供應鏈采購管理第三章

供應鏈采購管理第三章供應鏈與物流管理第三章供應鏈采購管理第三章供應鏈采購管理采購基本過程供應鏈環(huán)境下的采購策略訂單驅動式：JIT采購外部資源管理雙贏關系模式引導案例：諾基亞和愛立信的不同命運面臨同樣的供應危機，兩者做出不同的反應，得到不同的結果問題：造成這種不同的原因是什么?供應鏈管理起到什么作用？案例中諾基亞的供應鏈管理有哪些內容?采購和采購管理用戶為取得與自身需求相吻合的貨物和服務而必須進行的所有的活動。采購管理包括對新的供應商資質的認定、各種不同投入物資的采購和對供應商表現(xiàn)的監(jiān)督，在供應鏈中起著重要的作用。采購基本過程圖8-2需求的確定或重新估計定義和評估用戶的需求自制或外購決策確定采購的類型直接按過去的慣例采購修正采購由全新的用戶需求引起的采購進行市場分析確定所有可能的供應商課堂練習假設現(xiàn)在你要完成某一項采購任務，請為其確定需求量，并分析確定需求量的依據(jù)是什么。自營或外購決策程序該業(yè)務構成核心能力建立企業(yè)流程圖將該業(yè)務按功能分類非戰(zhàn)略系統(tǒng)將業(yè)務按功能分類有較強的能力外包該功能有戰(zhàn)略意義戰(zhàn)略目標：保持領先地位成本有無競爭力外包該功能能力強成本有無競爭力外包外包自營自營，并可與其他企業(yè)合作分享其剩余能力否否否是是是無無無有有有采購基本過程（續(xù)）對所有可能的資源進行初步評估招標IFB，詢盤RFQ，詢價RFP剩余供應商的再評估選擇供應商接受產品的發(fā)運和服務進行購買后的表現(xiàn)評價重復必要的步驟如何選擇供應商價格為主？圖5-9戰(zhàn)略合作伙伴綜合評價指標體系事先選擇好供應商，會省去80%的步驟！供應鏈環(huán)境下的采購策略從為庫存采購轉向為訂單采購準時化采購從采購管理向外部資源管理轉變從競爭關系模式向雙贏關系模式轉變?yōu)閹齑娌少徍蜑橛唵尾少彏閹齑娌少徳O定庫存策略，據(jù)此采購補貨為訂單采購據(jù)訂單采購零庫存訂單驅動的采購方式比較圖8-4與圖8-2供應商與采購商建立了合作關系，建立供應合同的手續(xù)大大簡化。制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠并行進行，采購的重點在于協(xié)調以上各種計劃，使之保持同步。采購物資直接進入制造部門。信息傳遞方式發(fā)生了變化。供應與需求部門共享信息，從而能夠保持同步。準時化采購（JIT采購）JIT采購是從JIT生產發(fā)展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行的持續(xù)性改進，是JIT生產管理模式的必然要求。它的基本思想是在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c，以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|量提供恰當?shù)纳唐?。JIT準時化生產方式豐田汽車準時化生產視頻JustInTime準時化生產方式。在恰當?shù)臅r間，以恰當?shù)臄?shù)量和質量，供貨到恰當?shù)牡攸c。下游企業(yè)的生產方式上游企業(yè)的供貨方式拉動式JIT的核心：看板看板（提取看板和生產看板）標明了下一工序(下游企業(yè))要求上游提供的零部件只有在恰當?shù)臅r間才發(fā)出和生產在JIT采購中看板等同于

。JIT(續(xù))看板操作的六個規(guī)則沒有看板

(能,不能)生產,

(能,不能)搬送看板只能來自

（前,后）工序前工序只能生產

(看板要求,取走)的部分前工序按照

(收到看板,看板要求)的順序進行生產看板必須與

(實物,空箱)在一起

(可以,不能)把不良品交給后工序由此得出JIT采購訂單的規(guī)則：沒有訂單不能

，不能

。訂單只能來自

（上游，下游）企業(yè)。供應商只能生產下游

(訂購,銷售)的部分供應商按照收到

要求的順序進行生產訂單必須與

在一起不能把不良品交給

（上游，下游）企業(yè)準時化采購的特點采用較

的供應商，甚至

源供應。供應商選擇的標準重在

，價格不是最重要的因素。在交貨

性上要求很高。要求雙方信息高度

，及時

。采購批量

，甚至“

流”。準時化采購與傳統(tǒng)采購方式的不同項目準時化采購傳統(tǒng)采購采購批量小批量，送貨頻率高大批量，送貨頻率低供應商選擇長期合作，單源供應短期合作，多源供應供應商評價質量，交貨期，價格質量，價格，交貨期檢驗工作逐漸減少，最后消除收貨，點貨，質量驗收談判內容長期合作關系，質量和合理價格獲得最低價格運輸準時送貨，買方負責安排較低的成本，賣方負責安排文書工作文書工作少，需要的是有能力改變交貨時間和質量文書工作量大，改變交貨期和質量的采購單多包裝小，標準化容器包裝普通包裝，沒有特地說明信息交流快速，可靠一般要求外部資源管理outsourcing采購作為外部資源管理的定義以最優(yōu)惠的條件，從外部資源中獲得所有對經營、維護和管理公司的基本業(yè)務活動和輔助業(yè)務活動都是必需的商品和服務外部資源管理的作用從事后控制轉為事中控制實現(xiàn)企業(yè)外部集成轉向外部資源管理的努力諾基亞的經驗請分角色總結，制造商和供應商各應該如何來做？對照218頁要點，看看總結的如何？例：諾基亞發(fā)布新產品時的供應鏈采購首先由代理商進行市場預測，得出需求總數(shù)據(jù)；諾基亞將需求數(shù)據(jù)提供給供應商，供應商提前安排生產能力；按不同地區(qū)需求將生產分配到最小生產成本的工廠；每一年末更新年度預測，然后每季度/每月根據(jù)代理商和市場反饋作修正，按此給供應商下訂單，供應商按訂單生產。引導案例分析：諾基亞的外部資源管理密切的信息溝通管理供應商的生產能力和生產計劃與供應商的長期合作關系采購部門與其他部門緊密合作拓展供應商網絡的能力-全球供應尋源制造商供應商和供應商建立長期合作關系。通過提供信息反饋和教育培訓支持，在供應商之間促進質量改善和質量保證。參與供應商的產品設計和產品質量控制過程。協(xié)調供應商的計劃。建立一種新的不同層次的供應商網絡，并通過逐步減少供應商的數(shù)量，致力于與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系。幫助拓展用戶的多種戰(zhàn)略保證高質量的售后服務對下游企業(yè)的問題做出快速反應及時報告可能影響用戶服務的內部發(fā)現(xiàn)的問題基于用戶的需求，不斷改進產品和服務質量在滿足自己的能力需求的前提下提供一部分能力給下游企業(yè)外部資源管理的要點供應商關系管理SRMSRM(SupplierRelationshipManagement)是一種用來改善企業(yè)與供應商關系的管理理念和軟件系統(tǒng)。SRM研究如何與供應鏈的上游企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務往來間的緊密聯(lián)系和協(xié)同運作，如何既經濟又準確地獲得最好的戰(zhàn)略資源，如何與其結成長期穩(wěn)固的戰(zhàn)略伙伴，才能使供應商及其資源能夠更有效地參與到自己的產品設計和生產制造甚至是投放市場的過程中，從而降低成本，減少庫存，縮短產品開發(fā)、生產和投放市場的時間。兩種關系模式例子國內家電零售企業(yè)和它們的供應商麥當勞和夏暉兩種供應關系模式及其要點競爭關系模式價格驅動。買方同時向若干供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格好處。買方通過在供應商之間分配采購數(shù)量對供應商加以控制買方與供應商保持的是一種短期合同關系雙贏關系模式合作關系。強調在合作的供應商和生產商之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調相互的行為買方對供應商給予協(xié)助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發(fā)進度建立相互信任的關系以提高效率、減少交易/管理成本通過長期的信任合作取代短期的合同比較多的信息交流雙贏關系模式的基本策略信息交流與共享機制在供應商與制造商之間經濟進行有關成本、作業(yè)計劃、質量控制信息的交流與溝通實施早期供應商參與建立聯(lián)合的任務小組解決共同關心的問題供應商與制造商工廠互訪使用EDI和因特網技術等進行快速的數(shù)據(jù)傳輸雙贏關系模式的基本策略（續(xù)）供應商的激勵機制給予供應商價格折扣和柔性合同，或贈送股權等，使供應商得到合作的好處合理的供應商評價和改進評價指標體系定期評價供應商長期契約為維持供應鏈合作關系，需要制定長期契約（成文或不成文）。它提供一個行為規(guī)范，是合作的基礎。契約基本內容：損害雙方合作的行為的判定標準，以及此行為要受到的懲罰。激勵條款。質量控制條款。對信息交流的規(guī)定。雙贏關系對供需雙方有何作用？對買方的作用增加對采購業(yè)務的控制力通過長期的有信任的