工作分析理論課件

工作分析理論與實務(wù)引言：組織理論視野下的工作分析為什麼會有“組織“現(xiàn)象？組織不是個體的簡單相加，它通過協(xié)作機制使個體的工作效率提高，生存機會擴大。組織理論以提高組織效率、組織合理性而生。對內(nèi)研究組織如何提高效率，對外研究組織如何適應(yīng)環(huán)境。工作分析正是組織著眼內(nèi)部建設(shè)與外部環(huán)境要求而生。在組織目標指引下：

組織需要怎樣的目標分解與任務(wù)分解；需要怎樣的職位設(shè)計與協(xié)調(diào)安排；每一職位做什麼，什麼時候做，做成什麼標準；這些細枝末節(jié)又怎樣形成合力指向組織目標；如何評價、激勵這些工作。

這些都是組織視野下工作分析的主要任務(wù)。本書將從以下方面介紹工作分析的理論與實務(wù)

第一章：工作分析概論

第二章：工作分析方法

第三章：工作分析的組織與實施

第四章：職位設(shè)計

第五章：職位說明書的編制與應(yīng)用

第六章：職位評價總論

第七章：職位評價的方法

第八章：基於工作分析的技能評價

第九章：基于工作分析的能力評價

課程架構(gòu)第一章工作分析概論第一節(jié)、工作分析的相關(guān)概念一、基本概念界定工作要素：工作活動中不能再繼續(xù)分解的最小單位任務(wù)：工作中為達到某一特定目標而進行的一項活動職責：工作者承擔的多項同類任務(wù)的集合職位：工作者承擔的多項職責的集合職務(wù)：職務(wù)指主要職責在重要性與數(shù)量上相當?shù)囊唤M職位的集合職業(yè)：人們在社會中從事的作為主要生活來源的某種工作,是跨行業(yè)、跨部門基礎(chǔ)上的綜合性的工作。職業(yè)生涯：人的一生中的職業(yè)歷程職系：繁簡難易、輕重大小及所需工作資格並不相同，但工作性質(zhì)相似的所有職位的集合職組：又叫職群,指若干工作性質(zhì)相近的所有職系的集合職門：即職能部門,指工作性質(zhì)大致相近的所有職組的集合職級：同一職系中職責繁簡難易、輕重大小及所需工作資格相似的所有職位的集合職等：不同職系間職責繁簡難易、輕重大小及所需工作資格相似的所有職位的集合二、工作分析的含義及內(nèi)容工作分析的概念工作分析就是通過一定的技術(shù)方法，對目標工作的性質(zhì)、特點等進行分析，從而為企業(yè)管理尤其是人力資源管理提供基礎(chǔ)資訊，包括工作任務(wù)與職責、工作環(huán)境以及任職資格等。工作分析的內(nèi)容what——此項工作做什麼?why——為何要完成此工作?who——誰來做?when——工作何時做?where——工作在哪里做?forwhom——為誰做?how——工作如何完成?第2節(jié)工作分析在人力資源管理中的作用工作分析與組織設(shè)計工作分析與人力資源規(guī)劃工作分析與招聘甄選工作分析與員工培訓工作分析與績效管理工作分析與薪酬管理工作分析與職業(yè)生涯規(guī)劃

工作分析是組織設(shè)計的基礎(chǔ)任何一個組織都需要一個清晰的架構(gòu)來顯示自身的存在。這個架構(gòu)是通過部門設(shè)置、層級設(shè)置、職責分工安排表現(xiàn)出來的。組織架構(gòu)需要精心設(shè)計才能形成組織內(nèi)部的系統(tǒng)合力,並直接指向組織目標。一個組織應(yīng)該設(shè)置幾個部門,每個部門設(shè)置多少職位,每個職位做什麼工作,每個職位工作的難易程度如何,工作的產(chǎn)出標準是怎樣的,等等,都要通過工作分析來確定。另外,在技術(shù)環(huán)境發(fā)生變化的情況下,工作方式、工作內(nèi)容可能發(fā)生變革,工作分析有利於對組織部門結(jié)構(gòu)、層級結(jié)構(gòu)、職位分工安排進行改進和優(yōu)化?？梢?工作分析可以使我們明確各項工作之間的合理關(guān)係,瞭解、認識工作者和工作之間不夠協(xié)調(diào)和難以協(xié)調(diào)的方面,進而更好地進行工作設(shè)計。因此,工作分析是組織設(shè)計的基礎(chǔ),也是組織變革的基礎(chǔ)。工作分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃是組織對所擁有和即將擁有的人力資源的整體安排,譬如,組織的各層次職位未來(長期、短期)需要多少員工,這些需求內(nèi)部滿足多少,外部招聘多少。工作分析能夠明確地規(guī)定各項工作的近期和遠期目標,規(guī)定各項工作的要求、責任,掌握工作任務(wù)的靜態(tài)與動態(tài)特點,提出任職人員的各方面要求,在此基礎(chǔ)上確定職位任用標準。所以,工作分析有助於更科學合理地選拔和任用合格的工作人員,有助於制定科學的人力資源規(guī)劃。具體地：工作分析與人力資源需求預(yù)測工作分析與人力資源供給預(yù)測工作分析與人力資源供需調(diào)節(jié)工作分析是員工招聘甄選的基礎(chǔ)合適的人才是組織的寶貴財富。組織能否招到合適的人才,工作分析的結(jié)果——職位說明書起著至關(guān)重要的作用。每個組織都會通過制定嚴格的甄選標準在招聘工作中挑出最適合公司的求職者。這個標準的制定通常依據(jù)完成本職位工作所需的經(jīng)驗、知識、技能和素質(zhì),而這正是工作分析所要掌握和呈現(xiàn)的職位資訊。人力資源部通常會利用工作分析的結(jié)果進行面試和書面測試題的設(shè)計。工作分析對於求職者工作分析對於需求者工作分析是員工培訓的基礎(chǔ)員工培訓就是要使員工的知識、技能能夠隨著科學技術(shù)與生產(chǎn)方式的進步而不斷更新。員工培訓絕不是盲目的、無意識的培訓。工作分析的結(jié)果可以告訴我們某一類型職位的員工需要什麼知識和技能,如果現(xiàn)有的員工不具備相應(yīng)的知識技能,就需要開展有針對性的培訓活動。因此,工作分析能有效地將整個培訓工作與組織發(fā)展的要求及工作人員的現(xiàn)狀聯(lián)繫起來。工作分析對於培訓對象的確定工作分析對於培訓內(nèi)容與方法的選擇工作分析是績效管理的基礎(chǔ)績效管理是調(diào)動員工積極性的重要途徑。但是,評判員工的績效結(jié)果需要一個客觀的標準來衡量,否則將難以作出讓大家接受的獎懲決定。工作分析的結(jié)果告訴我們員工的工作應(yīng)該達到什麼水準,這將成為評價員工績效的客觀尺度。因此,工作分析為績效考核方法的科學性和考核結(jié)果的公正性提供了保障。工作分析與於KPI的確定工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)組織給員工付酬需要比較客觀的依據(jù)。工作分析的結(jié)果可以直觀地告訴管理者某一職位的目標、任務(wù)、難度、風險程度等,這些都為職位評價、技能評價、能力評價奠定了基礎(chǔ)。因此,只有進行嚴謹?shù)墓ぷ鞣治?才能對職位價值進行客觀的評判,才能對人的勝任能力、技能作出要求(評判),從而為公平地支付員工薪酬奠定堅實的基礎(chǔ)。組織的薪酬體系設(shè)計建立在工作分析與職位評價(技能評價)的基礎(chǔ)之上工作分析與職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯是一個人的職業(yè)經(jīng)歷,指一個人一生中所有與職業(yè)相聯(lián)系的行為與活動,以及相關(guān)的態(tài)度、價值觀、願望等連續(xù)性經(jīng)歷的過程,也是一個人一生中職業(yè)、職位的變遷及工作、理想的實現(xiàn)過程。職業(yè)生涯需要合理規(guī)劃才能幫助個人揚長避短,實現(xiàn)自我價值最大化。職業(yè)生涯發(fā)展階梯通過幫助員工勝任工作、確立組織內(nèi)晉升的不同條件和程式,對員工職業(yè)生涯施加影響,使員工的職業(yè)生涯發(fā)展目標和規(guī)劃有利於滿足組織的需要。職業(yè)生涯階梯能夠顯示出組織內(nèi)員工晉升的方式、晉升機會的多少、如何爭取晉升等,從而為那些渴望獲得內(nèi)部晉升的員工指明努力的方向,提供平等競爭的機制。通過工作分析,可根據(jù)各工作的不同特點劃分、形成不同的工作類別或工作族。通過對各工作族的進一步細分可以得出對員工更具激勵性的職業(yè)生涯階梯。第3節(jié)工作分析的歷史沿革及發(fā)展趨勢一、中外早期工作分析的實踐（一）中國早期工作分析思想與實踐上啟春秋，下至明清。中國古人對“術(shù)業(yè)專攻”頗有研究。管仲(約西元前723—西元前645)最早論述分工,提出“四民分業(yè)定居論”,主張將社會職業(yè)劃分為“士、農(nóng)、工、商”四大行業(yè),讓人們按行業(yè)分別聚居在固定的區(qū)域。“處商就市井,處農(nóng)就田野”,客觀上有利於同一職業(yè)從業(yè)人員之間交流,提高技術(shù)水準,促進職業(yè)的發(fā)展。明代科學家宋應(yīng)星(1587—1661)撰寫了《天工開物》像一本巨型職位說明書,全面系統(tǒng)地描述了我國古代各種農(nóng)業(yè)、手工業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和操作程式,詳細敘述了各種農(nóng)作物和工業(yè)原料的種類、產(chǎn)地、生產(chǎn)技術(shù)、工藝裝備以及一些生產(chǎn)組織經(jīng)驗,不但有大量確切的數(shù)據(jù),還繪製了123幅插圖。（二）外國早期工作分析思想古代希臘哲學家柏拉圖(Plato,約西元前427—西元前347)在《理想國》中,以蘇格拉底與學生對話的形式,詳細論述了社會職業(yè)的分工。英國經(jīng)濟學創(chuàng)始人亞當?斯密(AdamSmith,1723—1790)在《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》一書中提出分工理論。他認為,分工的起源是人的才能具有自然差異,而這起因於人類獨有的交換與易貨傾向。交換及易貨系屬私利行為,其利益取決於分工,假定個人樂於專業(yè)化及提高生產(chǎn)力,有剩餘產(chǎn)品之交換行為,促使個人增加財富,此過程將擴大社會生產(chǎn),促進社會繁榮,並達到私利與公益之調(diào)和。英國數(shù)學家、發(fā)明家、現(xiàn)代電腦的創(chuàng)始人、科學管理的先驅(qū)巴貝奇(CharlesBabbage,1792—1871)在《論機械和製造業(yè)的經(jīng)濟》一書中進一步發(fā)展了亞當?斯密關(guān)於勞動分工的利益的思想,分析了分工能提高勞動生產(chǎn)率的原因。二、第一次世界大戰(zhàn)前工作分析的實踐與發(fā)展(一)美國政府機構(gòu)改革中的工作分析實踐林肯擔任美國總統(tǒng)期間,舒爾茨(CarlSchurz)組建了政府機構(gòu)改革委員會,主要工作是對政府機構(gòu)的職位進行調(diào)查,目的在於明確任職者所應(yīng)具備的技能。紐約港務(wù)局局長塞拉斯?伯特(SilasBurt)作為政府機構(gòu)改革委員會負責人之一,設(shè)計了一個從正反兩方面分析員工工作績效標準的工作分析方案,得到廣泛的支持與採用。(二)泰勒科學管理中的工作分析研究被尊為“科學管理之父”的美國管理學家泰勒(FrederickW.Taylor)是現(xiàn)代工作分析理論的奠基者,他採用一系列科學的方法研究當時生產(chǎn)技術(shù)條件下的最佳分工水準,並將工程師的效率目標與心理學家的研究目標結(jié)合起來,運用到員工的甄選、培訓和獎勵上。泰勒將一項工作分解為若干組成部分,然後用碼錶精確測量完成每一部分工作所需時間,以此來進行工作時間和工作效率的調(diào)查。(三)明斯特伯格的工作分析研究被稱為“工業(yè)心理學之父”的德國心理學家明斯特伯格(HugoMunsterberg)設(shè)計出了有關(guān)驗證結(jié)果有效性的研究方法。他發(fā)現(xiàn),工作分析中最重要的是從“內(nèi)行人”那裏獲取真實準確的資訊,而不是依據(jù)自己的操作體驗。作為一名心理學家,他只能很外行地觀察到某項工作的心理素質(zhì)要求,而該工作的從業(yè)人員或者領(lǐng)導卻能更精確地分析工作相關(guān)的心理因素。(四)吉爾佈雷斯夫婦的工作分析研究與貢獻美國工程師、“動作研究之父”吉爾佈雷思(FrankB.Gilbreth)設(shè)計了一種實驗室條件下的程式來分析工作,以減少多餘動作從而提高勞動生產(chǎn)率。其理論強調(diào),工作分析研究的出發(fā)點應(yīng)該是工人本身。他的妻子進一步發(fā)展完善了該理論,她認為,社會科學中的相關(guān)理論應(yīng)該運用到工業(yè)管理中。吉爾佈雷斯夫婦進而認為,不同特點的工人在從事相同工作時應(yīng)該採用不同的工作方法,以達到提高勞動生產(chǎn)率的目的。三、兩次世界大戰(zhàn)時期的工作分析實踐與發(fā)展第一次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)極大地推動了工業(yè)心理學的發(fā)展,尤其是促進了心理學在人員分類和人員安置中的應(yīng)用。為了提高軍事人員的管理水準,改進人員測評甄選、培訓及工作分析的效果,工業(yè)心理學家展開了空前的分析研究活動。賓漢的工作分析研究與貢獻斯科特的工作分析研究與貢獻社會科學研究委員會的工作分析研究國家研究委員會的工作分析研究與貢獻

職業(yè)研究委員會的工作分析研究四、第二次世界大戰(zhàn)後工作分析的發(fā)展與應(yīng)用第二次世界大戰(zhàn)後,許多理論對工作分析的發(fā)展和完善作出了很大貢獻。20世紀70年代,工作分析成為西方發(fā)達國家人力資源管理現(xiàn)代化的標誌之一,並被人力資源管理專家視為人力資源管理最基本的職能。(一)工作分析方法的開發(fā)和探索在這一階段,各種系統(tǒng)的工作分析方法被開發(fā)出來並得到了廣泛應(yīng)用。具有代表性的工作分析系統(tǒng)有職位分析問卷(PositionAnalysisQuestionnaire,PAQ)、任務(wù)清單/綜合職業(yè)數(shù)據(jù)分析、能力需求尺度分析、行為一致性分析方法、職能工作分析、健康委員會動機研究、工作要素法、臨界特質(zhì)分析、綜合性工作分析系統(tǒng)、工作執(zhí)行調(diào)查系統(tǒng)和職業(yè)測定系統(tǒng)等。(二)工作評價中工作分析的應(yīng)用工作分析的研究結(jié)果相當大一部分用作工作評價的基礎(chǔ)和標準。在奧蒂斯與倫卡特(OtisandLencart)合著的《工作評價》一書中,就強調(diào)工作評價是將工作分析價值提高到一個新層次的關(guān)鍵。工作評價中職位相對價值的確定依賴於工作分析提供的關(guān)於職位特徵的資訊。為此,西方發(fā)達國家一些專業(yè)組織和大型管理諮詢公司在傳統(tǒng)工作評價方法的基礎(chǔ)上,開發(fā)了更具定量分析特點的評價技術(shù)。著名的方法有HAY-MSL指導圖像表像法、尤威科歐爾形象法、直接統(tǒng)一意見法、傳遞評價法和要素評價法等。(三)勞動糾紛處理中工作分析的應(yīng)用20世紀60年代末,立法對工作分析的發(fā)展產(chǎn)生了意義深遠的影響。美國的《公民權(quán)利法案》強調(diào)每個公民均有平等的就業(yè)機會,嚴禁雇主在雇傭中存在種族與性別歧視;其中有一節(jié)詳盡論述了工作分析是效度研究的基礎(chǔ)。該法案指出,除了建立在諸如生產(chǎn)率等客觀準則基礎(chǔ)上的效度研究外,有關(guān)工作的資訊分析還應(yīng)包括工作分析。此外,《公平勞動標準法案》《同工同酬法案》《職業(yè)安全與健康法案》等法律都在客觀上要求組織進行有效的工作分析。為了避免勞動雇傭中的法律糾紛,各組織比以前都更加重視工作分析的研究與應(yīng)用。(四)人員錄用生理條件確定中工作分析的應(yīng)用殘疾人就業(yè)問題和人體工程學都促進了工作分析方法的發(fā)展。工作設(shè)計、工具和設(shè)備設(shè)計、工作方法設(shè)計和工作流程設(shè)計等領(lǐng)域的問題,既依賴於工作分析也促進了工作分析的發(fā)展。沙特爾(Shartle)利用吉爾佈雷斯夫婦的研究成果,進行了殘疾員工求職與工作的研究,設(shè)計了工作目標與任職者生理資格的評估清單,與後來設(shè)計的工作環(huán)境清單一起完善了醫(yī)療人員分析系統(tǒng),成為整個工作分析過程的必要組成部分。按照這一系統(tǒng),對求職者的醫(yī)學檢查只需按照評估清單羅列的專案和要求執(zhí)行即可,這比進行全面的體檢更為有效。五、工作分析的現(xiàn)實挑戰(zhàn)和發(fā)展趨勢（一）工作分析面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)職位本身的不確定性增加職位界定更加寬泛團隊工作和專案工作取代傳統(tǒng)的個人職位現(xiàn)代職位分析方法需要擴大職位資訊的來源（二）工作分析中出現(xiàn)的誤區(qū)與問題工作分析缺乏戰(zhàn)略導向工作分析不能適應(yīng)組織變革的需要工作分析缺乏與流程的銜接及磨合忽視工作分析過程本身的價值與貢獻忽視工作分析與勝任能力之間關(guān)係的把握工作分析的操作缺乏明確的目標導向，成果缺乏針對性（三）工作分析的發(fā)展趨勢面對挑戰(zhàn),未來的工作分析可能會呈現(xiàn)以下變化趨勢:第一,工作分析戰(zhàn)略化。當一項工作被新創(chuàng)建出來或者面對巨大變革時,工作分析就要著眼於未來,基於組織戰(zhàn)略,針對未來的職位進行分析,並識別出組織的核心競爭力,建立勝任特徵模型,幫助組織贏得競爭優(yōu)勢。工作分析是對組織架構(gòu)、組織目標的重新審視,是對組織戰(zhàn)略的深化與細化。第二,工作分析結(jié)果彈性化。在資訊時代,許多組織的結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大的變化,出現(xiàn)了矩陣制組織、虛擬組織、無邊界組織等新的組織形態(tài)。這些新型組織要求職位具有更大的彈性以適應(yīng)外界環(huán)境的變化。由於組織職位、架構(gòu)、工作方式快速持續(xù)地變化,工作分析將由過去的具體工作內(nèi)容(如工作時間、地點、難度係數(shù)等)的分析轉(zhuǎn)變?yōu)楦映橄蟮募寄芘c能力(如學習能力、自我管理、自我激勵、團隊合作性、適應(yīng)能力、社交能力以及在壓力下工作的能力等)的分析。未來的工作分析要以穩(wěn)定的組織要求為基礎(chǔ),而不是以不斷變化的職位內(nèi)容要求為基礎(chǔ)。第三,工作分析資訊來源擴大化。就工作分析資訊的獲取來說,儘管任職者是最常見的資訊來源,但是未來任職者之外的其他資訊來源也變得日益重要。譬如,客戶、外聘專家等都成為工作分析的資訊來源。員工和客戶之間的關(guān)係變得日益緊密和重要,客戶對工作業(yè)績的衡量標準有至關(guān)重要的影響,自然就成為工作分析的重要資訊來源。有許多企業(yè)採取“秘密客戶”的方式來收集服務(wù)品質(zhì)的資訊。秘密客戶是企業(yè)雇用的喬裝成顧客的人員。員工在向秘密客戶提供服務(wù)時,並不知道他們本身也是雇員。通過系統(tǒng)地培訓,秘密客戶能夠觀察服務(wù)人員的服務(wù)行為,所以,就服務(wù)性工作來說,秘密客戶可以成為很好的工作分析資訊來源。第四,工作分析智能化。傳統(tǒng)的工作分析一般採用人工方法進行。隨著新技術(shù)的發(fā)展,電腦網(wǎng)絡(luò)技術(shù)也可以應(yīng)用於工作分析,工作分析技術(shù)趨向高科技化。電腦網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部的局域網(wǎng)對數(shù)據(jù)收集有著廣泛深入的影響。任務(wù)清單或其他類型的問卷調(diào)查逐漸通過網(wǎng)路來完成,調(diào)查者可以將資訊直接輸入電腦,擺脫列印以及郵寄等煩瑣的手續(xù)。第五,角色說明書取代職位說明書。傳統(tǒng)的工作分析是在競爭環(huán)境、組織機構(gòu)和職位相對穩(wěn)定且可以預(yù)見的時代發(fā)展起來的。然而,現(xiàn)代的組織在發(fā)展過程中面臨諸多不確定性,呈現(xiàn)出新的變化:組織結(jié)構(gòu)從等級化逐漸趨於扁平化與彈性化,工作本身從確定性向不確定性、從重複性向創(chuàng)新性轉(zhuǎn)變;建立了跨專業(yè)的自我管理團隊,在團隊成員之間出現(xiàn)工作交叉和職能互動;從強調(diào)職位之間明確的職責和許可權(quán)邊界轉(zhuǎn)變?yōu)樵试S甚至鼓勵職位之間的職責與許可權(quán)交叉,打破組織內(nèi)部的本位主義與局限思考,激發(fā)員工的創(chuàng)新能力以及以客戶為中心的服務(wù)意識。同時,由於工作越來越龐雜,員工從一個專案轉(zhuǎn)到另一個專案,從一個團隊轉(zhuǎn)到另一個團隊,工作職責也變得模糊,這一系列變化使得工作分析的結(jié)果性檔——職位說明書——不得不越來越含糊,工作名稱變得愈發(fā)沒有意義。因此,西方一些專業(yè)人力資源工作者提出,應(yīng)當用“角色(作用)分析”這個術(shù)語來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的針對職位的工作分析。他們提倡摒棄傳統(tǒng)的職位說明書,代之以角色說明書,在進行工作分析和編寫說明書時將重點放在角色(作用)上。這一點是與更加強調(diào)結(jié)果而非過程的理念相一致的。雖然有人說隨著組織的變革和工作職責邊界的逐漸模糊,工作分析可能已經(jīng)過時,但我們相信,只要存在工作,就會存在工作分析,因為工作分析是理解工作本身的最佳方法。工作分析在未來並不會消亡,而是會適應(yīng)組織的變革繼續(xù)在人力資源管理活動中發(fā)揮獨特的基礎(chǔ)性作用。案例：監(jiān)管部門相互推諉

地溝油到底應(yīng)該歸誰管“吃10頓飯就有1頓用的是地溝油！”近日，湖北武漢一位教授語出驚人，立刻在社會上產(chǎn)生強烈反響。然而，記者近日在鄭州市採訪中發(fā)現(xiàn)，監(jiān)管部門對地溝油的查處卻陷入了“有權(quán)無責”的怪圈。負責食品生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)的質(zhì)監(jiān)部門、負責食品流通環(huán)節(jié)的工商部門、負責餐飲業(yè)等消費環(huán)節(jié)的衛(wèi)生部門，不約而同地給出了同樣的理由：“地溝油不歸我們管……”鄭州市食品藥品監(jiān)督管理局的工作人員說，地溝油的查處權(quán)在衛(wèi)生監(jiān)督所，他們沒有執(zhí)法權(quán)，只負責督查。衛(wèi)生監(jiān)督所有關(guān)負責人則表示，按照法律規(guī)定，地溝油進入餐館，將由食品藥品監(jiān)督管理局查處，因其有吊銷餐飲服務(wù)許可證的權(quán)力；而在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，則屬於品質(zhì)監(jiān)督管理局管理。而鄭州市品質(zhì)監(jiān)督管理局工作人員說，以前查處地溝油，是由工商部門出面的，工商部門可依法查處生產(chǎn)地溝油的小作坊、小企業(yè)。鄭州市工商局一位工作人員透露，按照法律規(guī)定，流通環(huán)節(jié)屬工商部門查處，但一般靠舉報或投訴線索進行查處。記者在採訪中瞭解到，在餐廚泔水的回收管理上，承擔監(jiān)管任務(wù)的是市政管理部門。泔水要運輸?shù)街付ǖ某鞘猩罾幚韽S或餐廚垃圾處理廠進行無害化處理。鄭州市城市管理局一位負責人表示，餐廚垃圾的確歸他們監(jiān)管，但現(xiàn)在鄭州市還沒有配套檔，目前僅在金水區(qū)進行試點。金水區(qū)市政局相關(guān)負責人說，全省第一座餐廚垃圾處理廠已於2008年建成投產(chǎn)，但很多飯店不願把泔水免費送給餐廚垃圾處理廠。一位餐館老闆向記者坦言，每晚深夜，都有人過來回收餐廚泔水，回收者不僅腿腳勤快，會幫忙幹一些體力活，還經(jīng)常贈送一些洗衣粉、肥皂之類的用品，員工們比較喜歡他們。對於監(jiān)管部門的相互推諉，一些專家認為，“監(jiān)管縫隙”往往導致沒人管，也管不好。監(jiān)管主體多元化、部門職權(quán)交叉重複、執(zhí)法不力等問題，容易出現(xiàn)推諉扯皮。【案例討論與思考題】1.請從工作分析的角度解釋這一現(xiàn)象？2.如果你作為管理者，你會如何解決這一問題。第二章工作分析方法第一節(jié)傳統(tǒng)的工作分析方法一、訪談法訪談法概述訪談法操作流程操作注意事項訪談法的優(yōu)缺點通用的工作分析訪談提綱一、職位目標1.此職位的工作目標是什麼?2.此職位最終要取得什麼結(jié)果?3.職位的具體職責和任職資格是什麼?二、職位的作用1.此職位在公司中的地位如何?2.此職位直接為哪個部門或個人效力?3.哪些職位與此職位同屬一個部門?三、內(nèi)外關(guān)係1.在公司內(nèi),此職位與哪些部門或個人有最頻繁的工作聯(lián)繫?2.是否需要經(jīng)常會見上司商討或者彙報工作?3.有下屬嗎?若有,你管轄哪些職位?有多少人?分別是誰?4.在公司外,此職位與哪些部門或個人有頻繁的工作聯(lián)繫?5.此職位需要出差嗎?頻率如何?經(jīng)常去哪里出差?四、工作中的問題1.你認為此工作對你最大的挑戰(zhàn)是什麼?2.你對此工作最滿意和最不滿意的地方分別是什麼?3.此工作需要解決的關(guān)鍵問題是什麼?4.你對哪些工作有自主權(quán)?5.你是否經(jīng)常請求上司的幫助?上司是否經(jīng)常檢查或指導你的工作?6.你是否有機會採取新方法解決問題?五、工作成果1.你的工作中能夠取得什麼成果?其中最重要的成果是什麼?2.通?？梢杂檬颤N標準衡量你的工作成果?六、職位要求1.此職位要求任職者具備哪些專業(yè)技術(shù)?請按重要程度列出。2.此職位要求任職者具備哪些知識?請按重要程度列出。3.此職位要求任職者具備哪些能力?請按重要程度列出。4.此職位對任職者的職業(yè)道德要求是什麼?訪談中的提問方式二、問卷法問卷法概述問卷法操作流程操作注意事項問卷法的優(yōu)缺點工作分析調(diào)查問卷示例三、觀察法觀察法概述觀察法操作流程操作注意事項觀察法的優(yōu)缺點四、工作日志法工作日志法概述工作日志法操作流程操作注意事項工作日志法的優(yōu)缺點工作日志填寫說明示例五、以體力勞動為主的工作適用的工作分析方法工作研究方法研究工作衡量六、勞動強度的測評(一)勞動強度的概念(二)勞動強度測定方法勞動者的勞動強度與多種因素有關(guān),但最終都反映為能量代謝的變化,表現(xiàn)為能量代謝率、心率、耗氧量,乃至體溫、出汗量等方面的變化。勞動強度的測定方法包括:(1)能量代謝測定法。具體包括直接測熱法、間接測熱法及肺通氣量法等。其中,肺通氣量法是通過測定一定時間內(nèi)的肺通氣量,計算出能量代謝率。由於已有攜帶方便、可在生產(chǎn)現(xiàn)場使用的肺通氣量儀,因而這種方法使用最為廣泛。(2)心率法。勞動強度的變化會引起心血管系統(tǒng)的變化,尤其是心率的變化,因此可以通過測定心率來衡量勞動強度。影響心率的因素較多,個體差異也較大,容易影響測定的準確性。這種方法方便簡單,也得以應(yīng)用。(3)體溫法。勞動強度的增大會引起人體產(chǎn)熱量的增加,體溫也會升高,因此可以通過測定體溫來衡量勞動強度。但影響體溫的因素很多,要精確測定有一定難度,實際應(yīng)用不多。(4)排汗量法。勞動強度的增大使產(chǎn)熱增加,排汗也增加,因此可以通過測定排汗量來衡量勞動強度。七、勞動環(huán)境的測評(一)勞動環(huán)境的概念(二)操作流程(三)操作注意事項(四)數(shù)據(jù)處理的基本方法和要求第2節(jié)現(xiàn)代的工作分析方法工作要素法關(guān)鍵事件法任務(wù)清單分析法一、工作要素法(一)工作要素法概述工作要素法是一種典型的開放式人員導向性的工作分析系統(tǒng),是由美國的普裏默夫(E.S.Primoff)研發(fā)的。其目的在於確定對完成特定領(lǐng)域的工作有顯著作用的行為,然後由一組專家級的上級或任職者來對這些顯著要素進行確定、描述和評估。通常,工作要素法的分析對象不是某一具體的工作職位,而是某一類具有相似特徵的工作,如專業(yè)技術(shù)人員的工作就是一類具有相似特徵的工作。工作要素通過任職者、同事、直接上級和主題專家來收集並確定,但不包括任何與具體工作任務(wù)相關(guān)的資訊。通常,工作要素法涉及的工作要素包括如下幾類。(1)知識:專業(yè)知識的掌握程度、外語水準、知識面等。(2)技能:電腦的應(yīng)用、駕駛技術(shù)、設(shè)備操作技術(shù)等。(3)能力:口頭表達能力、判斷能力、管理能力等。(4)工作習慣:愛崗敬業(yè)程度、承擔超負荷工作的意願、工作時間的不規(guī)律等。(5)個性特徵:自信、主動性、獨立性、外向、內(nèi)向等。(二)工作要素法操作流程工作要素法中工作分析系統(tǒng)的操作流程如下。1.收集整理工作要素在這一過程中,通常由主題專家小組運用頭腦風暴法列舉出對目標工作的完成有顯著影響的要素,並對這些工作要素進行反復(fù)的推敲。工作要素的提出依據(jù)完成目標工作所需的知識、技能、能力、個性特徵等,每個提到的要素都是與工作相關(guān)的。同時,應(yīng)該確保這些工作要素能夠覆蓋目標工作的要求。2.劃分工作分析維度在對工作要素進行初步歸類和篩選之後,可以採用焦點小組的方法對工作分析的維度和子維度進行最終劃分。在本階段,工作分析專家小組成員組成焦點小組。小組中的每個成員分別根據(jù)自己的標準,運用工作要素表對上一步驟所得出的工作分析要素進行獨立的評估,並確定維度。在這個過程中,焦點小組成員評估的工作要素是被打亂的。小組成員獨立評估後,運用焦點小組討論的方法,將各個子維度分別歸類到不同的工作分析維度下。(三)工作要素法的優(yōu)缺點1.優(yōu)點(1)開放性程度較高,可以根據(jù)特定工作提取個性化的工作要素,能夠比較準確全面地提取出影響某類工作績效水準的工作要素。(2)與其他工作分析系統(tǒng)相比較,工作要素法的操作方法有一定的客觀性。(3)在人員招聘過程中的人員甄選及確定培訓需求方面具有很高的應(yīng)用價值:分析結(jié)果中的選拔性最低要求要素為人員甄選提供了可靠的依據(jù),培訓要素為企業(yè)確定員工培訓需求提供了重要的依據(jù)。2.缺點(1)在初步確定目標工作的工作要素時,過於依賴工作分析人員對工作要素的總結(jié)。有些工作要素對目標工作來說並不重要,浪費時間和人力。(2)評分過程比較複雜,需要強有力的指導與控制。(3)由於小組成員所進行的工作要素評價只是他們的一種主觀臆斷,沒有客觀標準做基礎(chǔ),因此有時會缺乏信度。二、關(guān)鍵事件法(一)關(guān)鍵事件法概述關(guān)鍵事件法是一種由工作分析專家、管理者或工作人員在大量收集與工作相關(guān)資訊的基礎(chǔ)上,詳細記錄其中關(guān)鍵事件以及具體分析職位特徵要求的方法。其特殊之處在於,基於特定的關(guān)鍵行為與任務(wù)資訊描述具體的工作活動。這種方法最初用於培訓需求評估與績效考核。雖然這種方法使用範圍有限,但也是一種重要的工作分析方法。(二)關(guān)鍵事件法操作流程1.獲取關(guān)鍵事件2.編輯關(guān)鍵事件(三)關(guān)鍵事件法的應(yīng)用1.績效評估2.培訓3.工作任務(wù)設(shè)計(四)關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點1.優(yōu)點2.缺點三、任務(wù)清單分析法(一)任務(wù)清單分析法概述(二)任務(wù)清單分析法操作流程(四)任務(wù)清單分析法的優(yōu)缺點四、工作分析方法的選擇（一）基於組織整體的角度1．組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)2．勞資關(guān)係3．管理方式（二）基於所分析工作的角度1．考慮所分析工作的特點2．結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)流程（三）基於工作分析方法的角度在選擇一種工作分析方法時,必須明確以下幾個方面的要求:第一,需要花多少時間;第二,如何獲得能解決有關(guān)問題的資深專家;第三,如何證實專家的判斷;第四,需要進行什麼樣的人事培訓;第五,活動所需的總成本。另外,還要考慮各種工作分析方法的特點、優(yōu)缺點,根據(jù)企業(yè)的實際情況有針對性地選擇合適的方法。（四）基於工作分析資訊的角度1.考慮工作分析資訊的角度2.確保收集資訊的客觀性和動態(tài)性案例分析：A公司的人力資源變革為何失敗A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當?shù)亟?jīng)濟的迅速增長，房產(chǎn)需求強勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源治理問題逐漸凸顯出來。為此，人力資源部開始著手進行人力資源治理的變革，變革首先從進行職位分析、確定職位價值開始。首先，尋找進行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之後，人力資源部工作人員從中選取了一份職位分析問卷，作為收集職位資訊的工具。然後，將問卷發(fā)放到各部門經(jīng)理手中，同時在公司的內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)了一份關(guān)於開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部問卷調(diào)查。據(jù)反映，問卷下發(fā)到各部門之後，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門直到人力資源部開始催收時才把問卷發(fā)放到每個人手中。同時，由於大家都很忙，很多人在拿到問卷之後，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些生疏的術(shù)語（如職責、工作目的）。很多人想就疑難問題向人力資源部諮詢，可是不知道該找誰。因此，在回答問卷時大家只能憑藉自己的理解來填寫，無法把握填寫的規(guī)範和標準。一個星期之後，人力資源部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫情況不太理想，有一部分問卷填寫不全，有一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛勞調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮應(yīng)有的價值。與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試著與幾個職位的員工交談之後，發(fā)現(xiàn)效果也不好。因為在人力資源部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進行溝通。同時，由於經(jīng)理們都很忙，把雙方湊在一塊實屬不易。因此，兩個星期之後，只訪談了兩個部門經(jīng)理。人力資源部的幾位主管負責對經(jīng)理級以下的人員進行訪談，但訪談中出現(xiàn)的情況卻出乎人意料。大部分時間都是被訪談人在發(fā)牢騷，指責公司的治理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力資源部的這次訪談不太信任。訪談結(jié)束之後，訪談人都反映對該職位的認識還停留在模糊的階段?！景咐懻撆c思考題】A公司的工作分析方法出了哪些問題？第三章工作分析的組織與實施學習目標1.瞭解工作分析的準備工作2.掌握工作分析的主體選擇3.掌握工作分析的組織、實施流程第1節(jié)工作分析的前提一、工作分析的前提概述(一)實施工作分析的時機選擇1．組織體制上的變革2．組織結(jié)構(gòu)上的變革3．生產(chǎn)技術(shù)的變革1.有無必要實施工作分析2．工作分析的目的是什麼3．應(yīng)選擇什麼樣的工作分析實施主體(二)工作分析前需要明確的幾個問題(一)工作分析實施主體的選擇實施主體是人力資源部門實施主體是各部門實施主體是組織外部的諮詢機構(gòu)二、工作分析的主體實施主體比較工作分析實施主體與組織關(guān)係優(yōu)缺點優(yōu)點缺點人力資源部組織內(nèi)部●節(jié)省成本●實施主體瞭解公司文化、戰(zhàn)略和現(xiàn)狀●耗費大量人力和時間●如果工作分析方面的經(jīng)驗不豐富,會影響工作分析的信度各部門組織內(nèi)部●非常熟悉本部門工作,收集的資訊全面、內(nèi)行●節(jié)省成本●從人力資源管理的角度看,實施過程和形成的工作分析結(jié)果檔可能不專業(yè),會影響工作分析的信度諮詢機構(gòu)組織外部●節(jié)省組織的人力●作為第三方處於中立位置,員工易於接受工作分析結(jié)果,也相對容易提供真實的資訊給工作分析人員●結(jié)果更加客觀、有效、可信●耗費諮詢費用●諮詢顧問不了解企業(yè)具體情況,組織需要花時間與他們進行企業(yè)文化、戰(zhàn)略、管理等方面的溝通(二)工作分析參與人員扮演的角色1.高層管理者的職責2.人力資源部經(jīng)理的職責3.工作分析人員的職責5.職位任職者的職責4.各部門主管的職責三、工作分析的原則為提高工作分析研究的科學性、合理性,實施工作分析應(yīng)注意遵循以下幾條原則:1.目的原則進行工作分析之前,必須確定其目的到底是什麼。因為工作分析的目的將直接決定具體的實施方案以及最終獲得的結(jié)果。而且,工作分析的目的不能隨意確定,應(yīng)該以組織的戰(zhàn)略目標為導向,結(jié)合組織的實際情況慎重決定。2.經(jīng)濟原則不論是出於什麼目的實施工作分析,如果取得成功,最終組織都可以獲得經(jīng)濟上的直接或間接收益。但是,如果在選擇工作分析的執(zhí)行者及實施方法時不量力而行,未合理控制成本,就會導致工作分析的成本大於收益,這並非明智之舉。3.系統(tǒng)原則在對某個具體職位進行工作分析時,不能單獨對這個職位進行分析,要注意該職位與組織中其他職位的關(guān)係,全面系統(tǒng)地收集、分析職位資訊,這樣才能使工作分析具有更高的準確性。遵循這條原則,就要求工作分析人員必須熟悉組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程,將組織、流程和職位三者有機地銜接起來。4.職位原則實施工作分析很重要的一點就是謹記“對職不對人”,即工作分析的對象是職位,而不是任職者,應(yīng)從職位出發(fā)分析其內(nèi)容、性質(zhì)、關(guān)係、環(huán)境以及任職資格等。但這並不意味著工作分析要完全脫離任職者的因素,單純地分析職位,應(yīng)將人與職位有機融合,最終對職位資訊作出合理、客觀的分析。5.應(yīng)用原則應(yīng)用原則是指在工作分析結(jié)束,形成最終的職位說明書、勝任特徵模型等系列成果之後,應(yīng)該按照成果檔的要求,在組織內(nèi)部認真、嚴格、全面地執(zhí)行。有些組織儘管通過工作分析取得了一系列的成果檔,但最後將成果檔束之高閣,執(zhí)行不力,違背了工作分析的初衷。6.動態(tài)原則工作分析在應(yīng)用的過程中不能一成不變。組織所處的環(huán)境、組織自身的戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)流程及工作方法都可能發(fā)生變化,如果不能及時發(fā)現(xiàn)變化、作出調(diào)整,動態(tài)地執(zhí)行工作分析成果,就會脫離實際,陷入誤區(qū)。第2節(jié)工作分析的實施過程一、工作分析的準備階段確定工作分析目標制定實施方案組建工作分析小組選擇分析的內(nèi)容和方法二、工作分析的實施階段培訓分析人員梳理已有的材料實施過程控制審查確認工作資訊三、工作分析的應(yīng)用評估階段工作分析成果的應(yīng)用對工作分析成果的回饋與修訂工作分析結(jié)果的評價第3節(jié)基於戰(zhàn)略的組織層面工作分析一、戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略含義：戰(zhàn)略的不同層面：戰(zhàn)略的作用：明確企業(yè)發(fā)展的軌道；幫助企業(yè)集中力量，協(xié)調(diào)行動；明確企業(yè)的發(fā)展目標；提升組織的快速反應(yīng)能力二、組織結(jié)構(gòu)常見的問題部門定位不清晰結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理因人設(shè)崗現(xiàn)象較為嚴重權(quán)責設(shè)計不匹配三、戰(zhàn)略與組織層面工作分析的關(guān)係戰(zhàn)略與職位體系戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略與流程案例分析：基於戰(zhàn)略調(diào)整的阿裏巴巴組織結(jié)構(gòu)變革藍鯨TMT訊：2016年12月7日消息，阿裏巴巴集團日前宣佈調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立“小前臺，大中臺”互為協(xié)同的創(chuàng)新管理模式，同時讓更多年輕人接替重要職位，7位80後管理者將走上阿裏體系內(nèi)重要的管理職位。從阿裏巴巴集團CEO張勇的公開信中可以看出，阿裏巴巴將成立阿裏巴巴集團中臺事業(yè)群，由張建鋒（行癲）擔任總裁，向張勇彙報。同時，阿裏巴巴集團零售電商事業(yè)群由張勇直接率領(lǐng)，在淘寶、手機淘寶、天貓三大業(yè)務(wù)部門形成“班委”負責制，班委由蔣凡、莊卓然（南天）等年輕人共同擔綱；聚劃算事業(yè)部由劉博（家洛）帶領(lǐng)。此外，阿裏媽媽、雲(yún)計算和菜鳥三大事業(yè)群成為三大獨立軍團，面向市場更為獨立地發(fā)展，實行總裁負責制以及財務(wù)人事預(yù)算的總量管理。張勇在公開信中表示，這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，是阿裏巴巴面向未來必須經(jīng)歷的變革，是年輕一代阿裏人全面接過接力棒的開始。阿裏巴巴集團財報顯示，今年第3季度，阿裏巴巴集團達7130億元人民幣，同比增長28%，約占當季中國社會消費品零售總額的9.6%。以下是阿裏巴巴內(nèi)部信的全部內(nèi)容：各位阿裏人：在互聯(lián)網(wǎng)和商業(yè)不斷變化、融合的今天，在大數(shù)據(jù)和雲(yún)計算正成為新經(jīng)濟時代的“石油”和引擎的大背景下，阿裏巴巴集團必須著眼於未來進行全面變革。今天起，我們?nèi)鎲影⒀Y巴巴集團2018年中臺戰(zhàn)略，構(gòu)建符合DT時代的更創(chuàng)新靈活的“小前臺、大中臺”組織機制和業(yè)務(wù)機制：作為前臺的一線業(yè)務(wù)會更敏捷，更快速適應(yīng)瞬息萬變的市場；中臺將集合整個集團的運營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對各前臺業(yè)務(wù)形成強力支撐。由此，推動集團電商零售平臺的全面改革升級，實現(xiàn)雲(yún)計算、阿裏媽媽、菜鳥等新興業(yè)務(wù)的全面獨立發(fā)展。同時，讓集團更多優(yōu)秀的年輕人承擔起更大的責任。為全面推進中臺戰(zhàn)略，經(jīng)集團研究決定，對集團組織結(jié)構(gòu)做如下調(diào)整：成立阿裏巴巴集團中臺事業(yè)群，由張建鋒（行癲）擔任總裁，向我彙報。中臺事業(yè)群包括：搜索事業(yè)部、共用業(yè)務(wù)平臺、數(shù)據(jù)技術(shù)及產(chǎn)品部。其中，搜索事業(yè)部仍由穀雪梅（康朵）帶領(lǐng)；共用業(yè)務(wù)平臺、數(shù)據(jù)技術(shù)及產(chǎn)品部，分別改由牆輝（玄難）和朋新宇（小芃）帶領(lǐng)，兩個團隊原Leader王曦若（優(yōu)曇）和車品覺（品覺）集團另有任用。行癲同時還將負責兩個創(chuàng)新的社區(qū)化產(chǎn)品：閑魚和淘寶頭條。行癲是淘寶第一代技術(shù)Leader和產(chǎn)品經(jīng)理，後來成功轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)Leader,在1688、淘寶、天貓、聚劃算等多項業(yè)務(wù)中為集團作出過突出的貢獻。作為集團內(nèi)為數(shù)不多的兼具技術(shù)、商業(yè)背景和經(jīng)驗的領(lǐng)導者，行癲是擔綱落實集團中臺戰(zhàn)略的最佳人選。他也將作為阿裏集團和螞蟻金融服務(wù)集團統(tǒng)一中臺體系的總架構(gòu)師，全面負責兩大集團中臺體系的規(guī)劃和建設(shè)。阿裏巴巴集團零售電商事業(yè)群由我直接率領(lǐng)，在淘寶、手機淘寶、天貓三大業(yè)務(wù)部門形成“班委”負責制，班委由蔣凡、莊卓然（南天）、楊光（青雲(yún)）、吳澤明（範禹）、蔡勇（脫歡）、牆輝（玄難）、龔玉萍（雨蕎）、靖捷、石旻（菲藍）及行業(yè)Leader等年輕人共同擔綱；聚劃算事業(yè)部由劉博（家洛）帶領(lǐng)。我將和這些年輕人一起，推動集團零售電商平臺的全面改革和升級。

阿里巴巴在戰(zhàn)略與工作重組方面有哪些值得稱道的？阿裏媽媽、雲(yún)計算和菜鳥三大事業(yè)群成為三大獨立軍團，面向市場更為獨立地發(fā)展，實行總裁負責制以及財務(wù)人事預(yù)算的總量管理。阿裏媽媽、雲(yún)計算和菜鳥的總裁繼續(xù)由俞永福(微博)、胡曉明（孫權(quán)）和童文紅擔任。B2B組織架構(gòu)保持不變，繼續(xù)由吳敏芝擔任總裁。以上四位總裁仍向我彙報。組建阿裏巴巴集團平臺治理部，由集團副CFO鄭俊芳兼任。平臺治理部將負責電商平臺的規(guī)則、知識產(chǎn)權(quán)保護、打假、信用炒作等管理事宜。重組阿裏巴巴集團公關(guān)部，由周桓（桓公）全面負責?；腹^續(xù)直接領(lǐng)導零售電商業(yè)務(wù)的公關(guān)團隊，集團其他事業(yè)部的公關(guān)團隊向桓公虛線彙報。重組阿裏巴巴集團商家事業(yè)部，由張闊帶領(lǐng)。商家事業(yè)部將著眼於賦能商家，提供以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的工具和服務(wù)，幫助商家全面提升運營能力。以上調(diào)整即日起生效。這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，是我們面向未來必須經(jīng)歷的變革，是年輕一代阿裏人全面接過接力棒的開始。讓我們一起勇於創(chuàng)新，敢於擔當，共同面對未來！第四章職位設(shè)計學習目標1.重點掌握職位設(shè)計的內(nèi)涵和方法2.瞭解職位體系診斷的主體、原則與內(nèi)容3.掌握職位體系設(shè)計的組織與實施4.掌握職位設(shè)置與編制調(diào)整的思路5.瞭解職位內(nèi)容設(shè)計的主要任務(wù)和方法第1節(jié)職位設(shè)計概述職位設(shè)計的內(nèi)涵職位設(shè)計是在工作分析所得到資訊的基礎(chǔ)上,就職位間關(guān)係、職位具體內(nèi)容進行規(guī)範設(shè)計的過程。通過職位設(shè)計規(guī)定每個職位的任務(wù)、責任、權(quán)力以及與組織中其他職位的關(guān)係。職位設(shè)計要兼顧組織目標與個人需要,即職位設(shè)計一方面要注重研究和分析職位如何安排才能促進組織目標的實現(xiàn),另一方面又要關(guān)注如何調(diào)動員工工作積極性,提高工作效率和員工的滿意度。它把組織的目標、職位的責任、職位的資格條件和報酬結(jié)合起來,旨在滿足員工和組織各自的需要。職位設(shè)計是否得當對組織發(fā)展具有重大意義。二、職位設(shè)計原則(一)戰(zhàn)略導向原則(二)激勵作用原則(三)整分合原則(四)專業(yè)化原則(五)權(quán)變原則

三、職位設(shè)計應(yīng)考慮的因素企業(yè)組織的目標和功能工作時間工作流程技術(shù)、工藝、設(shè)備的要求員工的開發(fā)與激勵組織結(jié)構(gòu)工作環(huán)境第2節(jié)職位體系設(shè)計一、職位體系設(shè)計概述職位體系設(shè)計指對組織中所有職位進行分類、分層或分組的過程,以期形成一個既相互區(qū)別又便於管理的職位體系。職位體系可以從很多維度去劃分,譬如,從管理層級可分為高層管理職位系列、中層管理職位系列、基層管理職位系列、一線員工職位系列;從職能分工角度可分為管理類職位、銷售類職位、生產(chǎn)類職位、後勤保障類職位;當然也可以從技能水準或者其他維度去劃分。職位體系的設(shè)計更側(cè)重組織架構(gòu)的設(shè)計,屬於組織設(shè)計課程的內(nèi)容,因此本書不就此問題展開過多論述。但是在做人力資源管理諮詢,尤其是在為組織進行職位分析與評價時,經(jīng)常需要對組織已有的職位體系進行診斷與改造,故本節(jié)重點圍繞職位體系的診斷與再設(shè)計展開論述。二、職位體系診斷職位體系診斷是指對組織已有的職位管理體系進行分析、判斷、反思、改造的過程,也是對職位進行重新設(shè)計的基礎(chǔ)性工程。通過一系列的調(diào)查和分析,工作分析小組成員會發(fā)現(xiàn)在企業(yè)組織層面的實際運行中,尤其是職位設(shè)置中存在一些問題,這就需要進行職位體系診斷。1.職位體系診斷的主體2.職位體系診斷的原則3.職位體系診斷的內(nèi)容三、職位體系的常見問題

多頭領(lǐng)導副職設(shè)置過多以技術(shù)或業(yè)務(wù)職位代替行政管理職位職位交叉、重疊缺少職位晉升路線四、職位體系的再設(shè)計:業(yè)務(wù)流程重組(一)業(yè)務(wù)流程重組的原則(二)業(yè)務(wù)流程重組的方法（三）業(yè)務(wù)流程重組的步驟1.業(yè)務(wù)流程分析2.設(shè)計新的流程改進方案，並進行評估3.形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程重組方案4.組織實施與持續(xù)改善五、職位體系設(shè)計的實施職位通道設(shè)計職位序列的設(shè)計第3節(jié)職位內(nèi)容設(shè)計一、職位內(nèi)容設(shè)計的主要任務(wù)（一）工作內(nèi)容設(shè)計工作的廣度工作的深度工作的完整性工作的自主性工作的回饋(二)職位職責設(shè)計職位責任職位權(quán)力工作方法溝通合作(三)工作關(guān)係設(shè)計組織內(nèi)的工作關(guān)係包括協(xié)作關(guān)係、監(jiān)督關(guān)係等。通過工作關(guān)係的設(shè)計,使職位間儘量避免工作內(nèi)容和職位職責上的重合,保證適才適崗,人盡其才,為員工發(fā)揮自身能力和實現(xiàn)自我價值創(chuàng)造條件,為有效管理提供環(huán)境保障。二、職位內(nèi)容設(shè)計的形式基於任務(wù)的職位內(nèi)容設(shè)計基於能力的職位內(nèi)容設(shè)計基於團隊的職位內(nèi)容設(shè)計職位內(nèi)容設(shè)計的方法現(xiàn)代工效學方法關(guān)注員工身心健康充分考慮工作條件恰當安排工作時間關(guān)鍵使命法標桿對照法工作輪換法工作塑造法職位內(nèi)容設(shè)計應(yīng)注意的幾個問題注重工作分析的系統(tǒng)性特徵考慮組織內(nèi)外部環(huán)境因素的影響體現(xiàn)組織戰(zhàn)略意圖，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程為員工能力開發(fā)提供平臺注重職位內(nèi)容設(shè)計的調(diào)整職位內(nèi)容設(shè)計的發(fā)展趨勢工作範圍擴大化工作內(nèi)容豐富化自主工作團隊化工作時間彈性化第五章職位說明書的編制與應(yīng)用學習目標1.瞭解職位說明書的含義2.掌握職位說明書的內(nèi)容及作用3.熟練掌握職位說明書的編制方法4.瞭解職位說明書的編制誤區(qū)及解決辦法第1節(jié)職位說明書概述一、職位說明書的含義(一)職位說明書的定義職位說明書是以標準的格式對職位的工作及任職者的資格條件進行規(guī)範化的描述檔,是工作分析的成果檔之一。職位說明書的內(nèi)容包括兩大部分,即職位描述和職位規(guī)範。其中,職位描述主要涉及工作執(zhí)行者實際在做什麼、如何做以及在什麼條件下做等有關(guān)內(nèi)容;職位規(guī)範又稱任職資格,說明執(zhí)行者為了圓滿完成工作所必須具備的知識、能力、技術(shù)及其他要求。這兩部分並非簡單的羅列,而是通過客觀的內(nèi)在邏輯形成一個完整的系統(tǒng)。(二)職位描述(1)含義。職位描述是對職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)範的描述性檔。職位描述區(qū)別於職位規(guī)範的地方在於,它是對工作職責、工作活動、關(guān)鍵考核指標、工作條件及工作環(huán)境等工作特性方面的資訊所進行的書面描述。(2)內(nèi)容。①職位標識。又稱職位識別,是關(guān)於職位的基本資訊。②職位摘要。又稱職位目的,是對職位內(nèi)容的簡單概括,通常用簡潔明確的一句話表述職位的工作內(nèi)容和存在的價值,包括該職位的主要職責、範圍、目的。③職位職責。指職位通過一系列什麼樣的活動來實現(xiàn)組織的目標,取得什麼樣的工作成果。④職位許可權(quán)。指根據(jù)職位的目標與職責,組織賦予該職位的決策範圍、層級與控制力度。⑤績效標準。指考核職位績效優(yōu)劣的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標。⑥工作關(guān)係。包括兩部分內(nèi)容,第一部分是職位在組織中的位置,用組織結(jié)構(gòu)圖來反映;第二部分是職位任職者在工作過程中與組織內(nèi)外部各單位之間的工作聯(lián)繫,包括聯(lián)繫的對象、聯(lián)繫的內(nèi)容、聯(lián)繫的方式和聯(lián)繫的頻次。⑦工作環(huán)境。工作環(huán)境界定的是經(jīng)常性工作場所的自然環(huán)境、安全環(huán)境和社會環(huán)境。此外,工作環(huán)境還關(guān)注由於工作本身或工作環(huán)境的特點給任職者帶來的工作壓力,主要包括工作時間的波動性、出差時間的百分比、工作負荷的大小。但是,並非任何職位描述都包括上述內(nèi)容。職位標識、職位摘要、職位職責和工作關(guān)係這四項被稱為核心內(nèi)容,是任何職位描述中都必須具備的。其餘的內(nèi)容則是選擇性內(nèi)容,在後文講解職位說明書的編制時詳細介紹。(三)職位規(guī)範(1)含義。職位規(guī)範又稱任職資格,界定了工作對任職者的受教育程度、工作經(jīng)驗、培訓、知識、技能、能力、心理特徵等方面的要求。當它作為招聘甄選的依據(jù)時,也可以視為任職要求或者雇傭標準。與職位描述強調(diào)對職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)範不同,職位規(guī)範強調(diào)對人的要求。(2)作用。①職位規(guī)範對招聘的作用。在組織招聘的過程中參考任職資格,可以從各個方面對應(yīng)聘者進行評價,有效避免招聘的隨意性與不確定性,營造公平的招聘環(huán)境。與此同時,也可以通過資格標準有目的地選擇符合組織發(fā)展需要的人才。②職位規(guī)範對培訓的作用。職位規(guī)範可以指引員工與組織一同發(fā)展。人力資源部或各部門在進行培訓需求分析時可以參照任職資格體系中的知識、能力、技能等要求,有針對性地設(shè)計培訓內(nèi)容;員工會以任職資格作為標準和導向,通過自主學習提高自己的知識與技能水準。③職位規(guī)範對考核的作用。職位規(guī)範中基於知識與能力的業(yè)績評價標準直接反映員工的績效差別,並且業(yè)績評價標準可以分解到職位關(guān)鍵績效指標,即通過對員工知識、能力的評價間接對其進行考核,使職位任職資格評價作為考核管理系統(tǒng)的一個重要組成部分。④職位規(guī)範對工作評價及薪酬體系建立的作用。通過建立任職資格體系,與職位評估相結(jié)合完善薪酬管理制度,使薪酬與知識、能力密切相關(guān),促使員工努力提高現(xiàn)有知識與能力水準,在組織內(nèi)部建立良好的氛圍,形成學習型組織。⑤職位規(guī)範對員工職業(yè)發(fā)展的作用。在員工的晉升通道上,通過對資歷、職位職責、知識、能力素質(zhì)、業(yè)績評價標準的詳細描述,明確各職位任職資格的實際要求,為員工的職業(yè)發(fā)展提供指導。二、職位說明書的作用(一)為招聘、錄用員工提供依據(jù)(二)對員工進行目標管理(三)是績效考核的基本依據(jù)(四)為企業(yè)制定薪酬政策提供依據(jù)(五)為員工教育與培訓提供依據(jù)(六)為員工晉升與開發(fā)提供依據(jù)第2節(jié)職位說明書的編制一、編制職位說明書應(yīng)注意的幾個問題編制職位說明書是一項重要的工作,需要嚴謹認真地完成。具體要注意以下幾個問題:第一,內(nèi)容清晰明確。應(yīng)用準確的文字清晰地描述出職位說明書的每一項要素。為了增強可讀性,應(yīng)儘量避免使用生僻詞語和容易引起歧義的詞語。第二,明確職權(quán)範圍。根據(jù)所收集資訊的分析結(jié)果,清楚準確地指出每個職位的職權(quán)範圍。第三,表述具體完整。不能為了追求簡明而使語言過於抽象,尤其是關(guān)於職責與知識、能力、技術(shù)的描述,必須具體完整。第四,語言簡明扼要。應(yīng)在清晰準確的前提下使用儘量簡明的語言,不拖遝冗長。第五,核對結(jié)果檔。在職位說明書成型以後,不能認為所有工作都已經(jīng)結(jié)束了。還要將職位說明書與之前所收集資訊的分析結(jié)果對照,由組織內(nèi)部的相關(guān)工作人員對其進行審核與回饋,經(jīng)過反復(fù)修改確認無誤後,編制工作才算完成。二、編制方法(一)職位描述的編寫職位描述是對職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)範的描述性檔。前面已經(jīng)列舉了職位描述應(yīng)包括的主要內(nèi)容,這些內(nèi)容又分為核心內(nèi)容與選擇性內(nèi)容,下麵將對這些內(nèi)容的區(qū)分與編寫進行詳細的講解。決定職位描述內(nèi)容的因素有兩個:工作分析目的與職位描述使用者。工作分析的目的不同,則分析所收集的資訊、資訊的用途及結(jié)果都可能不同,因此,基於此編寫的職位描述也可能不同。1.工作標識2.工作摘要3.工作職責4.工作許可權(quán)5.績效標準6.工作關(guān)係7.工作環(huán)境(二)職位規(guī)範的編寫1.編寫職位規(guī)範的原則職位規(guī)範是職位說明書的另一重要組成部分。在學習如何編寫職位規(guī)範之前,應(yīng)瞭解編寫職位規(guī)範必須注意的幾個問題:第一,必須遵循工作分析的職位原則,即工作分析關(guān)注工作或者職位本身而非任職者本人。要以工作為依據(jù),制定切實的任職資格,即列出的任何資格條件必須與工作有關(guān)。第二,職位規(guī)範要符合法律條文,嚴禁種族、宗教、性別、年齡、身體殘疾方面的歧視。第三,切忌職位規(guī)範只是對擬任職者的要求,而非對現(xiàn)有任職者的要求。第四,所列出的任職資格一般是履行工作職責的最低要求,即必備資格,它是雇用員工的最低標準。為了順應(yīng)職位說明書新的發(fā)展趨勢,也可以遵循適度偏高原則,在必備資格的基礎(chǔ)上,列出期望具備的資格或者任職者能出色勝任本職位的資格,即期望資格,這可為任職者的發(fā)展指明方向。2.編寫職位規(guī)範的方法職位規(guī)範的確定方法與技術(shù)有很多,總的來說,可以分為兩類:邏輯推導法和統(tǒng)計分析法。第一,邏輯推導法?；哆壿嬐茖Ы⒙毼灰?guī)範的方法又分為兩類,即以工作為導向的推導方法和以人為導向的推導方法。這兩種方法都依賴主題專家。以工作為導向的職位規(guī)範推導方法,依賴詳細的職位描述來獲得對員工的要求,即從工作本身的職責和任務(wù)出發(fā),分析完成這些工作職責和任務(wù)需要任職者具備什麼資格條件。以人為導向的職位規(guī)範推導方法,以使任職者獲得成功的關(guān)鍵行為或高頻率、花費大量時間的工作行為為出發(fā)點,分析任職者要從事這樣的行為需要具備什麼資格條件。這兩種方法的特點是:適用性較強,成本較低,但是準確性相對較低。第二,統(tǒng)計分析法。統(tǒng)計分析法主要說明以下兩者之間的關(guān)係:其一,顯示人員特點的一些預(yù)測指標,如身高、智力或手指靈活度等;其二,反映工作績效的一些指標或標準(如主管人員評定的績效等級)。這一過程包括五個步驟:第一步,進行工作分析並確定如何對工作進行績效評價。第二步,挑選出能夠作用於績效水準的個人特徵,如手指靈活度等。第三步,測試職位候選人身上的這些特徵。第四步,衡量這些候選人實際工作以後的工作績效。第五步,對個人特徵與工作績效之間的關(guān)係進行統(tǒng)計分析,以判斷前者對後者是否有預(yù)測作用。這種方法對企業(yè)來說更具有辯護力,因為如果不能確定某些個人特徵與工作績效有關(guān),那麼法律將會禁止企業(yè)在招聘員工時將這些個人特徵作為篩選依據(jù)。如果存在以性別、種族、宗教、年齡、原居住國等為依據(jù)的歧視,那麼必須有證據(jù)說明它們確實能夠反映出績效方面的差異,而這通常需要統(tǒng)計上的效度分析。3.編寫職位規(guī)範的具體內(nèi)容在熟悉了編寫職位規(guī)範的原則與方法後,接下來詳述職位規(guī)範的每一項內(nèi)容的具體編制方法。一份完整全面的職位規(guī)範一般包括以下專案:教育程度要求資格證書要求工作經(jīng)驗要求培訓要求知識要求技能要求心理品質(zhì)要求三、職位說明書的編制誤區(qū)企業(yè)員工認為自己的職責與職位說明書的表述不符,甚至對職位說明書的表述和內(nèi)容存有疑問,這是組織的人力資源管理者不願看到的。下麵主要從對職位說明書編制的誤區(qū)出發(fā),分析原因,提出解決方案,最終為編制合理的職位說明書提出指導性意見和建議。(一)功能錯位(二)職責交叉(三)職責重疊(四)不成體系案例分析：缺乏職位說明書引發(fā)的混亂貝貝服裝是一家中型服裝製造企業(yè)，長期以來，幾乎所有生產(chǎn)計畫、採購計畫都是按照生產(chǎn)指令單協(xié)調(diào)的。當它還是一家小企業(yè)時，一張指令單可以高效地協(xié)調(diào)好工廠的生產(chǎn)和管理。當它發(fā)展到一定規(guī)模時，部門、層級越來越多，但它仍然採用沒有流程約束的、比較隨機的指令單管理，沒有對職位職責通過職位說明書加以明晰，從而造成管理上的混亂。有一次，設(shè)計部接到行銷部送來的客戶訂單後，在第一時間製作了一張生產(chǎn)指令單並經(jīng)總經(jīng)理簽字後發(fā)給物控部、採購部、布料倉、生產(chǎn)部及裁床部。生產(chǎn)指令單的主要內(nèi)容是：生產(chǎn)休閒單衣860件，其中73碼的300件，90碼的560件；用布是26支紗165cm寬的單面布。物控部接到生產(chǎn)指令單後計算出所需布的總量後，立即制定了採購計畫，報總經(jīng)理批準後送給採購部，採購部在規(guī)定的時間內(nèi)向坯布供應(yīng)商訂購了，並將布的樣本交給布料倉，之後就是等著驗布了。生產(chǎn)部接到生產(chǎn)指令單也馬上制定了生產(chǎn)計畫，並召開了由裁床、縫紉、後整、印花、外發(fā)部門主管參加的生產(chǎn)調(diào)度會，等布一到就可以開裁了?？蛻舾膯卧谏a(chǎn)型企業(yè)裏是經(jīng)常發(fā)生的事。這天，行銷部接到客戶更改訂單的要求：把73碼的改為560件，90碼的改為300件?？蛻羰巧系?，當然要滿足?？墒?，行銷部沒有瞭解生產(chǎn)部是否已經(jīng)布產(chǎn)，直接通知了設(shè)計部，設(shè)計部設(shè)計師馬上更改生產(chǎn)指令單，並按照主管的吩咐，將更改情況通知有關(guān)部門。此後，設(shè)計師用內(nèi)部電話將客戶改單的事通知了物控部主管和生產(chǎn)部主管。而接到設(shè)計師通知的物控部主管與生產(chǎn)部主管，都指示自己的文員在原來的生產(chǎn)指令單上做了更改。然而，沒有接到生產(chǎn)指令單更改通知的裁床部主任，在接到同樣不知道生產(chǎn)指令單已更改的布料倉有關(guān)“布到了”的通知後，馬上開出“領(lǐng)料單”，到布料倉把原生產(chǎn)指令單中的用布領(lǐng)出來並開裁了。萬幸的是，該公司每天早上有開生產(chǎn)早會的慣例，即對前一天各部門的工作進度進行總結(jié)，部署當天的任務(wù)。會上生產(chǎn)部主管發(fā)現(xiàn)了情況，馬上彙報給李老闆。李老闆說，幸運幸運，好在客戶改的是73碼的，又是同一款，只要把已經(jīng)裁了的90碼的那260件裁為73碼的就行了。但是，不幸的事還是發(fā)生了。第一個不幸的事是：從90碼改小到73碼而裁下來的多餘布邊只能以每公斤0.50元的價格作為廢布處理，僅能收回39元，損失了1911元。而如果客戶的改單要求是增加90碼的話，那損失的將是整批布料。從成本核算的角度來看，改動的260件73碼的休閒單衣，已無形中增加了1911元的生產(chǎn)成本。第二個不幸的事是：這麼一折騰，必然影響了生產(chǎn)進度，打亂了生產(chǎn)計畫，延誤了交貨期。生產(chǎn)早會上，李老闆說：“一件這麼小的事，你們都搞得亂七八糟的，你們的執(zhí)行力什麼時候才能讓我放心呀?！甭牭嚼罾祥浀脑?，設(shè)計部主管不高興了，說：“我們接到行銷部的訂單或改動的訂單都是第一時間完成生產(chǎn)指令單的，我自認為執(zhí)行得還可以。至於生產(chǎn)部沒有通知裁床和物控部，也沒有通知布料倉，這跟我們的執(zhí)行力有什麼關(guān)係？”聽到設(shè)計部主管的話，生產(chǎn)部和物控部主管更不高興了，反駁道：“我們的執(zhí)行力是有目共睹的，這件事怪就怪你們設(shè)計部沒有將改動的生產(chǎn)指令單發(fā)給各有關(guān)部門！”聽到生產(chǎn)部和物控部主管說出這些話，設(shè)計部主管“噴火”了，立即回應(yīng)道：“你們將公司的規(guī)章制度拿出來，裏面如果有哪一條規(guī)定改動的生產(chǎn)指令單必須由我們發(fā)給各有關(guān)部門的話，這次的損失我負責賠償！”生產(chǎn)部和物控部主管隨之冷笑道：“公司的規(guī)章制度裏如果有規(guī)定是由我們發(fā)給各有關(guān)部門的話，這次的損失我們雙倍賠償！”李老闆看著各部門主管的唇槍舌劍和互相推諉，目瞪口呆了?。ū景咐木幾则v訊財經(jīng)2010年2月彭達生文章：職責不清造成執(zhí)行力低下。網(wǎng)址：/a/20100206/000750_1.htm：）【案例討論與思考題】試討論如何編制、運用“職位說明書”這一工具才能避免工作中出現(xiàn)職責不清現(xiàn)象？第六章職位評價總論小專欄合益集團是一家由愛德華?海（EdwardN.Hay）在1943年發(fā)起成立的全球性管理諮詢公司，其價值創(chuàng)造體現(xiàn)在幫助領(lǐng)導者將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實並幫助個人和組織發(fā)揮其潛力。70多年來，該公司專注於組織管理與人力資源服務(wù)領(lǐng)域，一直以高質(zhì)量的研究和工作中的理性嚴謹態(tài)度著稱。合益集團採用最高效的方式使客戶突破固有局限，重新認識自己的組織機構(gòu)，從而取得預(yù)期成果。合益集團與世界上很多最好的、最受讚賞的公司合作，幫助它們用新的、變化的方式管理人員和資源。截至2016年，合益在47個國家設(shè)有86家辦事處，共有員工2600多人。合益集團1951年開發(fā)的海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種職位評估方法。據(jù)統(tǒng)計，世界500強企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)進行職位評估時都採用了海氏三要素評估法。它通過三個方面對職位的價值進行評估，並且通過較為精確的分值計算確定職位的等級。合益集團業(yè)已建立了世界上最豐富、最全面的組織管理諮詢資料庫，使合益的客戶能夠參照所屬行業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)來改進自己。第1節(jié)職位評價:概念、原則、方法、意義在一個企業(yè)裏,人們常常需要確定一個職位的價值、貢獻度,或者想知道一名財務(wù)經(jīng)理和一名銷售經(jīng)理相比,究竟誰對企業(yè)的價值及貢獻更大,誰應(yīng)該獲得更多的報酬,哪個職位在企業(yè)中具有更高的地位。這既是組織管理者正確認識組織自身管理體系的需要,也是組織內(nèi)部基於公平原則付酬的需要。職位評價就是要對不同職位的貢獻價值進行衡量比較,從而得出一個令人信服的客觀的評價結(jié)果。沒有客觀公平的職位評價,組織內(nèi)部就可能存在“搭便車”“吃大鍋飯”的風險,組織也可能因“不平則鳴”而面臨分崩離析的風險。一、職位評價(一)職位評價的概念職位評價(positionevaluation)也稱崗位評價(postevaluation)或工作評價(jobevaluation),是根據(jù)各職位對組織目標的貢獻,通過專門的技術(shù)和程式對組織中各職位的價值進行綜合比較,確定職位的相對價值差異的過程。職位評價作為一種專門的人力資源管理技術(shù),是構(gòu)建組織價值序列的基礎(chǔ),也是建立組織薪酬級別體系的基礎(chǔ)。職位評價是在對工作以及職位進行認真分析的前提下,對公司內(nèi)部所有職位的權(quán)責大小,工作的難度、強度和環(huán)境,以及從事某一職位的要求等諸多方面的系統(tǒng)性評價。(二)職位評價的淵源1.職位評價的起步期：從泰勒理論的提出直至1930年前後,通常被認為是職位評價的起步期。2.職位評價的成熟期：20世紀30年代,A.L.克裏斯(A.L.Kress)對職位評價中的評分方法(即要素計點法)進行了修訂,美國全國電器製造商協(xié)會和全國金屬貿(mào)易協(xié)會採用要素計點法設(shè)計了職位評價體系。第二次世界大戰(zhàn)後,以合益集團(HayGroup)為代表的諮詢公司大力開發(fā)量化職位評價技術(shù),使之日趨成熟。第一種現(xiàn)代職位評價法——海氏職位評價系統(tǒng)起源於50年代早期,1965年首次以全球化的標準形式出現(xiàn)。3.職位評價的轉(zhuǎn)型期：20世紀80年代以來,資訊技術(shù)革命給企業(yè)的生產(chǎn)方式、組織方式帶來巨大變革,企業(yè)“大馬不死”的神話逐漸破滅。大企業(yè)具有的官僚僵化、龐大笨拙、反應(yīng)遲鈍、接受資訊技術(shù)等新事物慢等弱點日益顯現(xiàn),組織經(jīng)營面臨巨大的挑戰(zhàn)。在這種背景下,以傑克?韋爾奇(JackWelch)為代表的變革力量走上歷史舞臺。他們率先對企業(yè)大刀闊斧地進行扁平化、虛擬化、彈性化、無邊界化的改革。通過分析企業(yè)流程,重新定義組織和職位價值,職位的定義更加寬泛,職位的內(nèi)容更加豐富,職位的要求更加具有彈性。由於企業(yè)的核心競爭力依賴於員工,因此,企業(yè)管理者的關(guān)注點逐漸從職位價值向員工價值轉(zhuǎn)變,從職位評價向技能評價、能力評價轉(zhuǎn)變。(三)職位評價的默認前提職位評價建立在一些公認的假設(shè)的前提下,如果不承認這些假設(shè),職位評價將毫無意義。假設(shè)包括:第一,根據(jù)職位對組織目標實現(xiàn)所作出的貢獻大小來支付薪酬的做法是合乎邏輯的。第二,基於員工所承擔職位的相對價值來確定員工個人的薪酬是公平的,是大家樂於接受的。第三,組織能夠通過維持一種基於職位相對價值的職位結(jié)構(gòu)來促使企業(yè)目標實現(xiàn)。第四,在某一特定運用時段,職位內(nèi)容、職位環(huán)境、職位技術(shù)含量是相對穩(wěn)定的。也就是說,在職位評價結(jié)果的運用階段,其職位內(nèi)容基本明確化、規(guī)範化、標準化,並且在一段時期內(nèi)基本穩(wěn)定,不會有顯著變化。第五,進行職位評價時,各職位的職責範圍明確,職位序列關(guān)係清晰,任職者對履職情況具有完全責任能力。(四)有關(guān)職位評價的幾點注意事項第一,評價對象是“事”而非“人”,切忌因人而評。第二,職位評價是人力資源管理中操作難度較大但又非常重要的一項基礎(chǔ)工作。第三,職位評價確定的只是職位之間的相對價值。第四,職位評價的結(jié)果是有限理性的。第五,職位評價的結(jié)果具有時效性。二、職位評價的原則職位評價是一項技術(shù)性強、涉及面廣、工作量大的活動。也就是說,這項活動不僅需要大量的人力、物力和財力,而且要運用多個學科的專業(yè)技術(shù)知識,涉及很多部門和單位。為了保證各項實施工作的順利開展,提高職位評價的科學性、合理性和可靠性,在組織實施中應(yīng)遵循以下原則。(一)系統(tǒng)性原則(二)標準化原則(三)能級對應(yīng)原則(四)帕累托優(yōu)化原則三、職位評價的流程與方法（一）職位評價的準備工作實施工作分析建立工作說明和職位規(guī)範確立職位評價標準職位評價標準是指由有關(guān)部門對職位評價的方法、指標及指標體系等方面所做的統(tǒng)一規(guī)定,包括評價指標標準和評價技術(shù)方法標準。任何同類事物之間的比較都必須建立在統(tǒng)一的標準的基礎(chǔ)上,以保證評價工作的正確性和評價結(jié)果的可比性。因此,職位評價必須採用統(tǒng)一的標準?？捎脟翌C佈的有關(guān)標準和行業(yè)標準作為評價標準,運用國家標準規(guī)定的方法和技術(shù)進行評價。對於暫時還沒有國家標準的部分,可根據(jù)制定國家標準的基本思想和要求制定統(tǒng)一的評價標準。（二）職位評價的方法職位排序法職位分類法要素計點法要素比較法(1)職位排序法。直接由評價小組對職位價值進行綜合排序。比較典型的有直接排序法、配對比較法。(2)職位分類法。由評價小組對職務(wù)類別與等級進行定義,然後對職位進行研判分類,給予評價。(3)要素計點法。將職位中一些值得組織為之付酬的要素提煉出來,並根據(jù)相應(yīng)的評價體系對某職位所含的各個要素進行賦值,加總職位各要素的點值,即可得到職位價值(以點值表示)。比較典型的有海氏職位評價系統(tǒng)和美世國際職位評價系統(tǒng)等。(4)要素比較法。將職位中的各個要素分別進行比較和排序,然後根據(jù)相應(yīng)的權(quán)重進行綜合排序,對照典型職位價值確定相應(yīng)的薪酬