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新公司戰(zhàn)略客戶指標財務(wù)指標內(nèi)部過程指標創(chuàng)新指標績效考核——綜合平衡計分卡四大預(yù)算目標

財務(wù)目標業(yè)務(wù)目標市場目標創(chuàng)新目標績效考核指標——杜邦分析法權(quán)益報酬率==資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×銷售凈利率×權(quán)益乘數(shù)凈利潤平均凈資產(chǎn)=凈利潤平均總資產(chǎn)×平均總資產(chǎn)平均凈資產(chǎn)=資產(chǎn)凈利率×權(quán)益乘數(shù)=銷售額平均總資產(chǎn)凈利潤銷售額××權(quán)益乘數(shù)權(quán)益乘數(shù)=總資產(chǎn)/所有者權(quán)益=1/〔1-負債比率〕這種分析方法由美國杜邦公司最先采用，故稱之為杜邦分析法〔TheDuPontAnalysisMethod〕。這種方法認為，企業(yè)財務(wù)活動、財務(wù)指標是相互聯(lián)系和相互影響的，存在內(nèi)在聯(lián)系，故要對其相互依存、相互作用的影響進行綜合分析。此方法是財務(wù)分析中進行綜合分析的指標體系，風(fēng)行財經(jīng)界。杜邦指標體系凈利潤平均凈資產(chǎn)總資產(chǎn)總