某公司從研發(fā)到產(chǎn)品的模式講義

實施具有國際水平的產(chǎn)品開發(fā)過程

——從研發(fā)到產(chǎn)品的東芝模式

小組成員：郭東宇蒲文波魏曉竹衡益峰王曉奇Contents案例分析（蒲文波郭東宇

）1案例拓展（衡益峰魏曉竹

）2案例提升總結(jié)（王小奇）3東芝公司做的特別的四個方面：2.產(chǎn)品開發(fā)隨著工程從實驗室轉(zhuǎn)到市場，因人員系統(tǒng)流動變的更加順暢3.產(chǎn)品的開發(fā)由管理層利用將不統(tǒng)一意見、沖突減少到最低程度的方式控制

4.產(chǎn)品的開發(fā)過程按照一些平衡性的，有效的工程復(fù)審點組織起來1.產(chǎn)品開發(fā)深深植根于市場，率先使用者對產(chǎn)品設(shè)計有重大奉獻將產(chǎn)品開發(fā)植根于市場：醫(yī)療器械部門明白在生新產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)中與消費者〔醫(yī)生〕甚至是病人聯(lián)合起來的好處，因此他們的東芝的工程師們始終和醫(yī)生保持密切的交流。他們的每一款產(chǎn)品都有來自研究型醫(yī)院中許多專家、醫(yī)生的珍貴意見。最起碼的產(chǎn)品改進意見到聯(lián)合進行研究，甚至到聯(lián)合進行創(chuàng)新性的概念、產(chǎn)品、儀器的開發(fā)。隨著東芝公司的網(wǎng)絡(luò)多元化、公司的世界化，他們?yōu)榱四茉诓煌氖袌鲋蝎@得成功，企業(yè)也將他們做出了相應(yīng)的調(diào)整，但他們唯一沒改變的便是將產(chǎn)品植根于市場。

可以說這些醫(yī)生們的水平、聲譽以及他們之間的合作構(gòu)成了產(chǎn)品一項最重要的技術(shù)資產(chǎn)。醫(yī)學(xué)評論和不斷提高的要求是新概念開發(fā)的關(guān)鍵投入與驅(qū)動力。為工程實施的人事調(diào)動圖：研發(fā)部經(jīng)理工程部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理工程部副經(jīng)理生產(chǎn)部副經(jīng)理概念開發(fā)〔第一階段〕產(chǎn)品開發(fā)〔第二階段〕生產(chǎn)開發(fā)〔第三階段〕工程副經(jīng)理生產(chǎn)專家人員流動人員流動被廣泛使用的兩種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)方法：1.把一個重要工程的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交給同此工程關(guān)系最密切部門或經(jīng)理。2.組成一個多職能的委員會來指導(dǎo)工程，它被賦予了特別權(quán)力。產(chǎn)品開發(fā)過程起步時的兩種投入：1.產(chǎn)品類別組或業(yè)務(wù)組的管理層準(zhǔn)備的產(chǎn)品需求方案。2.由產(chǎn)品開發(fā)帶動的技術(shù)開展方案。提供管理層的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)：工程的構(gòu)筑、管理與回憶：重大事項回憶。設(shè)計回憶。技術(shù)執(zhí)行官的中樞地位：作為技術(shù)執(zhí)行官的飯浪和弘，他沒有任何直接的等級權(quán)利要求研發(fā)部門或工程實驗室人員向他匯報工作，可是他是分公司所有產(chǎn)品和工程的有關(guān)決策的核心決定者。無論是研發(fā)部工程部之間的分配預(yù)算，還是工程選擇、回憶與評價都有同等重要的作用。而且他同時也對所有技術(shù)以及研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)問題有最終決定權(quán)。因此，他在影響力上僅次于CEO.產(chǎn)品開發(fā)及其過程即使在日本，也很少有企業(yè)從整體上考慮產(chǎn)品開發(fā)，人們談?wù)摰男庐a(chǎn)品開發(fā)過程被限定在與新產(chǎn)品技術(shù)有關(guān)的相當(dāng)狹窄的范圍內(nèi)。傳統(tǒng)誤區(qū)：東芝的做法：管理層在一個更寬廣的領(lǐng)域內(nèi)，而不是在一個簡單的產(chǎn)品開發(fā)的范圍內(nèi)接受各方面的考驗，東芝更是縱觀全局，更好的使產(chǎn)品生產(chǎn)本錢得到控制、也能使產(chǎn)品能很好的符合市場的需求。6市場推廣和反響新產(chǎn)品方案管理5生產(chǎn)準(zhǔn)備和籌劃1定位和預(yù)想，預(yù)開發(fā)2產(chǎn)品定義，標(biāo)準(zhǔn)和方案3產(chǎn)品概念化和設(shè)計4產(chǎn)品開發(fā)和籌劃工程技術(shù)管理A---Z方案管理世界級產(chǎn)品開發(fā)過程所蘊含的要素先進企業(yè)的經(jīng)驗：1.企業(yè)所有人員對該過程有共同的理解；2.過程的管理和改進任務(wù)及其責(zé)任分配明確；3.過程結(jié)構(gòu)符合邏輯并且均衡，具有各部門達成一致的周期或時間表；4.具有細(xì)致徹底但又有結(jié)構(gòu)性的階段回憶過程；5.工程管理組織完整，盡量減少責(zé)任移交6.始終貫徹團隊精神。過程的管理和改進任務(wù)及其責(zé)任分配明確絕大數(shù)企業(yè)在過程管理中都遇到了三種困難：1責(zé)任范圍過于狹窄，一般只按照職能界定而不是按過程界定；2某些活動或過程要么沒人管，要么處于職能部門間的空白地帶，沒有人真正為其負(fù)責(zé)；3責(zé)任設(shè)置不正確，導(dǎo)致責(zé)任重復(fù)或沖突。世界級過程要求企業(yè)為每一個確定的過程及其子過程任命具體的過程“所有者〞和“指導(dǎo)者〞。過程“所有者〞〔通常是一位管理人員〕一般被委派承擔(dān)管理和改進分配給他/她的過程的根本責(zé)任，即使涉及直接責(zé)任范圍以外的職能部門和單位。過程“指導(dǎo)者〞可以由高層管理人員擔(dān)任，也可以由多職能指導(dǎo)團或參謀團充當(dāng)。〔過程指導(dǎo)員協(xié)助過程所有者發(fā)現(xiàn)缺乏，解決矛盾，并且鼓勵過程管理者不斷地改進過程。〕早期產(chǎn)品開發(fā)階段的重要性定向、前期概念定義階段以及產(chǎn)品定義、說明和方案階段在很大程度上決定了工程的成敗。而管理層的重視程度往往和資源配置量成正比，資源配置往往集中在工程周期中的后部階段。企業(yè)做結(jié)構(gòu)化決策時，它應(yīng)該為整個工程設(shè)置一系列的主要管理點，尤其要重視過程的早期階段。主要管理點〔一般6到9個〕一般處于工程過程中自然且具有戰(zhàn)略意義的位置上，尤其是工程管理責(zé)任移交或職能重點轉(zhuǎn)變時或者指完成特定測試，或得到進一步確實鑿證據(jù)。具有細(xì)致徹底但又有結(jié)構(gòu)性的階段回憶過程回憶過程必須細(xì)致徹底，涵蓋工程的所有方面〔包括技術(shù)、商業(yè)和經(jīng)濟方面〕；該過程又必須具有結(jié)構(gòu)性，其重點在于問題的預(yù)測與解決，而不是管理與控制。第一，為求檢查徹底，階段性回憶過程應(yīng)包括兩種互相區(qū)別的回憶工作：設(shè)計回憶和主要管理點處得工程回憶，兩項工作應(yīng)由不同的兩組人員執(zhí)行。第二，為尋求徹底性和結(jié)構(gòu)性，階段性回憶過程不僅應(yīng)該檢查每個管理點處得目標(biāo)實現(xiàn)與否的情況，而且應(yīng)該檢查實現(xiàn)該目標(biāo)的過程，以及目標(biāo)的質(zhì)量和可靠性。始終貫徹團隊精神一個團隊的力量是毋庸置疑的，通過一系列的KPI指標(biāo)、360度評價體系和獎勵鼓勵機制等外在元素來使每個員工都努力向一個方向前進，使每個員工都有主人翁的思想能有效創(chuàng)造一種濃濃的團隊氣氛，能更有效的走向成功。東芝產(chǎn)品開發(fā)管理模式概念產(chǎn)生：研發(fā)部來自外部的需求和內(nèi)部的創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)：工程部技術(shù)有效性和商品化的可行性生產(chǎn)開發(fā)：生產(chǎn)部開發(fā)生產(chǎn)設(shè)備及流程四種典型的產(chǎn)品開發(fā)模式12341.以工程管理的職能式開發(fā)

傳統(tǒng)模式總經(jīng)理或市場部門確定產(chǎn)品創(chuàng)意和決定是否立項研發(fā)設(shè)計部門負(fù)責(zé)設(shè)計開發(fā)，測試，形成產(chǎn)品樣機或效勞方案生產(chǎn)部門批量生產(chǎn)市場部門負(fù)責(zé)銷售客戶效勞部門負(fù)責(zé)售后效勞各只能部門只負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)的某一階段的內(nèi)容，并且制定本部門的業(yè)務(wù)操作流程，雖然有工程經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，但是他們并不對產(chǎn)品的最終市場成功負(fù)責(zé)職能管理模式新產(chǎn)品創(chuàng)意研發(fā)部門技術(shù)部門銷售部門客服部門工程經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理市場反響消費者反響生死定奪控制協(xié)調(diào)2.集成產(chǎn)品開發(fā)

一個結(jié)構(gòu)化流程二類跨部門團隊三個系統(tǒng)框架集四個主要決策評審點五項核心理念六個重要階段七個關(guān)聯(lián)要素八項定位工具

PDT投資組合管理確認(rèn)市場時機產(chǎn)品競爭力客戶確定用戶采購標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)所有市場混合因設(shè)計渠道公用根底模塊建立產(chǎn)考架構(gòu)管理產(chǎn)品簇確認(rèn)設(shè)計重用的時機生產(chǎn)較簡單的使用決定性的測試壽命終止決策決策評審點早期報告提示完美的行評審點執(zhí)行階段性的時間和投資等完整的依賴關(guān)系管理關(guān)鍵路徑分析/恢復(fù)方法流程度量工程管理方案決策評審點概念決策評審點可獲得性決策評審點方案開發(fā)評審發(fā)布生命周期概念集成產(chǎn)品開發(fā)模式根本思想：1.把工程做正確—聽取消費者地意見，做好必要的前期準(zhǔn)備工作，采用跨職能的工作團隊2.做正確的工程—進行嚴(yán)格的工程篩選和組合管理

有效的入口決策和組合化管理，每階段的生/殺決策。強調(diào)產(chǎn)品優(yōu)先級，杜絕浪費強調(diào)市場前的市場營銷工作，在開發(fā)前完成市場分析，制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，定為核心戰(zhàn)略和完善的市場營銷方案；強調(diào)新產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，不斷出新3.門徑管理系統(tǒng)

發(fā)現(xiàn)第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段入口2入口5入口4入口3入口1構(gòu)思篩選第二次篩選入口開發(fā)階段進行檢測確立范圍新產(chǎn)品投放市場開發(fā)工程立項開發(fā)檢驗和校正新產(chǎn)品上市后的評估把新產(chǎn)品推向市場門徑管理流程：一個具有新產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)和上市后評估的5階段，5入口模型創(chuàng)意立項階段開發(fā)測試階段上市評估階段門徑管理系統(tǒng)基于盈利模式和門徑管理系統(tǒng)核心：以顧客，市場和需求為焦點，以競爭和利潤為導(dǎo)向，從企業(yè)愿景，戰(zhàn)略落實到企業(yè)規(guī)劃，圍繞產(chǎn)品管理和產(chǎn)品生命周期軸線，合理的戰(zhàn)略和嚴(yán)格的評審程序是新產(chǎn)品開發(fā)的有效保證根本思想：做正確的事—戰(zhàn)略決定方向，模式?jīng)Q定績效，強調(diào)產(chǎn)品規(guī)劃和管理正確地做事—程序決定方法，關(guān)注產(chǎn)品需求分析，產(chǎn)品籌劃，技術(shù)開發(fā)和營銷組合管理正確地做成正確的事—能力決定成敗，認(rèn)為工程管理是成功的保證4.產(chǎn)品價值管理模式

核心內(nèi)容重視盈利模式和價值鏈分析。把重心重產(chǎn)品開發(fā)層面提升到產(chǎn)品價值和戰(zhàn)略方面產(chǎn)品開發(fā)和市場管理流程相結(jié)合，入口管理和決策評審產(chǎn)品需求分析，產(chǎn)品概念和營銷組合的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)顧客價值強調(diào)工程管理對產(chǎn)品開發(fā)的核心作用關(guān)注技術(shù)開發(fā)平臺，核心技術(shù)開發(fā)和本錢價值工程企業(yè)的競爭是經(jīng)營核心競爭力共同特點強調(diào)階段的劃分更強調(diào)職能部門在開發(fā)過成中的一致性和整體性對工程的考察更嚴(yán)謹(jǐn)并且遍布全過程強調(diào)多個產(chǎn)品開發(fā)時的組合管理適用性職能管理：適用于新產(chǎn)品市場需求比較明顯，可以著力提升開發(fā)過程管理的能力集成產(chǎn)品開發(fā)：適用于技術(shù)復(fù)雜度較高，管理能力相對成熟的企業(yè)，可以創(chuàng)立全面的體系競爭優(yōu)勢門徑管理：適用于新產(chǎn)品技術(shù)相對簡單，市場風(fēng)險較大，產(chǎn)品更新較快的企業(yè)，以靈活的市場時機點來牽引新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品價值管理：適用于較難實現(xiàn)差異化，行業(yè)競爭劇烈的中小型企業(yè)和創(chuàng)新性科技企業(yè)，在解決問題的同時形成有核心優(yōu)勢的研發(fā)管理團隊和新產(chǎn)品開發(fā)流程關(guān)鍵因素啟示開發(fā)動因資源整合：領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)流動組重組團隊專業(yè)維護風(fēng)險掌控價值增長：通過適宜的營銷手段和完美的售后效勞增加產(chǎn)品的價值市場反響：市場消費者對產(chǎn)品的反響和競爭對手的狀況整合回歸：總結(jié)開發(fā)過程，把創(chuàng)新開發(fā)融入企業(yè)文化，并以實際的組織和團隊方式加以實現(xiàn)開發(fā)動因競爭導(dǎo)向研發(fā)導(dǎo)向市場導(dǎo)向終端導(dǎo)向開發(fā)階段管理模式選擇內(nèi)部情況發(fā)展價值消費行情競爭對手企業(yè)規(guī)模：國際性大企業(yè)，資金實力，團隊配置，經(jīng)驗豐富工程特點：完全創(chuàng)新式的產(chǎn)品，優(yōu)點明顯，有一定技術(shù)難度開發(fā)時長：中等時長消費市場：良好且顯著競爭對手：技術(shù)力量相當(dāng)，開發(fā)管理模式不如開展價值：可以培養(yǎng)整個團隊創(chuàng)新精神，形成持續(xù)新產(chǎn)品開發(fā)或改進均衡三要素均衡問題開發(fā)本錢開發(fā)速度產(chǎn)品效果要素涵義說明開發(fā)速度指企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)達到預(yù)期開發(fā)效果所用時間的長短。企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)過程大致分為四個階段，即計劃決策階段，研究設(shè)計階段，試制改進與鑒定階段，生產(chǎn)設(shè)計并投產(chǎn)銷售階段。這里的時間指標(biāo)指的是前三個階段的時間總和。

開發(fā)成本是指新產(chǎn)品開發(fā)時段與產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的費用總和，分為有形耗費，如設(shè)備、原料和無形耗費，如市場預(yù)測調(diào)研費、技術(shù)引進、產(chǎn)品調(diào)試等。產(chǎn)品效果指企業(yè)開發(fā)出來的新產(chǎn)品的產(chǎn)品功能值及經(jīng)濟效益值大小，可以用產(chǎn)品功能值指標(biāo)和經(jīng)濟效益指標(biāo)加以衡量。ThreeModels速度導(dǎo)向型本錢導(dǎo)向型產(chǎn)品效果導(dǎo)向型均衡模式新產(chǎn)品開發(fā)主要國家均衡模式比較√√√產(chǎn)品效果導(dǎo)向型√√成本導(dǎo)向型√√速度導(dǎo)向型俄羅斯中國日本德國美國、我國企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)中的均衡分析由于體制、管理、資金等多方面的原因，我國企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)研究工作嚴(yán)重滯后，公司進行產(chǎn)品開發(fā)的均衡意識、市場競爭意識、產(chǎn)品開發(fā)速度意識不強，公司沒有建立起一套有利于新產(chǎn)品開發(fā)的良性循環(huán)機制，致使大局部國有企業(yè)及一些非國有企業(yè)在市場經(jīng)濟的沖擊下面臨倒閉的困境，在國際國內(nèi)市場上失去了應(yīng)有的競爭力。具體表現(xiàn)在以下幾個主要方面：〔1〕產(chǎn)品開發(fā)機構(gòu)的設(shè)置不盡合理，科研開發(fā)與生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)脫節(jié)，形成相對獨立的體系，產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險大，效果不佳；〔2〕科研經(jīng)費嚴(yán)重缺乏，公司企業(yè)普遍缺乏資金，僅在原有根底上進行簡單的生產(chǎn)循環(huán)，國家缺乏相應(yīng)的鼓勵機制，公司企業(yè)開發(fā)投入的積極性不高；〔3〕產(chǎn)品開發(fā)人員及管理者的市場競爭意識、速度效率意識不高，或者根本上沒有開發(fā)速度意識，或主要精力在為開發(fā)經(jīng)費犯愁和不超出預(yù)算的問題上，根本上無視了開發(fā)速度；〔4〕產(chǎn)品開發(fā)工作缺乏相應(yīng)的責(zé)任機制，管理制度不完善，后勤保障不力，整個開發(fā)工作的效率低下；〔5〕公司企業(yè)沒有建立起產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險防范機制。結(jié)論與啟示通過上述分析說明，我國公司企業(yè)為贏得生存開展之機，為在未來的國際國內(nèi)市場競爭取得比較優(yōu)勢還有很多方面須大力改進。尤其要注重新產(chǎn)品開發(fā)工作，搞好新產(chǎn)品開發(fā)過程中的均衡，提高產(chǎn)品的開發(fā)速度，從而提高產(chǎn)品的國際國內(nèi)市場占有率。應(yīng)對措施加大產(chǎn)品研究開發(fā)的資金投入力度，建立、健全產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險防范機制；加強科研及管理人員的市場競爭意識、

開發(fā)速度意識的培養(yǎng)，在公司企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個重開發(fā)效率、重開發(fā)速度的氣氛，跟上國際競爭的潮流；

加強產(chǎn)品開發(fā)管理工作，結(jié)合公司實際及產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)，重點搞好產(chǎn)品開發(fā)的均衡協(xié)調(diào)工作，提高新產(chǎn)品開發(fā)速度。

前面介紹了東芝能夠成功的眾多原因，但是東芝成功的關(guān)鍵性原因是什么呢？有時候找個跟其類比的模型會更容易發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵，我們就來找個跟公司相似的案例。我們就拿我們都熟悉的例子來說明。我以我國秦朝為例說明下，秦朝跟現(xiàn)在現(xiàn)在的公司有很多相似之處，他們都是一個團體，都在想方設(shè)法使自己最強大，都是處于群強環(huán)繞。、秦朝秦滅六國實現(xiàn)中國統(tǒng)一為什么是秦朝滅六國而不是其他國家滅秦呢？春秋戰(zhàn)國初期秦不管是從地理位置上，還是參軍事經(jīng)濟實力上都沒有什么優(yōu)勢可言。但是他卻重用了一系列人才使自己強盛起來。下面我們就來看下這些關(guān)鍵性的人物：

商鞅：說服秦孝公變法圖強衛(wèi)國張儀：為秦合縱連橫魏國李斯：為秦出謀劃策楚國白起：為秦征戰(zhàn)楚國大家都注意到了這些人都不是秦人?。?！那么這些人為什么要為秦效力而不是其他國家呢？古語